ARBEITSBERICHT PROZESS- UND PRODUKT- ENGINEERING:

ARBEITSBERICHT PROZESS- UND PRODUKT- ENGINEERING: Fachhochschule Vorarlberg Forschungszentrum Prozess- und Produkt-Engineering F

Arbeitsbericht project orientation [vorarlberg] Verfasser: Prof. (FH) Dipl.-Ing. Martin Meusburger, Hochschullehrer für Projektmanagement an der Fachhochschule Vorarlberg Prof. (FH) Dr. Dkfm. Markus Reichart, Hochschullehrer für Prozessmanagement und Unternehmensführung an der Fachhochschule Vorarlberg Bratislav Veljovic, Praktikant im Forschungszentrum Prozess- und Produkt-Engineering Stand 28.11.2005 1

Inhaltsverzeichnis 1 Überblick...4 1.1 Ziele des Projekts project orientation [austria]...4 1.2 Ziele des Projekts project orientation [vorarlberg]...4 1.3 Prozess der Analyse und des Benchmarking in Vorarlberg...4 1.4 Ergebnisse der Analyse und des Benchmarking von projektorientierten Organisationen und Branchen in Vorarlberg...5 2 Das Forschungsprojekt project orientation [vorarlberg]...6 2.1 Kontext, Ziele und Ablauf des Forschungsprojekts...6 2.2 Strukturen des Forschungsprojekts project orientation [vorarlberg]...9 2.3 Kooperierende projektorientierte Organisationen in Vorarlberg...10 3 Das Maturity-Modell der projektorientierten Organisation (POO)...11 3.1 Dimensionen des Maturity-Modells der POO...11 3.2 Prozess zur Analyse und Benchmarking einer projektorientierten Organisation und einer projektorientierten Branche...13 4 Ergebnisse der Analyse und Benchmarking der Praxis projektorientierter Organisationen...17 4.1 Ergebnisse der Analyse und Benchmarking von 12 POO im Vergleich zu 60 POO aus Österreich...17 4.2 Ergebnisse der Analyse und des Benchmarking der projektorientierten Branchen in Vorarlberg...18 4.3 Branchenergebnisse Vorarlberg im Vergleich zu Österreich...20 5 Ergebnisse der Analyse der Projektmanagement-bezogenen Dienstleistungen in Vorarlberg...24 5.1 Projektmanagement-bezogene Ausbildung und Beratung...24 5.2 Projektmanagement-Forschung...24 5.3 Projektmanagement-Marketing...24 5.4 Zusammenfassung der Ergebnisse der Analyse der PM-Dienstleistungen in Vorarlberg...25 6 Literaturverzeichnis...26 7 Anhang - Projekthandbuch...27 2

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Ausschnitt aus dem Projektzieleplan project orientation [vorarlberg]... 4 Abb. 2: Prozessbeschreibung zur Analyse der POB... 4 Abb. 3: Maturities nach Branchen (Vergleich Vlbg. Österreich)... 5 Abb. 4: Projektzieleplan project orientation [austria]... 6 Abb. 5: Projektzieleplan project orientation [vorarlberg]... 7 Abb. 6: Funktionendiagramm... 8 Abb. 7: Projektorganigramm... 9 Abb. 8: Kooperierende POO in Vorarlberg... 10 Abb. 9: Maturity-Modell der projektorientierten Organisation... 12 Abb. 10: Gewichtung der Dimensionen des Maturity-Modells der POO... 13 Abb. 11: Beispiel-Frage zur Dimension Projektmanagement... 14 Abb. 12: Prozessbeschreibung zur Analyse der POB... 14 Abb. 13: Inhaltsverzeichnis eines organisationsspezifischen Analyse- und Benchmarkingberichts... 15 Abb. 14: Maturity von 12 Vorarlberger POO im Vergleich zu 60 POO aus Österreich... 17 Abb. 15: Benchmarking von POB in Vorarlberg... 18 Abb. 16: Benchmarking auf der Dimension des Projektmanagements von POB in Vorarlberg... 19 Abb. 17: Maschinen- und Anlagenbau: Vorarlberg vs. Österreich... 20 Abb. 18: Baubranche: Vorarlberg vs. Österreich... 21 Abb. 19: Öffentlicher Bereich/NPO: Vorarlberg vs. Österreich... 22 Abb. 20: Maturity der Branche produzierende Industrie (Vorarlberg)... 23 3

1 Überblick 1.1 Ziele des Projekts project orientation [austria] Anfang 2004 wurde das Forschungsprojekt project orientation [austria] der PROJEKTMANAGEMENT GROUP der Wirtschaftsuniversität Wien gestartet. Ziel dieses Projekts war es bis Juni 2005 die Maturities (=Reifegrade) von etwa 50 projektorientierten Organisationen, ca. 5 projektorientierten Branchen und von Österreich als projektorientierte Nation mit Hilfe von Maturity-Modellen zu analysieren und zu benchmarken. Aus den gewonnen Ergebnissen sollten Strategien und Maßnahmen für die Weiterentwicklung dieser Maturities abgeleitet werden. 1.2 Ziele des Projekts project orientation [vorarlberg] Ziel des Kleinprojektes war die Analyse und das Benchmarking der Maturities von mind. zehn Vorarlberger projektorientierten Organisationen (POO) durchzuführen. Aus den gewonnenen Analysedaten sollte eine Auswertung von Vorarlberg als projektorientierte Region (POR) durchgeführt werden. project orientation [vorarlberg] PROJEKTZIELEPLAN Hauptziele Adaptierte Hauptziele per 21.04.2005 Analyse und Benchmarking der Maturities von mind. 10 Vorarlberger projektorientierten Organisationen (POO) durchgeführt Auswertung von Vorarlberg als projektorientierte Region (POR) durchgeführt Presseartikel erstellt und publiziert Wissenschaftlicher Bericht (Schriftenreihe) erstellt Analyse und Benchmarking der Maturities von etwa 15 Vorarlberger projektorientierten Organisationen (POO) durchgeführt Abb. 1: Ausschnitt aus dem Projektzieleplan project orientation [vorarlberg] 1.3 Prozess der Analyse und des Benchmarking in Vorarlberg Der Prozess zur Analyse einer projektorientierten Organisation und einer projektorientierten Branche (POB) lief in Vorarlberg folgendermaßen ab: Briefing- Workshop Analyse POO Selbst-Analyse Fremd-Analyse Analyse POB Branchen- Workshop Erstellung Analyse- und BM-Berichts Abb. 2: Prozessbeschreibung zur Analyse der POB Zuerst fand ein Briefing-Workshop mit den Vertretern einer POO statt, bei dem der Analyseprozess, das Maturity Modell der POO und der Analysefragebogen erläutert wurden. 4

Dann folgte die Analyse einer projektorientierten Organisation einerseits in einer fragebogengestützten Selbst-Analyse und andererseits durch eine Fremd-Analyse (Analyse ausgewählter Projektmanagement-Dokumente) zur Qualitätssicherung durch das Forscherteam. Die im Rahmen des Forschungsprojektes analysierten Organisationen wurden zu Branchen geclustert, um die durchschnittliche Maturity einer Branche zu ermitteln. Beim Workshop zur Analyse der projektorientierten Region Vorarlberg, wo Vertreter der analysierten Organisationen teilgenommen haben, wurden die Analyse- und Benchmarkingergebnisse der POO zu einem Branchenergebnis verdichtet und die Stimmigkeit der Ergebnisse überprüft. Das Benchmarking dient dem Vergleich der unterschiedlichen projektorientierten Organisationen und Branchen. Die Daten wurden von den Mitarbeitern des Forscherteams ausgewertet, und es wurde ein Analyse- und Benchmarkingbericht für die jeweilige POO inkl. Weiterentwicklungspotenziale verfasst, wobei die Daten der zum Vergleich herangezogenen Organisationen anonym behandelt wurden. In Vorarlberg wurden insgesamt zwölf organisationsspezifische Analyse- und Benchmarkingberichte für die kooperierenden projektorientierten Organisationen erstellt. Die in der Analyse gewonnenen Daten sind in die Auswertung von vier Branchen in Vorarlberg und zur Auswertung von Vorarlberg als projektorientierte Region eingeflossen. 1.4 Ergebnisse der Analyse und des Benchmarking von projektorientierten Organisationen und Branchen in Vorarlberg Die Maturity von Vorarlberg als projektorientierte Region beträgt 36% und ist im Vergleich zur Maturity von Österreich als PON (49%) auf allen acht Dimensionen des Maturity-Modells der projektorientierten Organisation unterlegen. Betreffend drei der vier geclusterten Branchen für Vorarlberg ergab sich ein ähnliches Bild wie auf nationaler Ebene die Maturities der Branchen in Vorarlberg haben eine geringere Maturity als dieselben Branchen Österreichweit. Branche Reife in Vorarlberg Reife in Österreich Maschinen- und Anlagenbau 33 % 48 % Baubranche 33 % 40 % Öffentlicher Bereich/NPO 28 % 39 % Produzierende Industrie 44 % nicht analysiert! Abb. 3: Maturities nach Branchen (Vergleich Vlbg. Österreich) 5

2 Das Forschungsprojekt project orientation [vorarlberg] 2.1 Kontext, Ziele und Ablauf des Forschungsprojekts Das Forschungs(klein)projekt project orientation [vorarlberg] des Forschungszentrums für Prozess- und Produkt-Engineering (FZ PPE) der Fachhochschule Vorarlberg (FHV) ist aus dem Forschungsprojekt project orientation [austria] der PROJEKTMANAGEMENT GROUP (PMG) der Wirtschaftsuniversität Wien hervorgegangen. Die PMG ist seit 1994 eine Abteilung der WU Wien und befasst sich mit Lehr- und Forschungsdienstleistungen. Zum Lehrangebot gehört das Wahlfach Projektmanagement und ein Universitätslehrgang Internationales Projektmanagement. Die Forschungsschwerpunkte der PMG liegen auf folgenden Themen: _Projekt- und Programmmanagement _Projekte und soziale Kompetenz _Geschäftsprozessmanagement _Projektorientierte Organisation _Maturity-Modell der projekt-orientierten Organisation, Region und Nation. 1 Der Abteilungsleiter der PMG, Univ. Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis, ist Auftraggeber von zahlreichen Forschungsprojekten, so auch von project orientation [austria]. Anfang 2004 wurde das Forschungsprojekt project orientation [austria] der PROJEKTMANA- GEMENT GROUP der Wirtschaftsuniversität Wien unter der Projektleitung von Mag. Claudia Gruber gestartet. Ziel dieses Projekts war es bis Juni 2005 die Maturities (=Reifegrade) von etwa 50 projektorientierten Organisationen, ca. 5 projektorientierten Branchen und von Österreich als projektorientierte Nation mit Hilfe von Maturity-Modellen zu analysieren und zu benchmarken. Aus den gewonnenen Ergebnissen sollten Strategien und Maßnahmen für die Weiterentwicklung dieser Maturities abgeleitet werden. Abb. 4: Projektzieleplan project orientation [austria] Die PMG kooperiert in der Lehre und der Forschung in einem internationalen Netzwerk von Unternehmen und Universitäten. Aus diesem Zusammenhang heraus kam es schon im Jahr 2004 bzgl. 1 vgl. WU-Wien, 2005 6

dem Forschungsprojekt project orientation [austria] zu Kooperationsgesprächen zwischen der PMG der WU Wien und dem FZ PPE der FHV. Das FZ PPE sollte die PMG bei der Akquisition und Analyse von projektorientierten Organisationen unterstützen. Nachdem im Januar 2005 die notwendigen Ressourcen im FZ PPE freigegeben wurden, wurde ein Praktikant für die Mitarbeit in diesem Projekt eingestellt. Anfang März 2005 kam es zu einer Kooperationsvereinbarung zwischen der PM Group und dem FZ PPE der Fachhochschule Vorarlberg, in der sich das FZ PPE unter anderem zur Akquisition und Analyse von mind. 10 projektorientierten Organisationen aus der Region Vorarlberg für das Forschungsprojekt project orientation [austria] verpflichtete. In Folge dessen wurde das (Klein)projekt namens project orientation [vorarlberg] mit folgenden Zielen ins Leben gerufen: project orientation [vorarlberg] PROJEKTZIELEPLAN Hauptziele Adaptierte Hauptziele per 21.04.2005 Analyse und Benchmarking der Maturities von mind. 10 Vorarlberger projektorientierten Organisationen (POO) durchgeführt Auswertung von Vorarlberg als projektorientierte Region (POR) durchgeführt Presseartikel erstellt und publiziert Wissenschaftlicher Bericht (Schriftenreihe) erstellt Zusatzziele Analyse und Benchmarking der Maturities von etwa 15 Vorarlberger projektorientierten Organisationen (POO) durchgeführt Adaptierte Zusatzziele per.. Basis für die Plattform für Projekt- und Prozessmanagement schaffen PR für das Forschungszentrum Prozess- und Produkt-Engineering in der Region Zusammenarbeit mit Untenehmen aus der Region stärken Nicht-Ziele Adaptierte Nicht-Ziele per.. Version: 1.1 Datum: 21.04.2005 Ersteller: BV Seite 1 von 1 Abb. 5: Projektzieleplan project orientation [vorarlberg] Wie aus den Hauptzielen des Projektzieleplans ersichtlich ist, haben sich Mitarbeiter des FZ PPE intern vorgenommen, aus den regional erhobenen Daten eine Auswertung von Vorarlberg als projektorientierte Region durchzuführen. Nachdem die Akquisitionsunterlagen der Wiener Kollegen auf das Forschungs(klein)projekt project orientation [vorarlberg] adaptiert wurden, wurde eine Liste mit potentiellen Unternehmen aus der Region angefertigt. Diese Liste diente einerseits um das Potential in Vorarlberg darzustellen und andererseits als Kontaktliste für die Akquisition. Zuerst wurde bei den Unternehmen telefonisch angefragt, welcher Mitarbeiter für das Thema Projekt- u. Prozessmanagement zuständig ist. Organisationen, die sich entschlossen hatten, im Forschungsprojekt zu kooperieren oder sich noch 7

nicht ganz sicher waren, wurden zum Briefing-Workshop eingeladen. Aufgrund der Tatsache, dass bereits zu einem relativ frühen Zeitpunkt die zehn Kooperationspartner für das Projekt akquiriert wurden, haben wir Mitte April 2005 das Ziel auf 15 POO erhöht. Der weitere Verlauf des Analyseund Auswertungsprozesses kann aus dem nachstehenden Funktionendiagramm entnommen werden: Vorgänge und Zuständigkeiten Vorgänge Briefing der Vertreter projektorientierter Organisationen Zuständigkeit Einladung der Teilnehmer zum Briefing-Workshop D I 1.) Vorbereitung Info-Material D 2.) Durchführung des Briefing-Workshops D M Klärung des Bedarfs eines moderierten Analyse-Workshops D M Analyse der projektorientierten Organisation Vorbereitung der Selbst-Analyse M D Selbst-Analyse: Ausfüllen des Online-Fragebogens bzw. in den meisten Fällen Durchführung eines moderierten Analyse-Workshops (Fragebogen) D M Bereitstellung relevanter Dokumente für die Fremd-Analyse M D Fremd-Analyse: Durchführung der Dokumentenanalyse D M 3.) Feedback an die projektorientierte Organisation D I Auswertung der Analyseergebnisse der projektorientierten Organisationen und Benchmarking mit anderen projektorientierten Organisationen Auswertung der Kompetenzen der projektorientierten Organisationen Erstellung des Analyse- und Benchmarkingberichts D 4.) Versendung des Berichts an die projektorientierten Organisationen D I Analyse der projektorientierten Region Vorarlberg Sammeln relevanter Dokumente D M Einladung zum Workshop Benchmarking projektorientierte Region Vorarlberg D I I 5.) Durchführung des Workshops Benchmarking projektorientierte Region Vorarlberg D M M Auswertung der Analyseergebnisse der projektorientierten Region Vlbg. Abschlusspräsentation und Erstellung eines Arbeitsberichts D 6.) Abb. 6: Funktionendiagramm Forscherteam D Vertreter projektorientierter Organisationen D Vertreter branchenspezifischer Institutionen Dokumente Legende: D...Durchführung; M...Mitarbeit; I...Information Bezeichnung der Rollen Forscherteam: MitarbeiterInnen der PROJEKTMANAGEMENT GROUP bzw. des Forschungszentrums PPE der FH Vorarlberg Vertreter projektorientierter Organisationen: z.b. PM Office Leiter, Projektmanager, Programmmanager, Projektauftraggeber Vertreter branchenspezifischer PM-Institutionen: Vertreter von z.b. Verbänden, Vereinen, Ausbildungs-, Forschungs- und Beratungsinstitutionen Dokumente 1.) Design: Briefing-Workshop 8

2.) Beschreibung Online-Fragebogen Maturity der projektorientierten Organisation, Beschreibung Maturity-Modell der projektorientierten Organisation 3.) Checklisten: Dokumentenanalyse projektorientierte Organisationen 4.) Struktur: Analyse- und Benchmarking-Bericht der projektorientierten Organisation 5.) Design: Workshop Benchmarking projektorientierte Region Vorarlberg 6.) Struktur: Abschlusspräsentation und Arbeitsbericht project orientation [vorarlberg] 2.2 Strukturen des Forschungsprojekts project orientation [vorarlberg] In personeller Hinsicht gab es für das Projekt an der Fachhochschule Vorarlberg folgende Projektstrukturen. Projektauftraggeber: Projektleiter: Projektteammitglied: Projektteammitglied: Prof. (FH) Univ.-Doz. Ph. D. Thomas Breuer (Leiter des FZ PPE) Prof. (FH) Dipl. Ing. Martin Meusburger Prof. (FH) Dr. Dkfm. Markus Reichart Bratislav Veljovic Abb. 7: Projektorganigramm 9

2.3 Kooperierende projektorientierte Organisationen in Vorarlberg In der unten abgebildeten Tabelle werden die Organisationen nach Branchen angeführt, deren Analysedaten im Rahmen des Kleinprojekts projekt orientation [vorarlberg] erhoben wurden. Die erhobenen Daten flossen ins Forschungsprojekt projekt orientation [austria] mit ein und wurden für die Analyse von Vorarlberg als projektorientierte Region (POR) herangezogen. Branche Firma analysierter Bereich Bau Maschinen- und Anlagenbau NPO produzierende Industrie Schertler-Alge GmbH Rhomberg Bau GmbH Rhomberg Bau GmbH Doppelmayr Seilbahnen GmbH MAWERA GmbH Schelling Anlagenbau GmbH Amt der Vlbg. Landesregierung Vorarlberger Lebenshilfe gem. GmbH Alfit AG FEYCOLOR GmbH Julius Blum GmbH OMICRON electronics GmbH Bauabteilung Hochbau Tiefbau generell generell Auftragsabwicklung generell generell generell Produktentwicklung Innovationsprozess Innovationsprozess Abb. 8: Kooperierende POO in Vorarlberg Die Kooperationspartner konnten u. a. folgende Nutzen aus der Kooperation ziehen: Information über die Maturity als projektorientierte Organisation Vergleich der Maturity der eigenen Organisation mit jener anderer Organisationen Aufzeigen von Potenzialen für die Weiterentwicklung der Maturity der eigenen projektorientierten Organisation in einem individuellen Analyse- und Benchmarkingbericht 10

3 Das Maturity-Modell der projektorientierten Organisation (POO) 2 Unternehmen bzw. Teile von Unternehmen, wie z.b. Divisionen, Geschäftsbereiche, Profit-Zentren oder Abteilungen, die Projekte und Programme zur Erfüllung relativ einmaliger und umfangreicher Geschäftsprozesse einsetzen, können als projektorientierte Organisationen definiert werden. Projektorientierte Organisationen haben spezifische Strategien, spezifische organisatorische Strukturen sowie spezifische Kulturen zum Management von Projekten, Programmen und Projektportfolien. 3.1 Dimensionen des Maturity-Modells der POO Die projektorientierte Organisation ist durch folgende Dimensionen charakterisiert: Projektmanagement Programmmanagement Sicherung der Managementqualität in Projekten und Programmen Beauftragung eines Projekts bzw. Programms Projektportfolio-Management Personalmanagement in der projektorientierten Organisation Organisatorisches Design der projektorientierten Organisation und Geschäftsprozessmanagement Ein Projekt ist eine temporäre Organisation zur Durchführung eines relativ einmaligen, kurz- bis mittelfristigen Prozesses mittleren bis großen Umfangs. Projektmanagement ist ein Geschäftsprozess projektorientierter Organisationen. Der Projektmanagement-Prozess beginnt mit der Projektbeauftragung und endet mit der Projektabnahme durch das Projektauftraggeberteam. Der Projektmanagement-Prozess besteht aus den Subprozessen: Projektstart, Projektkoordination, Projektcontrolling, eventuell der Bewältigung einer Projektdiskontinuität und dem Projektabschluss. Ein Programm ist eine temporäre Organisation zur Durchführung eines einmaligen, mittel- bis langfristigen Prozesses großen Umfangs. Ein Programm besteht aus mehreren Projekten und Maßnahmen, die durch eine gemeinsame Zielsetzung eng gekoppelt sind. Programme sind zeitlich und budgetär begrenzt. Programmmanagement ist ein Geschäftsprozess projektorientierter Organisationen, der aus den Subprozessen: Programmstart, Programmkoordination, Programmcontrolling, eventuell aus der Bewältigung einer Programmdiskontinuität und Programmabschluss besteht. Zur Sicherung der Managementqualität im Projekt bzw. im Programm können die Prozesse Management-Consulting und Management-Auditing durchgeführt werden. Im Prozess der Beauftragung eines Projekts bzw. Programms werden die Grundlagen zur Entscheidung, ob ein Projekt bzw. ein Programm durchgeführt werden soll, aufbereitet, wird die Investitionsentscheidung getroffen und wird im Fall einer positiven Investitionsentscheidung die Beauftragung des Projekts bzw. Programms vorgenommen. Im Prozess des Projektportfolio-Koordination wird entschieden, ob Projekte gestartet bzw. abgebrochen werden, es werden Prioritäten zwischen Projekten gesetzt, und es erfolgt die Koordination der eingesetzten internen und externen Ressourcen. Der Prozess des Netzwerkens von Projekten trägt zur Sicherung von Synergien im Projekte-Netzwerk bei. Das Personalmanagement in einer projektorientierten Organisation umfasst die Einstellung, die Disposition und die (Weiter-) Entwicklung von Projektpersonal. Als Projektpersonal sind alle Mitar- 2 vgl. hierzu und zum folgenden GAREIS 2005, S. 15-20 11

beiter einer projektorientierten Organisation zu verstehen, die die Rollen Projekt- bzw. Programmauftraggeber, Projekt- bzw. Programmmanager, Projektteammitglied, Projektmitarbeiter etc. wahrnehmen. Das organisatorische Design von projektorientierten Organisationen umfasst die Etablierung eines PM Office, einer Projektportfolio Group und von Experten Pools, das Schaffen von Richtlinien und Formularen zum Projekt- und Programmmanagement und zum Projektportfolio-Management sowie die Entwicklung von Standardprojektplänen. Ein Geschäftsprozess ist ein inhaltlich und zeitlich abgrenzbarer Ablauf von Vorgängen, an dem mehrere Stellen einer oder mehrerer Organisationen mitwirken. Geschäftsprozesse können in Primärprozesse, Sekundärprozesse und Tertiärprozesse unterschieden werden. Primärprozesse sind Geschäftsprozesse der eigentlichen Leistungserstellung für Kunden. Sekundärprozesse dienen der unmittelbaren Unterstützung der Primärprozesse, Tertiärprozesse bezwecken deren mittelbare Unterstützung. Diese Dimensionen können in einem Maturity-Modell der projektorientierten Organisation dargestellt werden. Projektmanagement Geschäftsprozessmanagement in der POO Personalmanagement in der POO 100 80 60 40 20 0 Programmmanagement Sicherung der Managementqualität in Projekten und Programmen Organisatorisches Design der POO Projektportfolio-Koordination und Projekte-Netzwerken Beauftragung eines Projekts oder Programms Maturity-Modell der projekorientierten Organisation basierend auf ROLAND GAREIS Management des projektorientierten Unternehmens " Abb. 9: Maturity-Modell der projektorientierten Organisation Die Stärke des Modells liegt u.a. in der Betrachtung der Zusammenhänge der einzelnen Dimensionen. So ist z.b. Projektmanagement die Grundlage für das Projektportfolio-Management. 12

3.2 Prozess zur Analyse und Benchmarking einer projektorientierten Organisation und einer projektorientierten Branche Die Analyse einer projektorientierten Organisation erfolgt einerseits in einer Fragebogen-gestützten Selbst-Analyse (Analysefragebogen aus 74 Fragenblöcken) und andererseits durch eine Fremd-Analyse (Analyse ausgewählter Projektmanagement-Dokumente) zur Qualitätssicherung durch das Forscherteam. Die Fragen beziehen sich auf die einzelnen Dimensionen des Maturity- Modells. Die Gewichtung der Fragen bzw. Dimensionen für die Berechnung einer POO-Maturity-Kennzahl erfolgt auf Grund des folgenden Gewichtungsschemas: Dimension Gewichtung Projektmanagement 20% Programmmanagement 10% Sicherung der Managementqualität im Projekt bzw. im Programm 10% Beauftragung eines Projekts bzw. Programms 15% Projektportfolio-Koordination und Projekte-Netzwerken 10% Organisatorische Design der POO 15% Personalmanagement in der POO 10% Geschäftsprozessmanagement in der POO 10% Summe 100% Abb. 10: Gewichtung der Dimensionen des Maturity-Modells der POO Die einzelnen Fragen je Fragengruppe sind gleichgewichtet. Wenn z.b. 5 Fragen in einen Fragenblock vorgesehen sind, wird jede Frage mit 20% gewichtet. Kriterien für die Gewichtung der Dimensionen sind einerseits die Anzahl der Fragen je Dimension und andererseits die Einschätzung der Bedeutung der Dimension in der POO. Es handelt sich bei dem Fragebogen um eine quantitative Analyse, d.h. es wird nach der Existenz von z.b. Methoden der Projektplanung im Projektstart gefragt und deren Vorhandensein gezählt. 13

Folgende Abbildung zeigt ein Beispiel einer Frage aus der Dimension Projektmanagement : A 1.1. Methoden der Projektplanung im Projektstartprozess I Dienstleistungs-projekte Marketingprojekte Infrastrukturprojekte Organisations- und Personalprojekte Generell Projektzieleplan Projektstrukturplan Arbeitspaketspezifikationen (für ausgewählte AP) Projektmeilensteinplan Projektbalkenplan Projektnetzplan (bei Bedarf) 0=keine Antwort, 1=immer, 2=oft, 3=manchmal, 4=selten, 5=nie Abb. 11: Beispiel-Frage zur Dimension Projektmanagement Folgende Annahmen sollten getroffen werden: immer oft manchmal selten nie 90 100% der Fälle 60 90% der Fälle 30 60% der Fälle 10-30% der Fälle 0 10% der Fälle Anmerkung: In der Dimension Projektmanagement hatten die Organisationen die Möglichkeit zwischen Dienstleistungsprojekten, Marketingprojekten, Infrastrukturprojekten und Organisations- und Personalprojekten auszuwählen bzw. diesen Teil des Fragebogens generell (alle Projektarten gemeinsam) zu beantworten. Eine generelle Beantwortung der Fragen ist nur sinnvoll, wenn die Projektmanagement-Methoden und -Tools in allen Bereichen des Unternehmens in gleichem Ausmaß angewendet werden. Der Prozess zur Analyse einer projektorientierten Organisation und einer projektorientierten Branche (POB) läuft folgendermaßen ab: Briefing- Workshop Analyse POO Selbst-Analyse Fremd-Analyse Analyse POB Branchen- Workshop Erstellung Analyse- und BM-Berichts Abb. 12: Prozessbeschreibung zur Analyse der POB 14

Zuerst findet ein Briefing-Workshop mit den Vertretern einer POO (PM Office Leiter, Projektmanager, Programmmanager, Projektauftraggeber) statt, bei dem der Analyseprozess, das Maturity Modell der POO und der Analysefragebogen erläutert werden. Danach führen mindestens drei Vertreter einer POO (PM Office Leiter, Projektmanager, Programmmanager, Projektauftraggeber, Projektteammitglieder) eine Selbst-Analyse durch. Der Fragebogen wird entweder mit Hilfe des Online-Tools individuell oder in der Gruppe in einem moderierten Analyse-Workshop ausgefüllt. Bein Analyse-Workshop besteht der Nutzen im moderierten Kommunikationsprozess mit Hilfe professioneller Unterstützung (Anmerkung: Elf von den zwölf analysierten POO in Vorarlberg haben die Moderation in einem Analyse-Workshop in Anspruch genommen). Zur Fremd-Analyse stellt die projektorientierte Organisation relevante Dokumente (z.b. Organigramm, Richtlinien zum Projekt- und Programmmanagement, Projektmanagement-Formulare, Projektmanagement-Dokumente von 1-2 Projekten, Projektportfolio-Dokumente, projektmanagement-bezogene Ausbildungspläne, etc.) für eine Dokumentenanalyse durch das Forscherteam zur Verfügung. Das Forscherteam analysiert die bereitgestellten Dokumente, gibt der projektorientierten Organisation dazu Feedback und überprüft die Qualität der Aussagen der Selbst-Analyse. Die Daten werden von den MitarbeiterInnen des Forscherteams ausgewertet, und es wird ein Analyse- und Benchmarkingbericht für die jeweilige POO inkl. Weiterentwicklungspotenziale verfasst, wobei die Daten der zum Vergleich herangezogenen Organisationen anonym behandelt werden. In Vorarlberg wurden insgesamt 12 organisationsspezifische Analyse- und Benchmarkingberichte für die kooperierenden projektorientierten Organisationen erstellt. Das Inhaltsverzeichnis eines beispielhaften Analyse- und Benchmarkingberichts ist in folgender Abbildung ersichtlich. Abb. 13: Inhaltsverzeichnis eines organisationsspezifischen Analyse- und Benchmarkingberichts Im Rahmen des Forschungsprojektes analysierte Organisationen werden zu Branchen geclustert, um die durchschnittliche Maturity einer Branche zu ermitteln. In Vorarlberg haben sich vier projektorientierte Branchen heraus kristallisiert. Dies sind die Branchen öffentlicher Bereich/NPO, Bau, produzierende Industrie und der Maschinen- und Anlagenbau. 15

Die Maturities wurden im Maturity-Modell der projektorientierten Organisation bzw. in Tabellen mit gleichem Aufbau dargestellt und gebenchmarkt siehe 4.2 und 4.3. Beim Workshop zur Analyse der projektorientierten Region Vorarlberg, wo Vertreter der analysierten Organisationen teilgenommen haben, wurden die Analyse- und Benchmarkingergebnisse der POO zu einem Branchenergebnis verdichtet und die Richtigkeit der Ergebnisse überprüft. Das Benchmarking dient dem Vergleich der unterschiedlichen projektorientierten Organisationen und Branchen. Durch das Benchmarking ist es möglich, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu analysieren und zu interpretieren. 16

4 Ergebnisse der Analyse und Benchmarking der Praxis projektorientierter Organisationen 4.1 Ergebnisse der Analyse und Benchmarking von 12 POO im Vergleich zu 60 POO aus Österreich Folgende Abbildung zeigt deutlich die Kluft zwischen der Maturity von Vorarlberg als projektoriente Region und der Maturity von Österreich als projektorientierte Nation. Projektmanagement POO Maturity: Geschäftsprozessmanagement in der POO 65% 52% Programmmanagement Ø 12 POO Region Vorarlberg: 36% Ø 60 POO Österreich: 49% 48% 41% 25% Personalmanagement in der POO 47% 31% 7% 13% 27% Sicherung der Managementqualität von Projekten und Programmen Organisatorisches Design der POO 56% 38% 24% 45% 55% 60% Beauftragung eines Projekts oder Programms Projektportfolio-Koordination und Projekte-Netzwerken Ø 12 POO Region Vorarlberg Ø 60 POO Österreich Abb. 14: Maturity von 12 Vorarlberger POO im Vergleich zu 60 POO aus Österreich Interessant an der vorliegenden Darstellung erscheint, dass die Maturities der einzelnen Dimensionen von Vorarlberg synchron zu Österreich verlaufen und dass es keine Überschneidungen der Maturities gibt, d. h. dass die Maturity von Österreich als PON auf allen acht Dimensionen des Maturity-Modells höher ist als die Maturity von Vorarlberg als POR. Die geringste Abweichung von nur 5% hat die Maturity von Vlbg. von der Maturity von Österreich als PON bei der Beauftragung von Projekten und Programmen. Die größte Kluft liegt zwischen den Maturities der Projektportfolio-Koordination und Projekte-Netzwerken. Diese beiden Ergebnisse haben für uns einen glaubwürdigen Charakter, da sie genau unseren Gesamteindruck widerspiegeln, den wir bei der Moderation der Analyseworkshops erhalten haben. 17

4.2 Ergebnisse der Analyse und des Benchmarking der projektorientierten Branchen in Vorarlberg Die nachstehende Tabelle zeigt die vier geclusterten Branchen in Vorarlberg, die durchschnittliche Maturity von Vorarlberg als POR, die durchschnittliche Maturity von Österreich als PON sowie die Organisationen aus Vorarlberg mit der niedrigsten und höchsten Maturity. Ø 2 POO NPO/ Öffentlicher Bereich - Region Vorarlberg Ø 3 POO Bau - Region Vorarlberg Ø 3 POO Maschinenund Anlagenbau - Region Vorarlberg Ø 4 POO Produzierende Industrie Ø 12 POO Region Vorarlberg POO mit niedrigster Maturity - Region Vorarlberg POO mit höchster Maturity - Region Voralrberg Ø 60 POO Österreich Maturity Kennzahl 28% 33% 33% 44% 36% 16% 67% 49% Projektmanagement 54% 53% 40% 60% 52% 27% 82% 65% Programmmanagement 0% 0% 0% 20% 7% 0% 81% 25% Sicherung der Managementqualität von Projekten und Programmen 24% 0% 15% 16% 13% 18% 30% 27% Beauftragung eines Projekts oder Programms 33% 56% 48% 69% 55% 27% 83% 60% Projektportfolio-Koordination und Projekte-Netzwerken 8% 16% 30% 33% 24% 0% 71% 45% Organisatorisches Design der POO 25% 36% 37% 45% 38% 16% 69% 56% Personalmanagement in der POO 27% 33% 31% 31% 31% 24% 32% 47% Geschäftsprozessmanagement in der POO 23% 33% 44% 54% 41% 1% 69% 48% Abb. 15: Benchmarking von POB in Vorarlberg Interessant an obiger Darstellung ist, dass mit Ausnahme der Branche produzierende Industrie in Vorarlberg keine Maturity im Programmmanagement gegeben ist. Ein wenig erschreckend erscheint uns, dass in der Baubranche nichts zur Sicherung der Managementqualität in Projekten unternommen wird. In der Branche öffentlicher Bereich/NPO zeigt sich Potential im Bereich von Projektportfolio-Koordination und Projekte-Netzwerken. Bei den Maturities bzgl. dem Organisatorischen Design der POO, dem Personalmanagement in der POO und dem Prozessmanagement in der POO scheint es auf Basis der Branchen keine Ausreißer zu geben. Betrachtet man die Projektmanagement-Teilprozesse der Dimension Projektmanagement (siehe Abbildung 16), so ist aufgrund den farblichen Hinterlegungen klar zu erkennen, dass der Projektabschluss bei Projekten durchgehend stark vernachlässigt wird. 18

Ø 2 POO NPO/ Öffentlicher Bereich - Region Vorarlberg Ø 3 POO Bau - Region Vorarlberg Ø 3 POO Maschinenund Anlagenbau - Region Vorarlberg Ø 4 POO Produzierende Industrie Ø 12 POO Region Vorarlberg POO mit niedrigster Maturity - Region Vorarlberg POO mit höchster Maturity - Region Voralrberg Ø 60 POO Österreich Teil A: Projektmanagement 54% 53% 40% 60% 52% 27% 82% 65% A 1. Projektstart 2,86 2,94 3,32 2,80 2,97 3,73 1,97 2,39 A 2. Projektkoordination 2,06 2,29 2,53 1,87 2,17 2,87 1,25 1,92 A 3. Projektcontrolling 3,31 3,21 3,58 3,06 3,27 4,38 1,95 2,52 A 4. Projektabschluss 3,67 3,78 4,06 3,41 3,71 4,83 2,75 3,14 A 5. Projektdiskontinuitäten 3,42 2,72 2,65 3,03 2,92 3,50 1,67 2,38 A 6. Projektmanagement-Prozess und Projektergebnisse 2,71 2,43 2,56 2,33 2,48 3,19 1,49 2,12 A 7. Kleinprojekte 1,90 2,90 5,00 1,70 2,86 5,00 1,00 2,27 Abb. 16: Benchmarking auf der Dimension des Projektmanagements von POB in Vorarlberg Die Werte in der Abbildung 16 sind Durchschnittswerte für die Ebene der Projektmanagement- Teilprozesse, die sich aus den verschiedenen Votings (1=immer, 2=oft, 3=manchmal, 4=selten, 5=nie) der Organisationen aus einer bestimmten Branche ergeben (vgl. dazu auch Abbildung 11). 19

4.3 Branchenergebnisse Vorarlberg im Vergleich zu Österreich Um zu illustrieren, dass das Projektmanagement in Vorarlberg nicht komplett vom Projektmanagement in Österreich abweicht, sondern dass nur der Methodeneinsatz etwas geringer ist, möchten wir nachstehende Grafiken zum Benchmark von POB darstellen: Maschinen- und Anlagenbau Nachstehende Graphik zeigt die Maturities der Branche Maschinen- und Anlagenbau von Vorarlberg (rot) im Vergleich zu Österreich (grün): Geschäftsprozessmanagement in der POO 60% Projektmanagement Programmmanagement POO Maturity: Ø 3 POO Maschinen- und Anlagenbau - Region Vorarlberg: 33% Ø 11 POO Maschinen- und Anlagenbau: 48% 65% 44% 40% Personalmanagement in der POO 50% 31% 2% 0% 15% 27% Sicherung der Managementqualität von Projekten und Programmen Organisatorisches Design der POO 56% 37% 30% 47% 48% 53% Beauftragung eines Projekts oder Programms Projektportfolio-Koordination und Projekte-Netzwerken Ø 3 POO Maschinen- und Anlagenbau - Region Vorarlberg Ø 11 POO Maschinen- und Anlagenbau Abb. 17: Maschinen- und Anlagenbau: Vorarlberg vs. Österreich Es zeigt sich eine relativ synchrone Darstellung der Maturities der Branche Maschinen- und Anlagenbau in Vorarlberg und Österreich. Jedoch ist die durchschnittliche Maturity aus der Österreichweiten Betrachtung immer höher. Begründet werden kann dies damit, dass in Vorarlberg eine von den drei analysierten Organisationen die zweitgeringste Maturity von allen 60 analysierten Organisationen aufgewiesen hat. Dies drückt bei nur drei analysierten Organisationen in Vorarlberg den Durchschnitt stark nach unten. Auf der Dimension Programmmanagement (Österreich und Vorarlberg) ist ein tiefer Einbruch ersichtlich. Dies liegt daran, dass nur eine Organisation von den elf analysierten Organisationen aus dem Maschinen- und Anlagenbau aus ganz Österreich eine Maturity im Programmmanagement aufweisen kann. Auf der Dimension Sicherung der Managementqualität von Projekten und Programmen zeigt sich auch ein geringer Wert. Diese niedrige Prozentzahl ist jedoch bei allen Branchen zu verzeichnen, da diese Dimension in Österreich bzw. Vorarlberg noch wenig etabliert ist. Bemerkenswert ist, dass die Reife betreffend der Ebene Prozessmanagement sowohl in Österreich (Dimension mit der höchsten Maturity) als auch in Vorarlberg (zweit höchste Maturity) sehr stark ausgeprägt ist. Mann könnte somit sagen, dass die Branche Maschinen- und Anlagenbau stärker prozessorientiert ist. 20

Baubranche Der Vergleich der Baubranche aus Vorarlberg zu Österreich zeigt folgendes Abbild: Projektmanagement POO Maturity: Geschäftsprozessmanagement in der POO 66% 53% Programmmanagement Ø 3 POO Bau - Region Vorarlberg: 33% Ø 7 POO Bau: 40% Personalmanagement in der POO 37% 33% 13% 0% 40% 33% 0% 9% 16% Sicherung der Managementqualität von Projekten und Programmen 36% 47% 25% 49% 56% Organisatorisches Design der POO Beauftragung eines Projekts oder Programms Projektportfolio-Koordination und Projekte-Netzwerken Ø 3 POO Bau - Region Vorarlberg Ø 7 POO Bau Abb. 18: Baubranche: Vorarlberg vs. Österreich Auch in der Baubranche verlaufen die Reifegrade auf den acht Dimensionen des Maturity-Modells der POO sehr synchron ab. Auf sieben Dimensionen ist die Österreichweite Maturity etwas überlegen. Was jedoch die Beauftragung eines Projekts betrifft, so sind die Vorarlberger Organisationen den restl. Organisationen aus Österreich aus der Baubranche geringfügig überlegen. Die analysierten Organisationen aus Vorarlberg haben durchgehend keine Maturity im Programmmanagement. Hingegen ergibt die durchschnittliche Maturity von allen in Österreich (inkl. Vlbg.) analysierten Organisationen aus der Baubranche eine Maturity von immerhin 13 %. Dies lässt sich dadurch erklären, dass in Vorarlberg im Verhältnis zu Österreich (mit Kooperationspartnern wie PORR und STRABAG) eher (im Vergleich) kleinere Unternehmen analysiert wurden. Ebenso wie in der Branche Maschinen- und Anlagenbau zeigt auch die Baubranche hohe Reifegrade im Projektmanagement und in der Beauftragung von Projekten und Programmen, jedoch ist die Baubranche nicht so stark prozessorientiert wie der Maschinen- und Anlagenbau. Sehr starkes Potential bzw. hoher Nachholbedarf zeigt sich in der Sicherung der Managementqualität in Projekten und Programmen. Die in Vorarlberg analysierten Organisationen aus der Baubranche machen nichts betreffend dieser Dimension, d. h. es wird kein Projektmanagement- Consulting oder Auditing in Anspruch genommen, um die Qualität des PM zu gewährleisten. Dazu passend hat die Maturity von Österreich eine Ausprägung von auch nur 9 % auf dieser Dimension. Mit Maturities von 16% (Vorarlberg) und 25 % (Österreich) auf der Dimension Projektportfolio-Koordination und Projekte-Netzwerken wird deutlich, wo weiteres Verbesserungspotential liegt. 21

Öffentlicher Bereich/NPO Anbei der graphische Vergleich zwischen der geclusterten Branche öffentlicher Bereich/NPO von Vorarlberg zu Österreich: Geschäftsprozessmanagement in der POO 58% 54% Projektmanagement Programmmanagement POO Maturity: Ø 2 POO NPO/ Öffentlicher Bereich - Region Vorarlberg: 28% Ø 6 POO NPO/ Öffentlicher Bereich: 39% Personalmanagement in der POO 33% 27% 23% 18% 25% 0% 21% 24% Sicherung der Managementqualität von Projekten und Programmen 25% 8% 39% 33% 22% 65% Organisatorisches Design der POO Beauftragung eines Projekts oder Programms Projektportfolio-Koordination und Projekte-Netzwerken Ø 2 POO NPO/ Öffentlicher Bereich - Region Vorarlberg Ø 6 POO NPO/ Öffentlicher Bereich Abb. 19: Öffentlicher Bereich/NPO: Vorarlberg vs. Österreich Abermals verlaufen die Maturities relativ synchron und es gibt keine besonderen Ausschläge. Auch die Stärken in der Branche öffentl. Bereich/NPO liegen auf den Dimensionen Projektmanagement (Vorarlberg 54%, Österreich 58%) und Beauftragung eines Projekts oder Programms - Vorarlberg 33%, Österreich 65%. Dieser doch starke Unterschied im Beauftragungsprozess lässt sich vorerst nicht logisch erklären. Vermutlich würden sich diese Unterschiede bei einer höheren Anzahl von analysierten POO relativieren. Interessant erscheint, dass wir einerseits im Programmmanagement in Vorarlberg keine Maturity haben, jedoch in Österreich mit 25 % sehr wohl. Dieser Wert ist im Vergleich zu den anderen drei hier gebenchmarkten Branchen der höchste Wert. Überraschend ist, dass auch in der Branche öffentlicher Bereich/NPO einiges zur Sicherung der Managementqualität in Projekten und Programme unternommen wird. Vorarlberg hat hier mit einer Reife von 24 % sogar einen höheren Wert als Österreich mit 21%. Eine Kluft zwischen Vorarlberg und Österreich hat sich auch bzgl. der Projektportfolio-Koordination und Projekte-Netzwerken aufgetan (Österreich 22%, Vlbg. 8%). Vermutlich würde sich diese Kluft bei einer höheren Anzahl von analysierten Organisationen verringern, trotz allem wird hier ein klares Verbesserungspotential aufgezeigt. Im Modell ist auch sichtbar, dass die Branche öffentl. Bereich/NPO nicht sehr stark prozessorientiert ist. 22

Produzierende Industrie: Für diese geclusterte Branche steht keine direkt vergleichbare Branche in Österreich zur Verfügung. Alle vier analysierten Organisationen stammen aus der Region Vorarlberg. In Vorarlberg ergab die Branche produzierende Industrie nachstehende Fläche im Maturity-Modell der POO. Projektmanagement POO Maturity: Geschäftsprozessmanagement in der POO 60% Programmmanagement Ø 4 POO Produzierende Industrie: 44% 54% 20% Personalmanagement in der POO 31% 16% Sicherung der Managementqualität von Projekten und Programmen 45% 33% 69% Organisatorisches Design der POO Beauftragung eines Projekts oder Programms Projektportfolio-Koordination und Projekte-Netzwerken Ø 4 POO Produzierende Industrie Abb. 20: Maturity der Branche produzierende Industrie (Vorarlberg) Die Ausprägungen im Modell sind einigermaßen ausgeglichen. Die Stärken der Branche produzierende Industrie in Vorarlberg liegen in der Beauftragung eines Projekts mit 69 % Maturity und im Projektmanagement im engeren Sinne mit 60% Reife. Die Maturity betreffend der Sicherung der Managementqualität in Projekten und Programmen ist mit 16% noch nicht sehr stark ausgereift und zeigt somit Verbesserungspotential. Ebenso gering ist die Maturity bei der Dimension Programmmanagement. Dies liegt daran, dass das Programmmanagement bei weitem noch nicht bei allen Organisationen etabliert ist. Aber immerhin ist die produzierende Industrie die einzige Branche in Vorarlberg, die überhaupt eine Maturity bei diesem Punkt vorweisen kann. Zusätzlich hat sich auch noch gezeigt, dass das Personalmanagement in der POO, sowie die Projektportfolio-Koordination und das Projekte-Netzwerken verbessert werden können, wobei schon ordentliche Werte erreicht werden. 23

5 Ergebnisse der Analyse der Projektmanagement-bezogenen Dienstleistungen in Vorarlberg Im Rahmen der Diplomarbeit von Manuela Hallemann (Analyse projektmanagement-bezogener Dienstleistungen in Österreich, Wien, August 2005) wurden auch einige Daten für Vorarlberg erhoben: 5.1 Projektmanagement-bezogene Ausbildung und Beratung Ausbildung Grundsätzlich werden projektmanagement-bezogene Ausbildungen auch in (berufsbildenden) mittleren und höheren Schulen angeboten. Diese Ausbildung erfolgt entweder als explizites Fach Projektmanagement oder wird als integrierte Lehrveranstaltung in Kombination mit anderen Fächern angeboten. Formale Abschlüsse (z.b. Junior Project Manager IPMA etc.) werden aber nicht angeboten. Die Projektmanagement-Ausbildung im tertiären Bereich obliegt in Vorarlberg aufgrund der fehlenden Universität der einzigen FH im Lande, der Fachhochschule Vorarlberg. In allen bestehenden Studiengängen wird Projektmanagement als eigenständiges Fach angeboten, wenn auch nur in einem sehr bescheidenen Umfang (ca. 2 SWS). Im Sinne der Anwendung werden aber in mehreren Studiengängen im Rahmen von Projektarbeiten die gelernten Kenntnisse in konkreten Studentenprojekten umgesetzt. In den vergangenen drei Jahren haben sich jedes Jahr ca. 20 Studierende aufgrund ihres in der Ausbildung erworbenen Wissensstandes einer Zertifizierung zum Junior Project Manager IPMA auf Basis der international anerkannten IPMA Competence Baseline (ICB) unterzogen. Beratungsinstitutionen Kurse im Bereich Projektmanagement werden am WIFI Vorarlberg in Dornbirn angeboten. Weiters sind im Lande einige auf Projektmanagement spezialisierte Beratungsunternehmen aktiv, die diesbezügliche Trainings- und Consulting-Dienstleistungen anbieten. 5.2 Projektmanagement-Forschung Die Forschung konzentriert sich auf Arbeiten im Rahmen der FH Vorarlberg. Diesbezüglich sind diverse Diplomarbeiten aus unterschiedlichen Studiengängen zu nennen. Forschungsprojekte im engeren Sinne werden im Bereich Projekt- und Prozessmanagement am Forschungszentrum Prozess- und Produkt-Engineering (PPE) abgewickelt. 5.3 Projektmanagement-Marketing In Vorarlberg hat das PMI Chapter Westösterreich seinen Sitz in Dornbirn. Die Vereinigung Projekt Management Austria (PMA) hat in Vorarlberg keine eigene Vertretung. Durch den engen Kontakt mit dem Forschungszentrum PPE wurden jedoch in den letzen Jahren einige gemeinsame Veranstaltungen durchgeführt. Ähnliches gilt auch für die Gesellschaft für Prozessmanagement (GP) in Wien. Weiters soll an dieser Stelle die geplante Etablierung einer Plattform für Projekt- und Prozessmanagement an der FH Vorarlberg erwähnt werden. Mit dieser Plattform sollen die vorhandenen Ressourcen im Bereich Projekt- und Prozessmanagement der Region zugänglich gemacht werden. 24

5.4 Zusammenfassung der Ergebnisse der Analyse der PM-Dienstleistungen in Vorarlberg Die PM-Dienstleistungen sind derzeit im Lande nur sehr schwach ausgebaut. Damit fehlen auch die Möglichkeiten, das Thema im Lande entsprechend zu positionieren und den Betrieben und den interessierten Personen adäquate Angebote sowie Impulse für Weiterentwicklung und Networking zu bieten. Gerade in diesem Zusammenhang soll die geplante Plattform für Projekt- und Prozessmanagement die Möglichkeit bieten, im Rahmen von Vorträgen, Arbeitskreisen etc. entsprechende Anstöße und aktuelle Informationen zu bekommen. Auch der Aufbau einer Community von Projektund Prozessmanagement-Interessierter könnte das Thema in der Region fördern. 25

6 Literaturverzeichnis Gareis, Roland; Claudia Gruber (2005): Bewertung Österreichs als projektorientierte Gesellschaft anhand eines Maturity-Modells. Abschlussbericht. Wirtschaftsuniversität Wien: Projektmanagement Group. Leitbild und Vision. Online in Internet: URL: http://www.wu-wien.ac.at/pmg/about/visio (Stand: 10.11.2005). 26

7 Anhang - Projekthandbuch Projekthandbuch (Projektmanagement-Dokumentation) Projekt: project orientation [vorarlberg] Version 3.0 30. November 2005 Ersteller: Bratislav Veljovic Forschungszentrum Prozess- und Produkt-Engineering Projektmitarbeiter Fachhochschule Vorarlberg Achstraße 1 A-6850 Dornbirn T +43 (0)5572 203 36 315 M +43 (0)650 203 84 40 F +43 (0)5572 203 36 300 bratislav.veljovic@students.fh-vorarlberg.ac.at 27

INHALTSVERZEICHNIS 1 Projektstart 29 1.1 Projektauftrag 29 1.2 Projektzieleplan 30 1.3 Projektstrukturplan 31 1.4 Arbeitspaket-Spezifikationen 32 1.5 Projektmeilensteinplan 34 1.6 Balkenplan 35 1.7 Projektumweltengraphik 36 1.8 Projektumweltbeziehungen 37 1.9 Projektorganisation 38 1.10 Projektkommunikationsstrukturen 39 2 Projektcontrolling 40 2.1 Project Score Card - Status 18.05.2005 40 2.2 Project Score Card - Status 27.06.2005 40 2.3 Project Score Card - Status 14.09.2005 41 2.4 Projektfortschrittsbericht 42 3 Projektabschluss 43 3.1 Projektabschlussbericht 43 28

1 Projektstart 1.1 Projektauftrag PROJEKTAUFTRAG project orientation [vorarlberg] Projektstartereignis: Vereinbarung mit PM-Group ist unterschrieben Projektstartermin: 25.02.2005 Projektendereignis: Praktikum von Herrn Veljovic ist abgeschlossen Projektendtermin: 29.07.2005 Projektziele: Nicht-Projektziele: Analyse und Benchmarking der Maturities von mind. 10 Vorarlberger projektorientierten Organisationen (POO) durchgeführt Auswertung von Vorarlberg als projektorientierte Region (POR) durchgeführt Wissenschaftlicher Bericht (Schriftenreihe) erstellt Presseartikel erstellt und publiziert Hauptaufgaben: Projektmanagement Informationssammlung Akquisition von Kooperationspartnern Analyse von POO Auswertung der Analysen Präsentationen und Publikationen Projektauftraggeber: Thomas Breuer Projektkosten: Einnahmen: 4.500,00 Ausgaben: 4.500,00 Personalkosten: MM 50 PT MR 25 PT BV 100 PT Projektleiter: Martin Meusburger Projektteammitglieder: Martin Meusburger, Markus Reichart und Bratislav Veljovic Projektleiter Projektauftraggeber Version: 1.0 Datum: 09.03.2005 Ersteller: BV Seite 1 von 1 29

1.2 Projektzieleplan PROJEKTZIELEPLAN project orientation [vorarlberg] Hauptziele Adaptierte Hauptziele per 21.04.2005 Analyse und Benchmarking der Maturities von mind. 10 Vorarlberger projektorientierten Organisationen (POO) durchgeführt Auswertung von Vorarlberg als projektorientierte Region (POR) durchgeführt Presseartikel erstellt und publiziert Wissenschaftlicher Bericht (Schriftenreihe) erstellt Zusatzziele Analyse und Benchmarking der Maturities von etwa 15 Vorarlberger projektorientierten Organisationen (POO) durchgeführt Adaptierte Zusatzziele per.. Basis für die Plattform für Projekt- und Prozessmanagement schaffen PR für das Forschungszentrum Prozess- und Produkt-Engineering in der Region Zusammenarbeit mit Untenehmen aus der Region stärken Nicht-Ziele Adaptierte Nicht-Ziele per.. Version: 1.1 Datum: 21.04.2005 Ersteller: BV Seite 1 von 1 30

1.3 Projektstrukturplan project orientation [vorarlberg] 1. Projektmanagement und Projektadministration 2. Informationssammlung 3. Akquisition von Kooperationspartnern 4. Analyse von POO 5. Auswertung der Analyse 6. Präsentationen und Publikation MS 1: Vereinbarung mit PM-Group ist unterschrieben 2.1 inhaltliche Vorbereitung 3.1 Akquisitionsmittel adaptieren 4.1 Pilot: Vorbereitung Analyse POO 5.1 individueller Analyse- Bericht 6.1 Workshop mit analysierten POO zur Präs. der Ergebnisse 1.1 Projektstart 2.2 Recherche (z.b. Maturity-Modelle) 3.2 PR-Artikel veröffentlichen 4.2 Pilot: Durchführung Analyse POO 5.2 Analysebericht po Branche / Benchmarking 6.2 Abschluß-Präsentation gemeinsam mit IVV 1.2 Projektkoordination 2.3 Firmen- Adressen/Ansprechpartner sammeln 3.3 POO akquirieren 4.3 Pilot: Durchf. Dokumetenanalyse je POO 5.3 Vlbg. als po Region 6.3 Presseartikel/ Arbeitsbericht erstellen 1.4 Projektcontrolling MS 2: Pilot-Unternehmen ist fixiert MS 4: 10 POO sind akquiriert MS 3: Interner Feedback-WS zur Pilotrunde abgehalten MS 6: Auswertung von Vlbg. als po Region durchgeführt MS 7: Ergebnispräse. durchgeführt und Presseartikel publiziert 1.5 Projektabschluss 2.4 Vorgespräche mit Fr. Gruber 3.4 Sponsoren akquirieren 4.4 Analyse weiterer POO 5.4 Mitarbeit: Österr. als po Nation MS 8: Projektende 2.5 Einführungs-WS mit Fr. Gruber 3.5 1. Briefing-WS für POO vorbereiten und durchführen MS 5: Analyse von 10 POO durchgeführt 5.5 Feedbackfragebogen 3.6 2. Briefing-WS für POO vorbereiten und durchführen 31