Prozeßmanagement im Mittelstand als Ausgangspunkt für die Einführung des Wissensmanagements

Prozeßmanagement im Mittelstand als Ausgangspunkt für die Einführung des Wissensmanagements Erfahrungen und Schlußfolgerungen aus einem Praxisprojekt Dr. Franz Lehner, Ulrich Remus Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik III Universität Regensburg Universitätsstr. 31 D-93053 Regensburg {franz.lehner, ulrich.remus}@wiwi.uni-regensburg.de Zusammenfassung Die kontinuierliche Steuerung und Verbesserung der Geschäftsprozesse im Rahmen eines Prozeßmanagements zielt darauf ab, Unternehmen dem ständigen Wandel und Wettbewerb erfolgreich anzupassen. Das Prozeßmanagement scheint nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für Klein- und Mittlere Unternehmen (KMU) ein vielversprechender Ansatz zu sein. Allerdings müssen aufgrund der spezifischen Merkmale des Mittelstandes einige Besonderheiten beachtet werden. Dies betrifft u.a. die Rolle von externen Beratern, die eine Einführung des Prozeßmanagements bei KMU unterstützen sollen. Als Erfolgsfaktoren sind hier vor allem die neuen Aufgaben als Coach, Moderator und Tutor, die Hilfe zur Selbsthilfe, starke Einbeziehung des Kunden, dezentrale Modellierungsaktivitäten und die Umsetzungsorientierung zu sehen. Dargestellt werden die Besonderheiten anhand der Beschreibung eines Projekts zur Einführung eines Prozeßmanagements bei einem mittelständischen Verlagshaus. Neben der Darstellung der Vorgehensweise und der einzelnen Projektphasen werden auch die gemachten Erfahrungen in diesem Projekt wiedergegeben. Sogenannte Lessons Learned dokumentieren aus Sicht der Prozeßmodellierung, der Projektteilnehmer und der externen Berater die spezifischen Anforderungen, die an ein erfolgreiches Prozeßmanagement für KMU gestellt werden. Daß eine prozeßorientierte Analyse des Unternehmens auch als Ausgangspunkt für die Einführung eines Wissensmanagement verstanden werden kann zeigt ein Ausblick auf ein Anschlußprojekt zum Wissensmanagement. Die Speicherung von Prozeßwissen in ein Process Warehouses legt dafür den Grundstein und kann als Basis für die prozeßorientierte Analyse der Wissensverarbeitung in diesen Prozessen dienen. 179

1 Einführung 1.1 Vorbemerkungen Weltweit ist derzeit in der gesamten Wirtschaft ein massiver Umstrukturierungsprozeß zu beobachten. Den Hintergrund bilden die Umweltdynamik und der Wettbewerbsdruck, die in den Unternehmen die Entwicklung oder die Aktivierung neuer Fähigkeiten erzwingen. Diese Anpassungsleistungen erfolgen in den seltensten Fällen automatisch, sondern setzen (Lern- )Prozesse voraus. Wichtige Ziele sind dabei die Erhöhung der organisatorischen Effizienz und Flexibilität. Um nun weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, setzen viele Betriebe auf eine Umstellung ihrer Unternehmensstruktur. Dabei zeigt sich ein klarer Trend weg von der funktionalen und hin zu einer Prozeßorientierung. Zur Umsetzung dienen Instrumente wie Business Process Reengineering, Geschäftsprozeßoptimierung oder Prozeßmanagement. Die Einführung des Prozeßdenkens wird von manchen auch als dritte, eigenständige Sichtweise neben Struktur- und Ablauforganisation bezeichnet (z.b. [Bier91]). Auch im Mittelstand ist man inzwischen mit den Herausforderungen sich ändernder Wirtschaftsstrukturen konfrontiert. Relevant sind in der Folge neue Kooperationsformen, der Einsatz innovativer Computertechnologien (Client/Server, Multimedia, Internet, Intranet etc.) sowie die Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen. Eine maßgebliche Rolle für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit kommt insbesondere den neuen informationstechnischen Möglichkeiten zu. Ihr Einsatz steht jedoch in einem unmittelbaren Zusammenhang mit der Reorganisation bisheriger Arbeitsabläufe. Die Themen Informationsverarbeitung bzw. Informationstechnologien und Prozeßabläufe können daher nicht unabhängig voneinander gesehen werden. Das Prozeßmanagement, das ursprünglich als Thema für große oder größere Unternehmen entwickelt wurde, gewinnt damit in einem neuen Kontext an Bedeutung, wobei aber eine Anpassung der Methodik an die spezifische Situation im Mittelstand erforderlich ist. Die Bedeutung entsprechend angepaßter Lösungen und Modelle kann allein schon aus dem wirtschaftlichen Potential des Mittelstands abgeleitet werden (siehe dazu u.a. [Alb86], [Baye92], [Berg90], [ov98]). Dazu kommt, daß der Mittelstand in Europa einen besonderen Stellenwert hat, da 83 Prozent aller Beschäftigten in Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern tätig sind. Bei statistischen Erhebungen ergab sich im Jahr 1990 für die rund 2 Millionen mittelständischen Unternehmen in Deutschland (ohne neue Bundesländer) folgendes Bild (vgl. [Inst93], 14):?? 99,8% aller steuerpflichtigen Unternehmen gehören dem Mittelstand an,?? 49,4% aller steuerpflichtigen Umsätze wurde von diesen Unternehmen erwirtschaftet, 180

?? sie beschäftigten 66% aller Arbeitnehmer, und?? bildeten 80% aller Lehrlinge aus. Allerdings existiert im Mittelstand ein hoher informationstechnischer Nachholbedarf. Je kleiner ein Unternehmen ist, desto geringer ist auch die Wahrscheinlichkeit, daß er über ausgebildetes IT- Personal verfügt. Der Standard bei Hardware- und Softwareausstattung bleibt hinter dem Stand von Großunternehmen zurück und führt in der Folge zu entsprechenden Wettbewerbsnachteilen (vgl. [ov98]). Genau mit dieser Thematik setzt sich der vorliegende Beitrag auseinander. Ziel der Autoren ist nach einer Bestandsaufnahme der besonderen Situation des Mittelstands die Präsentation und Diskussion der Erfahrungen aus einem Praxisprojekt. Im Rahmen dieses Projekts wurde überprüft, inwieweit Konzepte des Prozeßmanagements auch auf diese Zielgruppe übertragen werden können und welche Besonderheiten bei der Projektdurchführung zu beachten sind. In Form von lessons learned werden die Erfahrungen wiedergegeben, die während des Projekts gewonnen wurden. Insbesondere werden Probleme, Vor- und Nachteile der gewählten Vorgehensweise aus den Perspektiven der verschiedenen Projektteilnehmer (Berater, Kunde) und im speziellen aus Sicht der Prozeßmodellierung beleuchtet. Damit können auch Aussagen über das 'richtige' Maß an Beratungsleistung für mittelständische Unternehmen abgeleitet werden. Dies ist insofern wichtig, da im Mittelstand über erbrachte Beratungsleistungen oft große Unzufriedenheit geäußert wird (vgl. [Sche97], 79). Die Ergebnisse werden abschließend in Beziehung zum Wissensmanagement gesetzt. Die Prozeßmodellierung steht zu diesem neuen Thema in einer engen Verbindung und bildet zugleich eine wichtige Basis dafür (vgl. [Lehn00]). Gleichzeitig ist ein zunehmendes Interesse an entsprechenden Lösungen für den Mittelstand zu beobachten (vgl. [Frau99]). Die im vorliegenden Beitrag präsentierte Fallstudie soll eine Fortsetzung in dieser Richtung finden. 1.2 Abgrenzung und besondere Situation des Mittelstands Das Verständnis oder die Abgrenzung von mittelständischen Unternehmen ist keine einfache Aufgabe. Eine Eingrenzung kann anhand verschiedener Kriterien geschehen, die im folgenden kurz erörtert werden. Damit soll zugleich eine erste Grundlage für das Verständnis der besonderen Situation des Mittelstands geschaffen werden. 181

Quantitative Abgrenzungskriterien Um kleine und mittelständische Betriebe von Großunternehmen abzugrenzen, kann entweder der Umsatz oder die Beschäftigtenzahl herangezogen werden. Die Bundesregierung bezeichnet in Grundsätze einer Strukturpolitik für kleine und mittlere Unternehmen unter Ziffer 5.1 Unternehmen mit 1 bis 40 Mitarbeiter als industrielle Kleinbetriebe und Unternehmen mit 50 bis 499 Mitarbeitern als Mittelbetriebe. Auch im Mittelstandsbericht der Bayrischen Staatsregierung wird die Beschäftigtenzahl für KMU mit 1 bis 499 angegeben. Die Höhe des Jahresumsatzes sollte gleichzeitig unter 100 Millionen DM liegen (siehe dazu Abb. 1). Diese Zahlen beruhen auf einem Vorschlag des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn und werden in der Politik häufig als Arbeitsgrundlage verwendet (vgl. [Inst93]). Unternehmensgröße Jahresumsatz (DM) Beschäftigte klein bis <1 Mio. bis 49 mittel 1 bis<100 Mio. 50 bis 499 groß 100 Mio. und mehr 500 und mehr Abb. 1: Abgrenzung der Unternehmen mittels Umsatz und Beschäftigtenzahl Quelle: [Bayr92], 21 Diese Form der Abgrenzung wird jedoch in der Literatur häufig kritisiert, da bei der Wahl der Grenzen aufgrund subjektiver Einflüsse eine gewisse Willkür nicht vermieden werden kann. Wenn es z.b. darum geht, alle Wirtschaftsbereiche gemeinsam zu untersuchen, dann sind quantitative Merkmale zur Abgrenzung aufgrund mangelnder Vergleichbarkeit grundsätzlich schlecht geeignet (vgl. [PfKe90], 16). Um diese Probleme etwas zu entschärfen, wurden weitere Kriterien entwickelt, um den Mittelstandsbegriff abzugrenzen. Dazu zählen vor allem die qualitativen Abgrenzungsmerkmale, die im nächsten Abschnitt vorgestellt werden. Qualitative Abgrenzungsmerkmale In der Literatur werden eine Vielzahl von qualitativen Merkmalen aufgeführt. Im folgenden wird deshalb eine Auswahl vorgenommen und nur die wichtigsten Grundmerkmale zusammengestellt, die den Wesenskern von KMUs verkörpern. Auf branchen- und betriebsindividuelle Gegebenheiten wird jedoch nicht näher eingegangen (vgl. u.a. [PfKe90], 18-20): 1. Die Unternehmensführung und das Kapital werden vom Inhaber selbst in einer Hand vereinigt (Identity of management and ownership). Dies unterscheidet den persönlichen, selbständigen Eigentums-Unternehmer vom Direktor-Unternehmer aus der Großunternehmung. 182

2. Es liegt keine juristische Abhängigkeit des mittelständischen Betriebs von größeren Unternehmen vor (z.b. durch Beherrschungs- und Gewinnabführungsverträge), oder sonst verbundenen Unternehmen (Scheinselbständigkeit). Betriebliche Vorgänge sind der Geschäftsführung teilweise bis in alle Einzelheiten bekannt, Aufbau und Abläufe sind überschaubar. Häufig befassen sich die Geschäftsführer auch mit operativen Aufgaben. 3. KMUs zeichnen sich im allgemeinen durch eine im Vergleich zu Großunternehmen geringeren Produkt- und Marktbereiche aus. Diese Konzentration auf einige wenige Produkte birgt jedoch ein großes Risiko, da sich das Unternehmen dadurch Marktschwankungen völlig ausliefert und kaum Kompensationsmöglichkeiten durch ein breitgefächertes Angebot möglich sind (Extremfall: Zulieferer in der Automobilbranche). 4. Mittelständische Betriebe weisen meist eine einfachere und im allgemeinen auch flexiblere Organisationsstruktur auf. Ein mittleres Management findet man kaum vor, ebenso wenig wie stark ausgeprägte Bürokratien oder Formalismus. 5. Die Mitarbeiter in der Administration besitzen meist eine allgemeine kaufmännische Ausbildung, wodurch sie vielseitig einsetzbar sind. Auch gibt es kaum spezialisiertes Personal im Vertrieb, im Personalwesen, und auch nicht im DV-Bereich. Spezialisierung findet sich vor allem im Kerngeschäft. Typisch ist auch eine starke persönliche Bindung zwischen den Mitarbeitern und der Unternehmensleitung. 6. Mittelständische Unternehmen verhalten sich bei der Anwendung neuer Produkt- und Produktionstechnologien äußerst flexibel, obwohl sie häufig große Defizite im Bereich Forschung und Entwicklung aufweisen. Sie sind auf unternehmensexterne Forschungsergebnisse angewiesen, die von ihnen meist schneller als in Großunternehmen zu marktfähigen Produkten und Dienstleistungen umgesetzt werden können. 7. Die Absatzseite ist geprägt durch eine geringe Produkt- und Marktbreite. 8. Am Beschaffungsmarkt ist die Position von KMUs gegenüber Großunternehmen vergleichsweise schwach. 9. Die Produktion ist durch eine geringe Arbeitsteilung gekennzeichnet. Eine langfristige Massenproduktion findet in der Regel nicht statt. 10. KMUs haben deutliche Einschränkungen bei den Finanzierungsmöglichkeiten im Vergleich zu größeren Unternehmen. Bei ihnen ist eine Fremdverschuldung nur bis zu einem gewissen Grad möglich, darüber hinaus bleibt nur die Finanzierung durch Gewinne und Abschreibungen. 183

1.3 Informationstechnologien und Prozeßmanagement als Erfolgsfaktor Zur Erlangung wettbewerbsmäßiger Vorteile sollten kleine Unternehmen heute die gleichen erfolgsbestimmenden Systeme einsetzen wie Großunternehmen. In erster Linie besteht der informationstechnische Vorteil eines kleinen Unternehmens in der Fähigkeit, den Computereinsatz schnell mit den geschäftlichen Zielen in Einklang zu bringen. Der Nachteil der fehlenden Größe oder Spezialisierung gegenüber Großunternehmen kann auf diese Weise ausgeglichen werden. Dazu zählt natürlich auch die größere Flexibilität gegenüber Kunden, die spezielle Dienstleistungen nachfragen. Auf zwei Schwachstellen in mittelständischen Unternehmen wird jedoch immer wieder hingewiesen. Die eine ist das Kapital, die andere ist die (Informations-)technologie bzw. das Informationsmanagement. In Studien und Untersuchungen wird häufig festgestellt, daß die Kapitalbzw. Finanzsituation ein wesentliches Hindernis für neue Entwicklungen sind. Anreize und Instrumente sind hier ohne nachhaltige politische Unterstützung vermutlich nur schwer zu schaffen. Etwas anders sieht es bei der Entwicklung neuer Produkte und Verfahren aus. Während die Entwicklung hier im allgemeinen noch unproblematisch verläuft, bereitet die Integration der neuen Technologien oder die Marktdurchdringung und die damit verbundene Umstrukturierung von Arbeitsabläufen erhebliche Schwierigkeiten. Die Aktualität des Themas wird durch die rasante technologische Entwicklung (Multimedia, Intranet, Internet, Electronic Commerce etc.) noch einmal verstärkt. Dazu kommt als Hintergrund in vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen eine unzulängliche und veraltete Computer- Infrastruktur, eine generelle Phase des wirtschaftlichen Umbruchs sowie ein verstärkter Wettbewerbsdruck. Der Mittelstand wird zunehmend auch für IT-Anbieter interessant. Compaq erwartet in diesem Segment für 2000 europaweit eine Kaufkraft von 64 Milliarden Dollar (vgl. [ov98]) Insgesamt erfordert dies eine unternehmerische Reaktion und die Entwicklung geeigneter Instrumente. Die Bedeutung des Themas kommt auch in der umfassenden Mittelstandsförderung im Rahmen von EU-Programmen zum Ausdruck. Im Computerbereich standen lange Zeit Anwendungen im Mittelpunkt, die auf zentralen Großrechnern aufbauten (Host- oder Mainframe-Lösungen). Mit Variationen, die lediglich die Leistungsfähigkeit der Rechner betreffen, dominieren solche Systemarchitekturen selbst heute noch stark die DV-Landschaft im Mittelstand. Die zentralistische Computerlösung geht dabei häufig Hand in Hand mit zentralisierten Organisationsstrukturen. Beides entspricht inzwischen nicht mehr den Möglichkeiten und auch nicht mehr den Anforderungen. Kleinere und mittlere Unternehmen sind im Zuge der skizzierten Entwicklungen mit besonders 184

vielen Problemen konfrontiert. Eines davon betrifft die veralteten Informationstechnologien sowie die Informationsinfrastruktur, deren Anpassung an neue technologische Möglichkeiten und an die Erfordernisse eines sich wandelnden Marktes in den letzten Jahren immer wieder hinausgeschoben wurde. Bullinger [Bull95] faßt die Chancen und die Anforderungen an die Unternehmen, welche sich durch die neuen technologischen Möglichkeiten ergeben, unter folgenden Punkten zusammen: weltweite Präsenz weltweite Kooperation bzw. Austausch von Informationen direkter und weltweiter Vertrieb ständige Kundennähe Sachkompetenz für komplexe Systeme auch vor Ort beim Kunden Kurze Reaktions-, Bearbeitungs- und Produktionszeiten technische Zusammenarbeit von räumlich getrennten Gruppen flexible Unternehmensstrukturen und flexible Arbeitszeitmodelle Standardisierung und offene Schnittstellen für technische Systeme Umweltfreundlichkeit Hier setzt die Herausforderung der neuen Multimedia- und Kommunikationstechnologien an. Die technische Machbarkeit bedeutet allerdings nicht automatisch eine betriebswirtschaftlich sinnvolle Nutzung. Die tatsächliche Leistungsfähigkeit von Technologien und Systemen muß vielmehr erprobt und sinnvolle Anwendungskonzepte erarbeitet werden. Die dürftige empirische Basis in Verbindung mit einer äußerst heterogenen Branchensituation machen aber die Suche nach Vorbildern schwer. Unter diesen Rahmenbedingungen kommt es daher ganz besonders darauf an, Tendenzen im Hard- und Softwarebereich richtig einzuschätzen, neue softwaretechnische Lösungen in die Praxis umzusetzen und bestehende Systeme zu integrieren. Ziel des Prozeßmanagements ist es, durch eine Abstimmung aller betrieblichen Ressourcen und Abläufe die Realisierung strategischer Erfolgsfaktoren eines Unternehmens zu vereinfachen bzw. erst zu ermöglichen. Durch Optimierung von Geschäftsprozessen können bedeutende Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Die Voraussetzung dafür wird durch die Prozeßmodellierung geschaffen. Einschränkend ist festzustellen, daß sich der Einsatzbereich einer prozeßorientierten Betrachtung hauptsächlich auf repetitive Vorgänge mit geringen Entscheidungsspielräumen beschränkt. 185

Die Konzepte für das Prozeßmanagement, die heute zur Verfügung stehen, sind keineswegs Patentrezepte. Dies spiegelt sich deutlich in der Situation einschlägiger Lehrbücher wieder. Genauso wie bei Großunternehmen ist daher auch bei mittelständischen Unternehmen eine Umsetzung auf die spezifische Unternehmenssituation notwendig. Es handelt sich dabei um eine klassische Managementaufgabe. Sofern das Know-how dafür im Unternehmen nicht verfügbar ist, sollten externe Ressourcen bzw. Beratungsleistungen dafür in Anspruch genommen werden. Allgemein läßt sich ein erfolgreiches Prozeßmanagement nur mit informationstechnischer Unterstützung gewährleisten. Erst durch die organisatorische Einbindung der Datenströme im Sinne einer "Electronic Data Integration" können die Problemfelder informations- und kommunikationstechnisch unterstützter und organisationsübergreifender Prozeßketten gelöst werden (vgl. [Wilm93], 112). Dabei zeigt sich ein weiteres entscheidendes Element, das den Fortschritt der prozessualen gegenüber einer rein funktionalen Betrachtung von Unternehmen deutlich macht: Prozesse sind zumindest bereichsübergreifend, oft sogar organisationsübergreifend definiert. So geht die Analyse über die übliche "Abteilungsblindheit" hinaus und bietet eine Hilfestellung auf dem Weg zu einem Gesamtkonzept. Mit der Prozeßorganisation soll letztlich das optimale Zusammenwirken aller Funktionen in einem Unternehmen (und zwar unabhängig von ihrer aufbauorganisatorischen Einordnung) gewährleistet werden (vgl. [BüGe92]). Im Rahmen der klassischen Aufbauorganisation vollzieht sich das Prozeßmanagement parallel und in Ergänzung zu dieser. Eine grundlegende Umgestaltung der Unternehmensorganisation ist dabei weder vorgesehen noch erforderlich. Nachdem die Bedeutung des Prozeßmanagements und der Informationstechnologie festgestellt wurde, wird im folgenden eine Fallstudie zur Einführung des Prozeßmanagements vorgestellt. 2 Fallstudie Einführung des Prozeßmanagements in einem Verlagshaus Das Projekt wurde gemeinsam vom Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik III der Universität Regensburg mit einem Verlagshaus durchgeführt. Dabei wurde die Grundlage für die prozeßorientierte Neuausrichtung des Unternehmens in Form der Einführung eines Prozeßmanagements gelegt. Bei dem Unternehmen handelt es sich um ein typisches mittelständisches Unternehmen mit ca. 70 Mitarbeitern, das sich auf das Verlegen und den Vertrieb von Schulbüchern spezialisiert hat. Intern sind die Abteilungen des Unternehmens nach den klassischen Funktionen (Beschaffung, Produktion, Vertrieb usw.) gegliedert. Das Funktionsdenken zwischen diesen Bereichen ist aber nicht so stark ausgeprägt, wie bei größeren Unternehmen, da durch die kleine Betriebsgröße durchaus auch ein Verständnis für die anderen Bereiche vorhanden ist. 186

Gewisse Funktionen, wie z.b. die Zuständigkeit für die Informations- und Kommunikationssysteme oder der Vertrieb sind ausgelagert und gehören nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens. Einige der später angeführten Probleme stehen in einem direkten Zusammenhang mit diesem 'Outsourcing'. In diesem Punkt ist das Unternehmen gewissermaßen typisch für die eben dargestellte Situation im Mittelstand. Der Stand der eingesetzten Informationssysteme läßt zwar den ebenfalls angesprochenen Erneuerungsbedarf erkennen, die ersten Projekte wurden aber bereits aufgesetzt. Auch der Internetauftritt wurde inzwischen begonnen, sowie die Entscheidung für die Übertragung der fachlichen Verantwortung für alle IV-Belange an einen Informationsmanager getroffen. Die nachfolgenden Beschreibung der Projekterfahrungen werden zunächst die Ziele, Rahmenbedingungen und Anforderungen dargestellt, die dieses Projekt maßgeblich beeinflußt haben. Danach wird auf die Besonderheiten bei der Projektorganisation und beim Ablauf eingegangen, in denen sich die Einführung des Prozeßmanagements gegenüber einem Großunternehmen unterscheidet. Dieses Vorgehen beeinflußt alle typischen Phasen der Einführung eines Prozeßmanagements, wie die Prozeßidentifikation, die Prozeßmodellierung, die Analyse und die Maßnahmen zur Implementierung. Auf die Erfahrungen bei der Modellierung und der anschließenden Umsetzung wird noch etwas näher eingegangen. 2.1 Rahmenbedingungen und Zielsetzungen des Projekts Ein erfolgsbestimmender Faktor bei der Einführung eines Prozeßmanagements ist die Analyse der Geschäftsprozesse. Diese Analyse wird durch die Modellierung dieser Prozesse deutlich erleichtert. Bevor aber mit der Modellierung begonnen werden kann, sollten die Ziele klar definiert werden, die ein Unternehmen mit der Modellbildung verfolgt. Ohne klare Zieldefinition bringen Maßnahmen und Instrumente zur Prozeßmodellierung oft nicht den gewünschten Erfolg. Dies liegt daran, daß der Anwendungsbereich breit gefächert ist und die Werkzeugauswahl und das Vorgehensmodell bestimmt. Mag für die Einführung eines Qualitätsmanagement noch eine grobe, teilweise auch textuelle Beschreibung der Geschäftsprozesse ausreichen, so müssen für die Einführung von Workflowsystemen die Geschäftsprozeßmodelle weitaus detaillierter und formaler gefaßt werden. Im vorliegenden Projekt standen zunächst die folgenden Ziele im Vordergrund:?? Prozeßtransparenz: Die Prozeßanalyse bzw. -modellierung sollte zu einer ganzheitlicheren Sicht auf das zu modellierende Unternehmen führen und die wesentlichen Unternehmensprozesse für alle Mitarbeiter transparenter machen. 187

?? Prozeßmanagement: Um die Prozeßorientierung auch organisatorisch zu verankern wurde beschlossen, ausgehend von den Ist-Prozessen ein Prozeßmanagement einzuführen, das eine kontinuierliche Steuerung und Verbesserung der Prozesse verspricht. Neben der Neueinführung von organisatorischen Verantwortlichkeiten wie einem Process Owner und Process Teams wurde auch an die Entwicklung und Einführung eines Process Warehouses gedacht. Die Einigung auf diese Modellierungsziele war nicht ganz einfach, da es dem Unternehmen zunächst nicht bewußt war, daß mit den Zielen das weitere Projekt determiniert wird. Die Wahl der genannten Ziele begründet sich darin, daß man sich zum Zeitpunkt des Projektbeginns in der glücklichen Lage befand, aufgrund einer stabilen Marktposition in unmittelbarer Zukunft keine extern bedingten Anpassungs- oder Reorganisationsmaßnahmen vornehmen zu müssen. Man wollte aber für zukünftige Marktänderungen gerüstet sein und entschied sich daher für eine prozeßbezogene Analyse des Unternehmens, ohne dabei gleich an ein Verbesserung der Prozesse im Sinne von radikalen BPR-Maßnahmen zu denken. Damit war zugleich garantiert, daß man mit der Methode der Prozeßmodellierung Erfahrungen sammeln konnte. Über weitere Ziele, wie Geschäftsprozeßoptimierung oder die Geschäftsprozeßanalyse als Anstoß zur Einführung von Standard (Verlags-)SW zu benutzen, sollte erst nach dem Erreichen der oben definierten Ziele entschieden werden. Eine wichtige Rahmenbedingung bildete noch der Umstand, daß beim Projektpartner wie vermutlich bei den meisten mittelständischen Unternehmen ein stark kostenorientiertes Denken vorherrschte und überdies nur geringe personelle Ressourcen verfügbar waren. Damit sind Projekte, die neben dem Tagesgeschäft laufen müssen, oftmals nur schwer durchzuführen. Eine Vorgabe bestand also darin, das Projekt mit möglichst geringem Aufwand durchzuführen. Außerdem besaßen die Mitarbeiter beim Projektbeginn keinerlei Kenntnisse über das Themenfeld Prozeßorganisation, -management und -modellierung. Sie mußten daher einerseits geschult und andererseits auch stark motiviert werden. Auch die Tatsache, daß bereits schlechte Erfahrungen mit externen (Management-)Beratern gemacht wurden, führte dazu, daß der Mitarbeiterpartizipation eine besondere Bedeutung beigemessen wurde. Eine große Hilfe war allerdings das ausgezeichnete Arbeitsklima und der Bereitschaft zur Weiterbildung. Auch der Umstand, daß die Fluktuationsrate gering war und die Mitarbeiter sich sehr gut kannten, trug zu einer effektiven Arbeit am Projekt bei. Die üblichen Probleme, die bei einer Projektbesetzung durch Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen auftreten, waren somit schon im Vorfeld weitgehend ausgeräumt. 188

2.2 Projektorganisation und Projektablauf Das Projekt bestand auf Kundenseite aus einem Projektleiter, der gleichzeitig auch Geschäftsführer des Unternehmens ist. Damit wurde zum einen sichergestellt, daß genügend Ressourcen bereitgestellt werden konnten und auch ausreichen Entscheidungsbefugnis bestand. Zum anderen hatte dies den Vorteil, daß der Geschäftsführer auch den besten Überblick über alle Prozesse besaß und so die Modellierungsteams optimal koordinieren konnte. Die Projektgruppe setzte sich des weiteren aus den leitenden Mitarbeitern des Unternehmens ( Führungskreis ) zusammen. Innerhalb der Projektgruppe wurden noch Modellierungsteams gebildet. Die Modellierungsteams entsprachen den Kernprozessen und besaßen Teamleiter, die später für die Funktion des Prozeßmanagers vorgesehen waren. Diese Mitarbeiter waren zudem für die Modellierungsergebnisse verantwortlich, so daß auf diese Weise auch die Qualität der Modelle sichergestellt werden konnte. Diese Mitarbeiter nahmen an allen Modellierungsworkshops teil und waren maßgeblich an der Verteilung der Modellierungskompetenz in die einzelnen Fachabteilungen beteiligt. Durch dieses Schneeballprinzip konnte das Wissen optimal auf die Mitarbeiter verteilt werden, so daß eine dezentrale Modellierung mit zentraler Koordination erst möglich wurde. Für die Vorteile einer dezentralen Modellierung mit einem zentralen Prozeßmanagement siehe u.a. [GeWa98]. Die Laufzeit des Projekts betrug insgesamt 6 Monate (10/98 bis 4/99). In dieser Zeit wurden 5 Projektsitzungen bzw. Workshops mit externer Moderation und Beteiligung durch den Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik durchgeführt. Vom Verlag waren 8 Mitarbeiter beteiligt. Die Rolle des Lehrstuhlteams bestand in der Projekt- und Prozeßbegleitung ( Hilfe zur Selbsthilfe ). Die eigentliche Modellierung sollte dezentral von Mitarbeitern des Unternehmens durchgeführt werden. Mit dieser Konstruktion wurde die Absicht verfolgt, das Projekt zum Selbstläufer zu machen (zentraler Anschub mit einer dezentralen Beteiligung). Ein wesentlicher Beitrag wurde von der starken Identifikation der Mitarbeiter mit den Projektzielen erwartet, die wiederum durch eine enge Zusammenarbeit zwischen Berater (Lehrstuhlteam) und den Projektmitarbeitern aus dem Verlagshaus gefördert wurde. Entscheidende Erfolgsvoraussetzungen liegen also aufgrund der geringen Ressourcen, die eingesetzt werden können, auf der motivationalen Ebene und auf der Beziehungsebene. In einer ersten Sitzung wurden zunächst die Ziele und Vorstellungen, die mit der Geschäftsprozeßmodellierung verbunden sind, dargestellt und geklärt, welche Ziele für dieses Projekt im Vordergrund stehen sollten. Neben einer kurzen Darstellung der bisherigen Erfahrungen mit dem Prozeßmanagement wurde ein im Unternehmen bereits vorliegender Entwurf einer 189

Prozeßlandkarte gründlich überarbeitet und die Haupt- und Serviceprozesse ermittelt (siehe Abbildung 3). Der nächste Schritt bestand darin, die Projektmitarbeiter im Rahmen eines Workshops mit den Grundlagen der Modellierung von Geschäftsprozessen vertraut zu machen. Hinter dieser Entscheidung steht die Annahme, daß nur die Mitarbeiter selbst inhaltlich korrekte Prozeßmodelle erstellen können. Die Ergebnisse der Modellierung wurden in regelmäßigen Abständen durch eine zentrale Instanz kontrolliert (Lehrstuhlteam). Um die Mitarbeiter in die Modellierungsmethodik einzuführen, wurde ein Prozeß ausgewählt und gemeinsam als Musterprozeß modelliert. Aus didaktischen Gründen wurde ein Prozeß ausgewählt, der gut strukturiert, isolierbar und möglichst vielen Mitarbeitern vertraut bzw. bekannt war. Im Rahmen dieser 'Vorabmodellierung' sollten Erfahrungen gesammelt werden, die gegebenenfalls auch zur Anpassung des festgelegten Projektablaufs und der Vorgehensweise führen sollten. Wichtige Modellierungsparameter wie das Finden des geeigneten Detaillierungsgrades, die Frage nach den inhaltlichen Aspekten bei der Modellierung ('Was soll modelliert werden'), sowie das syntaktisch richtige Modellieren und das Vorgehen ('wie wird modelliert') standen im Vordergrund. Für die Darstellung wurde die Methode der erweiterten ereignisgesteuerten Prozesskette (eepk) nach Scheer gewählt, da diese Methode sowohl leicht zu erlernen ist und sich zudem durch eine breite Werkzeugunterstützung auszeichnet. Die Entscheidung über den Werkzeugeinsatz wurde zu diesem Zeitpunkt zunächst offen gelassen. Aufgrund der Erfahrungen bei der Modellierung des Musterprozesses war aber schnell klar, daß eine Werkzeugunterstützung erforderlich sein würde. Nach dieser gemeinsamen Einführung wurden Kleingruppen gebildet, und zwar für jeden Hauptprozeß der Prozeßlandkarte ein Team. Diese Teams waren selbständig für die Modellierung ihres Prozesses zuständig. Die Ergebnisse der Modellierung wurden zuerst in den einzelnen Prozeßteams besprochen und regelmäßig im Projektausschuß (Plenum) den anderen Teams vorgestellt und dort diskutiert. Durch mehrere Reviewrunden wurde so die Qualität der Modelle sichergestellt Nach der vollständigen Erfassung der Ist-Abläufe wurden die ursprünglichen Projektziele noch einmal diskutiert und eine kleine Revision vorgenommen. In einem weiteren Schritt sollten die Prozeßmodelle zusätzlich auch inhaltlich auf mögliche Schwachstellen analysiert werden. Erkannte Schwachstellen im Prozeßablauf sollten von allen beteiligten Mitarbeiter an den Prozeßmanager des jeweiligen Teams gemeldet werden. Zusätzlich wurden Ziel- und Steuergrößen für die Prozesse festgelegt, um eine Basis für das spätere Prozeßmanagement aufzubauen. Die durch die Modellierungsteams erstellten Modelle wurden in regelmäßigen Abständen durch 190

Modellierungsexperten kontrolliert, um die Modelle auf Syntax und Qualität zu überprüfen. Dies erfolgte teilweise im direkten Kontakt (email, Telefon), teilweise bei zusätzlichen Teamsitzungen mit den externen Beratern. 2.3 Erfahrungen bei der Prozeßmodellierung und der Einführung des Prozeßmanagements Ein Problem bei der Modellierungspraxis bestand in der Identifikation und Abgrenzung der Prozesse. In der Theorie finden sich dazu einige Ansätze. Allerdings besitzen diese Ansätze oft kein systematisches Vorgehen (vgl. [Hess99]). Generische Ansätze gehen davon aus, daß jedes Unternehmen die gleichen Prozeßtypen besitzt. Diese Prozeßtypen werden dann auf der nächsten Ebene unternehmensspezifisch zerlegt. Die zweite Gruppe, die sogenannten spezifischen Ansätze unterstützen die Abgrenzung durch Vorgehensmodelle und eventuell durch Visualisierungstechniken. Darunter fallen auch Abgrenzungen, die auf einer ressourcen- und marktorientierten Sichtweise basieren. Unter den ressourcenorientierten Ansätzen faßt Hess noch transaktions- und problemorientierte Ansätze. Ein Beispiel für die erstgenannte Klasse ist die Gliederung nach [FeSi98]. Die zweite Klasse findet sich bei [Gait83], 66-71. Dieser Ansatz wurde schließlich zur Abgrenzung der Kernprozesse gewählt. Die Kern- bzw. Hauptprozesse können dabei nach dem Konzept der Kernkompetenzen abgegrenzt werden. Allgemein können folgende Kernkompetenzen unterschieden werden (vgl. [Gait94], 101)?? Kreationskompetenz: Marktanalysen, Leistungsangebote (auch DL) definieren, marktfähige Leistungen entwickeln.?? Realisationskompetenz: Marktseitige Anforderungen in marktfähige Leistungen umsetzen - Produkte zukaufen, Materialbereitstellen, Produkte fertigen, distribuieren, Zusatzleistungen anbieten.?? Transaktionskompetenz: Marktfähige Leistungen marktgängig machen - Absatzmarkt schaffen, Produkt vertreiben, Aufträge abwickeln, Wartung. Diese Kernkompetenzen werden von den Kunden direkt wahrgenommen und begründen damit die Klassifizierung von Kernprozessen. Die in Tabelle 1 dargestellten Prozesse ließen sich beim Verlagshaus identifizieren und in das Modell der Kernkompetenzen einordnen. 191

Kreationskompetenz Realisationskompetenz Transaktionskompetenz Marktbeobachtung Herstellungsprozeß Auftragsabwicklung Wahl strategischer Partner Entwicklungsprozeß Auftragsgewinnung Werbematerialerstellung Analysen für strat.partner Handelsprozesse (EH,GH) Absatzmarktadministration -Verkaufsförderung -Pressebetreuung, -Veranstaltungsorganisation -Großkundenbetreuung, -Außendienstbetreuung Außendienstprozesse Tab. 1: nach Kernkompetenzen abgegrenzte Prozesse des Schulbuchverlages Die Prozesse werden nachfolgend noch kurz beschrieben. Zum besseren Verständnis wird vorher aber die Aufbaustruktur des Verlages vorgestellt. Diese besteht aus einer Geschäftsleitung und vier Funktionsbereichen: Marketing, Administration, Lektorat und Herstellung. Der Bereich Marketing ist weiter unterteilt in den Vertrieb, die Werbung, und den Außendienst. Das Lektorat besteht aus der Bildredaktion sowie zwei eigenständigen Gruppen, die Lektoratsprojekte durchführen. Der Funktionsbereich Herstellung teilt sich auf der Verlagsseite in Gestaltung und Produktionsplanung auf. Teile der eigentlichen Produktion werden extern an eine Druckerei vergeben. Die Auftragsgewinnung erfolgt durch mehrere kleinere Prozesse, die teilweise zeitlich parallel durchgeführt werden. Im einzelnen umfaßt dies Prozesse zur Werbematerialerstellung, Pressebetreuung, Veranstaltungsorganisation, Analysen für strategische Partner und der Großkunden- und Außendienstbetreuung. Ein Auftrag kann entweder vom Buchhandel, direkt vom Endkunden oder über Bedarfsmeldungen der Schulen in den Verlag eingehen. Die Auftragsart bestimmt im wesentlichen den weiteren Prozeßablauf. Neben dem Bestellungsvorgang wird auch die Rechnungsabwicklung durchgeführt. Schnittstellen gibt es u.a. zur Herstellung, wenn z.b. durch einen Engpaß ein Nachdruck von Schulbüchern angestoßen wird. Daneben gibt es die typischen Entwicklungs-, Herstellungs- und Vertriebs- bzw. Logistikprozesse. Der Entwicklungsprozeß umfaßt die Generierung und Prüfung von Ideen für neue Bücher bzw Buchkonzepte. Wird eine Idee akzeptiert werden Layoutvorschläge erstellt, diskutiert und schließlich über das endgültige Layout entschieden. Parallel dazu wird das Schulbuch-Projekt vorkalkuliert und in einer abschließenden Sitzung über die Annahme dieses Projektes entschieden. Bei einer positiven Entscheidung werden weitere Prozesse angestoßen, wie die Approbation, die 192

Vertragsabwicklung und schließlich die Herstellung. Nachdem das Projekt in die Verlagssoftware eingetragen wurde, startet der eigentliche Herstellungsprozeß. Im Vorfeld wird für das Projekt eine Terminplanung und Kalkulation durchgeführt. Nach der Ermittlung der Druckauflage wird der Druckauftrag erstellt, über die Vergabe entschieden und der Druckauftrag schließlich erteilt. Parallel dazu werden zusammen mit der Produktion und dem Lektorat das Layout entworfen und der Umschlag gestaltet. Nach der Auswahl der Grafiker und der Erstellung der Grafiken werden die Satz- und Reproarbeiten durchgeführt. Des weiteren werden extern in einem Filmstudio die Filme belichtet und an die Druckerei weitergegeben. Die Druckerei liefert die gedruckten Bücher an den Verlag und nach einer Kontrolle (Lieferung und Rechnung) einschließlich Nachkalkulation wird das Projekt abgeschlossen. Autorenbetreuung Auftragsabwicklung Auftragsabwicklung Pädagogik Endkunde Auftragsabwicklung Schulbuch Auftragsabwicklung Pädagogik Buchhandel Entwicklung Herstellung externe Handelsprozesse Auftragsgewinnung Abb. 2: ausgewählte Kernprozesse des Schulbuchverlages 193

Die nachfolgenden Handelsprozesse sind für den Vertrieb der Produkte verantwortlich. Im Einzelhandel werden Teilprozesse wie die Sortimentsgestaltung, der Ladenverkauf und der Versandhandel ausgelöst. Im Großhandel bestehen die wichtigsten Aufgaben in der Wahl strategischer Partner und dem Angebot von Logistik-Leistungen. Die Administrationsprozesse (Autorenabrechnung, Lieferantenabrechnung, Abrechnung mit Verwertungsgesellschaften, Rechtsauskünfte) sind als Serviceprozesse zu verstehen und werden parallel zu den Kernprozessen durchgeführt. Durch folgende Maßnahmen, die kontinuierlich durchgeführt werden sollen, wurde das Prozeßmanagement schließlich institutionalisiert:?? Bestellen jeweils eines Prozeßmanagers (bzw. Process Owners) für die zentralen Prozesse. Vorgeschlagen wurden hier die Verantwortlichen der Modellierungsteams.?? Prozeßdaten erheben und dokumentieren (Bestimmen der Erfolgs- und Meßgrößen für die Prozesse).?? regelmäßige Sitzungen auf Teamebene und Bewertung der Prozeßqualität auf Basis der vorliegenden Daten durch das Team (ggf. Maßnahmen einleiten).?? Pflege des Prozeßmodells durch das zuständige Team; d.h. dezentrale Verbesserung der Prozeßmodelle und Führen eines Prozeßtagebuches in dem Verbesserungsvorschläge bzw. Änderungen gesammelt werden.?? Regelmäßige Sitzungen der Modellierungsteams, um identifizierte Schwachstellen und Verbesserungsvorschläge zu diskutieren.?? Ein- bis zweimal pro Jahr Koordinationssitzungen aller Teams (Erfahrungen mit der Prozeßmodellierung und dem Prozeßmanagement austauschen und Maßnahmen abstimmen, Kurzbericht über Prozeßqualität auf der Basis der Erfolgsgrößen durch jeden einzelnen Prozeßmanager abgeben); gegebenenfalls Einbezug externer Fachleute bei diesen Sitzungen. 3 Lessons Learned und Entwicklung der Grundlagen für ein Wissensmanagement im Mittelstand 3.1 Lessons Learned Aufgrund der besonderen Merkmale des Mittelstandes und der Erfahrungen im vorgestellten Projekt bestehen einige Besonderheiten, die bei solchen Projekten beachtet werden sollten und in denen eine Unterscheidung zu vergleichbaren Vorhaben in Großunternehmen besteht. Die 194

wesentlichen Punkte, die auch als Erfolgsfaktoren bei der Einführung eines Prozeßmanagements im Mittelstand bezeichnet werden können, werden nachfolgend zusammenfassend aufgelistet:?? Minimierung der Beratertage durch geeignete Werkzeuge (die dezentral durch den Kunden eingesetzt werden können, durch praxisorientierten Wissenstransfer in Form von moderierten Workshops und durch Nutzung von Support, wenn dieser benötigt wird (Pull-Prinzip).?? Initial Workshops: Wie bei klassischen PM-Projekten ist die Managementbeteiligung und Überzeugung eine der Erfolgsfaktoren. Hier lohnt es sich Zeit und Aufwand zu investieren.?? Minimierung des Zeitaufwands für die Projektmitglieder. Ohne zusätzlichen Zeitaufwand ist eine vernünftige Durchführung eines PM-Projekts nicht möglich. Daher sollte versucht werden, die Projektarbeit in die tägliche Arbeit zu integrieren (Schwachstellen-Analyse und das Sammeln von Prozeßinformationen).?? Dadurch, daß in der Regel die Prozeßteams nicht so umfangreich sind, kann recht schnell ein Konsens über den 'richtigen' Prozeßablauf gefunden werden. Dies hängt auch damit zusammen, daß durch den größeren Überblick der Mitarbeiter in KMU auch ein breiteres Verständnis für den Prozeßablauf existiert.?? Da in KMU sehr viele Mitarbeiter täglich direkt mit dem Produkt bzw. mit den Kunden konfrontiert sind und zu hohe Kosten, zu lange Lieferzeiten und Qualitätsmängel umgehend den verantwortlich Mitarbeitern gemeldet werden, ist es sinnvoll nicht ausschließlich die Führungsebene bei der (Schwachstellen-) Analyse und Verbesserung der Prozesse zu beteiligen, sondern gerade Mitarbeiter aus den Fachabteilungen zu motivieren sich in diesen Prozeß einzubringen. Die hier dokumentierten Projektziele sind im Mittelstand gewöhnlich ohne externe Unterstützung nicht realisierbar. Natürlich gibt es noch weitere Gründe, warum mittelständische Unternehmen immer mehr nach Beratungsleistungen fragen. Allerdings sind die Methoden und Vorgehensweisen der Beratungsbranche eher auf Großunternehmen abgestimmt, mit der Folge, daß mittelständische Unternehmen mit der erbrachten Leistung häufig unzufrieden sind (vgl. [Sche97]). In der Gegenüberstellung in Tabelle 2 wird zusammengefaßt, wie diese typischen Probleme im Rahmen des vorliegenden Projektes gelöst wurden. Bereits bei der Modellierung bzw. nach einer kurzen Analyse der Prozesse wurden folgende Probleme bzw. Schwachstellen erkannt:?? Die Analyse der Datenflüsse in den Prozessen zeigt, daß die Systeme (insb. die Datenarchitektur) wenig integriert sind. Stammdaten werden in zwei getrennten Datenbanken 195

gehalten. Die Daten sind teilweise redundant. Medienbrüche zeigen sich vor allem auch durch Mehrfacheingaben von Daten und durch die Existenz einer Vielzahl von Dateien, die von den Mitarbeitern dezentral gepflegt werden.?? Bei der Analyse des Informationssystems zur Unterstützung der Verlagsprozesse wurde deutlich, daß dieses veraltet ist. Das System kann insbesondere den gestiegenen Informationsbedarf für die mittel- und langfristige Planung nicht mehr erfüllen. Von der Geschäftsleitung und den Leitern der einzelnen Funktionsbereiche (insb. Marketing) werden u.a. komplexere Bestandsauswertungen gewünscht. Ein Abrechnungssystem, zur Abrechnung der Verträge mit Autoren, der Druckerei und anderen externen Partnern reicht alleine nicht mehr aus.?? Weitere, entscheidende Optimierungsmöglichkeiten sind bei den outgesourcten Prozessen zu erwarten. Durch die Prozeßmodellierung wurden die Schnittstellen zu diesen Prozessen transparent und ein verbessertes Verständnis für die gesamte Wertschöpfungskette geschaffen. Gerade die Zusammenarbeit mit den externen Partnern scheint entscheidend für die Erschließung weiterer Optimierungsmöglichkeiten zu sein. Probleme bei der Mittelstandsberatung Lösungsvorschläge im Rahmen der Fallstudie?? eingeschränktes Fachwissen?? Einsatz von Modellierungsexperten mit der Rolle als Coach?? zu geringe Branchenkompetenz?? Diese kann nur schwer eingebracht werden, daher Ansatz Hilfe zur Selbsthilfe?? unklarer Zeit- /Kostenrahmen?? Klares Vorgehensmodell mit Meilensteinen?? keine echte Unabhängigkeit?? Kein Methodenzwang bzw Einsatz spezieller (insb. EDV-Beratung, z.b.: SAP,...) Tools. Die Entscheidung über Methode und Werkzeug traf der Kunde.?? unzureichende Einbindung der Mitarbeiter?? Dezentrale Modellierung mit zentraler Koordination Rolle des Beraters: Coach, Moderator, Tutor?? unzureichende Umsetzungsorientierung?? Regelmäßige Kontrollen der Umsetzungsaktivitäten durch die Prozeßmanager verhindern, daß das Prozeßmanagement versandet?? Analyseergebnisse veralten durch stetigen?? Umsetzung eines Prozeßmanagements mit einer Wandel sehr schnell kontinuierlichen Prozeßverbesserung?? oft keine strategisch orientierte Beratung?? Die strategisch wichtigen Kernprozesse wurden identifiziert und analysiert. Die Verbesserung soll in weiteren Projektschritten erfolgen Tab.2: Probleme und Lösungsvorschläge bei Beratungsprojekten für das Prozeßmanagement im Mittelstand. 196

Schließlich werden aus den drei zentralen Sichten, aus Aufgaben- bzw. Modellierungssicht, aus Sicht der Projektmitglieder und aus Sicht der externen Berater noch die wichtigsten Erfahrungen stichwortartig zusammengefaßt. Sicht der Modellierung:?? Sicherstellen der inhaltlichen Modellierungsqualität durch mehrere Review-Runden und dezentrale Modellierung.?? Sicherstellen der formalen Modellierungsqualität durch externe Berater (Modellierungsexperten).?? Mitarbeiter werden anhand eines Musterprozesses im Rahmen eines Workshops in die Prozeßmodellierung (Vorgehen und Methode) eingelernt. Dieser Prozeß wird von ihnen selbst bestimmt (starke Mitarbeiterpartizipation).?? Die Mitarbeiter werden an der Entscheidung über den Werkzeugeinsatz beteiligt.?? Die Ergebnisse der formalen Überprüfung (d.h. die am häufig gemachten Fehler) sollten direkt mit den Modellierungsteams besprochen werden.?? Modellierung ist nur mit einem Werkzeug sinnvoll durchführbar. Dies trifft auch für den Mittelstand zu, der zwar kleinere Prozesse besitzt, die aber trotzdem zu groß und oft zu komplex sind, um sie ohne einem professionellen Werkzeug zu modellieren.?? Die Methode sollte an den Zielen und Anforderungen angepaßt sein und zudem schnell erlernbar sein. Schnelle Erfolgserlebnisse am Anfang der Modellierung sind wichtige motivationale Elemente. Sicht der Projektmitglieder:?? Aufwertung der eigenen und fremden Arbeit durch mehr Prozeßtransparenz?? Der Prozeßablauf stellte sich oft als anders heraus als gedacht?? andere Prozesse kennengelernt?? Schwachstellen und Lücken werden in den Prozessen transparent?? Wissen wird auf individueller Ebene transparent (die eigene Tätigkeit wird überprüft)?? Wertschätzung gegenüber anderen Abteilungen?? Schnittstellen zu anderen Abteilungen werden transparent?? QS durch mehrere Review-Runden ist sinnvoll 197

?? PM muß organisatorisch durch Prozeßverantwortlichen verankert werden?? die Arbeit mit dem Werkzeug war nach einer kurzen Einarbeitungsphase einfach?? Problem: abteilungsübergreifende Dokumentation organisieren?? Outsourcing von wichtigen Bereichen wurde transparent, sowie die damit verbundenen mangelnden Eingriffsmöglichkeiten Sicht der externen Berater:?? Qualität der Modelle ist enorm wichtig?? Initialzündung muß zentral gesteuert werden, danach ist die dezentrale Einbindung der Fachabteilungen für die Sicherstellung der inhaltlichen Qualität der Modellierungsergebnisse wichtig?? Die Rolle des Beraters besteht mehr im Support, Moderation und Qualitätssicherung des Projekts, als in der Umsetzung ('die Umsetzung erfolgt dezentral')?? PM macht auch Sinn für kleine Unternehmen 3.2 Schaffung der Voraussetzungen für ein Wissensmanagement im Mittelstand Die bewußte Auseinandersetzung mit dem Thema Wissensmanagement und die Einführung von Wissensmanagementsystemen erfolgen in Unternehmen gewöhnlich nicht zweckfrei. Meist geht es um die organisatorische Effizienz insgesamt oder um die Effizienz bestimmter Leistungen, um die Lernfähigkeit und die Weiterentwicklung des Unternehmens oder von Unternehmensteilen, um die Kooperation in Gruppen u.a.m. Diese Themen finden nun zunehmend auch im Mittelstand Beachtung. Dies führte auch dazu, daß bei dem in der Fallstudie beschriebenen Verlagshaus Überlegungen in diese Richtungen angestellt wurden. Der Vorschlag zur Umsetzung und Einführung eines Wissensmanagements wird nachfolgend an diesem Beispiel noch etwas genauer vorgestellt. Da Prozesse als spezielle Wissensform gelten (vgl. [Lehn00]) besteht ein unmittelbarer Zusammenhang, der durch die Prozeßorientierung und auch durch den Einsatz von prozeßorientierter Standardsoftware für den Mittelstand unmittelbar Relevanz hat. Mit der Analyse und Dokumentation der Prozesse wird somit bereits eine wichtige Voraussetzung für ein Wissensmanagement geschaffen. Der Sachverhalt ist allerdings so komplex, daß bei einer Analyse oder näheren Beschreibung am besten mehrere Dimensionen oder Merkmale unterschieden werden (die in der Praxis natürlich miteinander eng verflochten sind). Dazu gehören in Anlehnung an 198