Personalcontrolling in Österreich

Personalcontrolling in Österreich Entwicklungsstand und zukünftige Tendenzen Ergebnisse des HR-Panels 2010 Mag. Barbara Covarrubias Venegas Mag. Beate Huber Dr. Rita Niedermayr-Kruse

Autorinnen Mag. Barbara Covarrubias Venegas ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Personal- und Wissensmanagement, FHWien-Studiengänge der WKW. Mag. Beate Huber ist Leiterin des Instituts für Personal- und Wissensmanagement, FHWien-Studiengänge der WKW. Dr. Rita Niedermayr-Kruse ist Initiatorin des HR-Panels, Geschäftsführerin des Österreichischen Controller-Instituts und geschäftsführende Gesellschafterin von Contrast Management-Consulting. Alle Rechte, insbesondere Rechte der Vervielfältigung und Verarbeitung sowie der Übersetzung vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet oder vervielfältigt werden. Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 2

Vorwort Personalcontrolling als Steuerungsinstrument für den Personalbereich ist seit einigen Jahren auch ein zentrales Thema des Österreichischen Controller-Instituts. Personalcontroller sind interne betriebswirtschaftliche Berater der Entscheidungsträger im Personalmanagement, sie machen Personalaktivitäten transparent und spielen eine entscheidende Rolle bei der Zielerreichung des Gesamtunternehmens. Mit einem jährlich durchgeführten HR-Panel, das sich an Personalverantwortliche der Top-500-Unternehmen wendet, und der Etablierung einer eigenen ÖCI-Competence-Group Personalcontrolling wollen wir einen Beitrag leisten, Personalmanagement in den Unternehmen zu professionalisieren. Die Panel-Initiative zielt unter anderem darauf ab, den HR-Verantwortlichen aktuelle Benchmarkdaten zu liefern, auf Grund derer sie das eigene Unternehmen mit anderen Unternehmen vergleichen können. Die Weiterentwicklung des Themas Personalcontrolling ist uns ein Anliegen und wir versuchen durch unsere Personalcontrolling-Initiativen, ein neues Bewusstsein für ein verstärktes Steuerungs-Denken in den HR- Abteilungen zu propagieren. Um den Fragebogen für das HR-Panel fachlich entsprechend zu gestalten und die Schnittstelle zwischen HR-Management und Controlling möglichst klar zu skizzieren, haben wir eine Experten-Runde HR- Verantwortlicher prominenter österreichischer Unternehmen in das Projekt eingebunden. Mitgewirkt haben Mag. Baumgartner, AT&S Austria Technologie & Systemtechnik AG, Mag. Mayr, Hewlett-Packard GmbH, Mag. Charwat, Novomatic AG, Mag. Zimmerl, REWE International Dienstleistungs GmbH, Mag. Maier, Wien Holding GmbH, Mag. Rainer, Wiener Rotes Kreuz RKPB GmbH. Ihnen möchte ich an dieser Stelle recht herzlich für das Engagement danken. Mein besonderer Dank gilt last but not least unserer Projektkoordinatorin Mag. Elisabeth Scattolin, die maßgeblich zum Gelingen des vorliegenden Werks beigetragen hat. Rita Niedermayr-Kruse Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 3

Inhaltsverzeichnis 1 Personalcontrolling auf dem Vormarsch 6 2 Untersuchungsdesign 7 2.1 Bezugsrahmen und Ziele des HR Panels 7 2.2 Rahmendaten und methodisches Vorgehen 8 3 Organisation, Rolle und Kompetenzen des HR-Managements 10 4 Entwicklungsstand des Personalcontrollings 19 4.1 Institutionalisierung des Personalcontrollings 19 4.2 Kennzahlen als Instrument des Personalcontrollings 24 4.2.1 Kennzahlen der Organisationsentwicklung 26 4.2.2 Kennzahlen der Personalstruktur und des Personalbedarfs 28 4.2.3 Kennzahlen des Personaleinsatzes 29 4.2.4 Kennzahlen der Personalbeschaffung 30 4.2.5 Kennzahlen der Personalkosten 31 4.2.6 Kennzahlen der Personalerhaltung und Anreizsysteme 33 4.2.7 Kennzahlen der Personalentwicklung 34 4.2.8 Kennzahlen der Personalfreisetzung 35 5 Zusammenfassung und Kennzahlenüberblick 37 6 Fazit 40 Literaturverzeichnis 41 Anhang 42 Aufbau des Fragebogens 42 Kreuztabellen: Export aus PASW Statistics 17 49 Quellenhinweise 54 Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 4

Abkürzungsverzeichnis DGFP e.v. HR KZ MA OE PE Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. Human Resources Kennzahlen Mitarbeiter Organisationsentwicklung Personalentwicklung Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Personalkreislauf 7 Abbildung 2: Untersuchte Unternehmen MA-Anzahl 8 Abbildung 3: Umsatz in Mio. 9 Abbildung 4: Umsatzentwicklung in den letzten 3 Jahren 9 Abbildung 5: HR-Abteilung im Unternehmen 9 Abbildung 6: HR-Leiter als Mitglied GF/Vorstand 10 Abbildung 7: Regelmäßigkeit Meetings HR und GF/Vorstand 10 Abbildung 8: Bedeutung HR im Unternehmen 11 Abbildung 9: Zuständigkeit der HR-Abteilung (in MA erhoben) 12 Abbildung 10: Anzahl der MA in der HR-Abteilung 13 Abbildung 11: Rolle und Funktion von HR in Österreich 14 Abbildung 12: Thematische Schwerpunkte der HR-Arbeit in Zukunft 15 Abbildung 13: Faktoren erfolgreicher HR-Arbeit 16 Abbildung 14: Entwicklung des Aus- und Weiterbildungsbudgets pro MA 17 Abbildung 15: Einflussfaktoren auf das Aus- und Weiterbildungsbudget 18 Abbildung 16: Personalcontrolling im Unternehmen vorhanden 20 Abbildung 17: Ansiedlung des Personalcontrollings im Unternehmen 20 Abbildung 18: Leistungen von HR an Unternehmenscontrolling 21 Abbildung 19: Leistungen von Unternehmenscontrolling an HR (aus Sicht der HR-Abteilung) 22 Abbildung 20: Erwartungen an das Personalcontrolling 23 Abbildung 21: Bedeutung Personalcontrolling in der Zukunft 24 Abbildung 22: Relevanz für die Steuerung von Personalressourcen 26 Abbildung 23: Die BSC als Kennzahl für Organisationsentwicklung 27 Abbildung 24: Kennzahlen der Personalstruktur und des Personalbedarfs 29 Abbildung 25: Kennzahlen des Personaleinsatzes 30 Abbildung 26: Kennzahlen der Personalbeschaffung 31 Abbildung 27: Kennzahlen der Personalkosten 32 Abbildung 28: Kennzahlen der Personalerhaltung und Anreizsysteme 33 Abbildung 29: Kennzahlen der Personalentwicklung 35 Abbildung 30: Kennzahlen der Personalfreisetzung 36 Abbildung 31: Kennzahlenüberblick Personalcontrolling 2010 37 Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 5

1 Personalcontrolling auf dem Vormarsch Das Personalmanagement hat die Aufgabe, die Leistungsfähigkeit einer Belegschaft zu gestalten. Die Unternehmensstrategie gibt die Richtung vor, in welche das Management die Mitarbeiter und das Unternehmen führt. Dabei gibt es gegenseitige Abhängigkeiten. Die Stärke der Steuerungsimpulse des Personalmanagements ist ein wichtiger Professionalitätsfaktor. Die Unternehmensstrategie gibt vor, was an menschlicher Leistungsfähigkeit benötigt wird. Wie wirksam das Personalmanagement Einfluss auf die Unternehmensentwicklung nehmen kann, zeigt sich an diesem Zusammenspiel. Personalcontrolling ist eine wichtige Voraussetzung dafür: Es macht das Wirken und die Ergebnisse des Personalmanagements transparent und hilft, die Professionalisierung des Personalmanagements voranzutreiben. 1 Personalcontrolling hat sich als wichtiges Element eines zeitgemäßen Personalmanagements etabliert. Dies bestätigt auch eine in Deutschland durchgeführte Befragung aus dem Jahr 2007 zum Entwicklungsstand und den Perspektiven des Personalcontrollings. Das Konzept hat in gut 80% der Unternehmen in den letzten fünf Jahren an Bedeutung gewonnen und wird auch in den nächsten Jahren an Bedeutung zunehmen. Drei Entwicklungen legen dies nahe: 1. Personalfragen stehen vermehrt im Zentrum der Unternehmensentwicklung, vor allem weil Banken, Ratingagenturen, Analysten und Wirtschaftsprüfer (Bewertungsverfahren) in ihrer Arbeit mehr und mehr Bezug auf Personalaspekte nehmen. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung macht daran einen Bedeutungsschub von außen fest. 2. Gleichzeitig zeigt sich ein interner Nachfrageschub nach businessorientierter Personalinformation. Beides zusammen äußert sich in einem Trend zur Ökonomisierung und strategischen Orientierung des Personalmanagements und in weiterer Folge in einer Aufwertung des Personalcontrollings. 3. Ein dritter Treiber des Personalcontrollings ist die Organisation der Personalarbeit in den Unternehmen. Der Trend zu einer effizienz- und businessorientierten Organisation im Sinne des Business-Partner-Modells nach Dave Ulrich erfordert verbindliche, gemeinsame Orientierungsgrößen (Key-Performance-Indikatoren) zur Steuerung der Personalaktivitäten. Die jüngste Wirtschaftskrise hat dieses Bewusstsein noch einmal deutlich geschärft: Unternehmen haben schonungslos vor Augen geführt bekommen, wie sehr es gerade bei rauem Wind darauf ankommt, den (Kosten-)Faktor Personal effektiv zu messen und zukunftsorientiert zu steuern. Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 6

2 Untersuchungsdesign Das bereits im zweiten Jahrgang durchgeführte HR-Panel des Österreichischen Controller-Instituts greift diese Überlegungen auf und zielt darauf ab, die heimischen Unternehmen bei ihren Bestrebungen in Richtung eines professionellen Personalcontrollings zu begleiten. Inhaltlich stehen 2010 der Entwicklungsstand und die Perspektiven des Personalcontrollings auf Basis des gegenwärtigen Rollenbilds und Selbstverständnisses der HR-Funktion in den österreichischen Unternehmen auf dem Prüfstand. Die Studienarbeit erfolgte in Zusammenarbeit mit dem Institut für Personal- und Wissensmanagement der FHWien-Studiengänge der Wirtschaftskammer Wien. Das HR-Panel zeichnet sich dadurch aus, dass es langfristig angelegt ist, in der Konzeptionsphase ein mehrköpfiges Expertenteam, bestehend aus Personalchefs führender österreichischer Unternehmen, einbindet sowie Trends und Entwicklungswege im Zeitablauf sichtbar macht. Die daraus gewonnenen Benchmarks geben den Unternehmen für ihre weiterführende Entwicklungsarbeit Orientierung. 2.1 Bezugsrahmen und Ziele des HR Panels Das Personalcontrolling kann als Bindeglied zwischen den Prozessen der Planung, Kontrolle und Steuerung in der Personalwirtschaft gesehen werden. 2 Als Bezugsrahmen der vorliegenden Studie dient das praxisbewährte Modell des Personalkreislaufs nach Schulte 3 (siehe Abbildung 1, in Anlehnung an Schulte 1989), das die Handlungsfelder des HR aufgliedert und im Zusammenhang darstellt. Die Analyse des Entwicklungsstandes konzentriert sich dabei auf das in den Unternehmen umgesetzte operative Personalcontrolling und hierbei wiederum auf den Einsatz von Personalkennzahlen. Abbildung 1: Personalkreislauf Quelle: in Anlehnung an Schulte 1989 (zit. nach Berthel/Becker 2003) Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 7

Kennzahlensysteme sind eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen, die in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären. Kennzahlensysteme decken im Idealfall alle wesentlichen Entscheidungsbereiche des HR ab und sind auf ein übergeordnetes Ziel gerichtet. 4 Die Ziele des HR-Panels 2010 sind: 1. Erhebung des Rollenbilds und des Selbstverständnisses sowie der Kompetenzen der HR-Funktion im Unternehmen (siehe Kapitel 3). 2. Erhebung des Standes des Personalcontrollings in Österreich (siehe Kapitel 4). Um den Stand des Personalcontrollings in Österreich zu untersuchen, wurde der Fragebogen wie folgt aufgebaut: Wo ist das Personalcontrolling organisatorisch in den Unternehmen angesiedelt, und welche Verbindungen gibt es zwischen HR und Controllingabteilung? Welche Aufgaben werden vom Personalcontrolling übernommen? Wie wird die Wichtigkeit von Personalcontrolling in der Zukunft von österreichischen HR Managern eingeschätzt? Welche Personalcontrolling-Themen sind relevant? Welche Personalcontrolling-Kennzahlen werden bereits erfasst, und welche Bedeutung haben sie? 2.2 Rahmendaten und methodisches Vorgehen Die Onlinebefragung fand im Juni 2010 statt und richtete sich an rund 1.100 Personalleiter österreichischer Unternehmen. An der Befragung haben insgesamt 119 Personen aus verschiedenen Unternehmen teilgenommen. An verwertbaren Daten für die Umfrage konnten 82 Datensätze extrahiert werden, die in einem nächsten Schritt mit PASW Statistics 17 ausgewertet wurden. Das entspricht einer Rücklaufquote von 10,71% (gerechnet von den 119 Datensätzen) bzw. 7,4%. Die Angaben in den Diagrammen sind als Prozentwerte zu verstehen. Das Projektteam bedankt sich an dieser Stelle bei den HR-Managern, a die an der Weiterentwicklung und Verbesserung des Erhebungsinstruments maßgeblich beteiligt waren. So wurde der Fragebogen in einer Arbeitssitzung gemeinsam mit HR-Experten überarbeitet und die abgefragten Kennzahlen auf Praxisrelevanz geprüft. Anschließend wurde der überarbeitete Fragebogen einem Pretest unterzogen. Bei der Pretest-Gruppe handelte es sich ausschließlich um HR-Manager, die nicht an der Konzeption des Fragebogens beteiligt waren (Fragebogen siehe Anhang). a AT&S Technologie & Systemtechnik AG, HP GmbH, Novomatic AG, REWE International Dienstleistungs GmbH, Wien Holding GmbH, Wiener Rotes Kreuz. Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 8

Wie verteilt sich die Stichprobe auf Branchen und auf unterschiedliche Größenklassen? Abbildung 2: Untersuchte Unternehmen MA-Anzahl Abbildung 3: Umsatz in Mio. Abbildung 4: Umsatzentwicklung in den letzten 3 Jahren In der realisierten Stichprobe sind Unternehmen aller Größenklassen repräsentativ vertreten (siehe Abbildungen 2 bis 4); 27% der Unternehmen sind nach EU-Definition kleine bzw. mittlere Unternehmen (KMU) mit weniger als 249 Mitarbeiter, 35% der befragten Unternehmen haben 250 bis 999 Mitarbeiter und 38% der Unternehmen sind große Unternehmen mit 1.000 und mehr Mitarbeitern. Auch in Bezug auf die Branchenzugehörigkeit liefert die Stichprobe einen repräsentativen Querschnitt. Rund 35% der befragten Unternehmen sind Industrieunternehmen (4% Konsumgüterindustrie, 9% Investitionsgüterindustrie, 22% andere Industrie), rund 16% kommen aus dem Dienstleistungsbereich (12% Dienstleistungen, 4% Finanz- und Versicherungsdienstleistungen). Des Weiteren wurden Großhandel, Non-Profit-Organisationen, öffentliche Verwaltung und sonstige Unternehmen genannt. Weitere Branchen, die unter die 5-%-Grenze fallen, werden nicht zusätzlich genannt. Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 9

3 Organisation, Rolle und Kompetenzen des HR-Managements Wie gestalten sich Organisation, Rolle und Kompetenzen des HR-Managements in den befragten Unternehmen? 80% geben an, eine eigenständige HR-Abteilung eingerichtet zu haben (siehe Abbildung 5), rund 27% der HR-Leiter sind dabei gleichzeitig Mitglied der Geschäftsführung oder des Vorstandes b (Abbildung 6). Fast die Hälfte der Teilnehmer bestätigt, wöchentliche Meetings mit Geschäftsführung und Vorstand zu organisieren (Abbildung 7), was wiederum auf eine regelmäßige Einbindung in die Unternehmensführung und auf eine intensive Kommunikation zwischen HR-Abteilung und Topmanagement schließen lässt. Während im Rahmen der vorliegenden Studie kein signifikanter Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und der Zugehörigkeit des HR-Leiters zu Geschäftsführung oder Vorstand festgestellt werden konnte, besteht ein höchst signifikanter Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Häufigkeit von Meetings mit Geschäftsführung und Vorstand. Das Ergebnis ist Ausdruck der mit der Unternehmensgröße wachsenden Arbeitsteilung innerhalb der Unternehmensführung. Die Variable zukünftige Bedeutung der HR-Abteilung ist ein Indikator für den von den Personalleitern erwarteten, zukünftigen Einfluss auf die Entscheidungsfindung im Unternehmen. Rund 40% sehen die Bedeutung der HR-Abteilung im Steigen begriffen, knapp über 35% gehen von einer gleich bleibenden Bedeutung der HR-Abteilung aus. Die Erwartungshaltung der befragten Personen ist damit deutlich positiv geprägt (Abbildung 8). Abbildung 5: HR-Abteilung im Unternehmen Abbildung 6: HR-Leiter als Mitglied GF/Vorstand b Diese Ergebnisse haben sich in Vergleich zur Befragung 2009 nicht signifikant verändert. Jedes zweite KMU gibt an, keine eigene HR-Stelle/HR-Abteilung etabliert zu haben, wogegen in mittelgroßen Unternehmen zu 90% und in großen Unternehmen zu 98% eine HR-Abteilung vorhanden ist (Zusammenhang p=.000). Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 10

Abbildung 7: Regelmäßigkeit Meetings HR und GF/Vorstand Abbildung 8: Bedeutung HR im Unternehmen Während im Rahmen der vorliegenden Studie kein signifikanter Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Zugehörigkeit des HR-Leiters zu Geschäftsführung oder Vorstand festgestellt werden konnte, c besteht ein höchst signifikanter Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Häufigkeit von Meetings mit Geschäftsführung und Vorstand. d c Es besteht kein signifikanter Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Zugehörigkeit des HR-Leiters zu GF/Vorstand (n=82): p=.344. d Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Regelmäßigkeit von Meetings mit GF/Vorstand (n=82): p=.009. Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 11

Neben der organisatorischen Verankerung der HR-Abteilung ist auch ihr Aktionsradius im Sinne der Zuständigkeit für die Belegschaft von Interesse. Folgende Indikatoren eignen sich besonders, um den Aktionsradius der HR-Abteilungen zu beschreiben: Zum einen wird die Zahl der Mitarbeiter des gesamten Unternehmens herangezogen, zum anderen die Anzahl der Mitarbeiter in der jeweiligen HR-Abteilung. Abbildung 9: Zuständigkeit der HR-Abteilung (in MA erhoben) Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 12

Abbildung 10: Anzahl der MA in der HR-Abteilung In einem nächsten Schritt wirft die Studie einen Blick auf das Rollenselbstverständnis der befragten HR- Leiter. Abbildung 11 zeigt, dass die gegenwärtige Rolle und Funktion der HR-Abteilung in österreichischen Unternehmen insgesamt operativ und konventionell angelegt ist. Mehr als die Hälfte der Befragten sehen ihre Arbeitsschwerpunkte in der Personalbeschaffung und -auswahl, in der Administration und im Lohnund Gehaltswesen. Darauf folgen mit 35% die Personalentwicklung und Schulungsmaßnahmen. Die Schlusslichter der Agenda sind Strategie- und Organisationsentwicklung, die Entwicklung von Einkommens- und Karrieremodellen sowie Personalmarketing und Personalbedarfsplanung. Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 13

Abbildung 11: Rolle und Funktion von HR in Österreich Das Rollenbild soll sich zukünftig ändern, so die zentrale Forderung der HR-Manager. Mit über 70% haben die Entwicklung und Bindung der besten Mitarbeiter sowie deren Leadership-Qualitäten und Work-Life- Balance oberste Priorität für die zukünftige HR-Arbeit. Vor Recruiting & Staffing und der Optimierung der HR-Prozesse liegt die Vorbereitung auf Veränderung im Sinne von Demografie-, Globalisierungs- und Change-Management mit 45% an vierter Stelle. Auch die Positionierung der HR-Abteilung als strategischer Partner des Managements ist für die Befragten wichtig (siehe Abbildung 12). Die Ergebnisse entsprechen einer vergleichbaren Studie der Boston Consulting Group. 5 Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 14

Abbildung 12: Thematische Schwerpunkte der HR-Arbeit in Zukunft Woran beurteilen Personalmanager den Erfolg ihrer HR-Arbeit? Für die Beurteilung der vorhandenen Personalcontrolling-Ansätze sind die persönlichen Erfolgsfaktoren der HR-Manager von Bedeutung. Personalcontrolling ist ein Instrument der Professionalisierung des HR- Managements und sollte insbesondere an den Erfolgsfaktoren der HR-Manager ansetzen. Die abgefragten Erfolgsmaßstäbe sind unterschiedlich gewichtet und allesamt nicht sehr stark ausgeprägt. Für knapp über 40% sind es rasche Nachbesetzungen, die den Erfolg ihrer Tätigkeit ausmachen; danach folgen hohe Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation bei 32% der Unternehmen und interne Besetzungen von Führungspositionen bei 27% der Unternehmen. Aus Sicht eines Personalisten definiert sich erfolgreiche HR-Arbeit am wenigsten durch geringe Personalkosten. Diese vorliegenden Ergebnisse sind ein Indikator für den insgesamt noch schwach artikulierten Leistungsanspruch der HR-Abteilungen (siehe Abbildung 13). Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 15

Abbildung 13: Faktoren erfolgreicher HR-Arbeit Wie entwickeln sich die Aus- und Weiterbildungsbudgets? Aus- und Weiterbildungsbudgets sind ein Indikator für den ökonomischen Handlungsspielraum des HR- Managements im Unternehmen. Im Gefolge der schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der letzten Jahre untersucht das Panel nun die Entwicklung des Aus- und Weiterbildungsbudgets und dessen Einflussfaktoren. 48% der Unternehmen sind der Meinung, dass ihr Aus- und Weiterbildungsbudget in den nächsten zwei Jahren unverändert bleiben wird, wogegen etwa ein Drittel der Unternehmen von einer Steigerung ausgeht. Diese positive, tendenziell optimistische Einschätzung aus den HR-Reihen entspricht auch den Ergebnissen des Vorjahres, in denen die Kürzung der Schulungen nur von 17,4% der Unternehmen als Krisenmaßnahme genannt wird. Diese Ergebnisse sind im Lichte der Faktoren erfolgreicher HR-Arbeit noch einmal besonders einleuchtend, weil Qualitätssteigerung, Kompetenzentwicklung und Mitarbeiterbindung einen besonderen Stellenwert einnehmen (siehe Abbildung 12). Inwieweit die Realität von dieser Annahme abweicht, kann durch die vorliegende Studie allerdings nicht festgestellt werden. Spezifische Kennzahlen des Weiterbildungscontrollings, wie bspw. Lernwert, Transferwert, Kostenanteile verschiedener Themenbereiche bzw. Abteilungen, wurden im Rahmen dieser Studie nicht untersucht. Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 16

Abbildung 14: Entwicklung des Aus- und Weiterbildungsbudgets pro MA Nur rund 5% der Unternehmen nehmen an, dass sich das Aus- und Weiterbildungsbudget in den nächsten zwei Jahren reduzieren wird. Dieses Ergebnis ist besonders interessant, auch aus dem Blickwinkel, dass zwischen Unternehmensgröße und Entwicklung des Aus- und Weiterbildungsbudgets kein signifikanter Zusammenhang besteht. Das lässt den Schluss zu, dass die Aus- und Weiterbildung für kleine, mittelgroße und große Unternehmen einen ähnlichen Stellenwert einnimmt. e Auf die Frage nach den Einflussfaktoren auf das Aus- und Weiterbildungsbudget wird von jedem dritten Teilnehmer die wirtschaftliche Situation des Unternehmens genannt; danach folgen mit nur 28% anlassbezogene Faktoren wie Veränderungsprojekte. Interessant ist hierbei, dass nur 16% angeben, dass Konzernvorgaben auf das Aus- und Weiterbildungsbudget einwirken (siehe Abbildung 15). e Es besteht kein signifikanter Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Entwicklung des Aus- und Weiterbildungsbudgets (n=82): p=.297. Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 17

Abbildung 15: Einflussfaktoren auf das Aus- und Weiterbildungsbudget Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 18

4 Entwicklungsstand des Personalcontrollings 4.1 Institutionalisierung des Personalcontrollings Wo ist das Personalcontrolling organisatorisch in den Unternehmen angesiedelt, und welche Verbindungen gibt es dadurch zwischen HR und Controllingabteilung? Personalcontrolling ist in den befragten Unternehmen ein Thema, aber organisatorisch insgesamt noch schwach verankert. In 60% der Unternehmen wird bereits mit Personalcontrolling-Instrumenten gearbeitet; davon jedoch zu einem großen Teil (45%) nur in Grundzügen (siehe Abbildung 16); 16% der Befragten geben an, dass Personalcontrolling nicht im Unternehmen vorhanden ist. Ob Personalcontrolling im Unternehmen vorhanden ist, hängt mit der Größe des Unternehmens zusammen. Fast 40% der Unternehmen mit weniger als 249 Mitarbeitern (MA), also kleine und mittlere Unternehmen (KMU), geben an, dass in ihren Unternehmen kein Personalcontrolling vorhanden ist; demgegenüber stehen 61% der Unternehmen mit 1.000 und mehr MA, bei denen Personalcontrolling bereits in Grundzügen etabliert ist (12% antworteten mit Ja ). Rund 41% der mittelgroßen Unternehmen haben ebenfalls ein Personalcontrolling in Grundzügen (24% antworteten mit Ja ). Diese Ergebnisse entsprechen den Ergebnissen der DGFP-Studie. 6 Was die Institutionalisierung im Sinne der organisatorischen Verankerung des Personalcontrollings in den Unternehmen betrifft, zeigt die Studie, dass sich Unternehmen tendenziell für eine Integration des Personalcontrollings in der HR-Abteilung (39%) entscheiden (siehe Abbildung 17). Nur 12% der befragten Unternehmen geben an, das Personalcontrolling in der Controllingabteilung angesiedelt zu haben. Bei knapp einem Drittel der Unternehmen ist das Personalcontrolling als Aufgabe (keine Stelle) in der HR- Abteilung angesiedelt; 17% der Befragten geben an, dass das Personalcontrolling hingegen eine Aufgabe (keine Stelle) in der Controllingabteilung ist. Im Gegensatz dazu konnte im Rahmen dieser Studie festgestellt werden, dass bei Vorhandensein einer Stelle Personalcontrolling diese organisatorisch eher in der HR-Abteilung (11%) als in der Controllingabteilung (1,2%) wiederzufinden ist. Die Ansiedelung als Matrix/Stabsstelle zwischen HR und Controlling wird ebenso nur von 1% der Teilnehmer genannt. 41% der Studienteilnehmer haben bei der Frage nach der organisatorischen Eingliederung von Personalcontrolling keine Angabe gemacht; dies ist einerseits darauf zurückzuführen, dass bei rund 16% Personalcontrolling im Unternehmen nicht etabliert ist, andererseits darauf, dass es im Unternehmen keine eindeutige Verankerung gibt. Wöhler/Herbst empfehlen eine Ansiedlung des Personalcontrollings innerhalb der Personalabteilung, weil Mitarbeiter einer Controllingabteilung, im Gegensatz zu den Kollegen aus der Personalabteilung, im Regelfall keinen direkten Umgang mit (personenbezogenen) Personaldaten haben. Um somit datenschutzrechtliche Probleme zu vermeiden, wird die Ansiedlung in der Personalabteilung bevorzugt. 7 Eine von der Deutschen Gesellschaft für Personalentwicklung e.v. im Jahr 2007 durchgeführte Studie zum Thema Personalcontrolling kam ebenso zu dem Ergebnis, dass Personalcontrolling tendenziell eher dem Personalbereich zugeordnet wird. 8 Die organisatorische Eingliederung von Personalcontrolling kann entweder fachlich innerhalb der Personalabteilung erfolgen oder aber funktionsbezogen in die Controllingfunktion eingegliedert werden. Beiden Varianten der Verankerung des Personalcontrollings haften Vor- und Nachteile an; letztendlich ist es eine Entscheidung, die individuell aufgrund der Strukturen und Kultur des Unternehmens getroffen werden muss. 9 Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 19

Personalcontrolling im Unternehmen vorhanden 100 80 60 45 40 20 15 16 24 0 in Grundzügen ja nein k.a. Abbildung 16: Personalcontrolling im Unternehmen vorhanden Abbildung 17: Ansiedlung des Personalcontrollings im Unternehmen Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 20

Personalcontrolling erfolgt arbeitsteilig. Den Prozess koordinieren und treiben die Personalcontroller, wichtige Akteure sind zudem die Vertreter des Unternehmenscontrollings und Führungskräfte der einzelnen Bereiche. Das Zusammenspiel dieser Akteure ist eine Einflussgröße für die Qualität des Personalcontrollings und wird daher in der Studie aufgegriffen. Zwischen Unternehmenscontrolling und HR sind die Berührungspunkte, wie die aktuellen Ergebnisse zeigen, nicht besonders stark ausgeprägt (siehe Abbildungen 18 und 19). Zwar erbringt mehr als die Hälfte der HR-Abteilungen Beiträge im Budgetierungs- und Steuerungsprozess (56%), vor HR-Beiträgen rund um Personalkennzahlen (31%), Social-Skills-Ausbildungen (27%) und Recruiting (32%). Neben Fällen, in denen die Zusammenarbeit offensichtlich gut funktioniert, existieren aber auch Unternehmen, in denen die Funktionen noch weitgehend getrennt voneinander arbeiten. Ähnlich gestaltet sich das Bild auf Seiten des Controllings. Mit 41% wird die Unterstützung durch das Unternehmenscontrolling bei Budgetierung und Steuerung als sehr zutreffend bzw. zutreffend gesehen, vor raschen und genauen betriebswirtschaftlichen Informationen mit 36%. Die Bereitstellung bereits errechneter HR-Kennzahlen und die Unterstützung durch das Unternehmenscontrolling bei der Anwendung von betriebswirtschaftlichen Tools und Systemen werden ebenso von rund 23% bzw. 22% als Hauptleistungen beschrieben. Die Zusammenarbeit ist offensichtlich noch zu intensivieren. Leistungen der HR-Abteilung an das Unternehmenscontrolling Beiträge im Budgetierungs- und Steuerungsprozess 24 32 Evaluierung von Social-Skills-Ausbildungen Unterstützung beim Aufbau von Mitarbeitern im Controlling Bereitstellung von bereits errechneten HR-Kennzahlen 15 15 13 12 17 28 Auswahl von Social-Skills-Ausbildungen 13 12 Auswahl von Fachausbildungen 11 17 Evaluierung von Fachausbildungen 11 10 Bereitstellung von unbearbeiteten Rohdaten 6 22 0 20 40 60 80 100 Abbildung 18: Leistungen von HR an Unternehmenscontrolling sehr zutreffend 5 4 3 2 nicht zutreffend k.a. Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 21

Abbildung 19: Leistungen von Unternehmenscontrolling an HR (aus Sicht der HR-Abteilung) Welche Erwartungen haben Personalleiter an Personalcontrolling? Besonders auffällig an den Antworten auf die Frage nach den Erwartungen an das Personalcontrolling ist, dass rund 45% der Befragten überhaupt keine Angabe zu verschiedenen Merkmalen machen. Da dieser Wert im Vergleich zu anderen Fragen relativ hoch ist, kann angenommen werden, dass die Erwartungen an das Personalcontrolling vielfach noch unklar sind (Abbildung 20). Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 22

Abbildung 20: Erwartungen an das Personalcontrolling Wenn die befragten österreichischen Unternehmen ihre Erwartungen an das Personalcontrolling artikulieren, dann haben diese einen ausgeprägten operativen Fokus und sind schwach ausgeprägt. So geben 26% der befragten Unternehmen an, dass die Bereitstellung von HR-Kennzahlen eine Kernaufgabe ihres Personalcontrollings ist; 22% erwarten sich rasche und genaue betriebswirtschaftliche Informationen. Die DGFP e.v. definiert Personalcontrolling als Summe der Maßnahmen zur Messung und Steuerung eines optimalen Verhältnisses von Personalaufwand und Personalleistung unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens und skizziert damit ein Personalcontrolling, das als ein an der Strategie orientiertes Konzept zu verstehen ist und deutlich über die Steuerung von Kennzahlen hinausgeht. Nun ist davon auszugehen, dass in Zukunft auch hierzulande die strategische Leistungen und Möglichkeiten des Personalcontrollings in der Praxis stärker als bisher zum Tragen kommen wird und sich dadurch die aktuell vorherrschende operative Orientierung erweitern wird. Auf die Frage, ob sich der Unternehmenserfolg durch Personalcontrolling verbessert, gibt es eine auffällige Zurückhaltung der Teilnehmer. Da auch die prozentuelle Aufteilung der Antworten von stimme völlig zu bis zu den Mittelwerten sehr ähnlich ist, kann in diesem Fall keine Tendenz gezeigt werden. Auch in vorangegangenen Untersuchungen konnte dieser Zusammenhang nicht zweifelsfrei bewiesen werden. 10 Wie wird die Wichtigkeit des Personalcontrollings in der Zukunft eingeschätzt? Trotz der unklaren Erwartungshaltung geht jedes zweite Unternehmen davon aus, dass das Personalcontrolling in der Zukunft weiterhin an Bedeutung gewinnen wird (54%). Die eindeutigen Aussagen zur potenziellen Bedeutung des Personalcontrollings sind keineswegs überraschend, da man bereits in den letzten zehn Jahren eine kontinuierlich steigende Bedeutung des Personalcontrollings feststellen konnte, Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 23

die sich auch in den kommenden Jahren fortsetzen wird. Auch andere Studien belegen diesen Trend. 11 Im Jahr 2007 befragte die DGFP e. V. ihre Mitglieder über Ihre Erwartungen zur Entwicklung des Personalcontrollings für die Jahre 2007 bis 2010. Dabei gaben 87 % der Befragten an, dass das Personalcontrolling in den folgenden drei Jahren an Bedeutung gewinnen wird. 12 Bestätigend ist in diesem Zusammenhang auch, dass kein Studienteilnehmer des HR-Panels dem Personalcontrolling eine sinkende Bedeutung beimisst. 13 100 Die Bedeutung des Personalcontrollings wird in Zukunft... 80 60 54 40 20 21 26 0 steigen gleich bleiben sinken k.a. 0 Abbildung 21: Bedeutung Personalcontrolling in der Zukunft Zusammenfassend kann gesagt werden, dass in österreichischen Unternehmen Personalcontrolling in der Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird und noch viel Potenzial zum Ausbau dieser Disziplin in den Unternehmen steckt. Über 40 % konnten dem Personalcontrolling keine organisatorische Verankerung (Stelle, Aufgabe in der HR- bzw. Controllingabteilung) zuweisen. Betrachtet man die Stichprobe, in der KMU nur zu 27 % vertreten sind, so wird ersichtlich, dass Personalcontrolling auch in Großunternehmen in Österreich noch nicht so stark etabliert ist. Die Veränderung weg von der vergangenheitsbezogenen Datenlieferantenrolle hin zur Rolle des aktiven Unterstützers eines am Business orientierten Personalmanagements, wie sie von Dieter Gerlach 14 beschrieben wird, ist ebenfalls in Ansätzen im Gange. So zeigen die Erwartungen der Befragten an das Personalcontrolling in der Zukunft, dass die Bereitstellung von HR-Kennzahlen, das Reporting und die Unterstützung bei Budgetierung und Steuerung als wichtige Aufgaben gesehen werden. 4.2 Kennzahlen als Instrument des Personalcontrollings Laut der Befragung der DGFP e. V. 2007 sind quantitative Kennzahlen das am meisten zum Einsatz kommende Personalcontrollinginstrument. 97% der 123 befragten Mitglieder der DGFP e. V. gaben an, quantitative Personalkennzahlen zu nutzen. Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 24

Personalkennzahlen werden im Rahmen der vorliegenden Befragung in folgende sieben Themenfelder unterteilt: Organisationsentwicklung; geeignete Personalstruktur und geeigneter Personalbedarf; Planung des Personaleinsatzes; professionelle Personalbeschaffung; Höhe der Personalkosten, Personalerhaltung und Anreizsysteme; Qualität der Personalentwicklung; achtsame Personalfreisetzung. Die befragten HR-Manager sollten nun in einem nächsten Schritt den Einsatz, die Bedeutung und die Frequenz von Personalkennzahlen in den einzelnen Themenfeldern bekanntgeben. Um Fehlinterpretationen der einzelnen Kennzahlen und Verzerrungen in den Ergebnissen zu vermeiden, wurde die Berechnung der einzelnen Kennzahlen exemplarisch (mit Berechnungsbeispiel) im Fragebogen begleitend dargestellt. Welche Handlungsfelder sind steuerungsrelevant? Rund die Hälfte der Befragten betont, dass für sie professionelle Personalbeschaffung (54%), die geeignete Personalstruktur bzw. der geeignete Personalbedarf (57%), die Planung des Personaleinsatzes (47%), die Qualität der Personalentwicklung und die Personalerhaltung und Anreizsysteme (48%) besonders steuerungsrelevant sind. Die Höhe der Personalkosten wird mit rund 40% auch als sehr wichtig/wichtig eingestuft. Das Ergebnisbild lässt auf eine annähernd gleichgewichtige Bedeutung der unterschiedlichen HR-Handlungsfelder im Personalcontrolling (siehe Bezugsrahmen nach Schulte) schließen. Einzig die Relevanz achtsamer Personalfreisetzung ist mit 26% deutlich geringer ausgeprägt als die üblichen Personalmarketingmaßnahmen im Zuge der Personalbeschaffung (siehe Abbildung 22). Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 25

Abbildung 22: Relevanz für die Steuerung von Personalressourcen Wie steht es um den Einsatz von Kennzahlen für Zwecke des Personalcontrollings? Um diese Frage zu beantworten, werden die Ergebnisse der einzelnen Kennzahlenkategorien diskutiert. 4.2.1 Kennzahlen der Organisationsentwicklung Als Kennzahl der Organisationsentwicklung wird der Einsatz der Balanced Scorecard (BSC) im Unternehmen herangezogen. Jedes zweite Unternehmen gibt an, keine BSC anzuwenden. Rund 23% der Unternehmen bestätigen, eine BSC zu verwenden. Weitere 27% geben keine Antwort, was als ein nicht vorhandener Bezug zum Konzept interpretiert werden kann. Der tendenziell geringe Verbreitungsgrad der BSC in den befragten Unternehmen ist aller Voraussicht nach darauf zurückzuführen, dass die Unternehmen die Eignungskriterien für die Implementierung einer BSC noch nicht erfüllen. 15 Hier soll auch auf den vermuteten Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und dem Einsatz der BSC hingewiesen werden: Jedes zweite mittelgroße Unternehmen (= zwischen 250 und 999 MA) gibt an, die BSC bereits anzuwenden, während nur 15% der kleinen Unternehmen (weniger als 249 MA) die BSC heranziehen. f Die BSC wird zurzeit auch nur von 4,9% als sehr wichtig eingestuft. f Der Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und dem Einsatz der BSC (n=60): p=.078 kann als tendenziell signifikant beschrieben werden. Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 26

Abbildung 23: Die BSC als Kennzahl für Organisationsentwicklung Vor allem unter dem Aspekt der Wertschöpfungsmessung im Personalmanagement ist das Konzept der BSC geeignet, da eine umfassende Bewertung durch die vier Perspektiven Finanzen, interne Geschäftsprozesse, Lernen/Wachstum und Kunden ermöglicht wird. Ulrich et al. haben für das Personalmanagement die Scorecard um die Mitarbeiterperspektive ergänzt, die Konzepte wie Intellectual Capital, Human Capital, Knowledge Management und Learning Organisation erschließt sowie einfache und gut messbare Definitionen umfasst.16 An dieser Stelle kann eine eindeutige Lücke zwischen dem allgemeinen theoretischen Anspruch und der gängigen Personalpraxis festgestellt werden. Für das Personalmanagement wird es in Zukunft sicherlich immer wichtiger, sich an der übergeordneten Strategie des Gesamtunternehmens auszurichten und ein entsprechendes Instrumentarium einzusetzen. Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 27

4.2.2 Kennzahlen der Personalstruktur und des Personalbedarfs Die Personalbedarfsplanung kann als Bindeglied zwischen den verschiedenen Teilplänen des Unternehmens und den Teilplänen des Personalbereichs gesehen werden. Für die Personalbeschaffungs-, Personalfreisetzungs-, Personalkosten- und Personaleinsatzplanung stellt die Personalbedarfsplanung die Grundlage dar. Darüber hinaus analysieren Personalstrukturkennzahlen gewisse Merkmale der Belegschaft, bspw. das Durchschnittsalter, den Frauenanteil und die Nationalitätenstruktur. 17 73% der Unternehmen geben an, den Personalstand (= Anzahl der Mitarbeiter) zu erheben: Die Wichtigkeit dieser Kennzahl wird als sehr hoch eingeschätzt, dementsprechend erfolgt die Erhebung in fast jedem zweiten Unternehmen monatlich. Knapp zwei Drittel (59 %) der Unternehmen erheben auch die Teilzeitquote. Das hohe Interesse an der Kennzahl der Teilzeitquote kann darauf zurückzuführen sein, dass ein Angebot an Teilzeitarbeitsplätzen als Instrument genützt wird, um den Bedürfnissen und Wünschen der Mitarbeiter entgegenzukommen. Des Weiteren kann ein ausreichendes Angebot an Teilzeitarbeitsplätzen dazu beitragen, die Besetzung von Arbeitsplätzen zu sichern. 18 Diese Kennzahl wird von fast 25% als sehr wichtig bis wichtig gesehen. Mehr als die Hälfte der Unternehmen erhebt auch das Verhältnis Arbeiter/Angestellte, das Durchschnittsalter und den Frauenanteil, wogegen nur noch knapp ein Viertel (24%) der Unternehmen die Nationalitätenstruktur analysiert. Interessant ist hier, dass das Verhältnis Arbeiter/Angestellte von fast jedem dritten Unternehmen als sehr wichtig bzw. wichtig eingestuft wird und dementsprechend auch die Erhebung monatlich erfolgt (29,3%). Der Frauenanteil wird einerseits als Maß für die Chancengleichheit der Frauen erhoben, andererseits wird diese Kennzahl auch oft in Unternehmen erhoben, deren strategisches Unternehmensziel die Erhöhung des Frauenanteils ist. 19 Obwohl der Frauenanteil von jedem zweiten Unternehmen ausgewiesen wird, ist hier zu unterstreichen, dass im Gegensatz zu den vorab erläuterten Kennzahlen nur 10% der Unternehmen dieser Kennzahl eine hohe Wichtigkeit beimessen (demgegenüber stehen 7,3%, die diese Kennzahl als unwichtig erachten); der höchste Wert findet sich mit rund 16% auf einer Skala von 1 = unwichtig bis 6 =sehr wichtig bei 4, also im neutralen Bereich. Dementsprechend ist auch die mit 15% am höchsten angeführte anlassbezogene Errechnung der Kennzahl zu erklären. Ebenso zeigt Abbildung 13, dass nur 2 % Gender- und CSR-Themen als sehr wichtig erachten; für 23% ist der Themenkomplex wichtig. Die Nationalitätenstruktur wird zwar von rund 24% der an der Befragung teilnehmenden Unternehmen erhoben, doch geben rund 20% an, diese Kennzahl als unwichtig zu sehen; nur 4,9% stufen die Analyse der Nationalitätenstruktur als sehr wichtig ein. Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 28

Abbildung 24: Kennzahlen der Personalstruktur und des Personalbedarfs 4.2.3 Kennzahlen des Personaleinsatzes Der Personaleinsatz analysiert die Zuordnung der verfügbaren MA zu den zu erfüllenden Aufgaben in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht. 20 Die angeführten Kennzahlen in der vorliegenden Befragung beziehen sich auf die zeitliche (Resturlaubsstand, Überstunden) und örtliche Dimension (Entsendungsquote). Im Vergleich zu der im Vorjahr durchgeführten Studie kann festgestellt werden, dass sich der Einsatz dieser Kennzahlen signifikant erhöht hat. Während 2009 63% der Unternehmen angaben, den Resturlaubsstand zu erheben, gaben heuer bereits 73% der Unternehmen an, den Resturlaubsstand zu analysieren. Die Erhebung der Überstunden pro MA wurde 2009 von 57% der Unternehmen durchgeführt (8,7% gaben an, diese Kennzahl künftig zu nutzen), während 2010 bereits 67% diese Kennzahl verwenden. 45% der Unternehmen sehen diese Kennzahl als sehr wichtig/wichtig an, und rund 41% der Unternehmen erheben den Resturlaubsstand monatlich. Die Wichtigkeit der Kennzahl Resturlaubsstand/MA ist aufgrund der Notwendigkeit der Bildung von Rückstellungen für nicht konsumierte Urlaube, welche die Liquidität des Unternehmens beeinträchtigen, zu erklären. Die um 10% gesteigerte Anwendung der Kennzahl Resturlaubsstand/MA ist nach der Wirtschaftskrise besonders nachvollziehbar. Das HR-Panel 2009 analysierte das Personalcontrolling in Zeiten der Krise bzw. realisierte Maßnahmen von Seiten der Unternehmen zur Krisenbewältigung. Der Abbau von Urlaubs-/Zeitguthaben zählte 2009 bei mehr als einem Viertel der Unternehmen (26,1%) zu den meistgenannten Instrumenten zur Anpassung des Beschäftigungsbedarfs an die jeweilige Auftragslage. Eine leichte Steigerung kann auch im Einsatz der Entsendungsquote festgestellt werden (2009: 11%, 2010: 15%). Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 29

Eine auf Dauer hohe Anzahl von Überstunden/MA könnte auf eine ineffektive Personalbedarfsplanung schließen lassen; dies muss jedoch immer in Abhängigkeit von saisonalen Branchen betrachtet werden. Eine dauernde hohe Überstundenanzahl bei Mitarbeitern, die am Arbeitsmarkt schwer rekrutierbar sind, könnte einen zukünftigen Engpass darstellen. Daher sollte sich die Überstundenanalyse gegebenenfalls ebenso auf Schlüsselkräfte ausweiten. Des Weiteren kann eine hohe Kennzahl Überstunden/MA über einen längeren Zeitraum negative Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit haben bzw. zu vermehrten Krankenstandstagen/MA führen. Abbildung 25: Kennzahlen des Personaleinsatzes Fast jedes zweite Unternehmen (47%) schätzt die Planung des Personaleinsatzes als sehr wichtig/wichtig für die Steuerung von Personalressourcen ein diese Wahrnehmung spiegelt sich auch in Abbildung 25 (Verwendung der jeweiligen Kennzahlen des Personaleinsatzes) wider. Interessant ist hier, dass der internationale Personaleinsatz im Rahmen der Funktion der HR-Abteilung in österreichischen Unternehmen eine eher untergeordnete Rolle spielt: Nur 21% weisen diesen Tätigkeiten einen hohen Stellenwert zu. 4.2.4 Kennzahlen der Personalbeschaffung Als eine der wichtigsten Entscheidungen eines Unternehmens gilt die Personalbeschaffung. Dies zeigt sich auch in Abbildung 11: 54% der Unternehmen identifizieren die professionelle Personalbeschaffung als sehr wichtig/wichtig für die Steuerung von Personalressourcen und somit auch als das wichtigste Thema im HR-Management. Der Einsatz der Frühfluktuationsrate (innerhalb der ersten zwölf Monate) hat sich im letzten Jahr fast verdoppelt (2009: 26%, 2010: 50%) und ist somit die am häufigsten eingesetzte Kennzahl für die Personalbeschaffung. Das kann einerseits auf das Bestreben zur effizienteren Personaleinarbeitung schließen lassen; andererseits wird durch die Analyse der Frühfluktuation und dementsprechende Gegenmaßnahmen einer Personalunterdeckung und somit Kapazitätsproblemen entgegengewirkt. Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 30

37% der Unternehmen erheben die Bewerber pro Stelle (2009: 28,3%). Im Vergleich zu 2009 ist eine Verdreifachung im Einsatz der Kennzahl Besetzungskosten zu verzeichnen (2009: 11%, 2010: 28%). Hier ist anzuführen, dass über 20% bereits im Jahr 2009 planten, diese Kennzahl einzuführen. 100 Kennzahlen Personalbeschaffung 80 60 40 20 0 50 37 24 28 28 29 28 26 11 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 Durchlaufzeit bis Besetzung Besetzungskosten Initiativbewerbungen Bewerber pro Stelle Frühfluktuationsrate Abbildung 26: Kennzahlen der Personalbeschaffung Hervorzuheben ist hier, dass zwar rund 60% der Unternehmen erfolgreiche HR-Arbeit durch rasche Nachbesetzungen definieren, jedoch nur knapp 30% die Durchlaufzeit bis zur Besetzung erheben. Für eine effiziente Steuerung des Durchlaufzeitraums mit geeigneten Maßnahmen wäre es hier besonders wichtig, den Einsatz dieser Kennzahl zu forcieren. 4.2.5 Kennzahlen der Personalkosten Unternehmen haben die Verwendung von Kennzahlen zur Erhebung und Analyse von Personalkosten im Vergleich von 2009 auf 2010 forciert: Jedes zweite Unternehmen hat die in dieser Befragung angeführten Kennzahlen etabliert. Da Personalkosten den Gewinn in hohem Maße beeinflussen, nimmt die Personalkostenplanung einen immer höheren Stellenwert ein. Bereits im Jahr 2009 planten 5% der befragten Unternehmen, die Kennzahl Personalkosten/MA einzuführen. Besonders stark ist der Einsatz der Kennzahl Personalproduktivität das Maß für die Effizienz des Personals angestiegen. Tominaga behauptete bereits vor über zehn Jahren, dass in deutschen Unternehmen rund 50% der Arbeitszeit verschwendet wird. Oft würde dieser unproduktive Anteil nicht reduziert, sondern einzelne Arbeitsgänge ausgelagert werden. 21 Die stärkere Messung der Personalproduktivität lässt darauf schließen, dass der Fokus auf die wertschöpfende Arbeit bzw. die genaue Personalauslastung gelegt wird. Rund 45% der Unternehmen sehen die Personalproduktivität als sehr wichtig bis wichtig an; korrespondierend hierzu wird diese auch von jedem dritten Unternehmen monatlich erhoben. Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 31

Ähnlich erweisen sich auch die Einschätzungen gegenüber der Kennzahl der Personalintensität (Personalkosten/Gesamtkosten), die von jedem vierten Unternehmen monatlich erhoben und von rund 40% als sehr wichtig bis wichtig eingestuft wird. Rund 40% beschäftigen sich mit den Kosten des Leihpersonals; unter Anbetracht der noch immer unsicheren Konjunktur und des starken Anstiegs von Jänner bis Juni 2010 von knapp 54.000 auf 80.000 Leiharbeiter (der Höchststand aus dem Jahr 2008 annähernd erreicht) 22 lässt sich das Interesse der Unternehmen an der Kennzahl Leiharbeiter erklären. Die leicht zurückgegangene Erfassung der Kosten des Leihpersonals lässt sich in diesem Fall auf die leicht differierende Branchenverteilung zurückführen und stellt somit keine signifikante Veränderung dar. Abbildung 27: Kennzahlen der Personalkosten Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 32

4.2.6 Kennzahlen der Personalerhaltung und Anreizsysteme Ebenso wie bei den anderen Kennzahlen eine Steigerung der Anwendung von 2009 auf 2010 festzustellen ist, kann dies auch für die Kennzahlen der Personalerhaltung und Anreizsysteme festgestellt werden. Hier ist zu beobachten, dass die Krankenstandstage/MA im Jahr 2010 schon von fast 70% der befragten Unternehmen erhoben werden; 2009 wurde diese Kennzahl nur von 52% der befragten Unternehmen erhoben. Ähnliche Steigerungen können die Nichtanwesenheitszeiten und die Fluktuationsrate verzeichnen. Die gesteigerte Erhebung der Fluktuationsrate kann darauf zurückzuführen sein, dass diese Kennzahl Rückschlüsse auf die Mitarbeitermotivation/ -frustration, Führungsschwäche oder sogar bessere Aufstiegsmöglichkeiten bei Konkurrenzunternehmen zulässt. Diese Werte korrespondieren mit den Werten aus Abbildung 15, in der rund 70% der Unternehmen angeben, dass hohe Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation als sehr wichtig/wichtig eingestuft wird. In diesem besonderen Fall ist es wichtig, auf die Betrachtung nach den unterschiedlichen Unternehmensbereichen hinzuweisen, die der Analyse dieser Kennzahl einen Mehrwert verleiht, wie auch Verbindungen mit der Betriebszugehörigkeit und den Altersstrukturdaten bzw. dem Weiterbildungscontrolling anzustreben. Rund ein Viertel der Befragten erhebt Nichtanwesenheitszeiten, Krankenstandstage und Arbeitsunfälle monatlich. Abbildung 28: Kennzahlen der Personalerhaltung und Anreizsysteme Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 33

47% der Teilnehmer schätzen Personalerhaltung und Anreizsysteme als sehr wichtig/wichtig für die Steuerung von Personalressourcen ein. Mit 68% können die Krankenstandstage/MA hier als meisteingesetzte Kennzahl identifiziert werden; 26% erheben die Krankenstandstage monatlich. Einerseits besteht durch die Analyse dieser Kennzahl die Möglichkeit, zu kalkulieren, wie viel Leistung durch gemeldeten Krankenstand ausfällt. Andererseits gibt eine Analyse der Krankenstandstage auch aufschlussreiche Informationen über die Gesundheitsstruktur der Mitarbeiter bzw. in weiterer Folge Aufschlüsse über Arbeitsklima und Arbeitszufriedenheit. 23 Bestrebungen der betrieblichen Gesundheitsförderung stehen mit dieser Kennzahl ebenso in direktem Zusammenhang. Hier soll jedoch angemerkt werden, dass die Einflussgrößen auf die Höhe des Krankenstands vielfältig sein können und sich nur durch weitere Analysen, wie z.b. durch persönliche Befragungen, erschließen lassen. In den letzten 20 Jahren konnten Arbeitsunfälle jährlich um ein knappes Drittel reduziert werden. Dieser Rückgang hängt einerseits mit dem technologischen Wandel und andererseits mit der verbesserten Sicherheit am Arbeitsplatz zusammen. 24 Die Kennzahl der Arbeitsunfälle kann dem betrieblichen Gesundheitsmanagement zugeordnet werden und ist ein sogenannter Spätindikator (wie auch die Krankenstandstage/MA). Für weitere Studien wäre es hier interessant, einen Vergleich mit den Frühindikatoren zur Arbeitssicherheit, bspw. Qualifizierungstage/MA zum Thema Arbeitssicherheit, Anzahl der Arbeitsplatzbegehungen oder Anzahl der Sicherheitsgespräche mit den MA, vornehmen zu können. 4.2.7 Kennzahlen der Personalentwicklung Der Kostenfaktor ist auch im Teilbereich des HR-Managements der Personalentwicklung besonders wichtig. Mit der Kennzahl Bildungskosten/MA erhebt jedes zweite Unternehmen die Kosten, die durch Aus- und Weiterbildung anfallen. Aufgrund des hohen Einflusses der wirtschaftlichen Situation der Unternehmen auf das Aus- und Weiterbildungsbudget ist diese Betrachtung nachvollziehbar. Eine weitere Quotenkennzahl, der Anteil der Lehrlinge, wird ebenso wie auch Ausbildungstage/MA von jedem zweiten Unternehmen eingesetzt. Der Lehrlingsanteil ist für die Personalplanung besonders wichtig, vor allem wenn dieser mit weiteren Daten, wie bspw. der Anzahl der Facharbeiter nach Beruf und Alter sowie dem Bedarf und der Fluktuationsquote der Facharbeiter, verknüpft wird. Durch die Gegenüberstellung dieser Daten kann eine Aussage darüber getroffen werden, ob bedarfsgerecht ausgebildet wird bzw. welche Recruiting-Politik zukünftig verfolgt werden soll. 25 Die Bildungsrendite, also das Maß für den ökonomischen Erfolg von Bildungsmaßnahmen, wurde im Jahr 2009 nur von 4,4% der Unternehmen erhoben; rund 10% planten, diese Kennzahl einzuführen. Man sollte meinen, dass der qualitative Aspekt der Personalentwicklung eher vernachlässigt ist, doch sind die Anwendungsgrenzen der Kennzahl Bildungsrendite schnell erreicht, da oft der kausale Zusammenhang mit messbaren Größen schwer hergestellt werden kann. Aufgrund dieser Problematik wurde die Bildungsrendite in der Befragung 2010 ausgeklammert. Österreichisches Controller-Institut, FH Wien 2010 34