Universitätslehrgang ProzessManagement und Beratung (MBA)

------------------------- Universitätslehrgang ProzessManagement und Beratung (MBA) ---------------------------------------------------------------------------------- Oktober 2013 bis Juni 2015 Alpen-Adria Universität Klagenfurt

// 01 - Universitätslehrgang (MBA) - // Lehrgangskonzeption Der Lehrgang konzentriert sich auf die Vernetzung von theoretischem Wissen und praxisrelevanten Erfahrungen mit der Zielsetzung, die Handlungsoptionen und das Wissensspektrum der Teilnehmenden zu erweitern. Zudem wird anhand gemeinsam erarbeiteter Schwerpunkte aktuelles Wissen im Kontext von Unternehmensführung und Unternehmensberatung beleuchtet, diskutiert, erweitert und reflektiert. Primär geht es um die ganzheitliche Implementierung von Führung und Beratung in die betrieblichen Prozesse. // Wissenschaftliche Leitung o.univ.-prof. Mag. Dr. Wolfgang Nadvornik // Fachliche Leitung Sen.Scientist Mag. Dr. Ruth Erika Lerchster // Organisatorische Leitung Gertrud Matschek // Lehrgangsorganisation operative Abwicklung Abteilung Finance & Accounting des Institutes für Finanzmanagement der Alpen-Adria Universität Klagenfurt in Zusammenarbeit mit dem Institut für Interventionsforschung und Kulturelle Nachhaltigkeit (IFF). // Zeitraum Oktober 2013 bis Juni 2015 // Veranstaltungsort Alpen-Adria Universität Klagenfurt sowie Lakeside Science & Technology Park Klagenfurt // Akademischer Abschluss Absolventinnen und Absolventen des Universitätslehrgangs wird der akademische Grad Master of Business Administration (MBA) verliehen. // Teilnahmegebühr 11.750,- Firmenbonus ab 3 Teilnehmenden 2

// 02 Zielsetzungen, Leitlinien des ULG, Zielgruppen //02.1 Zielsetzungen Die Frage Beratung oder Nicht-Beratung bzw. welche Managementkompetenzen notwendig sind, stellt sich meist dann, wenn Unternehmen ihre Zukunft bspw. in Form einer Investition, die im Verhältnis zum Unternehmen als groß einzustufen ist, gestalten wollen oder müssen, wenn strategisch notwendige Unternehmensentwicklungen anstehen oder wenn dem Unternehmen ein EigentümerInnenwechsel bevorsteht (Betriebsübergabe). Führungskräfte und Berater/innen arbeiten mit Hard Facts (Bilanzen, Investitionsrechnungen, integrierten Planrechnungen, Finanzplan). Dieses Fachwissen ist erforderlich, gleichzeitig aber selten ausreichend. Notwendig sind ein Konzept von Teams und Organisationen, ein Verständnis von Systemen und deren Prozesse, Themenraster, Steuerungskompetenzen in Bezug auf Abläufe und die dafür erforderlichen Zeitressourcen sowie soziale Kompetenzen. Zusammengefasst handelt es sich um Kompetenzen im Bereich der Soft Facts in Management und Beratung. Das Zusammenwirken der Themen und deren Management ist die Herausforderung für Führungskräfte und Berater/innen von Unternehmen schlechthin. Zusammenfassend kommen dem Universitätslehrgang folgende Zielsetzungen zu: // Vernetzung von Praxis und Theorie (Berücksichtigung und Integration von Fallbeispielen aus der beruflichen Praxis der Studierenden) // Vermittlung von Reflexions- und Selbststeuerungs- sowie Sozialkompetenz // Fokussierung der Entwicklung innerhalb sozialer Gefüge (Gruppen, Teams und Organisationen) und deren Prozessen // Lernen innerhalb des eigenen Lehrgangssystems und Sensibilisierung für dort wahrnehmbare Phänomene) // Sensibilisierung für Veränderungsprozesse auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation // Vermittlung von Fach- und Prozesskompetenz für Management und Beratung // Vermittlung von Grundlagen, Grundhaltungen, Fachkenntnissen und Fähigkeiten im Umgang mit komplexen sozialen Situationen // Erweiterung der Methodenkompetenz im Bereich der Prozesssteuerung // Vermittlung wissenschaftlicher Grundkenntnisse und Arbeitsweisen 3

A Fachkompetenz Prozesskompetenz R Die TeilnehmerInnen des viersemestrigen Lehrgangs sind Führungskräfte und BeraterInnen; sie bereiten sich theoretisch und berufsorientiert auf berufliche Tätigkeiten im Bereich der Führung und Unternehmensberatung vor. Dafür erforderliche wissenschaftliche und praxisbezogene Erkenntnisse sowie Methoden sind Gegenstand des Universitätslehrgangs. Die AbsolventenInnen sollen Gelerntes, Erfahrenes in ihrer Tätigkeit umsetzen und anwenden können. //02.2 Leitlinien des ULG Dieser Lehrgang verbindet die Bereiche Prozess- und Fachmanagement für Führungskräfte und BeraterInnen und widmet sich der Verknüpfung von Hard- und Soft Facts im Sinne von Beratung und Management in folgender Sicht: Theoretische Grundlagen 1. Individuum 2. Teams und Gruppen 3. Organisation 3. Orga- Erfahrungslernen 4

Unter der Prämisse von Modelloffenheit bestimmen zudem drei große, interagierende Themenblöcke diesen Lehrgang: a) die Kultur bzw. die Emotionen, b) die Strategie und c) die Struktur, innerhalb welcher die Prozesse ablaufen. Die Vorbereitung von Entscheidungen, die Entscheidung selbst und ihre Umsetzung berühren immer alle inhaltlichen Schwerpunkte: // Kultur Betrifft etwa Ziele (wofür stehen wir, wie wollen wir auftreten, wollen wir es so, wie wir es uns einrichten?), Eigentumsverhältnisse und wirtschaftliche Existenz, Personal (vor allem Führungskräfte), Veränderungen in der Hierarchie; die damit einhergehenden Konflikte ( Fortschritt versus weiter wie bisher ), Veränderungen der Unternehmensidentität (Corporate Culture), Anpassung von Normen und letztlich den Umgang mit dem Thema der Veränderung an sich. // Strategie Hier geht es um die Festlegung von (nachhaltig) zu schaffenden Werten, mit bestimmten Ressourcen (Budget, Zeit). Der Ist-Zustand bestimmt die Planung des Wunsch-Zustandes und die sich ergebenden Mindesterfordernisse. Marktvolumen, Marktanteile, Anzahl und wirtschaftliche Situation der Mitbewerber - die wirtschaftlichen Grundlagen für die Investitionsentscheidung. Berücksichtigt werden die von der Entscheidung betroffenen Stakeholder (Eigentümer, Belegschaft, Hausbank, etc.), notwendige Kommunikationsstrukturen, zweckmäßig geplante Prozesse, Time-out Situationen, strategisches Controlling, Bewertung der Investitionen und professionelles Kreditmanagement, die Kundenorientierung, den USP und all das, wofür die Kunden das Unternehmen schätzen. // Struktur Neben rechtlichen Fragen geht es dabei um die Definition operativer (ergebnisverantwortlich selbstständig existierender) Einheiten; das operative Controlling für Auskünfte über Ressourcen und Ergebnisse (Geld, Personal, Zeit). // Die Verknüpfung von Themen Auf dem operativen Controlling (was geschieht gerade?) setzt das strategische Controlling auf (was könnte geschehen?). Zudem beeinflussen Investitionsentscheidungen das Chancen-Risikopotential. Aus einer Position der Stabilität entsteht durch eine solche Entscheidung Veränderung in den Risiko-Chancen Relationen. Im Rahmen der Publizitätsvorschriften (Jahresabschlüsse, Geschäftsberichte) erhöht diese Veränderung den Kommunikationsbedarf. Die Bilanz bildet Basis für Fragen und Entscheidungen. Sie gibt Aufschluss über Macht und Einfluss in einem Unternehmen und über das Konfliktpotential in der Struktur. 5

Aus den hier punktuell angeführten Herausforderungen ergeben sich viele Fragen, die sich Führungskräfte, Unternehmer/in und Berater/in zu stellen haben, wie beispielsweise: // Wer ist ergebnisverantwortlich? // Welchen Einfluss haben vorhandene Verbindlichkeiten auf anstehende Entscheidungen und notwendige Finanzierungen? // Müssen (stille) Reserven aufgelöst werden? // Sind die operativen Ergebnisse des bestehenden Geschäftes stabil? Wenn ja, wie lange noch? // Soll ein Entwicklungsprojekt angedacht werden? // Passt die aktuelle Rechtsform noch? // Ist die bestehende Organisationsstruktur adäquat? // Wie holen wir den Kunden ins Boot? // Wie begegnet man einer etwaigen Betriebsblindheit? // Welche Kulturentwicklungsprozesse sind für die anstehenden Veränderungen notwendig und welche Methoden und Werkzeuge dafür adäquat? // U.v.a.m. Die offene Verknüpfung der Themen soll zu einem für ein bestimmtes Unternehmen konsistenten und entwicklungsfähigen individuellen Modell führen, welches Fragen seiner Stakeholder beantwortet und neue Fragen ermöglicht. //02.3 Zielgruppen Der Lehrgang richtet sich an Personen, die Interesse an einem anspruchsvollem Weiterbildungsprogramm im Bereich der Unternehmensführung und Unternehmensberatung haben, wobei tendenziell Themen des Prozessmanagements im Vergleich zu solchen des Fachmanagements übergewichtet sind, jedoch ein zentraler Fokus auf der Verknüpfung von fachlicher Expertise und Prozesskompetenz liegt. Kernzielgruppe sind demnach einerseits Personen mit Erfahrung in der Führung von Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen und andererseits Personen aus dem Bereich der Unternehmensberatung. Der ULG sieht für alle angebotenen Inhalte auch die Erarbeitung bzw. Vermittlung von Grundkenntnissen vor, sodass für Führungskräfte bzw. für Berater/innen generell eine Teilnahme in geeigneter Weise möglich ist. 6

//02.4 Qualitätsstandard Um sich gegenüber dem ständig zunehmenden Angebot in der akademischen Management-Aus- und Weiterbildung profilieren zu können, wird von Beginn an ein hoher Qualitätsstandard sichergestellt. Dies passiert zum einen durch die Aktualität und wissenschaftliche Fundiertheit der Lehrinhalte, zum anderen durch die hohe fachliche wie didaktische Kompetenz des Lehrpersonals. Als Vortragende kommen Trainer/innen, FachexpertInnen zum Einsatz, die über eine eingehende Praxis- bzw. Lehrerfahrung in der Aus- und Weiterbildung verfügen. 7

// 03 Dauer und Gliederung des Lehrgangs //03.1 Dauer und Inhalte Der Lehrgang erstreckt sich über die Dauer von insgesamt 4 Semestern und besteht aus 4 Modulen mit folgenden Themenbereichen: Modul Titel ECTS UE Modul I Modul II Modul III Modul IV Standortbestimmung Individuum/Reflexion Grundlagen Theorie und Skills - Führen und Beraten - Rolle als BeraterInnen bzw. Rolle als Führungskraft - Architektur und Steuerung von Prozessen - Prozessethik, Dialektik und Logik - Wissenschaftliches Arbeiten - Reflexion / Supervision / Intervention Beratung und Management von Teams und Gruppen Theorie und Skills - Gruppenprozesse, Teamentwicklung - Konfliktmanagement - Familienunternehmen und deren Logik - Strategieentwicklung - Moderation - Reflexion / Supervision / Intervision Beratung und Management von Organisationen Theorie und Skills - Organisation und Organisationsentwicklung - Einflüsse relevanter Umwelten (Banken, Recht, etc.) - Unternehmensbewertung - Unternehmensnachfolge - Reflexion / Supervision / Intervision Verknüpfung von fachlicher Expertise und Prozesskompetenz - Case study - Projektmanagement - Dialektik von Führung und Beratung - Reflexion / Supervision / Intervision - Wissenschaftliches Arbeiten 13 110 25 210 22 170 8 110 Reflexion Masterthesis 7 15 75 Summe ECTS 90 675 8

//03.2 Lehr- und Lernformen Der Universitätslehrgang ProzessManagement und Beratung ist auf eine optimale Vernetzung von Wissen ausgelegt und bietet Lernen auf mehreren Ebenen an. Zum einen basiert das Lernen auf Erfahrung (Erfahrungslernen) und Reflexion, dies wiederum vernetzt sich mit der Erweiterung der methodologischen Kompetenz. Zum anderen wird Wissen über theoretische Grundlagen vermittelt. Die bisherigen Evaluationsergebnisse haben die Lehrgangsleitung darin bestätigt, dass ein berufsbegleitendes Weiterbildungsangebot dann optimal genutzt werden kann, wenn der ULG einerseits in einer Gruppe stattfindet und wenn andererseits die Lehrveranstaltungen in geblockter Form stattfinden. Die Kontinuität innerhalb der Lehrgangsgruppe fördert die Offenheit und damit den Erfahrungsaustausch zwischen den Studierenden, ein Austausch, der als zusätzliche wichtige Lernerfahrung zu bewerten ist. Durch die Blockveranstaltungen kann die Präsenz der meist berufstätigen Studierenden sichergestellt werden. Zudem wird den Studierenden das Angebot des E-Learnings der Alpen- Adria-Universität zur Verfügung gestellt. Die Kommunikations- und Informationsplattform Moodle soll die Teilnehmer und Teilnehmerinnen im Bereich des E-Learnings und des internen Austauschs mit Studierenden und Lehrenden unterstützen und ihnen den Zugang zu Arbeitsmaterialien und informativen Unterlagen erleichtern. 9

// 04 Voraussetzung der Zulassung und Aufnahmeverfahren //04.1 Voraussetzung der Zulassung Voraussetzung für die Zulassung ist: Ein abgeschlossenes Studium (mindestens Bachelorstudium) und eine einjährige einschlägige Berufserfahrung oder eine gleichzuhaltende Qualifikation in Verbindung mit einem bestimmten Ausmaß an Berufserfahrung; darunter fallen: Allgemeine Hochschulreife oder eine abgeschlossene Berufsausbildung oder der Abschluss einer berufsbildenden mittleren Schule, eine höherwertige Qualifikation (z.b. Lehrgang universitären Charakters, Universitätslehrgang ) oder gleichzuhaltende Qualifikationen und der Nachweis von mindestens drei Jahren einschlägiger Berufserfahrung im Bereich der Führung von Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen und/oder Beratung. Eine diesbezügliche Beurteilung erfolgt durch die wissenschaftliche Lehrgangsleitung. Die Bewerbung um Zulassung zum Lehrgang erfolgt schriftlich unter Beifügung aller für die Zulassung notwendigen Unterlagen, nämlich Lebenslauf und bisheriger beruflicher Werdegang. Gemäß UG 70 Abs. 1 UG haben die TeilnehmerInnen an Universitätslehrgängen um Zulassung als außerordentliche Studierende anzusuchen. Für diesen Universitätslehrgang ist um die Zulassung an der Alpen-Adria Universität Klagenfurt anzusuchen. Die Aufnahme erfolgt nach Erfüllung der genannten Voraussetzungen und zudem nach Maßgabe der Qualität der schriftlichen Bewerbung hinsichtlich folgender Kriterien: // Ernsthaftigkeit der Absicht zur vollen Teilnahme am Lehrgang // mittelfristige Karriereplanung // Bereitschaft zur persönlichen Entwicklung. Der erforderliche Nachweis der Berufserfahrung kann in allen Branchen erbracht werden. Die Erfüllung der genannten Eingangsvoraussetzungen begründet nicht das Recht, in den Lehrgang tatsächlich aufgenommen zu werden. Die Entscheidung für eine Aufnahme in den Lehrgang wird nach Prüfung der Voraussetzungen ausschließlich von der wissenschaftlichen und fachlichen Leitung getroffen. 10

// 05 Prüfungsordnung //05.1 Lehrveranstaltungsprüfungen Die Lehrveranstaltungen sind in der Regel prüfungsimmanent, d.h. die Beurteilung erfolgt auf Grund von schriftlichen und/oder mündlichen Beiträgen der TeilnehmerInnen während der Lehrveranstaltung durch die jeweilige Lehrveranstaltungsleiterin/den jeweiligen Lehrveranstaltungsleiter. Soweit es die methodisch-didaktische Konzeption erfordert, kann der LV-Leiter/die Leiterin nach vorheriger Rücksprache mit der Lehrgangsleitung und deren Zustimmung eine nicht prüfungsimmanente LV-Prüfung vorsehen; dies wird den TeilnehmerInnen spätestens zu Beginn der LV mitgeteilt. Je Modul ist eine schriftliche Reflexion vorgesehen, die durch die Lehrgangsleitung beurteilt wird. //05.2 Master Thesis Für den erfolgreichen Abschluss des Universitätslehrgangs ist die Verfassung einer wissenschaftlichen Arbeit in Form einer Master Thesis erforderlich. Die Master Thesis ist eine praxisorientierte und nach wissenschaftlichen Standards aufbereitete Arbeit, die Reflexion des Erlernten beinhaltet und die mit den wissenschaftlichen Erkenntnissen eines gewählten Fachgebietes angereichert wird. Die Kernaussagen werden am Ende des Universitätslehrgangs von der Verfasserin/vom Verfasser inhaltlich verteidigt und vom Prüfungssenat beurteilt. Die Beurteilung geht in das Abschlusszeugnis ein. //05.3 Kommissionelle Abschlussprüfung Am Ende des Universitätslehrgangs findet eine mündliche kommissionelle Abschlussprüfung durch einen Prüfungssenat statt. Die mündliche kommissionelle Abschlussprüfung dient der Qualifikationsbeurteilung über die fachlich relevanten Schwerpunktthemen des Lehrgangs, diese umfasst je einen Themenbereich aus den Modulen II bis IV. Ein Modul ist dabei als Fach anzusehen. 11

// 06 Der Lehrgang im Detail Lerndimension Semester Titel der LV Termin Referent ECTS Standortbestimmung: Reflexion / INDIVIDUUM Grundlagen Theorie und Skills 1. Semester WS 2013/14 Kick off 3.10.2013 R. Lerchster W. Nadvornik Führen und Beraten individuelle Perspektiven FR, 4.10.2013 SA, 5.10.2013 K. Lackner R. Lerchster Prozessethik, Dialektik u. Widerspruch FR, 22.11.2013 SA, 23.11.2013 P. Heintel L. Krainer Architektur und Steuerung von Prozessen für komplexe Veränderungsvorhaben für Leadership und Consulting FR, 10.1.2014 SA, 11.1.2014 M. Spindler Wissenschaftliches Arbeiten: Grundlagen* FR, 31.1.2014 R. Lerchster W. Nadvornik Arbeiten in Home Groups / Intervision und Supervision: Individuelle Standortbestimmung und Reflexion Individuelle Terminvereinbarung der jeweiligen Gruppen mit dem Supervisor H. Goldmann 13 BERATUNG und MANAGE- MENT von 2. Semester SS 2014 Strategieentwicklung aus Führungsund Beratungssicht Kundenorientierung aus Management- und Beratungssicht FR, 7.3.2014 SA, 8.3.2014 FR, 4.4.2014 SA, 5.4.2014 W. Mussnig G. Mödritscher Familienunternehmen unter besonderer Berücksichtigung der Betriebsübergabe** FR, 25.4.2014 SA, 26.4.2014 SO, 27.4.2014 R. Lerchster TEAMS u. GRUPPEN Theorie und Skills Gruppendynamische Trainingsgruppe MO, 2.12.2013 bis SA, 7.12.2013 oder RL / N.N. MO, 9.12.2013 bis SA, 14.12.2013 oder MO, 28.4.2014 bis SA, 3.5.2014 Moderation von großen u. kleinen Gruppen FR, 16.5.2014 SA, 17.5.2014 B. Lesjak Gruppenprozesse und Teamentwicklung DO, 5.6.2014 FR, 6.6.2014 E. Nekam Konfliktmanagement und Mediation FR, 27.6.2014 SA, 28.6.2014 Arbeiten in Home Groups / Intervision und Supervision: Gruppen und Teams Individuelle Terminvereinbarung der jeweiligen Gruppen mit dem Supervisor P. Heintel L. Krainer M. Halder 25 12

ORGANISATIONEN Theorie und Skills 3. Semester WS 2014/15 Organisationstraining SO, 25.5.2014 bis SA, 31.5.2014 oder SO, 31.5.2015 SA, 6.6.2015 E. Krainz / N.N. Organisation und Organisationsentwicklung FR, 10.10.2014 SA, 11.10.2014 R. Neumann Investitions- und Unternehmensbewertung als Instrument für Management und Beratung FR, 7.11.2014 Sa, 8.11.2014 W. Nadvornik Anforderung an Beratung und Management aus Bankensicht FR, 19.12.2014 SA, 20.12.2014 L. Pototschnig Unternehmensnachfolge aus rechtlicher Sicht (Pflichtteilsrecht, Steuern, Sozialversicherung) FR, 23.1.2015 SA, 24.1.2015 H. Matschek H. Keber VERKNÜPFUNG von fachlicher Expertise und Prozesskompetenz 4. Semester SS 2015 Arbeiten in Home Groups / Intervision und Supervision: Organisation Fallstudie (Interdisziplinarität von Fach- und Prozessmanagement bei Krise und Sanierung)*** Individuelle Terminvereinbarung der jeweiligen Gruppen mit dem Supervisor DO, 5.3.2015 FR, 6.3.2015 SA, 7.3.2015 C. Lackner 22 P. Heintel E. Juritsch A. Schmidl Projektmanagement an der Schnittstelle von Team u. Organisation FR, 17.4.2015 SA, 18.4.2015 E. Krainz Dialektik von Führung und Beratung FR, 8.5.2015 SA, 9.5.2015 G. Schwarz REFLEXION und THESIS Abschlussreflexion FR, 12.6.2015 R. Lerchster W. Nadvornik Wissenschaftliches Arbeiten: Vertiefung und Projektpräsentation R. Lerchster W. Nadvornik *Bibliotheksbesuch **1 Tag Exkursion ***1 Tag Exkursion Forschung und Masterthesis 30 90 13

// 07 Beschreibungen der Lehrveranstaltungen 1.Semester //07.1 Kick off Vortragende: Mag. Dr. Ruth Erika Lerchster, o.univ.-prof. Mag. Dr. Wolfgang Nadvornik Zielsetzung des Blocks Die Auftaktveranstaltung dient in erster Linie der Orientierung für die Teilnehmenden in Bezug auf // die inhaltliche Ausrichtung des MBA s ProzessManagement und Beratung, // die zugrunde liegende Philosophie und Struktur des Universitätslehrganges sowie // die Anforderungen zur Erlangung des akademischen Abschlusses und // offene Fragen. Zudem startet der Lehrgang auf sozialer Ebene // mit einem Prozess des Kennenlernens und // der Konstituierung der Lehrgangsgruppe. Der Workshop bietet Gelegenheit // zur individuellen Verortung der Teilnehmenden innerhalb des Fortbildungsprozesses, // der Klärung der Erwartungen und Rollen, // der Formulierung individueller Lernziele und // der Einrichtung von sogenannten Home groups. //07.2 Führen und Beraten individuelle Perspektiven Vortragende: Univ.Prof. Dr. Karin Lackner Mag. Dr. Ruth Erika Lerchster Qualifikationsziele und Lerninhalte: Neben der Anwendung von methodischen Instrumenten und Methoden ist es die Person selbst, die als Instrument im Management und in der Beratung wirkt. Das wiederum hat Einfluss auf die sich entwickelnde Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/innen bzw. zwischen Berater/innen und ihren Klient/innen. Die TeilnehmerInnen erwerben ein Verständnis für Konzepte, die für die Etablierung von tragfähigen und effektiven zwischenmenschlichen Beziehungen und die Verwendung ihrer eigenen Person als Praktizierende in Führungs- und Beratungsprozessen relevant sind. Sie erfahren durch die Reflexion und den Dialog mit den jeweils anderen mehr über ihre Person und ihre Wirkung im Prozessgeschehen. 14

Den TeilnehmerInnen werden unterschiedliche Bezugsrahmen zur Verfügung gestellt, mit welchen sie verstehen lernen, wie und warum Individuen (einschließlich der eigenen Person) sich verhalten und in eben ihrer Weise reagieren. Auf der Ebene des Lernens durch Reflexion und Erfahrung wird der Person des Managers und des Beraters oder der Beraterin besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Die TeilnehmerInnen lernen sich in unterschiedlichen Rollen (Führungskraft, KlientInnen, BeraterInnen, TeilnehmerInnen) kennen. An den sich entwickelnden Beziehungsmustern können sie das jeweilige Ergebnis ihrer Arbeit unmittelbar miteinander reflektieren. Die Bedeutung der Kommunikation zur Strukturierung von Umwelt als Orientierungshilfe zur eigenen Standortbestimmung im sozialen Feld, als Mittel der Verhaltenssteuerung und Umweltanpassung wird dabei hervorgehoben. Learning Outcome: // Wissen über sich selbst und die Wirkungen auf andere; Unterscheidung eigener Anteile und der Anteile der jeweils anderen in einem zu gestaltenden Arbeits- bzw. Kooperationsprozess // Schärfen der eigenen Person als Werkzeug innerhalb von Prozessen // Kommunikation und Interaktion // Erweiterung der Kenntnisse über Persönlichkeitstheorien Zu erwerbende Kompetenzen: Beratungsbegleitende Selbstbeobachtungs- und Reflexionskompetenz, Souveränität in der Rolle der Führungskraft bzw. der BeraterIn //07.3 Prozessethik, Dialektik und Widerspruch Vortragende: Em.O.Univ.-Prof. Dr. Peter Heintel, Ao.Univ.-Prof. Mag. Dr. Larissa Krainer Die Frage der Ethik stellt sich in Management- und Beratungskontexten in mehrfacher Weise: Zum einen kann die Rolle der Führungskraft bzw. der Beraterinnen und Berater in Hinblick auf ethische Ansprüche und der individuellen Haltung in ethischen Fragen betrachtet werden, aber auch mögliche Konfliktfelder, die sich daraus ergeben. Zum anderen gilt es, unterschiedliche innere Wertlogiken innerhalb des betroffenen Praxissystems zu identifizieren und bearbeitbar zu machen. Dabei werden in aller Regel Widersprüche (zwischen Projekt und Linie, zwischen unterschiedlichen Abteilungslogiken, zwischen Hierarchie und Basis etc.) sicht- bzw. diagnostizierbar, die eines bewussten Umgangs im Arbeitsfeld bedürfen. Für den Umgang mit Widersprüchen eignen sich logische Lösungsformen, die nach dem Muster: Entweder-Oder vorgehen wenig bis gar nicht, es werden dialektische Lösungen notwendig. Prozessethik bietet ein Modell und ein Verfahren an, das für die Management- und Beratungspraxis angewandt werden kann. 15

//07.4 Architektur und Steuerung von Prozessen für komplexe Veränderungsvorhaben für Leadership und Consulting Vortragende: Mag. Dr. Maria Spindler Ziele und Inhalte des Seminars: Aus der Perspektive Leadership und Consulting wird der Prozess von der Auftragsgestaltung bis zur Umsetzung eines Veränderungsvorhabens bearbeitet. Dabei findet die Konzeption der Komplexitätserweiterung und - reduktion lebendiger Systeme als Rahmenkonzeption für Veränderungsvorhaben für Architektur- und Prozessanforderung als Steuerungsanforderung besondere Berücksichtigung. Verhandlung und Auftragsklärung als Prozess und Produkt wird als Sprungbrett in Veränderungsvorhaben in der Breite und Tiefe betrachtet und im Rollenspiel geübt. Projekte als Architektur- und Prozessabbildung für Veränderungsvorhaben werden in Theorie wie aus eigener Beratungspraxis zur Diskussion gestellt. Methoden: // Theoretischer und methodischer Input // Reflexion und Diskussion // Rollenspiele und Übungen // Arbeit an Fällen der TeilnehmerInnen // Präsentation eigener Veränderungsbeispiele // Transfer in die eigene Führungs- und Beratungs-Praxis der TeilnehmerInnen //07.5 Wissenschaftliches Arbeiten: Grundlagen Vortragende: Sen.Scientist.Mag. Dr. Ruth Erika Lerchster, o.univ.-prof. Mag. Dr. Wolfgang Nadvornik Der Anfertigung einer wissenschaftlichen Arbeit liegen gewisse Normen zugrunde Rahmenvorgaben, welche berücksichtigt werden müssen. Die Veranstaltung soll den Studierenden die Möglichkeit geben, innerhalb eines betreuten Rahmens, ihre eigenen Projekte und Themen zu erarbeiten, Forschungsfragen zu definieren, Vorgehensweisen zu planen und den Operationalisierungsprozess zu kreieren. Zudem wird ein Überblick über formale Kriterien sowie Grundlagen des wissenschaftlichen Arbeitens hergestellt (Aufbau einer Arbeit, Zitierweisen, Literaturrecherche, Zugang zur Bibliothek etc.). Im Zuge der vier Semester werden diese Kenntnisse erweitert und vertieft, zusätzlich werden die Studierenden laufend (individuell und in Gruppen) bzw. nach Bedarf bei der Erstellung ihrer Masterthesis unterstützt. 16

2. Semester //07.6 Strategieentwicklung aus Führungs- und Beratungssicht Vortragender: Ao.Univ.-Prof. Dr. Werner Mussnig Inhaltlicher und methodischer Überblick: Themenaufriss: In der Unternehmenspraxis hat sich hinsichtlich des Themas Strategieentwicklung ein breites Feld sowohl für das Management als auch für die Unternehmensberatung entwickelt. Selbst kleine und mittelständische Unternehmen sehen sich zunehmend mit strategischen Fragestellungen konfrontiert, obwohl diese Fragen oft nicht systematisch gestellt und meist gar nicht als Teil der Unternehmensstrategie verstanden werden. Viele von Führungskräften und UnternehmensberaterInnen betreute Prozesse zur Strategieentwicklung weisen aufgrund von verschiedenen Studien und aufgrund persönlicher Erfahrung wesentliche Mängel auf. Bereits diese Fehler im Rahmen der Strategieentwicklung führen dazu, dass viele Strategiekonzepte nicht und nur rudimentär umgesetzt werden. Im Rahmen der meisten Strategieentwicklungsprozesse werden Arbeitsschritte aneinander gereiht, ohne dass die Folgenden auf die Vorhergehenden wirklich Bezug nehmen würden. Es entsteht ein konzeptionelles Nebeneinander, das zu Konzepten führt, die oberflächlich, beliebig und damit auch wirkungslos bleiben. Zielsetzung Ziel des Seminars ist es, die TeilnehmerInnen ihren persönlichen Zugang zu Strategieprojekten reflektieren zu lassen. Aus einer kritischen Distanz heraus sollen die TeilnehmerInnen daher ihren eigenen Zugang herausarbeiten und nicht einem Mainstream folgen. Erfolgreich wird ein Unternehmen nur dann sein, wenn das Konzept tiefgehend und nachhaltig in der Kultur des eigenen Unternehmens lebt. Dementsprechend kann die Führungskraft und/oder der Berater darin hilfreich sein, zu analysieren, was von einem Unternehmen tatsächlich an Methoden und Instrumenten benötigt wird. Fragestellung Im Rahmen des Seminars werden eine Reihe von Fragestellungen behandelt. Im Folgenden sollen einige dieser Fragestellungen exemplarisch genannt werden: // Warum kann Strategieentwicklung und -umsetzung nur ein permanenter Prozess sein? // Auf was muss man beim Design eines Strategieentwicklungsprozesses achten, wer muss beteiligt sein? // Chancen und Risiken von Tools (SWOT Analyse, Balanced Score Card) // Von wem soll die Unternehmensvision entwickelt werden? // Warum befinden sich viele Unternehmen in einer stuck in the middle Position, wenn diese ungünstige strategische Position schon so viele Jahrzehnte bekannt ist? 17

// Warum erhöht sich der Wettbewerbsdruck aufgrund neuer Positionierungsformen dramatisch? // Warum sind strategische Stoßrichtungen für Unternehmen so wichtig für die Umsetzung der Strategie? Arbeitsform Aufbauend auf inhaltliche Inputs (in Form von Kurzvorträgen) soll zwischen den TeilnehmerInnen und dem Vortragenden aber auch zwischen den Studierenden untereinander in Diskussionsform die z.t. vom Mainstream stark abweichenden Zugänge diskutiert und reflektiert werden. Im Seminar wird neben der Wissensvermittlung daher der Erfahrungsaustausch stark forciert. //07.7 Kundenorientierung aus Management- und Beratungssicht Vortragender: Ao.Univ.-Prof. Dr. Gernot Mödritscher Einleitung: Die Einsicht, dass eine konsequente Kundenorientierung eine wesentliche Erfolgsgröße in Unternehmen sein kann, ist grundsätzlich nicht neu. Gerade in schwierigen wirtschaftlichen Situationen scheinen Unternehmen aber zunehmend auf diese Erfolgsgröße zu bauen, da sie hier nach wie vor Wettbewerbsvorteile lukrieren können. Wie viele Unternehmen gibt es aber tatsächlich, die Kunden begeistern können, die aus Kundensicht einzigartig sind und die für den Kunden wirklich Wert schaffen? In den aktuell schwierigen Kontextbedingungen stellt die Gestaltung von Kundenbeziehungen und damit dem Beziehungsmarketing für Unternehmen eine wichtige Möglichkeit für Ertragssicherung und wachstum dar. So kann in gesättigten Märkten, in denen die Kunden zunehmend preissensibel werden und gleichzeitig gesteigerte Servicegrade einfordern ( pay less for more ), Ertragswachstum vor allem durch Kostensenkungen sowie eine zielund wertorientierte Steuerung der Kundenbasis erreicht werden. Vor diesem Hintergrund hat sich das Marketing in vielen Branchen ausgehend von den Ansätzen des Massenmarketing hin zu Konzepten des Relationship Marketing weiterentwickelt. Technisch unterstützt wurde diese Entwicklung durch Customer- Relationship-Management-Systeme (CRM-Systeme), die auf der Grundlage einer differenzierten Kundendatenbasis eine tiefgehende Abbildung und Steuerung von Kundenbeziehungen erlauben. Zudem hat sich im Hinblick auf wertorientierte Steuerungskonzepte die Ansicht etabliert, dass Kundenbeziehungen im Sinne von Intangible Assets den Wert eines Unternehmen wesentlich bestimmen. Vor allem Unternehmen, die auf weitgehend institutionalisierte Kundenbeziehungen (z.b. längerfristige Abnahmeverträge) verweisen können, greifen auf kundenwertbezogene Steuerungskonzepte zurück. Dies versuchen auch Unternehmen, die in Massenmärkten tätig sind, indem sie zu spezifischen Kundengruppen oder Kunden eine steuerbare, stärker institutionalisierte Kundenbeziehung aufbauen und dafür beispielsweise Kundenkartensysteme, Social Media-Konzepte oder Call Center-Lösungen nutzen. Wie viele Unternehmen wissen aber tatsächlich um den Wert ihrer Kunden Bescheid? Wie schätzen Sie den Wert ihrer Leistungen für den Kunden ein? Aufgaben des Workshops: // Darstellung der Grundgedanken des (Beziehungs-)Marketing 18

// Erarbeitung der Unterschiede von Kundenbeziehungen im B2C und B2B-Bereich // Darstellung von Ansätzen zur wertorientierten Gestaltung, Messung und Steuerung von Kundenbeziehungen // Erarbeitung der Voraussetzungen für Kundenorientierung // Fokussierung auf Win-Win-Situationen: Wert von Kundenbeziehungen für die Kunden und die Unternehmen selbst // Erarbeitung von Möglichkeiten des Kundenbeziehungsmanagement für Beratungsunternehmen (Best Practices) // Erarbeitung der Grenzen der Kundenorientierung Kundenorientierung und Innovation Ziele des Workshops: Im Workshop sollen die wesentlichen Ansätze für die Gestaltung, Messung und Steuerung von Kundenbeziehungen erarbeitet werden. Ein besonderes Augenmerk wird dabei darauf gelegt, dass Kundenbeziehungen nicht primär nur für den Kunden Wert schaffen sollen, sondern dass die Kundenbeziehungen auch einen wesentlichen Wert für das Unternehmen darstellen sollen. Dafür wird aufgezeigt, dass in den Unternehmen vielfältige Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um kundenorientiert agieren zu können. Schließlich soll auch auf die Grenzen der Kundenzufriedenheit hingewiesen werden. //07.8 Familienunternehmen unter besonderer B e- rücksichtigung der Betriebsübergabe Vortragende: Mag. Dr. Ruth Erika Lerchster Zielsetzung des Blocks: Das Seminar bietet zum einen eine Einführung in die Theorie und Praxis von Familienunternehmen mit dem Ziel, ein Verständnis für das Dreieck zwischen Familie, Unternehmen und Eigentum zu entwickeln sowie Potentiale und Risikofelder, die in dieser Dynamik entstehen, erkennen zu können. Die spannungsreiche Verzahnung zweier durchaus divergenter Systemtypen (Familie und Organisation) mit völlig unterschiedlichen Logiken, führt auf beiden Seiten zu ganz spezifischen Strukturausprägungen und widersprüchlichen Rollenanforderungen. Dies wiederum stellt die handelnden Personen vor Herausforderungen in Bezug auf die Führung und Beratung von Familienunternehmen, welche es zu analysieren gilt. Familienunternehmen sind anders und diese Eigentümlichkeit erfordert spezifische (interdisziplinäre) Kompetenzen sowie ein hohes Maß an Prozessverständnis um mehrdimensionale Lösungsansätze generieren zu können. Zum anderen wird diskutiert, in welcher Weise Übergeben und Übernehmen innerhalb traditionsreicher Betriebe einem Ausnahmezustand gleichkommen. Dazu werden Hintergrundtheorien zur Verfügung gestellt, die ein tiefergehendes Verstehen ermöglichen und aufzeigen warum das Loslassen eine illusorische Forderung darstellt: Die Älteren müssen sich dem Diktat der Endlichkeit stellen, die Jüngeren stehen vor der Frage, ob sie individuelle und autonome Lebenskonzepte umsetzen oder ob sie mit dem elterlichen Betrieb einen Lebensweg einschlagen, der von den Eltern häufig schon vorbestimmt ist bzw. an einer mal engeren, mal offeneren Familientradition anschließt. Übergabeprozesse stellen Übergangssituationen dar, deren sensible Gestaltung in den Händen der Führungskräfte liegt und da und dort externe Begleitung benötigen. 19

Arbeitsform: Seminar mit theoriegeleiteten Erläuterungen, Übungen anhand von Praxisbeispielen, Reflexion und Intervision. //07.9 Gruppendynamische Trainingsgruppe Vortragende: Mag. Dr. Ruth Erika Lerchster/ N.N. Ein großer Teil des sozialen Lebens auch in der Berufswelt findet in Gruppen statt. Das Wissen darüber aber, wie Gruppen funktionieren und wie man sie steuern und beeinflussen kann, ist nicht sehr verbreitet. Die über langjährige Praxis entwickelte gruppendynamische Trainingsgruppe ist eine einwöchige Veranstaltung, in der Gruppen gebildet werden, deren Aufgabe darin besteht, ihren eigenen Entwicklungsprozess zu beobachten, zu besprechen und zu beeinflussen. Dabei entsteht eine Dynamik, die sich um die wichtigsten sozialen Phänomene in Gruppen dreht Einfluss, Vertrauen, Standards, Unterschiede, Konflikte, Führungsansprüche, Mitgliedschaftsprobleme u.a. Für die Entwicklung sozialer Kompetenz ist diese intensive Form selbstreflexiven Lernens äußerst ergiebig. //07.10 Moderation von großen und kleinen Gruppen Vortragende: Ass.Prof. Mag. Dr. Barbara Lesjak Ziel dieses praxisorientierten Seminars ist, dass die TeilnehmerInnen am Ende einerseits wichtige Werkzeuge und skills für das Steuern von kleineren und größeren Gruppen erwerben, andererseits soll auch das Verständnis für die Prozessabläufe, die Eigendynamik und die eingeschränkte Steuerbarkeit von sozialen Systemen vertieft werden. Moderation ist so gesehen mehr als eine Technik sie bedeutet das Steuern von Kommunikationsprozessen mit dem Ziel, diese gelingen zu lassen. Die TeilnehmerInnen sollen dazu befähigt werden, unterschiedliche Maßnahmen wie z.b. Teamsitzungen, Klausuren, Workshops, Diskussionsveranstaltungen zu moderieren. Ausgehend von ihren eigenen Erfahrungen werden eigene Stärken und Schwächen bearbeitet; hier wird es ausreichende Möglichkeiten geben, die eigene Kompetenz zu erproben und zu verbessern (Rollenspiele). Ergänzend dazu werden ausgewählte theoretische Konzepte (z.b. über Gruppe und Führung), aber auch Diagnoseinstrumente und Tools vermittelt. //07.11 Gruppenprozesse und Teamentwicklung Vortragender: Mag. Erich Nekam Zielsetzung Anhand von erfahrungsorientierten Übungen und Beispielen aus den Organisationen der TeilnehmerInnen sowie der eigenen Ausbildungsgruppe werden Dynamiken in Gruppen sichtbar und begreifbar gemacht. Wie lassen sich Gruppen steuern? Was ist mein persönlicher Anteil am Gruppengeschehen? Welche Funktionen erfülle ich in Gruppen? 20

Steuern von Teams: // Teamfunktionen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit // Vorteile funktionierender Teamarbeit anhand von vernetzten, erlebnisorientierten Übungen begreifen // Welche Entwicklungen zeigen sich in Gruppen // Feedback als Steuerungsinstrument - Kennen lernen und anwenden von Reflexionsmethoden // Gruppenentwicklung an Hand der Bearbeitung von Unterschieden in der Gruppe Spannungsfeld Team Organisation: // Kennen lernen und bearbeiten von typischen Konfliktfeldern, die durch die jeweils eigenen Systemlogik von Team bzw. Organisation entstehen (z.b. Eigeninteresse vs. Gesamtinteresse in Gruppen und Organisationseinheiten) //07.12 Konfliktmanagement und Mediation Vortragende: Em.O.Univ.-Prof. Dr. Peter Heintel, Ao.Univ.-Prof. Mag. Dr. Larissa Krainer Um Konfliktinterventionen, Konfliktberatungen, Konfliktmanagement erfolgreich durchzuführen, sind folgende Voraussetzungen wichtig: Man sollte erstens etwas wissen über Wesen und Charakter von Konflikten, ihre Unvermeidbarkeit, ihren "Sinn", unser emotionelles Verhältnis zu ihnen. Zweitens ist es empfehlenswert, über die wichtigsten Reaktionsmuster im Umgang mit Konflikten Bescheid zu wissen, wobei es auch sinnvoll erscheint, die eigenen Muster zu erkennen (Prägungen, Empfindlichkeiten). Drittens sollen Analysemethoden und Lösungsmöglichkeiten Thema sein, sowie praktische Beratungsformen und -instrumente überlegt und diskutiert werden. Mediation stellt eine gegenwärtig häufig genannte Konfliktlösungsform dar; sie wird in Scheidungsangelegenheiten ebenso verwendet, wie in Organisationen, aber auch in Umweltfragen (siehe Mediation am Flughafen Wien- Schwechat). Es wird auch schon von einer "mediativen Führungskompetenz" gesprochen, die Führungskräften Konfliktlösungsaufgaben zumisst. Im Seminar sollte über Mediation und ihre Anwendungsbereiche sowie ihre Grenzen informiert werden, ev. auch Fallbeispiele besprochen werden. Soweit möglich, soll im gesamten Block die Erfahrung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit aufgenommen werden, und soweit es die Zeit zulässt, werden auch praktische Übungen vorgesehen. 21

3. Semester //07.13 Organisationstraining Vortragender: Ao.Univ.-Prof. Dr. Ewald Krainz Inhalt: Das "OLab" nimmt das Thema Organisation experimentell in Angriff. Man lernt über Organisation, indem man sich organisiert, die eigene Organisation also entwickelt, beobachtet und verändert. Die uns bekannten Organisationen sind horizontal (Aufgabenteilung) und vertikal gegliedert (Abstufung hierarchischer Machtbefugnisse). Dieser offiziellen Struktur steht die informelle gegenüber. Die Dynamik einer Organisation ist bestimmt durch das Zusammenwirken von formeller und informeller Struktur, bisweilen unterstützend, bisweilen konterkarierend, selten neutral. Die informelle Struktur besteht aus einem Geflecht engerer und loserer emotionaler Bindungen von Personen, sodass sich in einer gegebenen Population eine Anzahl größerer und kleinerer Gruppierungen ergibt. Im OLab kann mit eigens entwickelten Methoden dem Wechselverhältnis von emergenten sozialen Gefügen und den bewusst gesetzten organisatorischen Handlungen nachgegangen werden, vor allem aber den Systementscheidungen, also jenen Meta-Entscheidungen, die den Entscheidungsmodus selbst betreffen. Das OLab stellt ein Lernarrangement zur Verfügung, in dem Organisation sowohl hergestellt wie in ihren Abläufen reflektiert werden kann. Dabei geht es weniger um die Dynamik innerhalb überschaubarer Untergruppen, auch nicht primär um sogenannte Großgruppenprozesse, sondern um die Dynamik zwischen Gruppen, um die Herstellung gruppenübergreifender Kooperation und die Möglichkeiten bzw. Schwierigkeiten der Steuerung größerer sozialer Verbände. Inhaltlicher wie prozessualer Gegenstand des OLabs sind der Umgang mit Hierarchie bzw. notwendiger Hierarchisierung, den Bedürfnissen danach geführt zu werden (und deren Frustration) auf der einen Seite, mit Wünschen nach Einbindung, Mitgestaltung und Mitbestimmung (und deren Frustration) auf der anderen, die sich daraus ergebenden Auseinandersetzungen um die Machtfrage im allgemeinen und Möglichkeiten der konkreten Einflussnahme auf Entscheidungen. Themen: (gemeinsame) Willensbildung, Repräsentantentum, Delegation, Macht, Kontrolle, Kulturen und Subkulturen, Integration von Subgruppen, Vergleich Olab - sonstige Organisationserfahrung, Management, Hierarchie und Hierarchiekrise, Methodik: experimentelles Lernen, Auswertung des laufenden Prozesses, Etablierung von Selbstbeobachtungs- und Selbststeuerungsmöglichkeiten. //07.14 Organisation und Organisationsentwicklung Vortragender: Ao.Univ.-Prof. Mag. Dr. Robert Neumann Einleitung: Organisationsentwicklungs-Programme stehen vermehrt an der Tagesordnung, denn der ständige Erfolgsdruck unter schwieriger, 22

widersprüchlicher, komplexer und schnelllebiger werdenden Wirtschafts- Bedingungen zwingen Führungskräfte zu ständig neuen Anpassungs- und Entwicklungsmaßnahmen, um die Business Performance bzw. die Existenzund Wettbewerbsfähigkeit ihrer verantworteten Unternehmen(sbereiche) gewährleisten zu können. Leider misslingen auch viele Veränderungsvorhaben in der Praxis vor allem deshalb, weil die Besonderheiten und Eigengesetzlichkeiten von derartigen Schritten bzw. Eingriffen in Organisationen übersehen oder oft ignoriert werden. Change Projekte sind sensible mikrobzw. unternehmenspolitische Willensbildungs- und umsetzungsprozesse, die daher mit unterschiedlichen Interessen unterschiedlicher Stakeholder behaftet, von diesen bestimmt und getragen werden und weshalb eigendynamische Entwicklungsverläufe, Gegenreaktionen, Untergrundaktionen, Abwehrmechanismen, Beschleunigungs-effekte, Rückwirkungen auf Entscheidungsträger, Abbruchtendenzen usw. nicht selten die typischen Merkmale sind. An der Umsetzung von Veränderungen zeigen sich jene Muster an kumulierten unternehmensinternen Widersprüchlichkeiten, Pathologien und blinden Flecken für deren Bearbeitung wirksame Ansätze entwickelt werden müssen. Und darin besteht nicht nur eine der wohl größten Herausforderungen, sondern auch gleichzeitig die größte Gefahr des Scheiterns. Denn die Analyse misslungener Veränderungen zeigt, dass diese Projekte meist daran scheitern, dass von Beginn an der notwendige Leidensdruck fehlt (change als nice to have Aktion), dass Führungskräfte nicht an getroffene Entscheidungen konsequent festhalten, dass die berühmten hidden agendas den wahren Interessen folgen, dass damit machtpolitische interne Spiele dominieren, die Ziele und der Nutzen einer angestrebten Veränderung nicht immer klar sind, Ressourcen nicht ausreichend bereit gestellt werden, die wirklich wichtigen Promotoren fehlen, Einfluß nehmende Stakeholder unterschätzt werden und Detailmaßnahmen nicht konsequent genug implementiert werden. Veränderungsvorhaben benötigen daher die höchste Form an Aufmerksamkeit und Professionalität im Management, die durch den Mut zu und Verlässlichkeit von Entscheidungen, der Brauchbarkeit und Realisierbarkeit von Zielen, einer Ernsthaftigkeit des Managements, dem Wissen um mögliche Reaktionen, dem gezielten Schaffen von Unterstützung, der umfassenden Kenntnis von diagnostizierten Ursachen, der Kompetenz im Einsatz von Methoden und Instrumente, dem Bilden von internen und externen Netzwerken, einer Ausdauer und Konsequenz in der Umsetzung und der gelebten Verantwortung für Ergebnisse gekennzeichnet ist. Inhalte: Verstehen organisationaler Gesamtzusammenhänge und Wechselwirkungen entlang eines State oft he Art der Organisationsforschung Organizational Behavior Pathologische Muster in und von Organisationen Phasenverläufe von Lern-, Veränderungs- und Entwicklungsprozessen Erfolgskritische Faktoren für die Realisierung von Veränderungsmaßnahmen Interventionsmöglichkeiten, Methoden und Instrumente eines Change Management Mikropolitische Prozesse bei Veränderungen Corporate Change Governance System zur effektiven Realisierung von Change Management Post-Merger-Integration Management Leadership-Verantwortung im Change Management 23

Zielsetzungen: // Vermittlung von Wissen eines state of the art der Organisationsforschung zum Verstehen der Eigengesetzlichkeiten von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen in und von Organisationen. // Vermittlung eines sets an Fähigkeiten, Verhaltensweisen, Vorgehensweisen, Methoden und Instrumenten zur erfolgreichen Realisierung von Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen. Arbeitsform: Fachvortrag, Einzelarbeit, Gruppenarbeit, Fallstudien, Anwendungsbeispiele aus der Reflexion eigener Unternehmenspraxis, offene Plenumsdiskussion, Harvard-Showdown //07.15 Investitions- und Unternehmensbewertung als Instrument für Management und Beratung Vortragender: o.univ.-prof. Mag. Dr. Wolfgang Nadvornik Einleitung: Unternehmen sind zunehmend mit extremem Kostenbewusstsein konfrontiert, Unternehmensleitungen haben Investitionsentscheidungen vor den Eigentümergremien entsprechend zu begründen und zu verantworten. In derartigen Entscheidungsprozessen sind einerseits die Führungskräfte selbst gefordert, andererseits werden nicht selten von den Unternehmensleitungen BeraterInnen beigezogen, die dann durchaus Gefahr laufen für etwaige Fehlentscheidungen verantwortlich gemacht zu werden. Deshalb sind neben der nötigen Fachkompetenz über den state oft the art der Investitions- und Unternehmensbewertung auch hohe persönliche Fähigkeiten sowie ein Prozessverständnis von großer Bedeutung. Aufgabenzusammenfassung des Workshops: // Darstellung der anerkannten Methoden der Investitionsbewertung // Darstellung der Verfahren der Unternehmensbewertung // Interpretation der dafür notwendigen Bewertungskomponenten (insbesondere des Rechenzinses) // Diskussion hinsichtlich der Bewältigung von Risiken im Zusammenhang mit der Investitions- und Unternehmensbewertung // Unterscheidung zwischen Anforderungen an objektive und subjektive Bewertungen // Fokussierung auf die in Österreich geltenden Bewertungsstandards Ziele des Workshops: Zentrales Anliegen ist es, die Grenzen des Aussagewertes der einzelnen Bewertungsmethoden ersichtlich zu machen; insbesondere auch, wie durch gleichsam unmerkliche Veränderung der einen oder anderen Bewertungskomponente das Gesamtergebnis der Bewertung relativ stark beeinflusst werden kann. Wesentliches Ziel ist es dabei auch, aus dem internationalen Umfeld kommende Bewertungsmethoden auf ihre Anwendbarkeit bei österreichischen Unternehmen kritisch zu hinterfragen. 24

//07.16 Anforderung an Beratung und Management aus Bankensicht Vortragende: Mag. Elisabeth Pototschnig Kontakte zwischen Bankern, UnternehmerInnen und/oder UnternehmensberaterInnen finden meist in besonderen Lebensphasen von Unternehmen statt. Die Umsetzung von Change- oder Reorganisationskonzepten sowie Investitionsprojekten und somit der erfolgreiche Abschluss eines Projektes ist meist von einer positiven Finanzierungsentscheidung abhängig. Banker wiederum benötigen immer wieder zuverlässige Informationen von Führungskräften und die Zusammenarbeit mit BeraternInnen um beispielsweise die Bonität ihrer Kunden zu beurteilen, oder einen Ausfall eines Kredites zu verhindern. Manchmal hat die eine, manchmal die andere Seite ein stärkeres Interesse an einem den Erwartungen entsprechenden Ergebnis. Das Wissen über Interessen, Prozesse und Rahmenbedingungen von Finanzinstituten fördert eine erfolgreiche Beratertätigkeit, weil Entscheidungsgrundlagen und Verhandlungen besser vorbereitet und somit bessere Ergebnisse schneller erzielt werden können. Im Rahmen dieses Moduls werden nicht nur die unmittelbaren Kontakte von Betroffenen mit Banken, sondern auch das Davor und Danach samt Einflussfaktoren - soweit ergebnisrelevant - thematisiert. Anhand von für die TeilnehmerInnen praxisrelevanten Beispielen werden die Gemeinsamkeiten (gleicher Kunde, ähnliche Sprache, Außensicht ) und die Unterschiede (andere Nähe zum Kunden, Interessen und Erfahrungsschatz ) der unterschiedlichen Berufsgruppen in verschiedenen Szenarien betrachtet sowie die Auswirkungen auf die verwendeten Methoden und Beurteilungskriterien herausgearbeitet. Die Thematik wird anhand folgender Fragestellungen abgehandelt: Wie wirken sich oben genannte Faktoren auf die Bewertungskriterien, die Entscheidungen und Handlungen von Banken aus? // Was passiert zwischen der Übergabe von Expertisen, Businessplänen oder Finanzierungskonzepten an den Bankberater und der Finanzierungszusage? // Wer ist in die, für den Unternehmensberater meist nicht transparenten Analyse- und Entscheidungsprozesse, involviert? // Welche Informationen sind für die am Prozess Beteiligten wichtig? // Aus welchen Gründen werden welche Produkte und Sicherheiten von Banken angeboten bzw. gefordert? // Wie erleben Banker die Phase nach der Kreditauszahlung? // Welche Erwartungen haben Banken o o an die laufende Berichterstattung und in Phasen der Expansion, eines Generationswechsels oder gar einer Restrukturierung. // Wie ist eine Partnerschaft und ein Vertrauensaufbau in Zeiten möglich, in denen auch Banken häufig Changeprozesse durchleben und sich nicht nur an veränderte wirtschaftliche, sondern auch aufsichtsrechtliche Rahmenbedingungen anpassen müssen? Im Rahmen dieses Moduls werden auch praxisrelevante Trends hinsichtlich Bonitätsbeurteilung, Konditionengestaltung sowie mögliche Auswirkungen von Überschreitungen von Kreditrahmen durch den gemeinsamen Kunden thematisiert. 25

Methodische Vorgehensweise: // Input zum State of the Art und Trends im Bankenwesen // Diskussion // Teamarbeit // Rollenspiele Mittels dieser Methoden werden Ansätze für eine für alle Seiten zufriedenstellende Zusammenarbeit entwickelt. Zum Abschluss soll die gemeinsame Bearbeitung eines für die TeilnehmerInnen relevanten Prozesses für eine Vertiefung der gewonnen Erkenntnisse sorgen und den mehrdimensionalen Zugang und die Umsetzung in Praxis erleichtern. Ziel dieses Moduls ist es, dass die Studierenden die Vorgehensweisen von Banken besser einschätzen und im Rahmen der Umsetzung des Auftrags von Anfang an berücksichtigen können. //07.17 Unternehmensnachfolge aus rechtlicher Sicht (Pflichtteilsrecht, Steuern, Sozialversicherung) Vortragende: Dr. Helwig Keber, Mag. Dr. Herbert Matschek Themenübersicht: Die Begleitung von Unternehmensübertragungen im Rahmen des Nachfolgeprozesses stellt eine große Herausforderung für alle Beteiligten dar. Die Komplexität und Mehrdimensionalität dieser Entscheidungen erfordern eine klare Strukturierung, eine frühzeitige Beschäftigung mit diesem Thema durch den Übergeber bzw. Übernehmer. Im Rahmen dieses Seminares wird die gesamtrechtliche Komplexität dieses Prozesses auf die Aspekte der steuerlichen Behandlung einerseits sowie das sozialversicherungsrechtlichen Behandlung andererseits herunter gebrochen. Zielsetzung des Seminars: Ziel des Seminars ist es, den TeilnehmerInnen einen strukturierten Überblick über die aus dem Übergabeprozess resultierenden sozialversicherungsrechtlichen und steuerrechtlichen Folgen zu vermitteln. Es sollen abhängig von den unterschiedlichen Rechtsformen des übertragenen Unternehmens, von der Entgeltlichkeit bzw. Unentgeltlichkeit der Übertragung der Vermögenswerte die daraus resultierenden sozialversicherungs- wie steuerrechtlichen Konsequenzen dargestellt werden. Es ist jedoch immer darauf Bedacht zu nehmen, dass im gesamten Übergabeprozess des Unternehmens die steuerrechtlichen und sozialversicherungsrechtlichen Komponenten zwar eine wichtige Rolle spielen, aber nicht allein ausschlaggebend sind. Im Rahmen von beispielhaften Vergleichsrechnungen aus der Praxis wird auch dargestellt, welche monetären Vor- bzw. Nachteile eine Unternehmensübertragung mit sich bringen kann. Im Seminar behandelte Schwerpunkte: // Unterschiedliche Rechtsformen steuerliche Behandlung im Rahmen der Übergabe // Entgeltliche und unentgeltliche Betriebsübergabe // Sozialversicherungsrechtliche Unterschiede ASVG GSVG, Geschäftsvarianten // Pensionsrechtliche Überlegungen i.z.m. der Betriebsübergabe // Zeitliche Aspekte der Unternehmensübertragung 26

4. Semester //07.18 Fallstudie (Interdisziplinarität von Fach - und Prozessmanagement bei Krise und Sanieru ng) Vortragende: Em.O.Univ.-Prof. Dr. Peter Heintel, Prof. Dr. Erhard Juritsch, Mag. Dr. Anton Schmidl Einleitung: Ob eine Krise erfolgreich bewältigt werden kann, hängt von der eigenen Erkenntnis, dass es sich um eine Krise handelt und auch von der zur Verfügung stehenden Zeit zur Bewältigung dieser ab. Wenn die Krise sehr weit fortgeschritten ist, reduziert der Zeitdruck jeden Handlungsspielraum. Die Gesprächsbereitschaft von Partnern und Gläubigern nimmt ab, die Bewältigung der finanziellen Verpflichtungen dominiert den Alltag. Emotional aufgeladene Abstimmungen der Erwartungshaltung zwischen den Führungsverantwortlichen des Unternehmens und seinen Gläubigern und Mitarbeitern sind die Folge. Was bedeutet Krise? Ursachen, ihre Erkennung und ihre fachliche und prozesshafte Bearbeitung muss Anleihen aus vielen Wissenschaftsdisziplinen nehmen. Externe unbelastete Berater werden beigezogen. Das Vertrauen in die Lebensfähigkeit des Unternehmens ist verloren. Die Zeit ist dabei der größte Tyrann! Wie kommt man dazu, mehr Zeit für die Gestaltung der Zukunft zu gewinnen? Versuche sich Zeit zu kaufen sich eine wirtschaftliche Atempause zu verschaffen, sei es durch temporäre Begleitmaßnahmen wie Management auf Zeit und Überbrückungsfinanzierungen sind nur ein erster Schritt. Die Krise anzuerkennen erfordert Stärke. Denn beurteilt wird ein Unternehmen in der Krise vor allem unter dem Gesichtspunkt»Marktfähigkeit«und Gläubiger, wie Eigentümer begeben sich, auch ihre Eigeninteressen verfolgend, auf die Suche nach dem gesunden Kern, dem Nukleus In unserer Analyse aufgebaut auf Modellen und einer oder mehreren Fallstudien sind neben den Alleinstellungsmerkmalen (USPs) die regionalwirtschaftliche Bedeutung und die Wertschöpfung des Unternehmens. Diese Kriterien sind vorentscheidend für den Start eines Umstrukturierungsprojektes und werfen auch die Frage auf, ob nicht eine Insolvenz die bessere Form darstellt, das Unternehmen aus der Krise zu führen. In dieser Phase ist auch zu entscheiden: Sanierung oder Liquidation. Inhalt: Der dreitägige Workshop im Format des teilweisen Teamteachings ist geht aus von (philosophischen) Hintergrundtheorien. Es gibt einen Schwerpunkt Familienunternehmen. Juristische und betriebswirtschaftliche Grundlagen werden kompakt vorgetragen. Aus diesem Theorieangebot heraus bearbeiten wir dann gemeinsam mit den TeilnehmerInnen reale Krisensituationen (Geschichten, Fälle) ohne dabei auf die zu Grunde gelegten Modelle zu verzichten sowie sie in ihrer emotionellen und prozesshaften Realität zu konkretisieren. 27

//07.19 Projektmanagement an der Schnittstelle von Team u. Organisation Vortragender: Ao.Univ.-Prof. Dr. Ewald Krainz Im Projektmanagement kristallisiert sich ein Grundproblem moderner Organisationen. Für ihre Stabilität brauchen sie eine verlässliche Struktur, für wechselnde Aufgaben brauchen sie ein Höchstmaß an Flexibilität. Der zusammenfassende Begriff dafür ist "Hierarchiekrise". Dies bringt Personen, die Projekte managen, in eine Situation, in der sie besondere sozial-kommunikative Fertigkeiten benötigen. Genau darauf bezieht sich die Lehrveranstaltung. Deutlich gemacht werden alle neuralgischen Kommunikationssituationen (nach oben, unten, innen und außen), die sich aus der sozialen Komplexität von Projekten ergeben und die zu bewältigen sind - Auftragsklärung, Umfeldanalyse, Schnittstellenbearbeitung, Teambildung und -Steuerung, Implementierung. //07.20 Dialektik von Führung und Beratung Vortragender: Dr. Gerhard Schwarz Die Hierarchie war bisher ein Ordnungssystem (Ordnung ist Über- und Unterordnung), das Widersprüche erfolgreich eliminiert hat, indem sie au die jeweils höhere Ebene delegiert wurden. Führung war und ist in der Hierarchie eine Sandwich-Position zwischen Exekution der jeweiligen Systemanforderungen nach unten und der Vertretung der Bedürfnisse der Mitarbeiter nach oben. In dem Maße, in dem Kompetenzen von der Hierarchie auf Gruppen verlagert werden (weil es z.b. zu einer fachlichen Kompetenzumkehr kommt), wird aus der Exekutionsführung immer mehr eine Beratung. Eine solche kann besser oder überhaupt erst auf Widersprüche reagieren und so eine Konsenslösung herbeiführen, die im innerhierarchischen System selten gelingt. Konsenslösungen laufen über einen Lernprozess (5 Phasen), den es zu steuern gilt. Das Denkmodell ist nicht mehr die (hierarchische) Logik, sondern die Dialektik. 28

// 08 Lehrbeauftragte //08.1 Wissenschaftliche Leitung: o.univ.-prof. Mag. Dr. Wolfgang Nadvornik Ausbildung und wissenschaftliche Laufbahn: Studierte Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftspädagogik an der Johannes-Kepler-Universität Linz. Nach Promotion und Praxis im Wirtschaftstreuhandwesen (KPMG) habilitierte er im Fachbereich Betriebswirtschaftslehre und war an in- und ausländischen Universitäten, wie an der Universität Osnabrück, der Philipps-Universität Marburg und der Universität in Riga (Lettland), als Gastdozent bzw. Gastprofessor tätig. Von einer Professorenstelle an der Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald in Deutschland wurde er an die Alpen-Adria-Universität als ordentlicher Universitätsprofessor für Betriebliche Finanzierung, Geld- und Kreditwesen berufen, um dort am Aufbau des gleichnamigen wirtschaftswissenschaftlichen Lehrstuhles mitzuwirken. Allgemein beeideter und gerichtlich zertifizierter Sachverständiger für Rechnungs-, Kredit-, Bank- und Börsewesen seit 1995. Forschungs- und Beratungsschwerpunkte Erfolgs- und Finanzanalysen, Bewertung von ganzen Unternehmen und von Beteiligungen, Investitionsplanung und Investitionsrechnung - Corporate Finance, Rechnungslegung und Prüfung von Unternehmen. Lehrtätigkeit Lehre an in- und ausländischen Universitäten, Gastprofessuren im Bereich des Finanzmanagements. 29