bestbanking.at best banking # 182 # Nov/Dez 2010 Wissen, was wichtig am Finanzmarkt wird. bestbanking P.b.b. Verlagspostamt A-1060 Wien, GZ: 06Z037041M ISSN 2077 9410 6. Jahrgang Nov/Dez 2010 Euro: 8, Cover Story Bank des Jahres Raiffeisenbank Gramastetten- Herzogsdorf Dir. Willi Danninger
s cover story Bank des Jahres Raiffeisenbank Gramastetten-Herzogsdorf Banken stehen - wie andere Dienstleister auch - einer veränderten Gesellschaft gegenüber, die nur mehr wenig von jenem Profil besitzt, auf das die langjährige strategische Positionierung ausgerichtet war und über weite Strecken nach wie vor ist. Den Absprung von leistungsorientierten Differenzierungsansätzen hin zu einem Leistungsversprechen für jeden einzelnen Kunden wagen nach der Finanzkrise viele mit dem Hintergrund, das Vertrauen jener (wieder) zu gewinnen. Nur wenige Banken sehen in der Ausrichtung auf den Kunden als Partner mehr als einen kurzfristigen Ausflug in die Welt der persönlichen Betreuung mit private banking Ansätzen, und noch weniger erkennen die Reformierung und Neuausrichtung des Bankwesens als absolut notwendig und unumgänglich, um einer modernen Gesellschaft adäquat gegenüberzutreten. Herr Direktor Willi Danninger, die Raiffeisenbank Gramastetten-Herzogsdorf wurde als Bank des Jahres 2010 ausgezeichnet. Womit haben Sie sich diesen Preis verdient? Im Team ist unsere Bank stark und daher habe ich mir diesen Preis auf die selbe Weise verdient, wie alle unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch: Mit konsequenter Arbeit für unsere Kunden auf allen Ebenen. Unsere Kunden sind Partner, deren Ziele, Wünsche und Pläne ganz oben auf unserer Prioritätsliste stehen. Wir wollen den Kunden verstehen und unser Handeln so transparent gestalten, dass langfristig Kundenbeziehungen gestärkt werden und gegenseitiges Vertrauen entsteht. Exzellentes Können und vernetztes Wissen unserer Mitarbeiter sind dabei nur Basis und eigentlich selbstverständlich für den Erfolg am Markt. Unsere Kunden sind Partner Wir verstehen uns natürlich als Kompetenzzentrum für Geld, Immobilien und Absicherung im eigentlichen Sinne, aber darüber steht vieles mehr. So gehören die Steigerung der Anzahl der zufriedenen und erfolgreichen Kunden sowie deren persönliche, individuelle und ehrliche Beratung zu unseren strategischen Zielen. Auch sind höchste Sicherheit, Offenheit und Transparenz über die geschäftliche Entwicklung hier verankert. Vor einigen Jahren haben wir diesen Weg eingeschlagen und es ist schön, dass uns die Auszeichnung Bank des Jahres 2010 uns bei dieser Entscheidung bestätigt. Was ist in diesem Zusammenhang Ihr persönlicher Beitrag? Ich versuche jeden Tag, den Weg der neuen Bankwerte in Richtung unserer Vision weiterzugehen und gemeinsam mit meinen Kollegen im Führungskreis eine christlichsoziale Lebenseinstellung und damit Handlungsweise vorzuleben. Ethisch korrektes Denken und Handeln muss für den Mitarbeiter in seiner täglichen Arbeit erfahr- Ethisch korrektes Denken und Handeln muss für den Mitarbeiter in seiner täglichen Arbeit erfahrbar sein. bar sein. Es reicht für mich nicht aus, unser Leitbild in Sichtweite auf meiner Pinwand aufgeheftet zu haben. Es muss in meinem Tun verankert sein und genauso wie unsere Vision auch in jedem Kundengespräch, in jedem Mitarbeitergespräch - einfach in allem - eingebracht und vorgezeigt werden. Die Vision Ihrer Bank lautet Wir sind die Bank der neuen Zeit. Gibt es hier eine Verbindung zum victor-sieg? Ja, sogar eine sehr enge. Unsere Vision soll alles ausdrücken, was wir sind und was wir für unsere Kunden sein wollen. Zu allererst sind WIR die Bank, das heißt, der 18 bestbanking 182 2010
cover story Die Ausrichtung auf persönliche Begegnung hat zum Sieg beigetragen. Kunde tritt nicht einer Bank gegenüber, sondern unseren Mitarbeitern, und zwar auf ganz persönliche Weise. Nicht die Bank ist die Bank, sondern wir alle füllen diese Hülle mit Inhalten auf, die die Kunden erfolgreich machen. Die Ausrichtung auf diese persönliche Begegnung hat meiner Meinung nach auf jeden Fall zum Sieg beigetragen. Die neue Zeit, die in der Vision erwähnt wird, hat zwei Dimensionen: Einerseits wissen wir um den Wandel der Bedürfnisse der Gesellschaft insgesamt und andererseits wollen wir unseren Kunden auch in ihren neuen Zeiten begegnen. Das heißt, dass wir uns immer wieder gerne auf unsere Kunden einstellen und mit ihnen neu abstimmen, was sie in ihrem aktuellen Lebensabschnitt von uns brauchen. Diesen Teil der Vision haben wir zusätzlich auch in unserem Leistungsversprechen festgehalten, weil er wahrscheinlich der Schlüssel zum Erfolg - unserem und dem unserer Kunden - ist. Was beinhaltet dieses Leistungsversprechen? Kernpunkt des Leistungsversprechens ist ein umfassendes Jahresgespräch für jeden Kunden, der dies möchte. Dabei werden einmal im Jahr alle Bedarfsfelder des Kunden gemeinsam durchbesprochen. Das Ergebnis dieser Bedarfserhebung bildet die Basis für die Kundenberatung Die Kunden erfahren von Anfang an eine Lösungsorientierung durch den Kundenberater und -betreuung während des Jahres. Die Kunden erfahren von Anfang an eine Lösungsorientierung durch den Kundenberater und im Anschluss Lösungskompetenz. Für uns selbst sind die verkauften Produkte erfreuliche Nebenprodukte einer geglückten und für den Kunden erfolgreichen Beratung. Bleibt ohne die dezidierte Ausrichtung auf den Verkauf von Bankprodukten die Zahl der Abschlüsse zufriedenstellend? Auf Grund unseres Balanced Scorecard Systems wissen wir, wie sich Abschlüsse entwickelt haben. Es ist erfreulich, dass über diese Art der Beratung die Abschlüsse pro Beratung sogar stark angestiegen sind. Aktuell halten wir durchschnittlich bei 1,8 Abschlüssen pro Beratung, weil wir eben durch die intensive Auseinandersetzung mit dem Kunden Potentiale gemäß den Wünschen und Zielen frühzeitig erkennen und dann bedienen können. Am Anfang haben sich viele Mitarbeiter eine so positive Entwicklung nicht erwartet. Beratung kostet Zeit und Geld. Wie schaffen Sie die Ressourcen für eine derart intensive Beratungssystematik? Wir fahren über zwei Schienen ein System, das einerseits Kosten spart und andererseits Betreuung vor Ort, nämlich auch in unseren Kleinstbankstellen, langfristig sichert. Zum ersten hilft uns der Kunde selbst in Kombination mit SB- Bereichen bzw. Online-Banking, unsere Zeit besser zu nutzen. Wir schaffen nicht künstlich Kundenkontakte, bei denen sich der Kunde aufgehalten fühlt und wir uns damit selbst auch aufhalten. Dinge, die der Kunde gerne selbst erledigt, von zu Hause aus oder außerhalb der Ge- bestbanking 182 2010 19
s cover story Rückblick ins Jahr 2008: Victor-Sieger Raiffeisenbank Gramastetten-Herzogsdorf, damals wie heute begleitet von Dr. Andreas Kronabitleitner (rechts im Bild) schäftszeiten, wollen wir nicht zwanghaft übernehmen. Im Gegenteil nehmen wir wahr, dass uns die Kunden selbst Zeit freispielen, die wir dann sozusagen übers Jahr sammeln und gebündelt in einem intensiven Gespräch nutzen können, das für beide Seiten Sinn macht. Die zweite Ressourcenoptimierung konnte mit der besseren Organisation der zwei Kleinstbankstellen erreicht werden. Eine starke Einschränkung der fixen Öffnungszeiten bei gleichzeitig wachsendem Angebot an Individualberatungsterminen und die organisatorische Anbindung an Kopfbankstellen eröffnet die Möglichkeit einer qualitativ hochwertige Betreuung mit starkem Marktwachstum und zugleich geringer Kostenstruktur. Herr Direktor Danninger, 2008 wurden die Raiffeisenbanken Gramastetten und Herzogdorf fusioniert. Sind die beiden Banken auch inhaltlich auf das Konzept Ihrer Bank der neuen Zeit fusioniert? Die Teilnahme beim victor 360 Feedback war mitunter von dieser Wissenslücke getrieben, in wie weit der inhaltliche Abgleich für die zwei Banken bereits stattgefunden hat. Die Ergebnisse waren für uns ehrlich gesagt auch überwältigend. Der Fusionsprozess war zwar bereits von Anfang an sehr gut verlaufen und mit Mitarbeiterrochaden war auch auf persönlicher Ebene schon Freundschaft geschlossen, aber dennoch konnte man derart gute Ergebnisse einfach nicht erwarten. Es ist uns gelungen, unabhängig von Macht- und Größenverhältnissen die besten Teile der beiden Banken und auch der sechs Bankstellen neu zusammenzustellen. Diese in Projektgruppen aufgestellte Benchmark war für die großen wie für die kleinen Bankstellen eine neue Herausforderung aber auch eine große Chance, eingespielte Bankprozesse zu hinterfragen. Insgesamt hat uns die Fusion in vielen Bereichen neue Türen geöffnet, da vorher nie eine Notwendigkeit bestanden hatte, Selbstläufer-Funktionen unserer Bank auseinanderzunehmen und ihnen auf den Grund zu gehen. Der Restrukturierung der Prozesse folgte ein gemeinsamer Prozess des Inhaltabgleichs auf menschlicher Ebene. Ergebnis war das schon genannte Leitbild. Leitbilder in Unternehmen, die derart viele Stakeholdergruppen haben, sind meist eine Herausforderung. In welche Bereiche wirkt Ihr Leitbild ein? Unsere ganze Aufmerksamkeit bei der Leitbilderstellung ging tatsächlich dahin, die Möglichkeit zu nutzen, alle Stakeholder miteinzubeziehen und auf unser Ziel, gemeinsam mit unseren Kunden erfolgreich zu sein ohne dabei ethische Uns ist Transparenz von Anfang an wichtig Grenzen zu überschreiten, auszurichten. Komprimiert auf 12 Leitsätze ist unser Anliegen dargestellt. Dabei wird die fachliche Ebene genauso wie die persönliche angesprochen, ethische genauso wie qualitative Grundsätze. Es ist ein sehr umfassendes Leitbild, bei dem es uns nach wie vor ein Anliegen ist, dass es auch unsere Kunden kennen. Daher haben die offizielle Präsentation wir nicht etwa aus Stolz, ein für uns passendes Leitbild gefunden zu haben, gemacht, sondern aus Offenheit gegenüber unseren Kunden, denen vermittelt werden sollte, wie wir zusammenarbeiten möchten. Uns ist Transparenz von Anfang an wichtig, besonders dort, wo wir externen Kunden zeigen können, warum wir wie arbeiten. Für interne Kunden gilt dies natürlich im selben Maße. Hier sind besonders die Führungskräfte gefordert, alle Entscheidungen und Neuausrichtungen für die Mitarbeiter sichtbar zu machen. Zwei Banken, zwei Führungsstile war bei der Fusionierung der Banken Gramastetten und Herzogsdorf ein Unterschied im Führungsstil erkennbar und wenn ja, konnten diese Unterschiede ausgeglichen werden?...im Führungskreis mit dem selben Führungsselbstverständnis begegnen... Unterschiede im Führungsstil muss es geben, da Führung zwar gelernt werden kann, aber doch immer eine persönliche Note bleibt. Wenn zwei Führungsteams zusammengebracht werden sollen, bleibt immer die Frage nach den neuen Funktionen. Dabei sollte es keine Sieger oder Verlierer geben, auch wenn nicht mehr alle Führungskräfte der beiden Banken in der neuen Bank in der ersten Reihe stehen können. Wir haben mit einem Stärken- und Schwächenprofil für jeden Einzelnen versucht, die passende Position zu finden. Auf fachlicher Ebene haben wir auch nachgebessert und die Führungskräfteausbildung mit dem Managementinstitut St. Gallen - F. Malik - durchlaufen. Wir haben damit erreicht, dass wir den Mitarbeitern abgestimmt gegenübertreten können und uns im Führungskreis mit dem selben Führungsselbstverständnis begegnen. Ich möchte dazu auch ergänzen, dass wir besonders in der Mitarbeiterentwicklung wert legen, dass ein Aufstieg ermöglicht wird. Uns ist es ein Anliegen, eigene Mitarbeiter zu fördern und auch als Nachwuchsführungskräfte auszubilden. Wir möchten ihnen heute schon zeigen, dass eine erfolgreiche Zukunft unserer Bank in ihren Händen liegt. 20 bestbanking 182 2010
cover story Wo auf dem Weg zu Ihrer Vision Wir sind die Bank der neuen Zeit befinden Sie sich? Wohin geht die Reise weiter? Die Auszeichnung Beste Bank zu erhalten, heißt, den Beweis antreten zu müssen, tatsächliche diese eine beste Bank zu sein. Diesen Beweis können wir nur erbringen, wenn wir uns weiterentwickeln, denn bekanntlich ist ein Stillstand meist ein Rückschritt. Unsere Vision lautet daher auch nicht, dass wir die Bank der neuen Zeit bleiben, sondern, dass wir die Bank der neuen Zeit SIND. Um am Puls der Zeit zu bleiben, müssen wir uns daher auf dem Weg zur Erreichung unserer Vision immer wieder neu nach den neuen Zeiten ausrichten. Was die einen vielleicht als Sisyphusarbeit ansehen, immer wieder an der Funktion und an den Prozessen zu drehen und zu schrauben, ist für uns eine Herausforderung, der wir im Team begegnen und die uns letztendlich auch sehr viel Freude bereitet. Herr Dr. Kronabitleitner, Sie begleiten die Raiffeisenbank Gramastetten-Herzogsdorf nun schon einige Zeit und waren auch Berater in diesem Leitbildprozess. Was waren für Sie die wesentlichen Fragestellungen? Die noch nicht fusionierte Raiffeisenbank Gramastetten-Herzogsdorf war ja schon vor drei Jahren Victor-Sieger. Dazu hatte die damals entwickelte Vertriebsausrichtung wesentlich beigetragen. Die größte Herausforderung be- stand nun darin, diesen positiven Kern auch in der neu entstandenen Bank zu nutzen, weiter wachsen zu lassen und vor allem in ein von allen Mitarbeitern getragenes Wertekonzept zu fassen. Dazu haben wir die für Leitbildprozesse übliche Vorgangsweise auf den Kopf gestellt. Nach dem Abstecken der Leitplanken wurden als erstes die künftige Arbeit am Kunden und die Zusammenarbeit untereinander pro Geschäftsfeld exakt definiert. Erst dann wurden die wesentlichen Elemente in leitbildfähige Formulierungen gegossen. Diese Vorgangsweise führte zu der im Branchenvergleich immens hohen Identifikation der Mitarbeiter. Es handelte sich nämlich nicht um mit Leben zu füllende Formulierungen sondern das reale Leben wurde in Worte gegossen. So war vom ersten Tag an bei jeder Formulierung klar, was das für das eigene Tun bedeutet. In der Sache einfach, aber in der Wirkung verblüffend. y bestbanking 182 2010 21