péáíé=n Destinationsmanagement Theorie und Praxis am Beispiel der Schweiz 1. November 2007 péáíé=o 1. Destinationsmanagement 2. Historische Entwicklung 3. Konzept von 1997 4. Beispiel Graubünden
1. DESTINATIONSMANAGEMENT péáíé=p Die Destination wird primär aus der Perspektive des Gastes definiert Zunahme der zu bewältigenden Distanz Zunahme des empfundenen Bewegungsspielraumes Zunahme der involvierten Anbieter in der Wertschöpfungskette Zunahme der Identifikation mit einer Destination (fassbarer, mehr r gestaltbar, persönlicher etc.) Zunahme der Steuerbarkeit durch den Anbieter Treffpunkt < Resort < Ortschaft < Region < Land < Kontinent Quelle: In Anlehnung an T. Bieger. Management von Destinationen organisationen. 3. Auflage. München und Wien, 1997. S.75 f. 1. DESTINATIONSMANAGEMENT péáíé=q Deshalb wird die Destination auch nicht nur einfach mit Ortschaft oder Region gleich gestellt Geographischer Raum (Ort, Region, Weiler) stellt Reiseziel eines Gastes / Gästesegments dar enthält sämtliche für den Aufenthalt notwendigen Einrichtungen Beherbergung Verpflegung Unterhaltung / Beschäftigung stellt das eigentliche Produkt / die Wettbewerbseinheit im Tourismus dar muss als strategische Geschäftseinheit geführt werden Quelle: Bieger / Laesser (Hrsg.): Neue Strukturen im Tourismus Der Weg der Schweiz. 1997
1. DESTINATIONSMANAGEMENT péáíé=r Im Management von Destinationen unterscheiden wir heute vier Hauptfunktionen, die DMO s spielen dabei eine zentrale Rolle Funktionen im Destinationsmanagement planning politics Leitbild- / Planungsfunktion Interessenvertretung product process people price Angebotskoordination Marketingfunktion promotion place Quelle: In Anlehnung an T. Bieger. Management von Destinationen organisationen. 3. Auflage. München und Wien, 1997. S.84 f. 1. DESTINATIONSMANAGEMENT péáíé=s Jede dieser Hauptfunktionen umfasst eine Reihe von Tätigkeiten Planning alle Aktivitäten, welche die Erarbeitung, Umsetzung und Kontrolle einer Entwicklungsstrategie der Destination betreffen: Leitbilder, Destinationsstrategien, Entwicklungsszenarien aber auch Monitoring der Entwicklung und Benchmarking Politics widmet sich der allgemeinen Information der Tourismusbranche und der lokalen Bevölkerung. Hierunter fallen auch alle Massnahmen zur Förderung des Tourismusbewusstseins. Schliesslich ist es im Rahmen einer nachhaltigen Entwicklung unabdingbar, dass Vertreter touristischer Unternehmen und insbesondere der Tourismusorganisation sich mit der lokalen und regionalen Politik befassen und darin aktiv mitwirken, speziell wenn es für konkrete Projekte geht Promotion Werbung, Öffentlichkeitsarbeit und Verkaufsförderung Place nicht nur neue Medien (online-vertrieb, Call-Center), sondern auch Reisemittler (Reiseveranstalter und -reisebüros) Product Informationsleistungen, Gestaltung oder Unterstützung von Animation und Events, Bündelung von Reisepauschalen, Sicherstellung der Dienstleistungsqualität in der Destination, etc. People Sicherstellung oder eigene Durchführung von Schulungen und Weiterbildungsmassnahmen der Mitarbeiter in touristischen Betrieben, Einbezug der lokalen Bevölkerung in die Verbesserung der Dienstleistungsqualität und des Reiseerlebnisses des Gastes, aktive Gestaltung der Attraktivität der Destination als Wohn- und Arbeitsort vor allem für touristische Mitarbeiter, etc. Process aktive Koordination der Schnittstellen zwischen den einzelnen Betrieben im Rahmen von Beratungen und Workshops, Vermittlung von betriebsübergreifenden Initiativen zwecks Bildung mittel- bis langfristiger Kooperationen und Allianzen, Förderung von verschiedenen Formen der Zusammenarbeit, etc. Price Abstimmung und Koordination der von den einzelnen Anbietern festgelegten Preisen, Einführung von Preisdifferenzierungs-Systemen, Beratung der lokalen Betriebe zwecks optimaler Kommerzialisierung der eigenen Leistungen und Leistungsbündel, etc. Wie konnte so ein langer Aufgabenkatalog zustande kommen?!
2. HISTORISCHE ENTWICKLUNG péáíé=t Destinationsmanagement für die Alpenländer hat eine Vorgeschichte, die auf eine Reihe von Entwicklungen zurückzuführen ist 60er 70er 80er 90er seit Ende 90er Produkt Verkauf Kommunikation Qualität Kooperation Infrastruktur Kapazitäten Miete Pflege und Sauberkeit Vertrieb Volumen Controlling Kommerzialisierung (Preisstrategie) Promotion Kommunikation Tourismusmarken Prospekte Servicequalität Ökologische Qualität Gästebedürfnisse Prozesse Kooperative Strategien Dienstleistungsketten Fusionen und Allianzen Wirtschaftlichkeit Informationstechnologie 2. HISTORISCHE ENTWICKLUNG péáíé=u Vor allem das Aufkommen von Promotion und Werbung seit Ende der 70er hat zu einer Markeninflation mit Broschürenbergen geführt
2. HISTORISCHE ENTWICKLUNG péáíé=v In Bezug auf die Finanzen müssen die Tourismusorganisationen (meist Vereine) immer kreativer werden Aufwand Ertrag Marketing nach aussen (Promotion, Vertrieb und Verkauf) Spezialtaxen (Sporttaxe, Tourismusförderungsabgabe, etc.) Marketing nach innen (Veranstaltungen, Weiterbildungen, etc.) Infrastrukturen (Wanderwege, Loipe, Sportplatz, etc.) Verwaltung und Personal, Miete, EDV, Büro allgemein fix variabel Kurtaxe kommerzielle Einnahmen (Provisionen, Merchandising, Veranstaltungen, Dienstleistungen für Gäste und Gewerbe, etc.) Gemeinde- und Kantonsbeiträge Mitgliederbeiträge (falls Verein, Genossenschaft, etc.) 3. KONZEPT VON 1997 péáíé=nm Für die Tourismusorganisationen in der ganzen Schweiz wurde ein Raster mit Aufgabenteilung vorgeschlagen Aufgabenteilung der Tourismusorganisationen Ebene Funktionen Land (CH) Region (z.b. Graubünden) Subregion (z.b. Prättigau) Destination (z.b. Klosters) Marketing Distanz des Herkunftsortes des Gastes Angebotskoordination Interessenvertretung Planung Schweizer Tourismusverband Nur falls Institution (Tourismusorganisation) und Destination identisch Quelle: in Anlehnung an T. Bieger. Management von Destinationen organisationen. 3. Aufl. München und Wien, 1997. S.97
3. KONZEPT VON 1997 péáíé=nn Es sind auch nützliche Hinweise in Bezug auf Grösse geliefert worden Kategorie / Ebene der TO Gäste - Segmente Mindestgrösse Marketing - Budget National player (z.b. Vals) Im eigenen Land 300 000 Logiernächte Total 1 Million CHF davon Marktbearbeitung: 500 000 CHF International player (z.b. Flims / Alpenarena) Im eigenen Land und näheren Ausland (Radius ca. 500 km) 600 000 Logiernächte 2 Millionen CHF davon Marktbearbeitung: 1 Million CHF Global player (z.b. Davos) Im eigenen Land, Europa und Übersee 1 Million Logiernächte 4 Millionen CHF davon Marktbearbeitung: 2 Millionen CHF Quelle: Bieger / Laesser (Hrsg.): Neue Strukturen im Tourismus Der Weg der Schweiz. 1997 3. KONZEPT VON 1997 péáíé=no Fünf pragmatische Modelle wurden empfohlen Ansatz Modell α Modell β Modell γ Modell δ Modell ε Charakter Lokale Tourismusvereine, die bereits schon Destinationen darstellen Lokale Tourismusvereine in der Umgebung von bestehenden, starken Destinationen Regionen mit einem Netz kleiner Tourismusvereine Einzelne Tourismusvereine und Betriebe in weitgehend nicht-touristischen Regionen Eigenständige mittelgrosse Tourismusvereine innerhalb starker Destinationen Beispiel Davos, Zermatt, Zürich Celerina, Klosters, Täsch Thunersee, Goms Schaffhausen, Zurzach, Murten Grindelwald, Wengen, Pontresina Strategie Ausdehnung Anschluss Zusammenschluss Marktfähige Leistungsbündel (z. B. Weinstrasse) oder neigungstouristische Kooperationen bilden (z.b. Wellness) Pflege der Marke in nahen Zielmärkten, Zusammenschluss für Marktbearbeitung in fernen Zielmärkten Quelle: Bieger / Laesser (Hrsg.): Neue Strukturen im Tourismus Der Weg der Schweiz. 1997 Heute ist nur ein Bruchteil (schätzungsweise ein bis zwei Zehntel) der notwendigen Zusammenschlüsse und Fusionen realisiert worden.
3. KONZEPT VON 1997 péáíé=np Der Stand der Umsetzung lässt Einiges zu wünschen übrig Die Kraft der Bestehenden Ohne Zwang keine Entwicklung zu grösseren Einheiten Fata Morganas sind nicht zu zerschlagen Lokale Tourismusorganisationen und kleine Organisationen binden immer noch viele Mittel und sind nicht eingestellt worden. Komplexitätsfalle Allenfalls werden neue regionale Organisationen mit zusätzlichen Mittelbindung und Transaktionskosten gegründet Lieber Subventionstropf als Kommerz Nicht viele Tourismusorganisationen vermarkten aktiv, alle konzentrieren sich auf Image- und Markenstrategien Lieber reaktive, nicht messbare Instrumente statt Verkauf Alle machen Markenwerbung und Prospekte 4. BEISPIEL GRAUBÜNDEN péáíé=nq Der Kanton Graubünden ist ein gutes Beispiel für die aktuellen Herausforderungen In Graubünden Rückläufige Logiernächte: 18,8% in 20 Jahren kürzere Saisonzeiten Winter und Sommer als zwei Produkte hoher Anteil Tagestourismus Parahotellerie mit grosser Kapazität, aber wenig Vermietungen bisheriges Marketing bringt zuwenig Auslastung Marketingorganisationen sind zu vielschichtig strukturiert zuviel Werbung, zuwenig Verkauf Im Konkurrenzumfeld seit 1996 Destinationsprozesse in Vorarlberg und Tirol Nachfragelücke in Graubünden Trend der Konsolidierung neue Anforderungen des Kunden werden zuwenig erfüllt Anforderungen an Destination haben sich erhöht: Verkaufsorientierung und Produkte-Integration, in Graubünden zu heterogen und zuviel Imagebildung Projekt Destinationsstrukturen Graubünden (2005-2006) Amt für Wirtschaft und Tourismus Graubünden Ferien Expertengruppe Begleitung IDT-HSG
4. BEISPIEL GRAUBÜNDEN péáíé=nr Eine erste Umfrage... Zweck: Evaluierung des IST Zustandes Erfasst: 85 Tourismusorganisationen des Kantons Graubünden 1. Einnahmeseite - Kurtaxen - TFA (Tourismusförderungsabgabe) - Weitere: Gemeindebeiträge, Kommerzielle Erträge, Andere 2. Ausgabeseite - Marketing - Gästeinformation - Internet - Veranstaltungen - Personal - Weitere 3. Allgemeine Fragen Quelle: Amt für Wirtschaft Graubünden, 2005 4. BEISPIEL GRAUBÜNDEN péáíé=ns...hat schnell gezeigt, wie die Einnahmeseite und die Ausgabeseite heute strukturiert sind Kommerzielle Erträge 14 Mio. CHF Andere 9 Mio. CHF Kurtaxen 34 Mio. CHF Gesamtbudget ca. 74 Mio. CHF Einnahmeseite Gemeindebeiträge 7 Mio. CHF TFA 10 Mio. CHF Gästeinformation 7 Mio. CHF Internet 1 Mio. CHF Veranstaltungen 7 Mio. CHF Ausgabeseite Marketing 20 Mio. CHF Personal 20 Mio. CHF Quelle: Amt für Wirtschaft Graubünden, 2005 Andere 22 Mio. CHF
4. BEISPIEL GRAUBÜNDEN péáíé=nt Beim Personal und den Vorständen sowie bei den Marketingaufgaben sind erschreckende Resultate zum Vorschein gekommen 428 Vorstandsmitglieder 29 380 Stellenprozente = 294 FTE (full time equivalent) von 85 DMO s 11 DMO s mit über 1 Mio. CHF MARKETING TOTAL (inkl. Personal etc.) -7 DMO s: 1,0 2,0 Mio. CHF -1 DMO: 2,6 Mio. CHF -3 DMO s: 3,6 4,5 Mio. CHF Quelle: Amt für Wirtschaft Graubünden, 2005 4. BEISPIEL GRAUBÜNDEN péáíé=nu Bei den allgemeinen Fragen sticht besonders eine Erkenntnis hervor Ist Ihre Organisation in Zukunft alleine fähig, Gäste zu akquirieren? NEIN 1---------2----X-----3---------4---------5---------6 JA Prozent 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 39 15 11 13 12 1 2 3 4 5 6 7 Antwort, 7 = keine Antwort Begründungen: - Wir sind zu klein! - Zu wenig finanzielle Mittel - Zu wenig qualifiziertes Personal - Einflussnahme auf touristische Leistungsträger nicht möglich 3 Quelle: Amt für Wirtschaft Graubünden, 2005 7
4. BEISPIEL GRAUBÜNDEN péáíé=nv Die Probleme der heutigen Tourismusstrukturen, die die Wettbewerbsfähigkeit von Graubünden einschränken liegen auf der Hand Gesetze (Gästetaxe, Sporttaxe, Marketingbeitrag), zu hohe Regeldichte Giesskannenprinzip Kanton melkt die Cashcows, statt sie zu stärken, im Gegensatz zum Berner Oberland oder Tirol Keine Identifikation mit der Region, zu wenig Fokussierung auf USP GR (Bahnlandschaft) Strukturanforderungen für So- und Wi-Tourismus nicht zwingend deckungsgleich Nicht-touristische Strukturen mit starkem Einfluss auf den Tourismus Fehlende Lead-Organisation Teilweise unterschiedliche Stossrichtungen zwischen Tourismusorganisation Hotellerie Bergbahnen Markenstruktur / Brand (Mädchen für alles) 4. BEISPIEL GRAUBÜNDEN péáíé=om Die Killer-/Bremsfaktoren auf dem Weg zu neuen Tourismusstrukturen sind ebenfalls bekannt Probleme im Kopf (Demokratie, Föderalismus, Gemeindeautonomie) zu viele Konzepte, zu wenig Umsetzung, wenig Resultate Nichtzulassen von Leader Angst (vor Veränderung, Verlust von Einfluss) Lokale Politik Ortsfürstentum fehlende (richtige) MAFO Wirtschaftliche Situation Genügsamkeit Killerargumente einfacher verkaufbar Partikularinteressen werden in der Regel über Gemeinschaftsinteressen gestellt und deren Verfolgung als wichtigerer, Erfolg versprechender Weg angesehen
4. BEISPIEL GRAUBÜNDEN péáíé=on Die Aufgabenteilung der Institutionen wurde priorisiert Neue Gäste Tagesgäste Auf haltsgäste Schweiz Auf haltsgäste Europ. Stammmarkt Auf haltsgäste Neue europ. Märkte Auf haltsgäste Interkonti- Märkte 1. Unternehmen 2. DMO 3. GRF für GR & für einzelne 1. Orte/ 2. Regionen 1. GRF für Graubünden 2. DMO 3. GRF für einzelne 1. Orte/ 2. Regionen 1. GRF für einzelne 1. Regionen/ 2. Orte 2. DMO 3. GRF für Graubünden 1. DMO 2. GRF für Graubünden 3. GRF für einzelne 1. Orte/ 2. Regionen 1. DMO 2. GRF für Graubünden 4. BEISPIEL GRAUBÜNDEN péáíé=oo Neu gibt es sieben (+1) Destinationen, welche gezielt gefördert werden Destinationen Regionen Graubünden (Graubünden Ferien, territorial) St. Moritz-Engadin Davos-Klosters Flims-Laax Arosa Lenzerheide Scuol-Engadin Samnaun-Ischgl Bündner Rheintal Surselva (exkl. Flims-Laax) Val Schons, Rheinwald, Avers Heinzenberg-Domleschg Mesolcina, Calanca Val Poschiavo Val Bregaglia Val Mustair Mittelbünden (exkl. Arosa und Lenzerheide) Prättigau (exkl. Klosters) Quelle: Amt für Wirtschaft Graubünden, 2005
péáíé=op Vielen herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!