Unternehmensfinanzierung in Wien

Unternehmensfinanzierung in Wien Wien, 2014 www.kmuforschung.ac.at

Diese Studie wurde im Auftrag der Wirtschaftskammer Wien durchgeführt. VERFASSER DES BERICHTS: Walter Bornett Herbert Masopust Anton Schmoll LAYOUT: Martina Gugerell Die vorliegende Studie wurde nach allen Maßstäben der Sorgfalt erstellt. Die KMU Forschung Austria übernimmt jedoch keine Haftung für Schäden oder Folgeschäden, die auf diese Studie oder auf mögliche fehlerhafte Angaben zurückgehen. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Art von Nachdruck, Vervielfältigung, Verbreitung, Wiedergabe, Übersetzung oder Einspeicherung und Verwendung in Datenverarbeitungssystemen, und sei es auch nur auszugsweise, ist nur mit ausdrücklicher Zustimmung der KMU Forschung Austria gestattet. Mitgl ied bei :

Verzeichnisse 1. Einleitung... 1 1.1. Finanzierungssituation und Ertragslage... 1 1.2. Betriebswirtschaftliche Position der Betriebe... 2 2. Basel II/III und der Unternehmer... 4 2.1 Historische Entwicklung... 4 2.2 Basel III... 4 2.3 Auswirkungen auf die Banken... 5 2.4 Das Rating und seine Grundlagen... 6 2.5 Die Auswirkungen auf den Unternehmer... 8 2.6 Die Konditionengestaltung... 9 2.7 Die Kriterien der Konditionengestaltung... 10 3. Blick in die Zukunft: Planung Ihres Unternehmenserfolges... 11 3.1. Businessplan... 11 3.2. Unternehmensplanung... 12 4. Aktives Finanz- und Liquiditätsmanagement... 13 4.1. Die Finanzvorschau und Liquiditätsplanung... 13 4.2. Der Liquiditäts- und Risikocheck... 17 4.3. Tipps zur Verbesserung Ihrer Liquidität... 20 5. Finanzierungsformen... 22 5.1. Die Kontoüberziehung... 23 5.2. Der Betriebsmittelkredit... 23 5.3. Der Lieferantenkredit... 23 5.4. Der Investitionskredit... 24 5.5. Alternative Finanzierungsformen... 24 6. Förderungen... 25 6.1. Allgemeines... 25 6.2. Institutionen... 26 7. Kreditversicherung... 29 8. Die Rolle des Steuerberaters/ Unternehmensberaters... 30 9. Literatur- und Quellennachweis... 31 I

1. Einleitung 1.1. Finanzierungssituation und Ertragslage Generell sind die Wiener KMU solide finanziert und die Ertragskraft liegt über dem Österreichniveau. Eigenkapitalquote: 31 % Im Durchschnitt haben die Wiener KMU rd. 31 % des Vermögens mit Eigenkapital finanziert. Auf Spartenebene zeigt sich, dass die Betriebe aller Sparten im Durchschnitt eine Eigenkapitalquote von zumindest 23 % erreichen. 77 % der Wiener KMU weisen ein positives Eigenkapital aus. Anders formuliert bedeutet dies jedoch, dass 23 % der Betriebe buchmäßig überschuldet sind, d. h., der buchmäßige Wert des Betriebsvermögens ist geringer als das vorhandene Fremdkapital. Fristenkongruente Finanzierung Im Gesamtdurchschnitt weisen die Wiener KMU eine Anlagendeckung von 147 % auf. Das heißt, dass die Betriebe den Finanzierungsgrundsatz langfristiges Vermögen muss langfristig finanziert werden, einhalten. Sektoral differenziert, liegen die Sparten Tourismus- und Freizeitwirtschaft sowie Transport und Verkehr unter dem Richtwert von 100 %. Umsatzrentabilität: 3,6 % Die Wiener KMU erwirtschaften einen Gewinn in Höhe von 3,6 % der Betriebsleistung und liegen damit über dem Österreichniveau (2,8 %). Die ergebnisstarken KMU erreichen im Durchschnitt eine deutlich höhere Rendite (18 %). Nach Sparten betrachtet, erzielen die Handelsbetriebe die geringste und die Unternehmen im Bereich Information und Consulting die höchste Umsatzrentabilität. Im Gesamtdurchschnitt erreichen 68 % der Wiener Klein- und Mittelbetriebe ein positives Betriebsergebnis (Österreich: 62 %). Der Anteil der Unternehmen in der Gewinnzone steigt mit zunehmender Unternehmensgröße. Quelle: KMU Forschung Austria, Bilanzdatenbank; Durchschnittswerte aus Jahresabschlüssen mit Bilanzstichtag zwischen 1. 7. 2012 bis 30. 6. 2013 von 12.427 Wiener KMU der gewerblichen Wirtschaft (exkl. Sparte Bank und Versicherung) 1 1

1.2. Betriebswirtschaftliche Position der Betriebe Insgesamt zählen 15 % der Wiener Klein- und Mittelbetriebe zur (betriebswirtschaftlichen) Elite: sie haben mehr als 30 % des Betriebsvermögens mit Eigenkapital finanziert und erwirtschaften betriebswirtschaftliche Gewinne von mehr als 10 % der Betriebsleistung. Zentraler Erfolgsfaktor der Top-Betriebe ist die größere Attraktivität. Die Attraktivitätsmerkmale betreffen ein branchenspezifisch unterschiedliches, jedenfalls aber sehr breites Spektrum. Beispiele reichen vom guten Geschäftsstandort (i. S. von Standortlage und -größe, Erreichbarkeit, Parkplätze, etc.) und attraktiven Sortiment (i. S. der Sortimentsbreite und -tiefe), über ein attraktiveres (modernes, innovatives, etc.) Erscheinungsbild des gesamten Unternehmens, die bessere Qualifikation und Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, eine intensivere und professionellere Beratung und Betreuung der Kunden bis zur generell positiven, optimistischen Grundhaltung und Einstellung des gesamten Teams. Die größere Attraktivität ist der Motor einer Erfolgsspirale. Sie führt zu höheren Umsätzen und Roherträgen; diese bedeuten mehr Gewinn; mehr Gewinn bedeutet mehr Eigenkapital; mehr Eigenkapital heißt keine oder weniger Liquiditäts- und Finanzierungsprobleme und damit die Möglichkeit, rechtzeitig und in adäquatem Ausmaß in die Sicherung oder den Ausbau des Attraktivitätsvorsprungs investieren zu können. 12 % der KMU haben gute Voraussetzungen für eine Positionierung im Spitzenfeld (Umsatzrendite über 5 %, Eigenkapitalquote über 20 %). 30 % der KMU haben Verbesserungspotenzial vor allem im Ertragsbereich; sie verfügen zwar über mehr als 20 % Eigenkapital, machen aber zu wenig Gewinn (0 % bis 5 % der Betriebsleistung) bzw. arbeiten sogar mit Verlust. Die vorhandenen Ressourcen sollten zum Aufbau gewinnbringender Attraktivitätsmerkmale genutzt werden. 9 % der Betriebe erwirtschaften zwar ausreichende Gewinne (über 5 % der Betriebsleistung), haben aber zu wenig Eigenkapital (bis 20 % des Gesamtkapitals) oder das Betriebsvermögen sogar zur Gänze mit Fremdkapital finanziert. Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ginge es bei dieser Gruppe vor allem darum, die Qualität der Finanzierung zu verbessern. 21 % der Wiener KMU haben sowohl im Finanzierungs- als auch im Ertragsbereich Verbesserungsbedarf (Gewinne zwischen 0 % und 5 %, Eigenkapitalquote 0 % bis 20 %). Um diese Situation zu verbessern, muss die Erhöhung der nicht entnommenen Gewinne (z. B. durch Verbesserung der Auslastung, Überprüfung der Kalkulation und Preispolitik) oberste Priorität haben. 2 2

13 % der Betriebe befinden sich in einer betriebswirtschaftlich schlechten Situation: sie sind überschuldet und können die Kosten nicht decken. In dieser Position sind in der Regel weitreichende Sanierungsmaßnahmen (Zuführung von Eigenkapital, Reduzierung der Fixkosten, strategische Neuausrichtung des Unternehmens etc.) erforderlich. Quelle: KMU Forschung Austria, Bilanzdatenbank; Durchschnittswerte aus Jahresabschlüssen mit Bilanzstichtag zwischen 1. 7. 2012 bis 30. 6. 2013 von 12.427 Wiener KMU der gewerblichen Wirtschaft (exkl. Sparte Bank und Versicherung) 3 3

2. Basel II/III und der Unternehmer Die neuen Eigenkapitalrichtlinien für Banken 2.1 Historische Entwicklung Die Siebziger-Jahre des vorigen Jahrhunderts waren geprägt von spektakulären Bankenzusammenbrüchen. Allen war gemeinsam, dass die bei den Banken vorhandene Eigenkapitalausstattung nicht ausreichend war, um die aufgelaufenen Verbindlichkeiten nur annähernd zu decken. Um weiteren Pleiten vorzubeugen, entschlossen sich Bankenaufsichten und Zentralbanken der wichtigsten Industrieländer, strategische Richtlinien und Standards für Geldinstitute auszuarbeiten. Angesiedelt wurde dieser Ausschuss in der seit 1930 bestehenden Bank für Internationalen Zahlungsausgleich in Basel. Die erste Eigenkapitalvereinbarung aus 1988 ( Basel I ) stellte einen Meilenstein in der Bankenwelt dar. Erstmals waren internationale Vorschriften geschaffen worden, die in über 130 Staaten eingeführt wurden. Im Grunde mussten die Banken Ausleihungen mit pauschal 8 % ihres Eigenkapitals unterlegen. Damit wollte man ein kontrolliertes Wachstum der Aktivpositionen (Ausleihungen an Kunden, eigene Handelsgeschäfte etc.) erreichen. Es zeigte sich aber bald, dass aufgrund der rasanten Weiterentwicklung der Wirtschaft und vor allem des Finanzsektors die bisherigen Regeln und die bedungene Mindestausstattung an Eigenkapital nicht ausreichten. Die darauf folgenden mehrjährigen Beratungen führten schlussendlich 2004 zu einer umfassenden Neuregelung, bekannt geworden unter dem Begriff Basel II. Gedacht war, dass diese Bestimmungen nur von international tätigen Banken umgesetzt werden. Im Gegensatz zu den USA wurden in der Europäischen Union jedoch alle Geldinstitute verpflichtet, diese Richtlinien umzusetzen. Das sehr umfangreiche Regelwerk ist in Österreich mit 1. Jänner 2007 in Kraft getreten. 2.2 Basel III Die im Jahre 2008 erfolgte Pleite des Investmenthauses Lehmann & Brother hat gezeigt, dass vor allem die Spezial- und Investmentbanken nicht ausreichend mit Eigenkapital versorgt waren. Einer der Gründe dafür war, dass in den USA unter Hinweis auf komplizierte Regelungen das Basel-II-Regelwerk bis heute nicht umgesetzt wurde. Durch die globale Vernetzung der Geldinstitute hat dann die US- Bankenkrise auch auf Europa übergegriffen. 4 4

Basel II hat für die Banken die Notwendigkeit erbracht, für von Ihnen eingegangene Risiken gewisse Prozentsätze des Eigenkapitals quasi dafür zu reservieren. Derzeit werden insgesamt 8 % an Eigenkapital für Unterlegungspflichtige Aktiva gefordert. Basel III ist nun als Ergänzung zu den bereits bestehenden Eigenkapitalvorschriften zu sehen. Vor allem der Begriff Eigenkapital wurde neu definiert. 2.3 Auswirkungen auf die Banken In Hinkunft wird besonderes Augenmerk auf die Verbesserung der harten Kernkapitalquote gelegt. Darunter versteht man z.b. bei Aktiengesellschaften das Aktienkapital und die einbehaltenen Gewinne, bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken z.b. Haftungseinlagen bzw. Genossenschaftseinlagen. Nun sieht Basel III im Zuge der Neudefinition des Eigenkapitals eine deutliche Aufstockung dieser harten Kernkapitalquote vor. Insgesamt wird es den Banken ermöglicht, die neuen Vorgaben schrittweise bis 2019 umzusetzen. Eine Grafik soll die zukünftige Veränderung verdeutlichen. BISHER ZUKÜNFTIG 4% Ergänzungskapital 2% Ergänzungskapital 1,5% weiches Kernkapital 2% weiches Kernkapital 4,5% hartes Kernkapital 2% hartes Kernkapital Quelle: BMF Deutschland 5 5

Aufgrund der derzeitigen Turbulenzen an den Finanzmärkten hat der Europäische Rat jedoch beschlossen, dass Systemrelevante Banken in der Währungsunion bereits bis Ende Juni 2012 eine erhöhte Eigenmittelausstattung in Höhe von insgesamt 9 % auszuweisen haben. In Österreich sind davon nur einige wenige Institute betroffen. Zur Erfüllung all dieser Forderungen stehen den Instituten mehrere Möglichkeiten zur Kapitalbeschaffung offen. Neben der Hereinnahme von neuem Eigenkapital ist auch die Verbesserung des Ertrages eine Möglichkeit, Eigenkapital zu generieren. Basel II hat bereits eine verstärkte Differenzierung zwischen sichereren und riskanteren Krediten gebracht. Obwohl die Banken versichern, hier keine weiteren restriktiven Schritte zu setzen, sind die Unternehmer gut beraten, den bisher eingeschlagenen Weg der eigenen wirtschaftlichen Konsolidierung weiter fort zu setzen. Denn so wie bisher treffen die Banken die Einschätzung des Kreditrisikos mit Hilfe des Ratings. 2.4 Das Rating und seine Grundlagen Jeder Mensch wendet im Alltag in vielfältiger Weise ein Rating an, indem er Ereignisse, Eindrücke oder Gesprächsinhalte bewertet. D.h. er teilt seine Eindrücke in verschiedene Kategorien ein, die ausdrücken wie zufrieden oder unzufrieden er damit ist. Denken Sie z.b. nur an die Bewertung von Ferienhotels in den Urlaubsprospekten. Die Bewertung der Kategorie erfolgt mit Symbolen Sternen, Delfinen oder ähnlichem und ermöglicht auf einfache Art und Weise eine leichte Vergleichbarkeit der Angebote. Das bankinterne Rating stützt sich sowohl auf Unterlagen der Unternehmung als auch auf externe und interne Aufzeichnungen. Im Ratingprozess unterscheidet man die so genannten Hard-Facts und die Soft-Facts. 6 6

Aufbau des Ratings Hard facts Bilanz Rating Gewichtung Qualitäts Rating Soft facts Maschinelles Rating Frühwarnsignale Kombiniertes Rating Override Anton Schmoll Kundenrating Wesentlicher Bestandteil der Hard-Facts sind die wirtschaftlichen Ziffern des Unternehmens, also die Jahresabschlüsse bzw. bei Ein- und Ausgabenrechnern die Erfolgsrechnung, die aktuellen Saldenlisten und eventuell vorhandene Budget- und Finanzvorschauen. Daraus errechnen die Banken gewisse Kennziffern. Jedes Institut erarbeitet aus den so gewonnenen Daten gewisse Benchmarks für einzelne Branchen bzw. Branchengruppen. Innerhalb dieser Richtwerte sollte sich die ermittelte Kennziffer des geprüften Unternehmens bewegen. Parallel zur Jahresabschlussanalyse werden auch Daten aus einer eventuell bereits bestehenden Kontoverbindung analysiert. Im verstärkten Ausmaß kommt es auch zur Berücksichtigung externer Warnhinweise. Sowohl Meldungen über Exekutionsanträge, als auch Wechsel- oder Scheckproteste sowie eine schleppende Zahlungsweise werden in die Beurteilung mit einbezogen. Um ein abgerundetes Gesamtbild zu erhalten werden hierfür die so genannten Soft-Facts herangezogen. Der Stellenwert dieser Informationen im Kundenrating ist von Bank zu Bank verschieden. In der Praxis werden verschiedene Beurteilungsschwerpunkte verwendet. Checklisten dazu finden Sie im Hauptmenu unter Planungshilfen. Auch wenn die Banken den Hard-Facts üblicher Weise mehr Stellenwert einräumen, sind die Check-Listen zu den Soft-Facts wertvolle Anregungen für Ihre Unternehmensführung. 7 7

Je größer ein Unternehmen ist, desto größer ist auch die Gewichtung der Hard- Facts im gesamten Ratingprozess. Im Menüpunkt BRANCHENVERGLEICHSDATEN finden Sie für Ihr Unternehmen aktuelle Vergleichsziffern. In Verbindung mit dem Menüpunkt CHECKEN SIE IHR UNTERNEHMEN! können Sie selbst auf einfache Art feststellen, wie Sie innerhalb Ihrer Branche wirtschaftlich liegen. 2.5 Die Auswirkungen auf den Unternehmer Jedes größere Institut bzw. Institutsgruppe in Österreich aber auch die AWS (Austria Wirtschaftsservice GesmH) hat ihr eigenes Ratingsystem entwickelt. Wichtig für den Unternehmer ist nur, welche Gewichtung die einzelnen Ratingkriterien zueinander haben. Bei kleinen Firmen sollten daher die so genannten Soft-Facts zumindest den gleichen Stellenwert haben wie die in den Hard-facts gesammelten Daten. Ein wesentliches Kriterium ist auch, welchen Ratingansatz die Bank für die Beurteilung des Kreditrisikos gewählt hat. Die Unterlegungspflicht der Banken, also das für den einzelnen Kredit quasi gesperrte Eigenkapital, richtet sich nach der errechneten Bonität und den vorhandenen Sicherheiten jedes einzelnen Kreditnehmers. Je schlechter diese Kriterien sind, desto höher ist das Ausfallsrisiko und desto höher ist auch die Unterlegungspflicht seitens der Bank. Generell stehen den Banken drei Ratingansätze zur Verfügung. Die einfachste Methode, der Standard-Ansatz ist faktisch eine Modifikation des vor Inkrafttreten von Basel II bestandenen Systems. Nachteilig ist, dass nur gewisse Sicherheiten risikovermindernd angerechnet werden, der große Vorteil für die Mehrzahl der KMU liegt jedoch darin, dass bei einem bankmäßigen Gesamtobligo von unter Euro 1 Mio die Bank für die Ausleihung nur noch 6 % ihres Eigenkapitals sperren muss. In Österreich wird dieser Ratingansatz in erster Linie von kleineren Regionalinstituten angewendet. Die Mehrzahl der Banken verwenden den IRB-Ansatz (Internal Rating Based Foundation Approach). International orientierte Institute können noch den so genannten Fortgeschrittenen IRB-Ansatz verwenden. Dabei werden in beiden Fällen die von den Banken vorgenommenen internen Ratings die ausschlaggebende Entscheidung für die Risikobeurteilung eines Unternehmens darstellen. 8 8

Egal, welchen Ratingansatz das Kreditinstitut anwendet, es bedeutet grundsätzlich immer: Je schlechter die Ratingeinstufung ausfällt, desto mehr Eigenkapital muss die Bank bei einer Kreditvergabe unterlegen. Das jeweilige Ratingergebnis sollte jedoch in jedem Fall zwischen Kundenbetreuer und Unternehmer besprochen werden. Gerade für kleinere Unternehmen, deren Controlling schwach ausgeprägt ist, können die Ratingergebnisse wertvolle Anregungen für betriebliche Verbesserungen enthalten. 2.6 Die Konditionengestaltung Die Kreditkonditionen werden vor allem durch das Ergebnis des Ratingprozesses und die damit verbundene Einordung in die bankinterne Ratingskala gestaltet. Generell gilt: Je schlechter ein Rating ausfällt, umso mehr Eigenkapital der Bank wird gebunden und umso höher werden die Kreditzinsen. In der Regel setzt sich die Konditionengestaltung der Banken aus mehreren Komponenten zusammen. Hier seien einige beispielshaft angeführt: Refinanzierungskosten Stückkosten bzw. Betriebskosten (Standard-)Risikokosten/-prämien Eigenkapitalkosten 9 9

Kreditkosten U n t e r n e h m e n s f i n a n z i e r u n g i n W i e n Nachfolgende Darstellung soll dies noch einmal auf einfache Weise veranschaulichen. Eigenkapitalkosten Risikokosten/-prämien Vom Kunden durch Maßnahmen zur Ratingverbesserung oder mehr Sicherheiten unmittelbar und intensiv beeinflussbar Stück-/Betriebskosten Vom Kunden kaum oder nur mittelbar zu beeinflussen Refinanzierungskosten Vom Kunden so gut wie nicht beeinflussbar; hängt letztendlich von der Qualität der Bank ab Quelle: Praxishandbuch - Erfolgreiches Rating für Unternehmen 2.7 Die Kriterien der Konditionengestaltung Für den Unternehmer sind in erster Linie die Risikokosten und die Eigenmittelkosten maßgebend. Dieser Teil ist direkt vom Kundenrating und den vom Kunden gestellten Sicherheiten abhängig. Auch hier gilt: Je höher die gebundenen Eigenmittel durch Blankokreditanteile sind und je schlechter die Bonität des Kreditnehmers bewertet wird, desto höher wird die Kreditverzinsung liegen. Unternehmen werden die Verbesserung der eigenen wirtschaftlichen Bonität nur eher mittel- bis langfristig anlegen können. In der Praxis wird daher der Stellung von Sicherheiten zur Verringerung der Risikokosten dementsprechende Bedeutung zugemessen. Die Bedeutung der Sicherheitenhingabe rückt bei bonitätsschwachen Kreditnehmern sowie bei Firmenübernahmen bzw. -neugründungen in den Vordergrund. Einen möglichen Weg Sicherheiten zu generieren bieten Förderstellen. Vor allem bei Investitionsfinanzierungen sollten die Förderungen der Austria Wirtschaftsservice GesmbH (AWSG) sowie jene des Wiener Modells hier sind die Wiener KreditbürgschaftsgesmbH, die Kapitalbeteiligungs AG und die Wiener Risiko- Kapitalfonds GesmbH zusammengefasst in Anspruch genommen werden. Diese Institute können Kapital zur Verfügung stellen, Beteiligungen eingehen und auch gegenüber Kreditinstituten Haftungen übernehmen. Diese Haftungsübernahmen sollten sich da der Bürge eine erstklassige Bonität ausweist dementsprechend positiv auf die Konditionengestaltung auswirken. 10 10

3. Blick in die Zukunft: Planung Ihres Unternehmenserfolges 3.1. Businessplan Der Begriff stammt ursprünglich aus dem anglikanischen Raum und beschreibt eine Geschäftsidee mit dem Ziel, diese in einem Unternehmen in die Praxis umzusetzen. Er soll klar und prägnant Auskunft über alle Aspekte eines Unternehmens oder einer Betriebsneugründung geben. Den Businessplan benötigen Sie in erster Linie für sich selbst. Durch die kritische Auseinandersetzung mit Ihrer Geschäftsidee erhalten Sie rasch Auskunft wo die Stärken und Schwächen Ihres Konzeptes liegen und wie groß Ihre Erfolgsaussichten sind. Aber er ist auch zwingende Voraussetzung für die Kapitalbeschaffung. Denn erst wenn die Bank oder die Förderstelle von Ihrem Konzept überzeugt ist, werden diese Institute eine dementsprechende Finanzierungszusage geben. Letztendlich gibt Ihnen der Businessplan auch die Möglichkeit Ihrer persönlichen Erfolgskontrolle. Bei regelmäßiger Überprüfung ersehen Sie rasch, wo und in welcher Form positive oder negative Abweichungen zum ursprünglichen Konzept vorliegen und Sie können umgehend korrigierend eingreifen. Für die Erstellung des Businessplanes (auch Geschäftsplan, Unternehmensplan etc. genannt) gibt es zahlreiche Vorlagen. Sie sollten jedoch bedenken, dass der Businessplan individuell für Ihr persönliches Vorhaben verfasst wird. Dennoch sollten gewisse Grundregeln der Erstellung eingehalten werden. In der Regel wird sich der Businessplan in zwei Teile gliedern, dem Textteil und dem Finanzteil. In jedem Fall sollte jedoch vor den Detailausführungen eine Zusammenfassung ( Executive Summary ) der wesentlichen Punkte erfolgen. Der Textteil kann zum Beispiel nachfolgende Punkte enthalten: Persönliche Daten inklusive Ausbildungsweg Geschäftsidee, Produkte, Dienstleistung Marktumfeld, Kunden, Lieferanten Marketingkonzept Konkurrenten Finanzplanung und Finanzierung Anhang samt Lebensläufen und Tabelle Unternehmensziel, Entwicklungspotential 11 11

Der Finanzteil sollte mindestens enthalten: Finanzplanung Liquiditätsplanung Darstellung der Eigenmittel Investitionsplanung Finanzierungserfordernisse Weitere Informationen und Muster für Businesspläne erhalten Sie unter den nachfolgenden Internet-Adressen: www.gruenderservice.at/businessplan www.dermikrokredit.at www.i2b.at 3.2. Unternehmensplanung Wirtschaftliche Probleme von Klein- und Mittelbetrieben resultieren sehr häufig aus fehlender Planung und Kontrolle: Fehlentwicklungen werden gar nicht oder zu spät erkannt und Maßnahmen zur Gegensteuerung nicht rechtzeitig in die Wege geleitet. Planung und daran anknüpfende Soll-/Ist-Vergleiche gewährleisten, dass Ihr Unternehmen auf Sicht und nicht im Blindflug geführt wird. Die strategische Planung bezieht sich auf das Unternehmen als Ganzes und skizziert den roten Faden für die langfristige Entwicklung des Unternehmens. Sie erstreckt sich in der Regel auf einen Zeitraum von 5 Jahren oder mehr und legt z. B. die Vorstellungen der Unternehmensführung zu künftigen Erfolgs- und Risikopotenzialen, den zu bearbeitenden Zielmärkten und den Leistungsfeldern des Unternehmens fest (siehe dazu auch Kapitel 3.1. Businessplan). Im Rahmen der operativen Planung werden die Vorgaben der strategischen Planung konkretisiert und detaillierte Jahrespläne für Teilbereiche des Unternehmens erstellt (z. B.: Einkaufsplanung, Lagerplanung, Verkaufsplanung, Marketingplanung, Personalplanung, Investitionsplanung, Finanzplanung). Vielfach werden die detaillierten Jahresplanungen durch Grobplanungen für die nächsten zwei bis drei Jahre ergänzt. Zur Unterstützung Ihrer Führungsaufgabe finden Sie im Menüpunkt Planungshilfen einfache Rechenprogramme zu den wichtigsten Planungen für Klein- und Mittelbetriebe: Checkliste zu Erfolgsfaktoren Programm zur Berechnung des Mindestumsatzes Planungssoftware Zahlen im Griff Rechenprogramm zur Liquiditätsplanung Rechenprogramm zur Finanzplanung 12 12

4. Aktives Finanz- und Liquiditätsmanagement 4.1. Die Finanzvorschau und Liquiditätsplanung Wie viel Geld wird benötigt? - Die Finanzvorschau Die Finanzplanung ist ein wichtiger Teil Ihrer Unternehmenspläne. Jede unternehmerische Tätigkeit ist mit Ausgaben und Einnahmen verbunden. Das erfordert eine realistische Finanzplanung, d.h. eine Finanzvorschau über sämtliche zu erwartenden Ausgaben und Überlegungen, wie man diese finanziell abdecken kann. Das Ratinggespräch ist nun ein willkommener Anlass, Ihre Investitions- und Finanzierungsüberlegungen mit dem Betreuer in Ihrer Bank zu besprechen. Lassen Sie sich verschiedene Finanzierungsvarianten anbieten. Eine umfassende Finanzanalyse soll Ihnen helfen, den Finanzbedarf für das Anlage- und Umlaufvermögen zu ermitteln die geplanten Unternehmensaktivitäten und das Wachstum zu finanzieren eine für das Unternehmen günstige Kapitalstruktur zu erreichen Finanzüberschüsse optimal anzulegen die ständige Aufrechterhaltung der Liquidität zu gewährleisten und finanziell flexibel zu bleiben. Vereinfacht formuliert geht es bei der Finanzvorschau um folgende Schritte: Ausgangspunkt der Überlegungen sind Ihre Vorstellungen über die angepeilten Umsätze und betrieblichen Veränderungen im kommenden Jahr. Daran schließt sich die Frage, welche Konsequenzen sich daraus für den Investitions-, Personal- und Kostenbereich ergeben. Hier sind beispielsweise Fragen nach Investitionsvorhaben (z.b. Umbauten, Ersatzinvestitionen) und der damit verbundene Kapitalbedarf im Anlagevermögen von Interesse. Weiters ist die Frage nach der dafür vorgesehenen Selbstfinanzierung zu klären, wodurch sich schließlich der Bedarf an zusätzlichen Investitionsfinanzierungen ergibt. Investitionen haben aber meist auch einen erhöhten Betriebsmittelbedarf zur Folge. Auch Umsatzerhöhungen ziehen gewöhnlich eine erhöhte Vorratshaltung, ein Ansteigen der Kundenforderungen usw. nach sich, was ebenfalls Auswirkungen auf den Betriebsmittelbedarf zeitigt. 13 13

Mit dieser Vorgangsweise sollen Sie in die Lage versetzt werden, den zukünftigen Kreditbedarf nach der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens festzulegen. Außerdem ist im Planungszeitraum von vornherein eine fristenkonforme Finanzierung gewährleistet. Für diese neuen (Investitions- und Betriebsmittel-)Kredite sind nun die zusätzlichen Zinsen und Tilgungen zu berechnen. Die Summe aus Zinsen und Kapitaltilgungen für bestehende und neue Kredite ergibt den erforderlichen Kapitaldienst in der Planperiode. Als nächster Schritt erfolgt eine Prognose der Aufwandsentwicklung. Dabei sollten die Aufwendungen grob in ihre fixen und variablen Bestandteile (bezogen auf die Beschäftigung) zerlegt werden. Bei der Schätzung der wichtigsten Aufwandsposten können Sie sich beispielsweise an den Durchschnittswerten der bisherigen Relation zur Betriebsleistung (z.b. Material-, Wareneinsatz in Prozent der Betriebsleistung) orientieren. Daneben sind die Erkenntnisse aus den vorangegangenen Überlegungen hier einzuarbeiten: zum Beispiel Erhöhung des Personalaufwandes infolge geplanter Personalaufnahmen und /oder erwarteter Lohnerhöhungen. Schließlich sind noch die erwarteten Steuern und die beabsichtigten Privatentnahmen zu eruieren. Damit ist nun die Berechnungsbasis für die Cash-flow-Prognose und die Ermittlung der Kapitaldienstgrenze gegeben. Bei der so genannten Kapitaldienstgrenze handelt es sich um den betrieblichen Netto-Cash-flow vor Zinsen. Es ist dies somit jener Betrag, der voraussichtlich für die Verzinsung und Tilgung von bestehenden und neuen Krediten aufgebracht werden kann. Die Gegenüberstellung von Kapitaldienst und Kapitaldienstgrenze zeigt Ihnen, ob Ihr Unternehmen in der Lage sein wird, bestehende und zusätzlich benötigte Kredite problemlos zu bedienen. 14 14

Checkliste zu den wichtigsten Planungsschritten bei der Finanzplanung Welche Ziele/Vorhaben? Umsatzziele? Investitionen? Wie hoch ist der Kapitalbedarf? Im Anlagevermögen? Im Umlaufvermögen? In den Aufwandspositionen? Welche Finanzierungsquellen? Innenfinanzierung? Außenfinanzierung? Welcher Kreditbedarf? Investitionskredite? Betriebsmittelkredite? Haftungskredite? Welcher Kapitaldienst ist erforderlich? Zinsendienst für bestehende und neue Kredite? Tilgungen bei bestehenden und neuen Krediten? Wie sieht die zukünftige Kreditfähigkeit aus? Cash-flow Prognose (Kapitaldienstgrenze)? Finanzplanung? 15 15

Die Aufrechterhaltung Ihrer Zahlungsfähigkeit - Die Liquiditätsplanung In wirtschaftlich turbulenten Zeiten ist es doppelt wichtig, einen Überblick über die zukünftige finanzielle Situation des Unternehmens zu bekommen. Versäumnisse bei der Liquiditätsplanung haben erfahrungsgemäß schwerwiegende Auswirkungen, die bis zur Existenzgefährdung führen können. Zentrales Anliegen eines jeden Unternehmers ist daher die Aufrechterhaltung der Liquidität und die Vermeidung von Liquiditätsengpässen. Die Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit bedeutet, dass ein Unternehmen seinen Zahlungsverpflichtungen zu jedem Zeitpunkt uneingeschränkt nachkommen kann. Um eine ausreichende Liquidität zu gewährleisten, bedarf es einer umsichtigen Liquiditätsplanung, in die alle zukünftigen Einnahmen und Ausgaben des nächsten Monats einfließen. Auch bei den Kontakten mit der Bank ist es ein Vorteil, den aktuellen Liquiditätsplan als Hilfestellung und zur Gesprächsunterstützung vorweisen zu können. Das einfachste Instrument der Liquiditätsplanung ist der Kalender. Manche Steuerberater, aber auch Geldinstitute weisen in ihren Kalendern auf fixe Terminzahlungen wie z.b. Finanzamt, Krankenkasse, Gemeindeabgaben etc. hin. Wenn man nun zu diesen Terminen jeweils die für die Bezahlung notwendigen Beträge dazu schreibt, bekommt man den ersten Überblick, welche Summen im Monat fällig sind. Ergänzt man diese Liste um jene Fixkosten, die zusätzlich anfallen, wie z.b. Miete/Pacht, Löhne und Gehälter, Energiekosten etc., so erhält man eine Summe jener Positionen, die unbedingt zu bezahlen sind. Dazu kommen noch Zahlungen an Lieferanten, etwaige Kreditrückzahlungen und sonstige Ausgaben. Stellt man nun dieser monatlich ermittelten Finanzbedarfsrechnung jene Beträge gegenüber, die bereits als Geldeingänge avisiert sind, so ersieht man als Differenz einen geldmäßigen Überhang oder ein dementsprechendes Defizit. In letzterem Fall ist es erforderlich, geeignete Maßnahmen zur Schließung dieser Lücke einzuleiten. Dies kann beispielsweise das Ansuchen um Gewährung einer kurzfristigen Überziehung beim finanzierenden Kreditinstitut sein. Aber es empfiehlt sich auch, den avisierten/geschätzten Geldeingang zu verbessern. Weitere Tipps und praktische Anregungen für Ihr Finanz- und Liquiditätsmanagement finden Sie in den Abschnitten 4.2 und 4.3. 16 16

4.2. Der Liquiditäts- und Risikocheck Handlungsfelder Aktivität 1. Wirtschaftslage Wie ist Ihr Unternehmen von der aktuellen Wirtschaftslage betroffen? Gab es im letzten halben Jahr besondere Entwicklungen in Ihrem Geschäft/in Ihrer Branche? 2. Geschäftliche Erwartungen Wie sehen Ihre geschäftlichen Erwartungen für das laufende Geschäftsjahr aus? Wie ist die momentane Auftragslage (rechnen Sie mit Kunden- oder Lieferantenausfällen)? 3. Strategische Planung Mit welchen Maßnahmen begegnen Sie einem Konjunkturabschwung? Planen Sie strategische Veränderungen bzw. ergibt sich daraus ein erhöhter Investitionsoder Betriebsmittelbedarf? Wie ist Ihr Anlagevermögen finanziert? Wie wollen Sie geplante Investitionen finanzieren? Stehen Ersatzinvestitionen an? - Bestehendes Anlagevermögen - Grundstücke - Maschinen/Geschäftsausstattung - Fuhrpark - Leasingverbindlichkeiten - Anlagendeckung 4. Investitionen 5. Finanzierung Welche Höhe und Fristigkeit hat Ihr bestehender Kreditrahmen bei den Banken? - Fristenkonforme Finanzierung - Vergleich Anlagevermögen zu Eigen kapital und langfristigem Fremdkapital - Umwandlung kurzfristige Finanzierung in langfristige Finanzierung 17 17

6. Zahlungsverhalten der Kunden Wie ist das Zahlungsverhalten Ihrer Kunden? - Forderung aus Lieferungen und Leistungen/Debitorenziel - Forderungsmanagement (Mahnwesen) - Adäquate Finanzierung des Umlaufvermögens Wie ist Ihr eigenes Zahlungsverhalten? 7. Eigenes Zahlungsverhalten - Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen/Kreditorenziel - Betriebsmittelkredit und Ausnützungsgrad - Teure Lieferantenkredite durch Betriebsmittelkredit ersetzen 8. Gewährleistung & Haftung Spielen in Ihrer Geschäftstätigkeit Gewährleistungsansprüche Ihrer Kunden und Haftungsverpflichtungen eine Rolle? - Erhaltene Anzahlung - Zahlungsusancen (Anzahlung/Abrechnung) - Gewährleistungsverpflichtungen 9. Preissituation Wie ist die aktuelle Preissituation auf dem Beschaffungsmarkt (Rohstoffe / Handelswaren) und die erwartete Preisentwicklung? - Rohstoffe - Sicherung günstiger Einkaufspreise am Rohstoffmarkt - Konjunkturbedingte Preisvorteile nutzen 10. Grenzüberschreitende Aktivitäten Haben Sie grenzüberschreitende Geschäftsaktivitäten (in Euro oder in Fremdwährung)? - Fremdwährungsforderung - Absicherung von Währungs-, Zins- und Marktrisiken - Nutzung von staatlichen Förderungen 18 18

11. Technologische Entwicklungen Gibt es in Ihrer Branche grundlegende technologische Entwicklungen? - Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch Anpassung an Marktentwicklungen - Produktivitätsgewinne 12. Abfertigungsansprüche Welche Abfertigungsansprüche bestehen im Falle von Mitarbeiterkündigungen und wie haben Sie dafür vorgesorgt? - Überprüfung/Schließung einer allfälligen Deckungslücke - Abfertigungsrückstellung - Wertpapier-Deckung - Abfertigungsversicherung 13. Mögliche Gefahrenpotenziale Gibt es ein erhöhtes Gefahrenpotenzial aus der Geschäftstätigkeit? - Qualitätsmanagement - Rechtsschutzversicherung - Rückstellungen für Prozesskosten 14. Versicherung des Anlagevermögens Sind Betriebsgebäude, Lagerräume, Maschinen und Firmenfahrzeuge gegen Elementarrisiken versichert? - Anlagevermögen - Überprüfung der Versicherungsverträge 15. Versicherung des Umlaufvermögens Sind die Rohstoffe, Halb- und Fertigerzeugnisse, Betriebs- und Hilfsstoffe bzw. Handelswaren versichert? - Umlaufvermögen - Überprüfung der Versicherungsverträge 16. Betriebsunterbrechung Wie haben Sie für den Fall des Einnahmenentgangs aufgrund einer Betriebsunterbrechung (Maschinenbruch, Störung) vorgesorgt? - Versicherungsaufwand - Überprüfung der Versicherungsverträge - Versicherung - Vertretungsregelung 19 19

4.3. Tipps zur Verbesserung Ihrer Liquidität 1. Nützen Sie den Betriebsmittelkredit zur Skonto-Ausnutzung Häufig wird vom Lieferanten bei vorzeitiger Begleichung der Rechnung ein Skonto eingeräumt (z.b. 2 % Skonto innerhalb von 10 Tagen, ohne Skonto zahlbar innerhalb von 30 Tagen siehe Beispiel). Vergleichen Sie den Jahreszinssatz des Lieferantenkredits (siehe Formel) mit der Verzinsung für den Betriebsmittelkredit. Liegt dieser über dem Zinssatz für den Betriebsmittelkredit, zahlt sich die Skonto- Ausnutzung für Sie aus. Kosten des Lieferantenkredits in % p.a.: 360 = x Skontosatz (Zahlungsziel in Tagen - zulässige Skontotage) Beispiel: 360 = x 2% = 36% (30-10) 2. Reduzieren Sie Ihre Außenstände Fakturieren Sie ohne Zeitverzug, vereinbaren Sie klare Zahlungsziele und Zahlungskonditionen und drängen Sie auf deren Einhaltung. Führen Sie ein freundliches, aber konsequentes Mahnwesen mit kurzen und fixen Mahnzyklen und verrechnen Sie Mahnspesen. Setzen Sie in jeder Mahnstufe eine klare Frist, wann der fällige Betrag auf Ihrem Konto eintreffen soll. Erstreckt sich Ihre Leistung über einen längeren Zeitraum, stellen Sie dem Kunden Anzahlungs- bzw. Teilrechnungen. Überprüfen Sie bei größeren Neuaufträgen die Bonität Ihres Kunden bzw. lassen Sie Ihre Kundenforderungen gegen Ausfall versichern. 3. Überlegen Sie die Abtretung Ihrer Kundenforderungen Beziehen Sie Factoring oder den Zessionskredit in Ihre Überlegungen mit ein. Bei Factoring werden Ihre Forderungen (Jahresumsatz ab ca. 700.000 Euro) an eine Factoring Bank abgetreten, die noch am selben Tag 80 % der Bruttoforderung auf Ihr Unternehmenskonto überweist. Die verbleibenden 20 % der offenen Rechnung werden nach Zahlung durch den Kunden beglichen. Eine im Detail anders ausgestaltete Variante der Finanzierung Ihrer Forderungen bietet ein Zessionskredit Ihrer Hausbank. Durch die verfügbaren Mittel können Sie in beiden Fällen Ihre Verbindlichkeiten mit Skonto zahlen. 20 20

4. Prüfen Sie die Finanzierung Ihrer Haft- und Deckungsrücklässe über Bankhaftungen oder Versicherungsmodelle Gegen Übermittlung einer Bank- oder Versicherungsgarantie an Ihren Kunden erhalten Sie die ausständigen Restforderungen rasch auf Ihr Konto überwiesen und gewinnen sofortigen Liquiditätsspielraum. 5. Behalten Sie den Überblick über den Finanzmittelbedarf Ihres Unternehmens Nur was bekannt ist, kann man auch ändern. Legen Sie besonderes Augenmerk auf eine möglichst exakte und nachvollziehbare Erfolgs- und Liquiditätsplanung. Führen Sie unterjährig regelmäßig Soll-Ist-Vergleiche durch, um einen zusätzlichen Kapitalbedarf rechtzeitig zu erkennen. Eine aktuelle Monatsbuchhaltung, ein leistungsfähiges Rechnungswesen und Controlling mit aussagekräftigen Auswertungen sorgen für einen laufenden Überblick bei Ihren wirtschaftlichen Ergebnissen. 6. Vermeiden Sie unproduktives Kapital Die günstigste Möglichkeit Liquidität zu schaffen ist, ungenütztes Kapital im eigenen Unternehmen zu verwenden. Beispiele: Reduzieren Sie mehrere Kassen auf eine einzige, halten Sie Ihr Lager möglichst klein oder ziehen Sie bei günstiger Marktlage einen Verkauf Ihres nicht betriebsnotwendigen Vermögens in Betracht. 7. Senken Sie Ihre Kosten Jeder eingesparte Euro stärkt die Liquidität und erhöht den Gewinn. Verhandeln Sie regelmäßig die Preise mit Ihren Lieferanten und holen Sie auch Konkurrenzangebote ein. 8. Prüfen Sie Leasing als Finanzierungsalternative Nicht das Eigentum an einem Wirtschaftsgut bringt die Erträge, sondern dessen Nutzung. Geleast werden kann fast alles z.b. Kfz, Maschinen, die Geschäftsausstattung und Grundstücke. Der Investitionsbetrag muss nicht auf einmal aufgebraucht werden, wodurch Ihr Kapital für andere Zwecke zur Verfügung steht. 9. Nützen Sie Steuervorteile Erkundigen Sie sich rechtzeitig über aktuell gültige Steuerbegünstigungen (z.b. Abschreibungen, Absetz- und Freibeträge). Vor allem sollten Sie aber rechtzeitig für die vierteljährliche Einkommen- bzw. Körperschaftsteuervorauszahlungen eine Herabsetzung beim Finanzamt beantragen, wenn Sie einen Ergebnisrückgang erwarten. 21 21

10. Achten Sie auf eine fristenkonforme Finanzierung! Langfristig gebundenes Vermögen sollte langfristig finanziert sein (z.b. durch einen Investitionskredit) und kurzfristig gebundenes Vermögen kurzfristig (z.b. durch einen Betriebsmittelkredit). Auch mehrere aus dem Kontokorrentrahmen bezahlte Kleininvestitionen mindern Ihren finanziellen Spielraum. Die Kreditlaufzeit darf bei Investitionsfinanzierungen keinesfalls die wirtschaftliche Lebensdauer des Anlageguts übersteigen. 5. Finanzierungsformen Obwohl in den letzten Jahren bereits deutliche Fortschritte gemacht wurden, leiden viele KMU noch immer unter einer Eigenkapitalschwäche. Je kleiner das Unternehmen ist, desto geringer ist in den meisten Fällen das vorhandene Eigenkapital. Dementsprechend bedeutsam ist daher auch, welche Möglichkeiten der Finanzierung zur Verfügung stehen. Grundsätzlich unterscheidet man zwei Arten der betrieblichen Finanzierung: die Innenfinanzierung und die Außenfinanzierung. In der Praxis wird die Innenfinanzierung, also die Einbehaltung von Gewinnen bzw. Gewinnanteilen, kurzfristig eher schwierig umzusetzen sein. Die Gewinnsituation jedes einzelnen Unternehmens unterliegt nicht nur konjunkturellen Schwankungen, sondern wird auch von der Höhe der Privatentnahmen und den jeweils geltenden steuerlichen Vorschriften geprägt. Weitere Möglichkeiten der Selbstfinanzierung ergeben sich durch Abschreibungen, Hebung stiller Reserven oder der Bildung von Rückstellungen. Dieser Weg der Innenfinanzierung bleibt jedoch meist nur den Großbetrieben vorbehalten. Es wird daher für die Klein- und Mittelbetriebe die Außenfinanzierung, und hier wieder die Fremdfinanzierung, eine deutlich größere Rolle spielen, als jene der Eigenfinanzierung. Eine wesentliche Funktion in der Fremdfinanzierung im KMU- Bereich haben seit Jahrzehnten die Banken übernommen. Basel II hat auch bei den Kreditinstituten zu einem gewissen Umdenken in der Finanzierung der KMU geführt. Es sollte daher jeder Unternehmer vor Eingehen einer Fremdfinanzierung einen Kostenvergleich verschiedener Anbieter anstellen. Durch die Finanzplanung und Liquiditätsvorschau (siehe Kapitel 4) ist bekannt, wann und für welchen Zweck Kreditlinien benötigt werden. Für die Stärkung der Liquidität und für die Investitionsfinanzierung können neben den unter Punkt 4.3 angeführten Möglichkeiten noch weitere Finanzierungsformen in Betracht gezogen werden 22 22

5.1. Die Kontoüberziehung Zum Ausgleich kurzfristiger Liquiditätsengen oder für die Vorfinanzierung eines größeren Auftrages wird vielfach diese Art der Fremdfinanzierung in Anspruch genommen. Hier steht vor allem die Kosten-Nutzen-Relation im Vordergrund. Die Kontoüberziehung ist zwar ein Einfaches, dafür aber teures Finanzierungsinstrument, denn die Überziehungszinsen liegen zumeist deutlich über jenen einer Kreditfinanzierung. Um eine rasche Erledigung seines Überziehungswunsches zu erhalten, ist es seitens des Unternehmens erforderlich, der Bank regelmäßig aktuelle Unterlagen über die wirtschaftliche Situation zukommen zu lassen. Diese Voraussetzung gilt auch für den Betriebsmittelkredit 5.2. Der Betriebsmittelkredit In der Betriebswirtschaftslehre wird der Betriebsmittelkredit als kurzfristige Finanzierungsform bezeichnet. Tatsächlich jedoch hat er bei sehr vielen Unternehmen aufgrund der langjährigen Inanspruchnahme fast schon langfristigen Charakter. Der Betriebsmittelkredit wird zumeist in Form eines Rahmenkredites auf einem Girokonto zur Verfügung gestellt. Er kann während der vereinbarten Laufzeit revolvierend (d.h. jeder Eingang am Kreditkonto reduziert die Schuld, jede Ausnützung erhöht sie wieder) in Anspruch genommen werden. Die vereinbarte Kreditkondition setzt sich meist aus zumindest zwei Komponenten zusammen: Für den in Anspruch genommenen Kreditteil werden die vereinbarten Zinsen berechnet, für den nicht in Anspruch genommenen Kredit (Kreditrahmen) wird an Stelle der Kreditzinsen eine geringere Provision zur Anrechnung gebracht. Verwendet wird der Betriebsmittelkredit zum überwiegenden Teil für die Finanzierung des Umlaufvermögens. Er kann z.b. zum Ankauf von Waren, für Roh-, Hilfsund Betriebsstoffe, zur Vorfinanzierung von Kundenzahlungszielen und für die Ausnützung von Skonti eingesetzt werden. Zur Finanzierung langfristiger Anlagegüter ist er nicht geeignet. 5.3. Der Lieferantenkredit Beim Lieferantenkredit handelt es sich um ein kurzfristiges, durch den jeweiligen Lieferanten eingeräumtes Zahlungsziel. Je nach Vereinbarung kann diese Valutafrist in der Regel über einen Zeitraum von 30 bis 90 Tagen vereinbart werden. Bevor jedoch diese Finanzierungsform beansprucht wird, sollte jeder Unternehmer die ihm vom Lieferanten angebotene Skontokondition prüfen und den errechneten Prozentsatz mit seiner Kondition des Betriebsmittelkredites vergleichen. Details hiezu und die Formel zur Berechnung des Zinssatzes für den Lieferantenkredit ersehen Sie im Kapitel 4.3 23 23

5.4. Der Investitionskredit Im Gegensatz zum Betriebsmittelkredit deckt der Investitionskredit den langfristigen Kapitalbedarf des Unternehmens. Er wird zur Finanzierung des Anlagevermögens, also für den Ankauf von Grundstücken, der Errichtung von Gebäuden, den Ankauf von Maschinen und Werkzeugen etc. herangezogen. Die Laufzeit des Kredites orientiert sich grundsätzlich an der Nutzungsdauer des Investitionsgutes. Die Rückzahlung sollte in regelmäßigen Raten erfolgen, eine Wiederausnützung einbezahlter Beträge wird in der Regel nicht gestattet sein. 5.5. Alternative Finanzierungsformen Die Kreditfinanzierung wird auch weiterhin noch eine der Hauptfinanzierungsformen der österreichischen KMU bleiben. Trotzdem sollte man die Möglichkeiten anderer Finanzierungsformen in Betracht ziehen. Leasing Die Leasingfinanzierung ist wohl die bekannteste aller alternativen Finanzierungen. Sie wird nicht nur von Unternehmen sondern auch von Privaten stark genutzt. Leasing ist vor allem durch die Kfz-Finanzierungen bekannt geworden. Aber auch für die Finanzierung von beweglichen Wirtschaftsgütern sollten sich gerade die KMU unter gewissen Voraussetzungen des Leasings bedienen. Der Vorteil des Leasings liegt darin, dass die vereinbarten Raten als Aufwand voll in die Erfolgsrechnung eingehen, das Anlagevermögen durch die vorgenommene Investition jedoch nicht erhöht wird. Für die Finanzierung neuer Standorte oder das Heben stiller Reserven des Anlagevermögens bietet sich das Immobilien-Leasing an. Bei Grundstücken und Gebäuden liegt der Buchwert meist deutlich unter dem des Verkehrswertes. Durch den Verkauf an die Leasingfirma wird der Verkehrswert meist voll realisiert, der Mehrertrag (Differenz aus Buchwert und erzieltem Verkaufserlös) kann das Unternehmen dann als Liquiditätshilfe einsetzen. In jedem Fall sollten jedoch vor Eingehen von Leasingverpflichtungen die steuerlichen Aspekte genau abgeklärt werden. Diese Art der Finanzierung setzt voraus, dass das Unternehmen laufend entsprechende Gewinne lukriert. Factoring Das Factoring, oder Forderungsverkauf, wird in den anglikanischen Ländern schon seit Jahrzehnten durchgeführt. Im Gegensatz zur Zession wird beim Factoring die offene Forderung in Bausch und Bogen an einen außenstehenden Dritten, die Factorbank, verkauft. Weitere Details siehe Kapitel 4. 24 24

6. Förderungen 6.1. Allgemeines Die Förderlandschaft für die österreichischen Unternehmen ist sehr breit gestreut. Neben den Bundesförderungen gewährt sowohl die Wirtschaftskammer Wien als auch die Stadt Wien (über die Wirtschaftsagentur Wien. Ein Fonds der Stadt Wien ) Hilfestellung. Die Möglichkeiten der Förderung sind vielfältig. Meist ist dem Unternehmer nur die Investitionsförderung bekannt. Aber auch eine zusätzliche Betriebsmittelfinanzierung sowie Förderungen bei Neugründungen oder Betriebsübernahmen können angesprochen werden. In jedem Fall ist es ratsam, vor Beginn einer Investition oder wenn sich eine Verknappung der Geldmittel abzeichnet, sich die Unterstützung von Spezialisten zu sichern. Durch die Inanspruchnahme von Förderungen kann sich auch eine positive Veränderung des eigenen Ratings, und damit verbunden eine mögliche Verbesserung der Kreditkondition ergeben. KMU-Definition Zahlreiche Förderaktionen richten sich ausschließlich an KMU. Die nachfolgende KMU-Definition der Europäischen Kommission ist seit 1.1.2005 in Kraft. Die Einstufung findet nach den so genannten Schwellenwerten statt. Die wesentlichen Kriterien sind in der nachfolgenden Tabelle zu entnehmen: Beschäftigte Umsatz oder Bilanzsumme Kleinstunternehmen unter 10 Personen max. 2 Mio Kleine Unternehmen unter 50 Personen max. 10 Mio Mittlere Unternehmen unter 250 Personen max. 50 Mio max. 43 Mio 25 25

6.2. Institutionen Die Wirtschaftskammer Wien Die Wirtschaftskammer Wien ist Sprachrohr und Interessenvertreter aller Wiener Unternehmen gegenüber Politik, Verwaltung und Öffentlichkeit. Sie artikuliert die speziellen Anliegen einzelner Gruppen und Branchen ebenso, wie die gemeinsamen Interessen der gesamten Wirtschaft. Ihre Stellungnahmen zu Gesetzesentwürfen und ihr Mitwirken in Kommissionen stellen sicher, dass bei allen Entscheidungen in Wien die Anforderungen der Wirtschaft berücksichtigt werden. Die Wirtschaftskammer Wien berät und unterstützt die Wiener Unternehmen in allen für die Wirtschaft wichtigen Themenbereichen. Die Serviceleistungen reichen von telefonischen Auskünften und Zusendungen von Rechtsservicedokumenten über persönliche Expertenberatung bis hin zur Möglichkeit der arbeits- und sozialrechtlichen Vertretung. Die Wirtschaftskammer Wien bietet mit ihren Bildungseinrichtungen ein breitgefächertes Aus- und Weiterbildungsangebot; sie unterstützt Kooperationen und Netzwerke für den Informationsaustausch, die Geschäftsvermittlung, die Zusammenarbeit und die Gemeinschaftswerbung von Wiens Unternehmen; die Wirtschaftskammer Wien bietet mit Zeitungen und elektronischen Newslettern, Information zu aktuellen wirtschaftsrelevanten Entwicklungen. Im Internet stehen Informationsblätter, Broschüren und Datenbanken rund um die Uhr zur Verfügung; die sieben Sparten mit ihren Fachgruppen, Gremien und Innungen vertreten die Interessen der jeweiligen Branche, sorgen für fachspezifische Aus- und Weiterbildungen und runden mit branchenspezifischer Beratung und Information das Angebot ab. Die im November 2008 eingerichtete Ombudsstelle für Unternehmensfinanzierung unterstützt Gewerbetreibende und GründerInnnen durch Beratung zur Vorbereitung eines Bankgesprächs, mit Kontakt zu Vertrauenspersonen in den jeweiligen Bankinstituten, durch Broschüren und Informationsmaterial sowie durch die geförderte Unternehmensberatung im Rahmen des WIFI und durch Kooperation mit Förderstellen. Bei Ablehnung von Kreditwünschen ist die Ombudsstelle behilflich, die Gründe für diese Entscheidung zu analysieren; sie gibt Hilfestellung bei der Nachreichung fehlender Unterlagen und Planungsrechnungen. Die Austria Wirtschaftsservice GesmbH (aws) Die Austria Wirtschaftsservice GesmbH als Spezialbank des Bundes für unternehmensbezogene Wirtschaftsförderung bietet den KMU ein breites Spektrum an Fördermöglichkeiten an. Zahlreiche Leistungen der aws werden in Zusammenarbeit mit Banken, Landesförderorganisationen, Förderberatern, Wirtschaftstreuhändern, Beratern, Kammern, und vielen weiteren "Professionals" im Bereich Förderungen 26 26

abgewickelt. Derzeit stehen der österreichischen Wirtschaft mehr als 20 Förderungsarten zur Verfügung. Die Förderungen werden in Form von Zuschüssen, Haftungen, und Kreditvergaben, aber auch als Beratung & Service zur Verfügung gestellt. Beim Unternehmensstart sind oftmals Investitionen in Betriebs- und Geschäftsausstattung oder Maschinen notwendig. Die Finanzierung solcher Investitionen erfolgt in der Regel über Bankkredite, für die eine Besicherung Voraussetzung ist. Fehlende Sicherheiten kann die aws durch die Übernahme einer Haftung bereitstellen. Junge Unternehmen erhalten dadurch Zugang zu attraktiven Krediten mit günstigen Konditionen. In der Regel wird von Seiten der aws eine 80 %-ige Bürgschaft übernommen. Zusätzlich kann sowohl von der aws als auch von den Bundesländern ein Zuschuss gewährt werden, der im Schnitt 10 % der Investitionssumme betragen kann. Auch für Betriebsmittelkredite kann die aws fehlende Sicherheiten durch Haftungsübernahmen ersetzen. Die Wirtschaftsagentur Wien. Ein Fonds der Stadt Wien (ehemals Wiener Wirtschaftsförderungsfonds ) Die Wirtschaftsagentur Wien. Ein Fonds der Stadt Wien ist das zentrale wirtschaftspolitische Instrument der Stadt Wien. Ziel des Fonds ist die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Wiener Unternehmen und deren Innovationskraft, die nachhaltige Modernisierung des Wirtschaftsstandortes sowie die Belebung des Arbeitsmarktes. Schwerpunkte sind die Bereiche Information und Beratung, Immobilien- und Standortentwicklung sowie monetäre Wirtschaftsförderung und Finanzierung. Der Fonds bietet im Auftrag der Stadt Wien zur Verbesserung der Wiener Wirtschaftsstruktur eine Reihe von Förderungen für Wiener Unternehmen an. Das Leistungsangebot erstreckt sich von Beratung über Vergabe von Förderungen, Bereitstellung und Erschließung von Grundstücken bis hin zu weltweitem Standortmarketing. Eine spezielle Unterstützung erhalten die Wiener KMU durch das Regionale Wirtschafts-Service (RWS). Es ist eine auf die Bedürfnisse der Wiener Klein- und Mittelbetriebe zugeschnittene Service-Institution, die im Wesentlichen aus elf RegionabetreuerInnen besteht. Sie besuchen im gesamten Stadtgebiet die Betriebe und erkundigen sich nach den Plänen, Wünschen und Anliegen der UnternehmerInnen. Die zahlreichen Unterstützungsleistungen, die den UnternehmerInnen geboten werden, setzen sich nicht nur aus der gesamten Service- und Förderpalette der Wirtschaftsagentur Wien zusammen, sondern umfassen darüber hinaus Hilfestellungen bei Kontakten zu Dienststellen der Stadt Wien sowie anderen öffentlichen Institutionen und Organisationen. Das RWS hilft rasch und unbürokratisch, etwa wenn ein Betrieb erweitern, sein Geschäftslokal modernisieren, seine Mitarbeite- 27 27