Fachkräftesicherung bilden, beschäftigen, integrieren

Schriftenreihe der IHK Würzburg-Schweinfurt Nr. 30 / 2011 Fachkräftesicherung bilden, beschäftigen, integrieren Würzburg-Schweinfurt Mainfranken

Standort Starthilfe Unternehmensförderung Aus- und Weiterbildung Innovation Umwelt International Recht Fair Play

Fachkräftesicherung bilden, beschäftigen, integrieren Würzburg, im November 2011

Impressum: Fachkräftesicherung bilden, beschäftigen, integrieren Schriftenreihe der IHK Würzburg-Schweinfurt Nr. 30/2011 ISBN 978-3-9813960-7-2 Mitteilung der Gemeinden, Städte und Verwaltungsgemeinschaften in Mainfranken Bayerisches Landesamt für Statistik und Datenverarbeitung [Hrsg.]: Gemeindefinanzen in Bayern, München 2011 (Stand 06/2011) Deutscher Industrie- und Handelskammertag [Hrsg.]: Hebesatzumfrage 2011, Berlin 2011 Statistisches Bundesamt [Hrsg.]: Realsteuervergleich 2010, Wiesbaden 2011 (Stand: 17.08.2011) Statistisches Bundesamt [Hrsg.]: vierteljährliche Kassenergebnisse des öffentlichen Gesamthaushalts, Wiesbaden 2011 (Stand 29.04.2011) Mitteilungen des Deutschen Städtetages, Berlin/Köln 2010/2011 Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck oder Vervielfältigung auf Papier oder elektronischen Datenträgern sowie Einspeisung in Datennetze nur mit Genehmigung des Herausgebers. Alle Angaben wurden mit größter Sorgfalt erarbeitet und zusammengestellt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts sowie für zwischenzeitliche Änderungen übernimmt die IHK keine Gewähr. Diese Publikation ist mit mineralölfreien Druckfarben auf einem PEFC-zertifizierten Naturpapier gedruckt.

RUBRIK Inhalt I. IHK-Fachkräftemonitor zukunftsorientierte Planungsbasis für Unternehmen... 9 Dipl.-Vw. Lukas Kagerbauer II. Gemeinsam für Fachkräfte: Fachkräfteberatung und Fachkräftesicherung als (neue) IHK-Aufgaben... 17 Dipl.-Pol. Max-Martin W. Deinhard III. Individuelle Qualifizierungsberatung Leuchtturm für den richtigen Weitblick... 31 Bw. (VWA) Stefan Göbel IV. Das Unternehmen im Mittelpunkt Personalentwicklung zur Sicherung von Fachkräften... 41 Dipl.-Bw. (FH) Udo Albert V. Familienfreundliche Personalpolitik: Herausforderung und Chance zugleich... 53 Dr. Sascha Genders VI. Und man siehet die im Lichte! Zur Arbeitgebermarke in Zeiten aufkommenden Fachkräftemangels... 75 Ass. Radu Ferendino 3

Inhalt I. IHK-Fachkräftemonitor zukunftsorientierte Planungsbasis für Unternehmen... 9 1. Welchen Service bietet der Fachkräftemonitor Bayern?... 11 2. Aussagen zum zukünftigen Bedarf in Mainfranken... 14 3. Wie reagieren die Unternehmen?... 14 II. Gemeinsam für Fachkräfte: Fachkräfteberatung und Fachkräftesicherung als (neue) IHK-Aufgaben... 17 1. Grundlage für Unternehmen: Ein demografiefestes Personalmanagement!... 17 2. Handlungsfelder für Unternehmen... 18 3. Neue Anforderungen an Beratung: Ein innovatives Regionalkonzept!... 20 4. Dem demografischen Wandel begegnen: Eine gemeinsame Aufgabe!... 23 III. Individuelle Qualifizierungsberatung Leuchtturm für den richtigen Weitblick... 31 1. Demografie erfordert Weiterbildung... 31 2. Kompetenzen der Berater... 37 3. Stiftung Warentest prüft... 38 IV. Das Unternehmen im Mittelpunkt Personalentwicklung zur Sicherung von Fachkräften... 41 1. Beratung zur Personalentwicklung Hilfestellung für klein- und mittelständische Unternehmen... 41 2. Unternehmensalltag versus Personalentwicklung... 44 3. Beratungsleitfaden zum Thema Personalentwicklung... 45 4. Weiterbildung für KMU Die IHK als starker Partner... 52 V. Familienfreundliche Personalpolitik: Herausforderung und Chance zugleich... 53 1. Familienfreundliche Personalpolitik: Herausforderung und Chance zugleich... 53 5

INHALT 2. Initiativen und Maßnahmen der IHK zum Thema Familienfreundlichkeit... 65 3. Literaturverzeichnis... 72 VI. Und man siehet die im Lichte! Zur Arbeitgebermarke in Zeiten aufkommenden Fachkräftemangels... 75 1. Wechselwirkung Arbeitgebermarke Unternehmensstandort... 77 2. Die Personalnot alarmiert Konzerne und was macht der Mittelstand?... 79 3. Wie bilde ich meine Arbeitgebermarke?... 80 6

Verzeichnis der Abbildungen Abbildung 1: Startseite des IHK-Fachkräftemonitors Bayern... 10 Abbildung 2: Regionale Darstellung von Fachkräfteangebot und -nachfrage... 11 Abbildung 3: Fachkräftebedarf in Bayern... 12 Abbildung 4: Fachkräftebedarf differenziert nach Berufsgruppen... 13 Abbildung 5: Fachkräfte in Mainfranken Vergangenheit und Zukunftsprognose... 13 Abbildung 6: Welche Maßnahmen ergreifen die Unternehmen, um dem Fachkräftemangel zu begegnen?... 15 Abbildung 7: Herausforderungen für Unternehmen durch den demografischen Wandel... 53 Abbildung 8: Maßnahmen zur Steigerung der Familienfreundlichkeit... 57 Abbildung 9: Zielsystem familienfreundlicher Maßnahmen... 59 Abbildung 10: Motive für die Umsetzung familienfreundlicher Maßnahmen... 62 Abbildung 11: Vorteile von Familienfreundlichkeit für Unternehmen... 64 Abbildung 12: Ansprechpartner der Initiative Familienorientierte Personalpolitik... 67 Abbildung 13: Ansprechpartner des Bündnisses Familie und Arbeit in der Region Würzburg... 69 Abbildung 14: Ansprechpartner der Beratungsstelle Wirtschaft und Familie des GRIBS... 70 Abbildung 15: Ansprechpartner beim DIHK/im Netzwerkbüro Erfolgsfaktor Familie... 71 7

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I. IHK-Fachkräftemonitor zukunftsorientierte Planungsbasis für Unternehmen Dipl.-Vw. Lukas Kagerbauer Der demographische Wandel ist in den letzten Monaten und Jahren verstärkt in den Fokus der öffentlichen Wahrnehmung geraten. Auch Mainfranken kann sich den zukünftigen strukturellen Veränderungen nicht entziehen. Es gilt den Fachkräftebedarf frühzeitig zu erkennen, um daraus Strategien für zukunftsorientiertes Handeln ableiten zu können. Gibt es einen Fachkräftemangel oder gibt es keinen Fachkräftemangel? Diese Frage führt derzeit zu hitzigen Debatten. Die Industrie- und Handelskammern in Bayern stellen mit dem Fachkräftemonitor Bayern ein kostenloses, internetbasiertes Planungsinstrument zur Verfügung, um Transparenz in dieses komplexe Sachgebiet zu bringen. Die mainfränkische Wohnbevölkerung ist in den vergangenen Jahren ge - schrumpft und im Durchschnitt älter geworden. Diese Entwicklung erschwert es den Betrieben, geeignete Fachkräfte zu rekrutieren. Aus Unternehmensbefragungen im Rahmen der IHK-Konjunkturumfrage sowie einer Bedarfsanalyse der Fachkräftesituation in Mainfranken geht hervor, dass der Fachkräftemangel in Mainfranken längst kein subjektives Empfinden einzelner Unternehmen mehr ist. Von den im Rahmen der Bedarfsanalyse (Sommer 2011) befragten Unternehmen berichten bereits 58 Prozent über Probleme bei der Rekrutierung geeigneter Fachkräfte hiervon rechnen wiederum 72 Prozent mit einer zunehmenden Verschärfung der Situation in den nächsten Jahren. Vor diesem Hintergrund schließt sich die Frage an, welche Wirtschaftszweige bzw. Berufsgruppen in Mainfranken bereits vom Fachkräftemangel betroffen sind und wo sich dieser abzeichnet? 9

IHK FACHKRÄFTEMONITOR ZUKUNFTSORIENTIERTE PLANUNGSBASIS FÜR UNTERNEHMEN Diese Frage konnte bislang nur durch vergangenheitsbasierte Schätzungen beantwortet werden. Seit April 2011 bieten die Bayerischen Industrie- und Handelskammern, mit dem IHK-Fachkräftemonitor Bayern, ein neues, kostenloses und web-basiertes Instrument, mit dem genau diese Fragen wissenschaftlich abgesichert und zuverlässig beantwortet werden. Somit ist es erstmals möglich, fachlich fundierte Prognosen über den Fachkräftebedarf der Zukunft zu treffen, um dann die Personalplanung und -entwicklung präzise abzustimmen. Abbildung 1: Startseite des IHK-Fachkräftemonitors Bayern Quelle: www.fachkraeftemonitor-bayern.de 10

IHK FACHKRÄFTEMONITOR ZUKUNFTSORIENTIERTE PLANUNGSBASIS FÜR UNTERNEHMEN Abbildung 2: Regionale Darstellung von Fachkräfteangebot und -nachfrage Quelle: www.fachkraeftemonitor-bayern.de 1. Welchen Service bietet der Fachkräftemonitor Bayern? Mit dem Fachkräftemonitor Bayern stellen die Industrie- und Handelskammern in Bayern ein öffentlich zugängliches, internetbasiertes und kostenloses Werkzeug zur Verfügung, das zur Erhöhung der unternehmerischen Planungssicherheit beiträgt. (www.fachkraeftemonitor-bayern.de) Jedes Jahr soll die Datenbasis aktualisiert werden, sodass Unternehmen die individuelle Personalplanung stets aktuell anpassen können. Der Fachkräftemonitor stützt sich auf eine breite Datenbasis. Dabei werden Daten der Bundesagentur für Arbeit, des Statistischen Bundesamts, der Statistischen Landesämter, des Bundesamts für Bauwesen und Raumordnung und zudem die Daten der IHK-Konjunkturumfragen miteinander verknüpft. 11

IHK FACHKRÄFTEMONITOR ZUKUNFTSORIENTIERTE PLANUNGSBASIS FÜR UNTERNEHMEN Abbildung 3: Fachkräftebedarf in Bayern Quelle: Fachkräftemonitor Bayern Durch die Integration der IHK-Konjunkturdaten erhält der IHK-Fachkräftemonitor eine besondere, neuartige Qualität: erstmals können verlässliche Prognosen über den Fachkräftebedarf in der Zukunft getroffen werden. Der Fachkräftemonitor erweist sich als innovatives, wissenschaftlich fundiertes Prognoseinstrument, das im Gegensatz zu anderen Angeboten erstmals verlässliche Prognosen über den Fachkräftebedarf der Zukunft ermöglicht. Er ist besonders praxistauglich und zeigt den Unternehmern die jährliche und langfristige Entwicklung von Angebot und Nachfrage nach Fachkräften in der Region, sowie bezogen auf Wirtschaftszweige und Berufsgruppen. Innerhalb bestimmter Berufsgruppen ist eine Unterscheidung nach Qualifikations- 12

IHK FACHKRÄFTEMONITOR ZUKUNFTSORIENTIERTE PLANUNGSBASIS FÜR UNTERNEHMEN Abbildung 4: Fachkräftebedarf differenziert nach Berufsgruppen Quelle: Daten Fachkräftemonitor Bayern stufen der Fachkräfte möglich. Je nachdem ob man eine Hilfskraft oder eine hoch qualifizierte Fachkraft sucht, ergeben sich unterschiedliche Ergebnisse im Hinblick auf den Fachkräftebedarf. Abbildung 5: Fachkräfte in Mainfranken Vergangenheit und Zurkunftsprognose Beruflich Qualifizierte und Akademische Fachkräfte im Vergleich 35.000 25.000 Mangel 15.000 5.000-5.000 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18-15.000 Überschuss -25.000 beruflich qualifizierte Fachkräfte akademisch qualifizierte Fachkräfte Quelle: Daten Fachkräftemonitor Bayern 13

IHK FACHKRÄFTEMONITOR ZUKUNFTSORIENTIERTE PLANUNGSBASIS FÜR UNTERNEHMEN 2. Aussagen des Fachkräftemonitors zum zukünftigen Bedarf in Mainfranken Aus den Ergebnissen des Fachkräftemonitors geht hervor, dass in den Jahren 2012 bis 2017 im Schnitt voraussichtlich rund 13.000 Stellen pro Jahr in Mainfranken nicht mit den entsprechenden Fachkräften besetzt werden können. Am stärksten wird der Fachkräftemangel in Mainfranken im Jahr 2014 zu spüren sein. Dann werden voraussichtlich insgesamt 28.000 Fachkräfte fehlen. Im akademischen Bereich zeichnet sich insbesondere im Ingenieurwesen ein zunehmender Fachkräftemangel ab. In den kommenden sechs Jahren werden der mainfränkischen Wirtschaft jährlich rund 400 Ingenieure fehlen. Der Schwerpunkt der Engpässe zeigt sich hier bei den Maschinenbau- und Elektroingenieuren. Doch es sind nicht nur die hochqualifizierten Fachkräfte, die der mainfränkischen Wirtschaft in den kommenden Jahren fehlen werden. Die Ergebnisse zeigen deutlich, dass der Engpass bei beruflich qualifizierten Fachkräften den akademischen Mangel deutlich übersteigt. In den Jahren 2012 bis 2017 werden der mainfränkischen Wirtschaft durchschnittlich pro Jahr rund 9.200 beruflich qualifizierte Fachkräfte fehlen. Die mainfränkische Gesundheitswirtschaft, eine der zentralen Zukunftsbranchen der Region, wird von dieser Entwicklung besonders betroffen sein. Von 2012 bis 2017 werden jährlich 2.200 Fachkräfte in diesem Bereich fehlen. Dies bedeutet, dass durchschnittlich rund sieben Prozent der nachgefragten Gesundheitsdienstberufe nicht besetzt werden können. 3. Wie reagieren die Unternehmen? Den mainfränkischen Unternehmen ist bewusst, dass das Angebot an Fachkräften knapper wird. Dies zeigt eine Umfrage zur Analyse des Fachkräftebedarfs in Mainfranken. Um dem Fachkräfteengpass vorzubeugen, setzen viele bereits heute verstärkt auf Aus- (67 Prozent) und Weiterbildungsmaßnahmen (65 Prozent). Gleichzeitig gewinnt die Beschäftigung von älteren Arbeitnehmern zunehmend an Bedeutung 27 Prozent der Befragten sehen 14

IHK FACHKRÄFTEMONITOR ZUKUNFTSORIENTIERTE PLANUNGSBASIS FÜR UNTERNEHMEN hier noch nicht ausgeschöpftes Potenzial. Jedes fünfte befragte Unternehmen plant Maßnahmen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf (21 Prozent). Das Anwerben ausländischer Fachkräfte (12 Prozent) dagegen spielt derzeit noch eine vergleichsweise geringe Rolle. Abbildung 6: Welche Maßnahmen ergreifen die Unternehmen, um dem Fachkräftemangel zu begegnen? % 70 60 66,6 65,3 50 40 30 27,6 20 21,4 10 12,7 0 Ausbildung Weiterbildung Beschäftigung älterer Arbeitnehmer (ab 55) Angebot zur Vereinbarkeit Familie und Beruf Anwerbung ausländischer Fachkräfte Quelle: Ergebnisse IHK-Umfrage Analyse des Fachkräftebedarfs in Mainfranken 2011 Aufbauend auf den Ergebnissen des Fachkräftemonitors hat die Industrie und Handelskammer Würzburg-Schweinfurt eine Umfrage zur Analyse des Fachkräftebedarfs in Mainfranken durchgeführt. Die vollständige Studie kann unter http://www.wuerzburg.ihk.de/standort.html kostenfrei herunter geladen werden. 15

II. Gemeinsam für Fachkräfte: Fachkräfteberatung und Fachkräftesicherung als (neue) IHK-Aufgaben Dipl.-Pol. Max-Martin W. Deinhard 1. Grundlage für Unternehmen: Ein demografiefestes Personalmanagement! Der demografische Wandel ist Realität. Bereits heute nimmt die Zahl der jüngeren Arbeitskräfte in einigen Branchen rapide ab. Künftig werden die Belegschaften im Durchschnitt immer älter. Die Folgen des Geburtenrückgangs machen sich in den nächsten Jahren zunächst verstärkt bei den Schulund Hochschulabsolventen bemerkbar. Die Anzahl der gut ausgebildeten jungen Menschen wird hierzulande schon in wenigen Jahren nicht mehr ausreichen, um die Lücken zu schließen, welche die Gruppe jener qualifizierten Arbeitskräfte hinterlässt, die in den kommenden Jahren altersbedingt aus den Unternehmen ausscheiden. Darunter leiden die Innovationsfähigkeit, aber auch die Produktivität und die Wettbewerbsfähigkeit unserer mainfränkischen Wirtschaft. Unternehmen haben bereits heute zunehmend Probleme, ausreichend Fachkräfte zu akquirieren. Dabei sprechen wir zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht von einem wirklichen Mangel sondern vielmehr von ersten Fachkräfteengpässen. In den kommenden Jahren wird sich diese Situation unabhängig von kurzfristigen konjunkturellen Veränderungen enorm verschärfen. Neben der Wirtschaft steht auch die öffentliche Hand vor neuen Herausforderungen. Der demografische Wandel erfordert Anpassungen in vielen Lebensbereichen. Vor dem Hintergrund der demografischen Veränderungen müssen insbesondere die Anstrengungen zur Verbesserung des Bildungssystems verstärkt werden, um die Leistungsfähigkeit und die Einkommenschancen der Menschen zu erhöhen. Wo das Erwerbspersonenpotenzial sinkt, stehen weniger Personen zur Verfügung, die Abgaben zur Finanzierung der Infrastruktur entrichten können. Wie kann langfristig die Mobilität insbesondere der altern- 17

FACHKRÄFTEBERATUNG UND FACHKRÄFTESICHERUNG den Bevölkerung sichergestellt werden? Wie kann künftig die Versorgung der Menschen gerade in ländlichen Regionen gesichert werden? Und wie passen wir unsere Städte und die Infrastruktur an die demografischen Veränderungen an? Die Nachfrage und Auslastung bestimmter kommunaler Infrastrukturleistungen wird sich rapide ändern, ebenso deren Finanzierbarkeit. Bestimmte öffentliche Leistungen müssen aber weiterhin bedarfsgerecht vorgehalten werden, um die Attraktivität des Wohn- und Arbeitsortes aufrechterhalten zu können. Gerät eine Region in eine Abwärtsspirale, fällt es immer schwerer, Menschen in ihr zu halten. Die Region verliert schließlich an Attraktivität für neue Unternehmen und Erwerbspersonen. Die öffentlichen Einnahmen gehen zurück, was wiederum die Finanzierbarkeit der Infra struktur erschwert. Dieser Beitrag zur IHK-Schriftenreihe beschäftigt sich mit den wesentlichen Themenfeldern, die für Unternehmen im Rahmen der demografischen Entwicklung zukünftig von großer Bedeutung sein werden. Darüber hinaus beschäftigt sich der Artikel mit gemeinsamen Zielen von Unternehmen, Kommunen und Verwaltung, denn erst die Einbettung der Wirtschaft in demografiefreundliche Strukturen ermöglicht eine Veränderung der Kultur in den Unternehmen. Die IHK hat sich strategisch auf die demografischen Veränderungen und die daraus veränderten Erwartungen ihrer Mitgliedsunternehmen ausgerichtet. So beschreibt dieser Artikel in Zusammenspiel mit den unternehmerischen Handlungsfeldern wie die IHK sensibilisiert, vernetzt und beraten kann. Das neue Beratungskonzept der Ausbildungs- und Fachkräfteberatung ist dabei ein wesentlicher Baustein. 2. Handlungsfelder für Unternehmen Ein langfristig ausgerichtetes demografiefestes Personalmanagement wird für Unternehmen immer wichtiger, da die potenziellen Risiken des demografischen Wandels bereits heute die Arbeitsbedingungen verändern. Die Auseinandersetzung mit den Auswirkungen des demografischen Wandels ist komplex und im unternehmerischen Tagesgeschäft zugleich oftmals unbequem. Und dennoch gilt für alle Unternehmen, sich ein demografiefestes Personalmanagement aufzubauen und für den Wandel gerüstet zu sein. 18

FACHKRÄFTEBERATUNG UND FACHKRÄFTESICHERUNG Somit ist bereits heute Handeln gefragt. Als Industrie- und Handelskammer reagieren wir frühzeitig auf diese veränderten Rahmenbedingungen und sensibilisieren unsere Mitglieder im Rahmen des demografischen Wandels aktiv. Denn anders als die wirtschaftliche Konjunktur, ist der demografische Wandel langfristig berechenbar und die Folgen für Wirtschaft und Gesellschaft sind auf längere Sicht besser abzuschätzen. Die Umsetzung unseres neuen Beratungsangebotes im Rahmen der Fachkräftesicherung wird an späterer Stelle genauer erläutert. Für Unternehmer und Personaler ist der demografische Wandel nichts Neues. Neu allerdings sind die Zielgruppen und die Dynamik des Wandels, mit der sich Personaler und Unternehmensführer jetzt auseinandersetzen müssen. Um den Weg zu einem demografiefesten Personalmanagement zu ermöglichen, muss das Thema Demografie zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Veränderungen bedürfen einer klaren Zielsetzung durch die Unternehmensführung. Umgesetzt werden diese Ziele durch die jeweiligen Führungskräfte unter Einbezug der Mitarbeiter als letztendlich Handelnde ihrer persönlichen Lebens- und Arbeitswelt. Ein demografiefestes Personalmanagement beginnt mit einer offenen Auseinandersetzung mit der unternehmenseigenen Situation. Dazu gehören die Analyse der Belegschaftsstruktur nach Alter, Geschlecht, Hierarchieebene, regelmäßigen Zu- und Abgängen sowie die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit der Mitarbeiter. Hinzu kommt die systematische Kartografie persönlicher Merkmale der Mitarbeiter wie Qualifikation und Weiterbildungsteilnahme. 1 Wesentlich ist auch die Auseinandersetzung mit der Struktur des eigenen Unternehmens hinsichtlich Arbeitszeitmodellen sowie dem Gesundheits- oder Wissensmanagement. Um die Ergebnisse einer solch umfassenden demografischen Analyse zu interpretieren und konkrete Maßnahmen entwickeln und umsetzen zu können, bieten sich in einem ersten Schritt innerbetriebliche Dialogrunden mit Führungskräften, Personalleitern, Personalentwicklern, der Personalvertretung sowie ausgewählten Mitarbeitern an. Die subjektive Einschätzung und Akzeptanz der Mitarbeiter sind ganz wesent- 1 Mit dem IHK-Demografie-Check bietet die IHK Würzburg-Schweinfurt Unternehmen die Möglichkeit, mit wenigen Schritten einen ersten Überblick über den demografischen Wandel im eigenen Unternehmen zu erhalten. Dabei ist sogar ein Vergleich mit dem eigenen Wirtschaftszweig auf bundes-, landes- oder regionaler Ebene möglich. www.wuerzburg.ihk.de 19

FACHKRÄFTEBERATUNG UND FACHKRÄFTESICHERUNG lich für den Aufbau einer demografiefesten Unternehmenskultur. Kurzum: Die Entwicklung eines demografiefesten Personalmanagement, benötigt die Unterstützung aller. 3. Neue Anforderungen an Beratung: Ein innovatives Regionalkonzept! Unsere Lebens- und Arbeitswelt wird sich in naher Zukunft durch die Auswirkungen des demografischen Wandels grundlegend verändern: Unsere Gesellschaft wird bereist heute älter, weniger und bunter. Konkret bedeutet dies für unsere Unternehmen, Strategien für die Herausforderungen des demografischen Wandels zu entwickeln und die daraus abgeleiteten Maßnahmen umzusetzen. Doch dieser Prozess benötigt Zeit. Je eher damit begonnen wird, die demografischen Veränderungen aktiv zu gestalten, desto mehr Optionen und größere Handlungsspielräume ergeben sich. Es gibt keine Patentlösungen, um die Herausforderungen zu bewältigen. Vielmehr bedarf es je nach Unternehmenssituation individueller, maßgeschneiderter Konzepte. Im Folgenden sind Handlungsempfehlungen angeführt, wie demografisch bedingte Probleme in Betrieben vermieden, beziehungsweise zukünftig gelöst werden können. Ein Anspruch auf Vollständigkeit kann daraus nicht abgeleitet werden. Im Rahmen des innovativen Beratungsansatzes will die IHK Unternehmer und Personalverantwortliche für diese Themenfelder sensibilisieren und konkrete Handlungsempfehlungen mit auf den Weg geben. 3.1 Führung Unternehmenskultur Der demografische Wandel wird ein Unternehmen als Ganzes treffen. Wenn wir also älter, bunter und weniger werden, so stellt dies neue und ganz andere Anforderungen an Führung dar. Führungskräfte vermitteln Ziele, Leitlinien und Werte eines Unternehmens und haben daher einen ganz wesentlichen Einfluss auf das Verhalten der Beschäftigten. In besonderer Weise sollten sie eine Unternehmenskultur vorleben, in der Verständnis für Menschen anderer Altersgruppen besteht, Kompetenzen und Wissen älterer Mitarbeiter ebenso wertgeschätzt werden wie die Talente und die Motivation junger Nachwuchskräfte erkannt und gefördert werden. Neben der Schaffung einer solchen Unternehmenskultur sollten weitere Aspekte eines altersgerechten 20

FACHKRÄFTEBERATUNG UND FACHKRÄFTESICHERUNG Führungsverhaltens berücksichtigt werden. Dazu gehört unter anderem, den Wissenserhalt und -transfer sicherzustellen, Anreize für einen längerfristigen Verbleib der Mitarbeiter im Unternehmen zu schaffen oder Gesundheitsprävention in die Führungsaufgaben zu integrieren. Flexibilisierung im Führungskräftebereich könnte ein weiterer Schritt zu einer demografiefesten Unternehmensstrategie sein. Führungsaufgaben sind im Wandel begriffen. Teamarbeit und die Fähigkeit, bestimmte Fachaufgaben aus dem eigenen Bereich heraus zu delegieren, Verantwortung zu übertragen und Selbstständigkeit zu fördern, sind ebenfalls zu relevanten Führungsaufgaben geworden. Im privaten und familiären Umfeld sind insbesondere junge Führungskräfte mit Veränderungen konfrontiert. Und noch immer orientieren sich Unternehmen bei der Verteilung von Führungskompetenz an Präsenz und Verfügbarkeit der Mitarbeiter. Doch werden flexiblere Arbeitszeitmodelle insbesondere für junge und motivierte Führungskräfte immer attraktiver. Führen kann man nicht von zuhause aus? Diese unternehmerische Aussage sollte man gegebenenfalls überdenken! 3.2 Arbeitszeit und betriebliche Strukturen Nicht nur für Führungskräfte, sondern für alle Mitarbeiter bzw. Bewerber, ist die Arbeitszeitgestaltung hinsichtlich ihres Volumens und ihrer Verteilung vor dem Hintergrund der Attraktivität als Arbeitgeber wichtiger geworden. Der Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten statt einem starren Zeitkorsett steigt und trägt somit dem Wunsch nach Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder Pflege und Freizeit Rechnung. Darüber hinaus ermöglichen flexiblere Arbeitszeitmodelle den (Wieder-) Einstieg bestimmter Zielgruppen, denen der Einstieg bisher erschwert wurde. Eigenverantwortliche Arbeitszeiteinteilung erhöht die Motivation und damit die Attraktivität des Arbeitgebers. Neben den Bedürfnissen des Unternehmens sollten die jeweiligen Arbeitszeitmodelle den Bedürfnissen der Mitarbeiter in den jeweils unterschiedlichen Lebensphasen entgegenkommen. Dazu gehören Interessen wie Bau eines Eigenheims, Kindererziehung, Pflege von Angehörigen oder die Ausübung von Ehrenämtern. Eine sich allmählich verringernde Arbeitszeit kann ein sinnvolles Instrument zum Ausstieg aus dem Berufsleben darstellen. Letztendlich müssen die jeweiligen Arbeitszeitmodelle aber auch unter dem Aspekt des betrieblichen Gesundheitsmanagements stehen. 21

FACHKRÄFTEBERATUNG UND FACHKRÄFTESICHERUNG 3.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement Der betrieblichen Gesundheitsförderung kommt bereits heute eine wichtige Aufgabe zu. Attraktive Vorruhestandsregelungen, wie sie bis vor wenigen Jahren noch bei Großunternehmen und Konzernen an der Tagesordnung waren, werden sich weder Gesellschaft noch Wirtschaft zukünftig leisten können. Schließlich sorgt die Erhöhung des Renteneintrittsalters auf nun bereits 67 Jahre dafür, dass künftig noch mehr Ältere im Arbeitsprozess bleiben. Dieses kann nur gelingen, wenn auch die Leistungsfähigkeit erhalten bleibt. Entsprechend sollte betriebliche Gesundheitsförderung präventiv bei allen Mitarbeiten eingesetzt und von der Unternehmensführung vorgelebt werden. Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung sollten Beschäftigte sensibilisieren und befähigen, Verantwortung für ihre eigene Gesundheit zu übernehmen. 3.4 Personalgewinnung und Bindung Auf einem sich verknappenden Bewerbermarkt kommt der professionellen Personalgewinnung eine stärker werdende Bedeutung zu. Der Kampf um die Talente hat bereits begonnen und macht sich heute auf dem Ausbildungsmarkt bereits gravierend bemerkbar. Frühzeitig heißt es deshalb mit Schulen und Hochschulen zu kooperieren und den Kontakt zu potenziellen Auszubildenden oder Absolventen herzustellen. Neben der Suche nach geeigneten Auszubildenden wird eine zukünftige Aufgabe darin bestehen, lernschwächere Jugendliche sowie Menschen mit Einschränkungen an das Berufsleben heranzuführen und zu integrieren. Letztendlich wird eine wesentliche Aufgabe der Personalgewinnung darin bestehen, sich für Zielgruppen interessant und attraktiv darzustellen, die bisher noch nicht im zentralen Fokus gestanden haben. Dazu gehören insbesondere Frauen nach der Elternzeit oder ältere Arbeitnehmer. Eine weitere wesentliche Aufgabe ist es, Fachkräfte an das Unternehmen zu binden. Dieses gelingt am besten über individuelle Attraktivität und Motivation. Darüber hinaus bedarf es verstärkter Anstrengung, um dem Leistungsabfall und der inneren Kündigung von Mitarbeitern entgegenzuwirken. Voraussetzung hierfür ist eine wertschätzende Unternehmens- und Führungskultur. Aber auch das Aufzeigen von Karrieremöglichkeiten unterstützt die langfristige Bindung an den Arbeitgeber. 22

FACHKRÄFTEBERATUNG UND FACHKRÄFTESICHERUNG Ein weiterer wichtiger Aspekt der Personalbindung ist der richtige Personaleinsatz auf Basis der jeweiligen individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter. Wer die Kompetenzen der Mitarbeiter erfasst, eröffnet sich Chancen, diese entsprechend ihrer Wünsche und Möglichkeiten einzusetzen. Letztendlich werden zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit im demografischen Wandel die Themen Qualifizierung und Personalentwicklung wichtiger. Neben der Schaffung altersgerechter Angebote wird eine weitere Aufgabe darin bestehen, die Lern- und Weiterbildungsmotivation der Mitarbeiter zu fördern und aufrecht zu erhalten. Dazu gehören beispielsweise die Übertragung von Vertretungs- und Sonderaufgaben, Aufgaben-Rotationen und Projekteinsätze. Altershomogene Angebote sollten mit altersgemischten Maßnahmen kombiniert werden, um für den notwendigen Wissenstransfer zu sorgen. 3.5 Wissens- und Kompetenzmanagement Wissen ist eine der wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens. Komplexe betriebliche Aufgabenstellungen werden vor allem durch die Vernetzung von Wissen und Erfahrung erfolgreich bewältigt. Das an subjektive Erfahrungen gebundene Wissen eines einzelnen Mitarbeiters ist Kapital. Deshalb sollten Strukturen aufgebaut werden, in denen das aktuelle Fachwissen der Jüngeren im Sinne von Alt lernt von Jung aufgegriffen wird und ein systematischer Wissenstransfer in der Phase des Übergangs in den Ruhestand im Sinne von Jung lern von Alt erfolgt. Ausgangspunkt können Transferworkshops, Patenschaften/Tandems, Job-Sharing oder technische Wissensmanagementsysteme sein. Neben dem Faktenwissen ist es ebenso wichtig, aber umso schwieriger, Netzwerkwissen zu übertragen. 4. Dem demografischen Wandel begegnen: Eine gemeinsame Aufgabe! Die IHK Würzburg-Schweinfurt ist die Selbstverwaltungseinrichtung der regionalen gewerblichen Wirtschaft mit der beruflichen Bildung als einem wichtigen Handlungsbereich. Entsprechend spielt das Thema Fachkräftesicherung mit all seinen Facetten für die IHK in den kommenden Jahren eine zentrale Rolle. 23

FACHKRÄFTEBERATUNG UND FACHKRÄFTESICHERUNG Als Reaktion auf die Veränderungen durch die demografische Entwicklung geht die IHK Würzburg-Schweinfurt in der Beratung ihrer Mitgliedsunternehmen ganz neue Wege. Als eine der ersten IHKs bundesweit berät und unterstützt sie die mainfränkischen Unternehmen gezielt in Fragen rund um Fachkräftesicherung und Demografie. 2 Mit nunmehr sechs Ausbildungs- und Fachkräfteberatern werden die Mitgliedsunternehmen aber auch kommunale Entscheidungsträger für das Thema Demografie und Fachkräftesicherung grundlegend sensibilisiert und vernetzt. Die IHK zeigt, wie Unternehmen zukünftig die richtigen Mitarbeiter finden und binden und wie sie ihre internen Strukturen demografiefest aufbauen. Dabei gilt es, von den großen Unternehmen zu lernen und innovative Konzepte zu übernehmen. Aber nicht nur Arbeitgeber, auch Kommunen müssen attraktiver und innovativer werden. Denn nur wenn die Welt um ein Unternehmen herum fit für den demografischen Wandel ist, können auch Unternehmen ihre eigenen Strukturen demografiefest gestalten. Mit dem IHK-Demografie-Rechner 3 können sich Unternehmer über die Entwicklung der eigenen Mitarbeiterstruktur in wenigen Schritten informieren. Der Fachkräftemonitor bietet einen schnellen Überblick über das Verhältnis von Fachkräfteangebot und -nachfrage in unserer Region. Mit Broschüren, speziellen Internetseiten und in Fachvorträgen zeigt die IHK Handlungsmöglichkeiten und gibt regelmäßig neue Impulse. Darüber hinaus engagiert sich die IHK aber auch stark in der Bildungspolitik und in regionalen Initiativen, wie beispielsweise Bündnissen zur Familienfreundlichkeit. Die Wirtschaftskammer bietet Unternehmen Beratung im Bereich Ausbildung und Weiterbildung, bei der Gestaltung familienfreundlicher Maßnahmen oder zum Thema Betriebliches Gesundheits- und Wissensmanagement. Sie identifiziert Ausund Weiterbildungsbedarfe und sorgt für deren Deckung. Sie unterstützt Schüler bei der Berufsorientierung sowie beim Finden von Ausbildungsplätzen und führt Unternehmen und Schulen stärker zusammen. Mit den Initiativen Haus der kleinen Forscher 4 und tecnopedia 5 versucht 2 Beratungskonzept: Ausbildungs- und Fachkräfteberatung: http://www.wuerzburg.ihk.de/ausbildung/fachkraefteberatung.html 3 Der IHK-Demografie-Check ist ein Online-Tool (auf Excel-Basis) zur Einschätzung der eigenen Unternehmensdemografie: www.wuerzburg.ihk.de 4 www.haus-der-kleinen-forscher.de/ 5 http://tecnopedia.de/info/ihk-regional/bayern/wuerzburg/ 24

FACHKRÄFTEBERATUNG UND FACHKRÄFTESICHERUNG die IHK, Kinder in Kindertageseinrichtungen und Schüler der allgemein bildenden Schulen für die so genannten MINT-Fächer zu begeistern. Mit dem Projekt Handelsblatt macht Schule stärkt sie das Wirtschaftswissen an Gymnasien. Die IHK fördert das duale Studium und setzt sich für eine bessere Zusammenarbeit von Hochschule und Wirtschaft ein. Darüber hinaus initiiert und begleitet sie Unternehmenskooperationen mit dem Ziel der Fachkräftesicherung und fördert den Austausch der Betriebe untereinander. Kurzum: Die IHK ist beim Thema Fachkräftesicherung der zentrale Ansprechpartner in der Region Mainfranken. Wie attraktiv es für eine Fachkraft ist, in einem regionalen Unternehmen tätig zu sein, hängt aber nicht nur vom Image und den Leistungen des Arbeitgebers ab. Auch das Image der Region und die dort vorhandenen Angebote zum Beispiel in den Bereichen Wohnen, Freizeit, Bildung, Kinderbetreuung, ÖPNV spielen eine wichtige Rolle. Unternehmen und Kommunalpolitiker verbindet das gemeinsame Ziel, junge Fachkräfte und Familien in die Region zu ziehen und dort zu binden. Sie sollten deshalb auch gemeinsam für die Erreichung dieses Zieles handeln. Die Chancen für die Entwicklung der regionalen Wirtschaft und des regionalen Gemeinwesens sind untrennbar mit dem Erfolg dieser Aktivitäten verknüpft. Folgende Punkte geben Anreize für ein engeres Miteinander von Verwaltung, Politik und Wirtschaft zur regionalen Sicherung des Fachkräftebedarfs. Sie beschreiben Impulse für mögliche Vorgehensweisen und konkrete Maßnahmen. Wichtige gemeinsame Ziele: Fachkräftesicherung für die Unternehmen funktioniert nur mit den Kommunen. Offenheit im Austausch zwischen Verwaltung und Unternehmen, beidseitige Kooperationsbereitschaft, beidseitiges Engagement und eine gerechte Lastenverteilung sind entscheidend. Fachkräftesicherung wird für die regionale Wirtschaft zur großen Herausforderung der nächsten Jahre. Wenn die Mainfranken nachhaltig erfolgreich sein wollen, müssen sie diese Herausforderung als gemeinsame Herausforderung begreifen und sie Hand in Hand bewältigen. 25

FACHKRÄFTEBERATUNG UND FACHKRÄFTESICHERUNG 5.1 Gemeinsames Ziel: Familienfreundlichkeit Laut einer Befragung der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) stufen 92 Prozent 6 der Fachkräfte mit Kindern Familienfreundlichkeit ähnlich wichtig ein wie das Gehalt. Bei Fachkräften ohne Kinder votieren immerhin noch zwei Drittel so. Familienfreundlichkeit ist für die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität folglich ein bedeutender Schalthebel. Gleichzeitig ist die Attraktivität für Familien auch für die Kommunen wichtig, um die Demografie durch Familienzuzug und mehr Geburten mittel- bis langfristig zu verbessern. Dennoch gibt es zwischen Unternehmen und Kommunalpolitik in diesem Bereich immer noch wenig Austausch. Ein Weg, den Austausch zu intensivieren, sind die so genannten Lokalen Bündnisse für Familie. In den Bündnissen der Region wirkt die IHK mit. Lokale Bündnisse für Familie führen alle regionalen Akteure, die auf Familienfreundlichkeit Einfluss nehmen können, zusammen, um gemeinsame Aktivitäten zu entwickeln. Darüber hinaus sollten Verwaltung und Kommunalpolitik aber auch direkten Kontakt zu den wichtigen Arbeitgebern vor Ort suchen, um gemeinsamen Handlungsbedarf zu klären: Wie kann die Betreuungsinfrastruktur verbessert werden? Welche Öffnungszeiten werden für Kitas und Horte benötigt? Wie können Stadt und Unternehmen Notbetreuungsmöglichkeiten schaffen? Wie kann das Ganztagsschulangebot ausgebaut werden? Wie lässt sich das Image der Region im Bereich Familienfreundlichkeit ausbauen? Generell: Wie können sich Unternehmen und politische Entscheider gegenseitig bei der Erreichung des gemeinsamen Zieles unterstützen? Dabei sollte auch die Pflege älterer Angehöriger nicht vernachlässigt werden. Nicht nur durch die gesetzlich verankerte Pflegezeit hat dieses Thema auch für die Personalpolitik an Bedeutung gewonnen. Viele Fachkräfte befinden sich in einer Sandwich-Position : Auf der einen Seite haben sie Kinder, die noch betreuungsbedürftig sind, auf der anderen Seite entsteht immer häufiger Pflegebedarf für die Eltern, für den es eine familienverträgliche Lösung zu finden gilt. Für die Kommunalpolitik, die Unternehmen und die Arbeitnehmer gibt es hier Synergien: Denn alle verbindet das Ziel, für die Pflege qualitativ gute, in den Kosten vertretbare und mit dem Berufsleben zu vereinbarende Lösungen zu finden. 6 Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, www.erfolgsfaktor-familie.de 26

FACHKRÄFTEBERATUNG UND FACHKRÄFTESICHERUNG 5.2 Gemeinsames Ziel: Schulangebot Das Thema Bildung wird für die Politik und die Unternehmen zunehmend zu einem zentralen Handlungsparameter. Dabei gibt es mehrere gemeinsame Ziele, die gleichzeitig erreicht werden müssen: Zum einen muss der Bildungserfolg der Schüler verbessert werden. Wenn insgesamt immer weniger junge Menschen unsere Schulen verlassen, dann müssen freiwerdende Ressourcen dazu genutzt werden, die wenigen besonders zu fördern. Dazu gehört auch, den Praxisbezug schulischer Bildung zu verbessern und mehr Interesse für die wirtschaftlichen Zusammenhänge sowie MINT-Fächer zu wecken. Die Schule muss arbeitnehmerfreundliche Betreuungszeiten ermöglichen und zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf beitragen. Und zu guter letzt muss jeder Schüler frühzeitig Kontakt zu regionalen Unternehmen halten, um sie als attraktive Arbeitgeber wahrnehmen zu können. Nur so suchen sie später auch ihre Chancen in Mainfranken. Die Bildungspolitik kann aus der Region nur graduell beeinflusst werden. Kommunale Entscheidungsträger, Schulen und Unternehmen können aus dem vorgegebenen Rahmen aber versuchen, das Beste zu machen. 5.3 Gemeinsames Ziel: Aus- und Weiterbildungsangebote Lebenslanges Lernen wird für jeden Arbeitnehmer und für jedes Unternehmen zur selbstverständlichen Verpflichtung, wenn die Beschäftigungs- und die Wettbewerbsfähigkeit erhalten werden soll. Damit dies gelingen kann, bedarf es eines ausreichenden Aus- und Weiterbildungsangebotes vor Ort und ausgefeilter, zielgruppenorientierter Qualifizierungskonzepte. Unternehmen sollten stärker untereinander und mit regionalen Bildungseinrichtungen kooperieren, um ein ausreichendes Angebot zu gewährleisten. 5.4 Gemeinsames Ziel: Verkehr und Mobilität Wenn eine Region für junge Fachkräfte und mitziehende Familien attraktiv sein will, ist eine gute Anbindung an die Oberzentren und benachbarte Metropolen wichtig. Dies ermöglicht den Zugang zu Freizeitangeboten der Oberzentren, die im ländlichen Raum nicht vorgehalten werden können. Gleichzeitig ermöglicht dies auch den Zugang zu benachbarten Arbeitsmärkten. Für qualifizierte Paare ist es häufig schwierig, angemessene Stellen am gleichen 27

FACHKRÄFTEBERATUNG UND FACHKRÄFTESICHERUNG Ort zu finden. Auch die Freizeitangebote müssen für die Bürger gut erreichbar sein. 5.5 Gemeinsames Ziel: Wohnen und Arbeiten Auch Wohnqualität und Wohnkosten beeinflussen die Attraktivität der Region für Fachkräfte. Im Vergleich zu Großstädten hat Mainfranken hier Vorteile, die es zu vermarkten gilt: Die Preise für Eigenheime und Mietwohnungen liegen (teilweise deutlich) unter den Durchschnittspreisen in Metropolen. Dabei ist naturnahes Wohnen in einer Region mit großer Dichte von Freizeitangeboten möglich. Insbesondere Familien mit Kindern und junge Paare mit zeitnahem Kinderwunsch sind für dieses Angebot eine interessante Zielgruppe. Das Wohnangebot muss mit Blick auf diese Zielgruppe bedarfsgerecht gestaltet und gut vermarktet werden. 5.6 Gemeinsames Ziel: Ausgestaltung der Freizeitangebote Die Balance von Arbeit und Freizeit stellt für junge Fachkräfte ein wachsendes Bedürfnis dar und hat bei der Wahl des Arbeitgebers einen hohen Rang. Ein gutes Freizeitangebot ist folglich auch für die Standortattraktivität wichtig. Die vorhandenen Angebote sollten transparent und reizvoll sein, vertretbare Preise für Kinder aufweisen und gut erreichbar sein, da Zeit auch in Zukunft für die Menschen ein knappes Gut sein wird. Auch wenn der Altersdurchschnitt der Einwohner deutlich steigt, dürfen die Bedürfnisse junger Menschen nicht aus den Augen verloren werden. Wenn junge Fachkräfte in der Region bleiben oder sie nach Studium oder Ausbildung zur späteren Rückkehr bewogen werden sollen, dann müssen Städte und Gemeinden für diese attraktiv sein und bleiben. 5.7 Gemeinsames Ziel: Integration Die Debatte um die Integration von Ausländern, die in der zweiten Hälfte des Jahres 2010 die öffentliche Diskussion beherrscht hat, war mit Blick auf das Thema Fachkräftesicherung hochgradig kontraproduktiv. Ausländische Fachkräfte werden nicht nur vorübergehend, sondern dauerhaft für unser Land eine größere Rolle spielen. Die heutige Geburtenrate prägt das Bevölkerungsgeschehen der nächsten Jahrzehnte. Selbst wenn es gelingen würde, sie 28

FACHKRÄFTEBERATUNG UND FACHKRÄFTESICHERUNG in den nächsten fünf Jahren deutlich anzuheben, würden wir die Veränderungen erst sehr viel später spüren. Zuwanderung bleibt folglich auf längere Sicht ein wichtiges Thema. Die Globalisierung führt zudem dazu, dass auch Mittelständler zunehmend weltweit vernetzt operieren. Der zeitweilige Aufenthalt ausländischer Mitarbeiter in den Unternehmen unserer Region wird deshalb ebenso wie die interkulturelle Kompetenz unserer Fachkräfte eine wachsende Rolle spielen. 5.8 Gemeinsames Ziel: Innovativ denken und handeln! Um sich im zunehmenden Wettbewerb der Regionen als interessanter Arbeitsund Lebensort für Fachkräfte und als attraktiver Wirtschaftsstandort zu behaupten, ist neben handfesten Standortvorteilen auch ein unverwechselbares Profil erforderlich. Innovativ zu denken und zu handeln wird für die kommunalen Entscheidungsträger genauso wichtig wie für die Unternehmen. Hierfür ist es wichtig, ständig in Bewegung zu bleiben, die Attraktivität der Region regelmäßig und kritisch zu überprüfen, das Benchmarking mit anderen, interessanten Regionen zu suchen und an den Organisationsstrukturen zu feilen. Verwaltung und Unternehmen müssen im gegenseitigen Austausch und im Austausch mit anderen kontinuierlich lernen und sich, sofern erforderlich, verbessern. Gemeinsam für Fachkräfte: Bilden, Beschäftigen, Integrieren. So lautete das gemeinsame Jahresthema 2011 der Industrie- und Handelskammern in Deutschland. Das Jahresthema ist ein Startschuss für intensive Bemühungen, Unternehmen bei der Fachkräftesicherung und der Bewältigung des demografischen Wandels zu unterstützen. Fachkräftesicherung ist aber eine gemeinsame Aufgabe und kann nicht von der Wirtschaft alleine geschultert werden. Fachkräftemangel sollte nicht nur als Bedrohung, sondern ebenfalls als Chance für Veränderungen und das Einschlagen neuer Wege gesehen werden. Bildung ist und bleibt der wesentliche Baustein zur Fachkräftesicherung. Die Rahmenbedingungen für eine Beschäftigung aller Potenziale müssen geschaffen werden. Sowohl auf Seiten der Unternehmen wie auch der Politik. Und nicht zuletzt ist Integration der Schlüssel dazu, sämtliche ungenutzten Ressourcen des Ausbildungsund Arbeitsmarktes einzubinden. Mit der Umsetzung des neuen Gesetzes zur 29

FACHKRÄFTEBERATUNG UND FACHKRÄFTESICHERUNG Anerkennung im Ausland erworbener Bildungsabschlüsse, welches aller Voraussicht nach in 2012 in Kraft treten wird, wird es für Unternehmer leichter, ausländische Qualifikationen besser einzuschätzen und für sich zu nutzen. Hinsichtlich der beschriebenen gemeinsamen Ziele können Unternehmen nur dann auf den demografischen Wandel reagieren, wenn die strukturellen Rahmenbedingungen passen. Das Zusammenspiel und die gemeinsame Zielsetzung von Politik, Verwaltung und Wirtschaft sind dabei von besonderer Bedeutung. Es bleibt dabei: Gemeinsam für Fachkräfte: Bilden, Beschäftigen, Integrieren! 30

III. Individuelle Qualifizierungsberatung Leuchtturm für den richtigen Weitblick Bw. (VWA) Stefan Göbel Ich will mich weiterbilden, aber wer hat den Überblick über das Weiterbildungsangebot? Wo kann ich mich informieren? Wer bietet Beratung an? Fachkräfte, Vorgesetzte, Personalberater oder Personaler tun sich oftmals schwer, die Vielfalt der Angebote bezüglich der Quantität und Qualität zu bewerten. Internetrecherche und Datenbanken bieten einen Einstieg in die Weiterbildungslandschaft, aber eben nur den Einstieg. Wer wünscht sich da nicht einen Leuchtturm der über alle Angebote wacht und diese in das richtige Licht setzt? Die Industrie- und Handelskammern stehen, neben einigen anderen Beratungsstellen, mit dem Geschäftsbereich Weiterbildung für ein umfassendes, neutrales und bereichsübergreifendes Beratungskonzept. Persönliche Beratungsgespräche, telefonische Beratung, E-Mail-Anfragen, Präsentationen in Unternehmen und Schulen und Informationsveranstaltungen sind die Angebote, die zahlreich genutzt werden. Und: Die Industrie- und Handelskammern bieten eine umfassende Qualifizierungsberatung. Deutschland befindet sich in einem tief greifenden gesellschaftlichen Strukturwandel, der häufig mit der Orientierung hin zu einer Wissensgesellschaft umschrieben wird. Die Technologisierung, die Globalisierung und die Veränderungen von Arbeits- und Betriebsorganisationen wirken sich auf alle Lebensbereiche aus. Hinzu kommt die permanente Beschleunigung von Veränderungsprozessen. In diesem Kontext erhält Bildung eine neue Bedeutung. 1. Demografie erfordert Weiterbildung In Deutschland wird die Anzahl der Menschen, die dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, aufgrund der demografischen Entwicklung bis zum Jahr 2025 um fast 3,5 Millionen sinken. Eine steigende Erwerbsquote von Frauen und älteren Arbeitnehmern und die prognostizierte Zuwanderung können 31

INDIVIDUELLE QUALIFIZIERUNGSBERATUNG LEUCHTTURM FÜR DEN RICHTIGEN WEITBLICK den Rückgang nicht vollständig auffangen. Der Blick auf die demografischen Zukunftsszenarien bietet ein unmissverständliches Bild. 2004 war bereits ein Viertel der Bevölkerung Deutschlands 60 Jahre und älter. Somit sinkt die Anzahl der verfügbaren qualifizierten Arbeitskräfte und somit der wertvollen Wissensträger. Dieser Trend wird sich fortsetzen. Die erwerbstätige Bevölkerung erreicht ein höheres Durchschnittsalter. Die Herausforderung des demografischen Wandels kann jedoch nur durch neue Konzepte der Personalführung bewältigt werden, die auf Nachhaltigkeit und Ressourcenorientierung ausgerichtet sind. Die Region Mainfranken hat eine Exportquote von aktuell rund 44 Prozent. Das Thema Internationalisierung wird mehr Unternehmer in Mainfranken beschäftigen. Die ganzen Anstrengungen und Ideen in der Wirtschaft können nicht fruchten, wenn die Unternehmen nicht ausreichend Fachkräfte zur Verfügung haben, die selbst Ideen entwickeln und umsetzen. Deswegen ist Aus- und Weiterbildung wichtig. Viele Karrieren belegen, dass Qualifizierung diese Personen weitergebracht hat. Viele Führungskräfte würden heute beruflich nicht dort stehen, wenn sie nicht auf Weiterbildung gesetzt hätten. Die Jagd nach Talenten hat begonnen, egal ob es die Talente sind, die bereits im Unternehmen vorhanden sind oder erst noch für das Unternehmen gewonnen werden müssen. Fachkräftesicherung bedeutet für alle Führungskräfte, an sehr vielen Stellen gleichzeitig anzupacken: Erhöhung der Weiterbildungsbeteiligung, Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen, Steigerung der Attraktivität des Unternehmens, gezielte Anwerbung ausländischer Fachkräfte, Erhöhung des Wissensmanagement und Förderung des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Hierzu hat die IHK Würzburg-Schweinfurt für Unternehmen ein Paket von Handlungsempfehlungen erstellt und berät zu diesen Themen. Die demografischen Entwicklungen machen nicht vor dem Werkstor stopp. Die Unternehmen müssen sich die Frage stellen, ob sie demografiefest sind. Sie müssen Analysen durchführen, wie zum Beispiel die Altersstruktur im Betrieb ermitteln. Wer denkt, dass Mitarbeiter einem Unternehmen treu bis zur Rente dienen werden, täuscht sich. Die Personalberatungsunternehmen erwarten in den nächsten Jahren deutliche Auftragszuwächse, um Unter- 32

INDIVIDUELLE QUALIFIZIERUNGSBERATUNG LEUCHTTURM FÜR DEN RICHTIGEN WEITBLICK nehmen bei der Stellenbesetzung zu unterstützen. Wenn Unternehmen nicht attraktiv sind, den Arbeitsplatz, das Betriebsklima nicht positiv gestalten und vermarkten können, wird sich im Ergebnis die Fluktuationsrate erhöhen. Die Ausführungen zu den Situationen in den Unternehmen sind für die Qualifizierungsberatung sehr wichtig. Für Arbeitnehmer bedeuten diese Entwicklungen, dass sie viele neue Chancen bekommen, aber auch mit einem ausgereiften Kompetenzprofil aufwarten müssen. Hier schließt sich der Kreis, dass Weiterbildung und lebenslanges Lernen sehr wichtige Themen sind. Weiterbildung, insbesondere in regelmäßiger Form gewinnt immer mehr an Bedeutung. 1.1 Betriebliche Indikatoren belegen Qualifizierungsbedarf Fachkräfte können diese Kenntnisse für sich nutzen Die Notwendigkeit von Qualifizierung ist auch in vielen betrieblichen Indikatoren begründet. Ausschussquoten, Reklamationsmanagement, ineffiziente Arbeitsmittelnutzung, unbesetzte Stellen, Terminuntreue, Betriebsklima, Anstieg der Personalfluktuation, Anstieg des Krankenstandes und Mitarbeiterzufriedenheit sind Indikatoren, die durch Qualifizierungen beeinflusst werden können. Fachkräfte müssen auch diese Indikatoren als persönliche Chance erkennen, an denen sie mitwirken und für sich nutzen können. 1.2 Arbeitsmarkt ist keine Konstante Der Arbeitsmarkt ist eine eher unberechenbare Größe. Weiterbildung ist daher immer in eine unvorhersehbare Zukunft gerichtet. Somit kann keine Bildungsberatung und nachfolgende Weiterbildung den beruflichen Aufstieg garantieren, jedoch wahrscheinlicher machen. Weiterbildung muss Menschen dazu befähigen, Anpassungsprozesse vorzunehmen. Weiterbildung auf Vorrat ist eine Investition und dient auch der Allgemeinheit. Sie ist ein Motor für Wirtschaftswachstum, denn wer durch Weiterbildung eine höhere Position erreicht, hat meist auch größere finanzielle Spielräume. Die IHK-Weiterbildungsberatung unterstützt bei Fortbildungen, der Entwicklung von Schlüsselqualifikationen und soll das selbstgesteuerte Lernen fördern. 33

INDIVIDUELLE QUALIFIZIERUNGSBERATUNG LEUCHTTURM FÜR DEN RICHTIGEN WEITBLICK 1.3 Onlinesuche Den richtigen Einstieg finden Vor einer Beratung suchen die meisten Mensche im Internet nach einer geeigneten Weiterbildung. In dieser Phase sind ihre beruflichen Ziele und die Möglichkeiten noch meist nebulös. Das Internet ist ein erster Schritt für die Suche nach Weiterbildung, liefert aber nicht immer die gewünschten Ergebnisse, wenn die entsprechenden Suchmaschinen nicht bekannt sind. Im Internet gibt es viele Datenbanken, die für die Recherche von Weiterbildungen hilfreich sind. Die Stiftung Warentest hat aktuell 26 Weiterbildungsdatenbanken getestet mit guten Ergebnissen. Neben einigen landesweiten Datenbanken können auch bundesweite Datenbanken Licht in das Dunkel bringen. Die Weiterbildungsdatenbanken Kursnet (Agentur für Arbeit), WIS (Weiterbildungsinformations-System der IHK n), Seminarbörse und Seminarmarkt haben gute Bewertungen erhalten und werden regelmäßig mit vielen Qualifikationsangeboten gefüttert. In diesen Datenbanken finden Interessenten umfangreiche Informationen über die Bildungsangebote und die Bildungsanbieter. Bei den Recherchen in den Datenbanken sollte man immer Informationen zur Angebotsform, Terminen, Voraussetzungen, Preis, Abschlussart und den Fördermöglichkeiten erhalten. Ergänzt werden muss die Onlinesuche aber immer durch ein persönliches Gespräch, um ausführlichere Informationen zu erhalten und die Rahmenbedingungen abzustimmen. Hier startet die eigentliche Qualifizierungsberatung. Informationen ins Internet zu stellen reicht also für einen Bildungsträger nicht aus, damit sich Fachkräfte für eine Weiterbildung bei ihm entscheiden. Ratsuchende wünschen für die Orientierungs- oder Entscheidungsphase ein persönliches Beratungsgespräch. 1.4 Qualifizierungsberatung Der Termin für die Weiterbildungsberatung wird meist per Telefon oder per E-Mail vereinbart. Der Berater erfasst vorab, welche Erwartungen ein Interessent an die Qualifizierungsberatung hat und setzt einen Beratungstermin für eine Dauer von circa 45 Minuten an. 34