Die Zeitschrift der WOLFF & MÜLLER-Gruppe Nr. 20/ 12. Jahrgang
Inhalt Im Gespräch: Chancen in der Krise 4 Der besondere Auftrag: ICE-Flughafenanbindung Köln/Bonn 10 Projekte: Hoch- und Ingenieurbau 12 Titelthema: Universal Music im ehemaligen Eierhaus 30 Projekte: Altbaumodernisierung 32 Der Fachbeitrag: Verstärkung von Holz-Tragwerken 34 Märkte und Unternehmen: Jubiläum bei WME 37 Wir über uns: Abteilung Finanzwesen 38 Projekte: Tief- und Straßenbau 40 Technologie: Pflastersteinoptik mit Asphalt 44 Profile: Baugeräteführerin 45 Investitionen 46 Im Fokus 48 Mitarbeiter privat 50 Aktion: W&M in Motion 52 Personalien 54 Impressum BAUZEIT 12. Jahrgang, Ausgabe 20, 2003 Herausgeber WOLFF & MÜLLER GmbH & Co KG Schwieberdinger Straße 107 D 70435 Stuttgart www.wolff-mueller.de Redaktion Matthias Abele, Thomas Booz, Karl-Heinz Doster, Joachim Hettich, Marco Jäger, Helmuth Pfeiffer, Mathias Röder, Klaus Jürgen Drillich, Werner Widmaier Redaktionsleitung und Koordination Anett Erbach Konzeption/Gestaltung/Realisation NIEMSCH [+] NIEMSCH Wirtschaftskommunikation D-41061 Mönchengladbach www.niemsch.de Satz/DTP/EBV E/B/D Do it GmbH D-40239 Düsseldorf Fotos Esch, IOP, Kliche, Mauritius, Schmidberger, WOLFF & MÜLLER Zum Titelfoto Wo früher mehr als 50 Millionen Eier lagerten, spielt heute die Musik. Denn Universal Music, ein Unternehmen des weltgrößten Musikkonzerns Universal Music Group hat seine Deutschland-Zentrale von Hamburg nach Berlin in das ehemalige Eierkühlhaus verlegt. Mehr über den Innenausbau des denkmalgeschützten Gebäudes direkt an der Spree auf Seite 30. 2
Auf ein Wort ein fast gegen Null gehendes Wirtschaftswachstum, Arbeitslosigkeit, Abbau von Sozialleistungen, leere Rentenkassen und Bildungsnotstand waren die beherrschenden innenpolitischen Themen zu Beginn des Jahres 2003. Die Serie der negativen Nachrichten wurde in den letzten Wochen durch den Irak-Konflikt in den Hintergrund gedrängt. Die Verstimmung zwischen den Vereinigten Staaten und Teilen der Europäischen Union, die auch die EU selbst in eine Krise führte, bewirkten eine große Verunsicherung bei potenziellen in- und ausländischen Investoren. Der dramatische Abbau von Arbeitsplätzen im Bereich der Banken, der Computer- und Kommunikationstechnologie und der sonstigen Dienstleistungsbereiche führt zu einer Verschärfung der Vermietungssituation von Büroimmobilien und verstärkt die Zurückhaltung der institutionellen Anleger bei der Errichtung von Bürogebäuden in den deutschen Ballungszentren. Durch rückläufiges Wirtschaftswachstum und ansteigende Arbeitslosigkeit fallen die Steuereinnahmen und erhöhen sich gleichzeitig die Ausgaben im Sozialbereich. Die Schulden von Bund, Ländern und Gemeinden sind in astronomische Höhen gestiegen und steigen weiter an. Die vorhandenen Haushaltsmittel werden durch Personalkosten, Zinsen und Sozialausgaben weitgehend aufgebraucht, so dass für Investitionen keine Mittel mehr frei sind. Dringend notwendige Infrastrukturprojekte könnten mit privaten Mitteln finanziert werden allein die notwendigen Rahmenbedingungen werden politisch nur halbherzig und zögernd geschaffen. Aus der Politik kommen derzeit keine fortschrittlichen und zukunftsträchtigen Ansätze für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Die laufenden Diskussionen über immer neue Abgaben und Steuern sind sicherlich kein guter Nährboden für einen herbeigesehnten Wirtschaftsaufschwung. Ganz im Gegenteil: Im Siegfried Currle, Geschäftsführer für den Unternehmensbereich Hochund Ingenieurbau Zusammenwirken mit Interessenverbänden und Gewerkschaften werden irrsinnige Vorschriften und Gesetze erlassen, welche die Wirtschaft und ganz besonders die Bauwirtschaft weiter belasten. Beispielhaft sind hier das Arbeitnehmer- Entsendegesetz, die Generalunternehmer-Haftung zur Bekämpfung der Schwarzarbeit, die Mindestlohnverordnung oder das Tariftreuegesetz zu nennen. Aufgaben, die der Staat trotz seiner hoheitlichen Rechte und Möglichkeiten in den letzten Jahren nicht in den Griff bekommen hat, versucht er jetzt auf die Bauindustrie abzuschieben. Die Bauwirtschaft soll im Nachunternehmer-Bereich für Verfehlungen Dritter haften! Wer käme auf die Idee, einen Gast, der in einem Restaurant eine Mahlzeit eingenommen und die Rechnung beglichen hat, für gegebenenfalls nicht geleistete Sozialabgaben des Wirtes für das Küchenpersonal in Regress zu nehmen? Vor diesem negativen Hintergrund, dem Aufbürden immer neuer Risiken, der Rezession und der strukturellen Krise, müsste man eigentlich in der Bauwirtschaft verzweifeln und in das Jammern mit einstimmen. Dies haben wir bei WOLFF & MÜLLER nicht getan. Wir haben unsere Geschäftsfelder analysiert, haben ein großes Einspar- und Verbesserungspotenzial, das in den Bauprozessen steckt, herausgearbeitet und Maßnahmen zur Effizienzsteigerung eingeleitet. Mit der Einführung unseres neuen und modernen Logos haben wir den Aufbruch teilweise verkrusteter Strukturen auch symbolisch dargestellt. Wir haben eine Aufbruchstimmung in der Firma, bei unseren Mitarbeitern erzeugt. In vielen Arbeitskreisen wurden gemeinsam Strategien entwickelt und Visionen auf Ziele für die einzelnen Teams heruntergebrochen. Wir haben WOLFF & MÜLLER-Standards geschaffen und unsere Einheiten speziell auf ihr Kerngeschäft ausgerichtet. Wir haben den Kunden und den Kundennutzen in den Mittelpunkt unserer Tätigkeiten und unserer Bestrebungen gestellt. Das WOLFF & MÜLLER-Team wird sich nicht auf den Lorbeeren der Vergangenheit ausruhen, sondern hart an der Weiterentwicklung unserer Erfolgsstory zum Nutzen unserer Kunden arbeiten. Auch in schwierigen Zeiten gibt es keinen Grund zur Verzagtheit und Frustration. Unternehmer erkennen ihre Chancen und nutzen sie! 3
Im Gespräch Chancen in der Krise... oder wie erfolgreiche Unternehmen ihren eigenen Weg zu profitablem Wachstum finden Die Baubranche steckt in einer tiefen Rezession und ein Ende der Talfahrt ist noch nicht in Sicht. Weiterer Stellenabbau, Rückgang der Bauinvestitionen und ansteigende Zahl der Insolvenzen werden auch für 2003 prognostiziert. Und dennoch. Die Krise birgt auch Chancen, das Ruder herumzureißen und sich neu im Markt zu positionieren. Gerhard Kässmann, kaufmännischer Geschäftsführer und verantwortlich für den Unternehmensbereich Baustoffe, und Günther Unfried, Geschäftsführer des Unternehmensbereichs Altbaumodernisierung, zeigen in ihren Beiträgen, welche Wege aus der Krise führen können, und welchen Kurs WOLFF & MÜLLER eingeschlagen hat, um sich auch in Zukunft erfolgreich zu behaupten. Gerhard Kässmann, kaufmännischer Geschäftsführer und verantwortlich für den Unternehmensbereich Baustoffe Die Zeiten für die Baubranche in der Bundesrepublik sind schlecht. Die Bauwirtschaft befindet sich seit Mitte der 90-er Jahre auf Talfahrt. Wir haben neben der Strukturkrise mittlerweile auch eine Konjunkturkrise zu bewältigen. Welche Chance hat eine Bauunternehmung in einem Umfeld, aus dem aus wirtschaftlicher Sicht keine Impulse kommen? Die Wirtschaft in der Bundesrepublik tritt auf der Stelle; so verzeichneten wir im Jahr 2002 insgesamt ein Nullwachstum (Abb. 1). Dieses Umfeld bietet der Baubranche keine Wachstumschancen, auch aus dem Ausland sind keine Wachstumsimpulse zu erwarten. Die Aussichten für das Jahr 2003 bleiben europaweit trübe, die Schätzungen reichen von einem Rückgang des Bruttosozialprodukts von 0,1 Prozent bis zu einer Steigerung von 0,3 Prozent zum Vorjahreswert. Hinzu kommt, dass ein neuer Pleitenrekord in Deutschland registriert wird. Mit 37.700 Unternehmenszusammenbrüchen haben wir ein Rekordniveau in der gesamten Nachkriegszeit erreicht. Die Aussichten für 2003 scheinen nicht viel besser zu sein. Im Laufe des Jahres 2003 werden bis zu 42.000 Firmenpleiten erwartet. Damit liegt Deutschland sowohl bei der absoluten Zahl der Insolvenzen als auch bei der Steigerungsrate vor allen Ländern Westeuropas an der Spitze. Die meisten Insolvenzen sind auf dem Bau und in der Dienstleistungsbranche zu verzeichnen. Solange sich die deutsche Wirtschaft am Rande der Rezession bewegt, bleibt die Investitionsbereitschaft der gewerblichen Wirtschaft und damit die Nachfrage nach Wirtschaftsbauten schwach, leidet die Wohnungsbaunachfrage unter den gedämpften Einkommenserwartungen der privaten Haushalte und es kommt zu konjunkturell bedingten Steuerausfällen, die den Investitionsspielraum der öffentlichen Hand weiter einengen. Ohne eine durchgreifende Verbesserung der gesamten wirtschaftlichen Entwicklung, einer damit einhergehenden verstärkten Investitionsneigung der gewerblichen Wirtschaft sowie zurückgehende Arbeitslosenzahlen und steigende Einkommenserwartungen wird es nicht zu einer Belebung der Bautätigkeit in Deutschland kommen. Wertwachstum erfordert Neuorientierung des Managements Die deutschen Bauunternehmen müssen sich demnach weiterhin mit folgenden Problemen auseinandersetzen: Ein weiterhin rückläufiges Bauvolumen, das auf weiterhin hohe Überkapazitäten in allen Segmenten der Branche stößt. Wir Abb. 1 Die Wirtschaft lahmt Bruttoinlandsprodukt 2002 (real, Veränderung gegenüber dem Vorjahr) -0,7 Berlin -0,3 Nordrhein-Westfalen -0,2 Brandenburg 0 Baden-Württemberg Sachsen 0,1 Thüringen 0,2 Mecklenburg-Vorpommern 0,2 Niedersachsen 0,2 Deutschland 0,2 Hessen 0,3 Hamburg 0,4 Bayern 0,5 Sachsen-Anhalt 0,5 Schleswig-Holstein 0,7 Bremen 0,9 Rheinland-Pfalz 1,0 Saarland 1,2 Quelle: Stat. Landesamt Baden-Württemberg 4
haben in der Baubranche kaum Synergien in der Abwicklung, da ein hoher Detaillierungsgrad der Spezifikationen neben den sehr hohen Qualitätsanforderungen im deutschen Bau steht. Außerdem besteht nur eine niedrige Markteintrittsschwelle, welche gepaart ist mit einer Niedrigpreispolitik ausländischer Wettbewerber. Diese Gründe führen weiterhin zu einem erhöhten Preis- und Kostendruck auf alle Beteiligte, bieten rückläufige Margen und erhöhen somit die Insolvenzgefahr auch bei großen Baukonzernen. Trotz dieser in fast allen Regionen schlechten Konjunkturlage gibt es zahlreiche Beispiele für dynamische Firmen, die hervorragende Erträge erzielen und profitabel wachsen. Sie koppeln sich von der schlechten Konjunktur ab und finden ihren eigenen Weg zu profitablem Wachstum. Die Fokussierung auf werthaltiges Wachstum erfordert eine Neuorientierung des Managements. Das in vielen Köpfen vorherrschende Umsatzdenken das in der Baubranche extrem ausgeprägt und noch weit verbreitet ist muss einem Streben nach Ertragswachstum weichen, das auf strategischer Substanz und unternehmerischer Nachhaltigkeit aufgebaut ist. Die wertorientierte Unternehmensführung wird sich wieder an grundsätzlichen Zielen wie der Ertragskraft und dem strategischen Substanzwert sowie unternehmerischer Nachhaltigkeit orientieren. Selbst in Problembranchen wie der Baubranche gibt es Unternehmen, die sich hervorragend entwickeln. Wertwachstum ist für große und kleine Baufirmen möglich, auch wenn die Möglichkeiten und Maßnahmen für kleinere Unternehmen nicht so vielfältig sind wie bei Großunternehmen. Die Barrieren für Wertwachstum sind überwiegend interner Natur, der Markt ist nicht das Limit. Viele Unternehmen haben in den Boomjahren in fremden Regionen akquiriert und den Kernmarkt außer Acht gelassen. Nun müssen sie sich rückbesinnen und verstärkt ihren Kernmarkt revitalisieren. Ein weiterer Schritt ist die Rückbesinnung auf die Kernkompetenz. Als besonders effizient erweist sich die Aktivierung von schlummernden Wertpotenzialen im Kerngeschäft. Dies ermöglicht mit verhältnismäßig geringen Aufwendungen hohe Zusatzerträge zu erzielen und darüber hinaus das Kerngeschäft zu stärken. nehmensspezifischen Strategie und die darauffolgende konsequente Umsetzung sind die häufigsten Gründe für Fehlschläge. Beachtenswert ist in diesem Zusammenhang eine aktuelle Untersuchung, die die Ursachen für fehlgeschlagene Von der rückläufigen Entwicklung Strategien zeigt und dabei jedoch nur zwei externe Gründe, nämlich den Markt und den zu einer Vorwärtsstrategie Wettbewerb, nennt (Abb. 2). Alle anderen Ursachen, Welche weiteren Möglichkeiten bieten sich den Bauunternehmen, um aus einer rückläufigen Entwicklung den Turn Around zu schaffen und die eine strategische Neuausrichtung scheitern lassen, werden auf interne Faktoren zurückgeführt. Interessant ist das Ergebnis dieser eine Vorwärtsstrategie Studie auch vor dem mit dynamischem Hintergrund, dass 28 und ertragreichem Trotz der schlechten Prozent der Befragten Konjunkturlage gibt es Wachstum einzuschlagen? Es gibt ver- Strategie für das Fehl- die eingeschlagene zahlreiche Beispiele für dynamische Firmen, die schiedene Hebel, die hervorragende Erträge schlagen verantwortlich man zur Problemlösung ansetzen muss. Grundlage hierfür bildet erzielen und profitabel wachsen. macht. Die gründ- liche Ausarbeitung der Strategie ist deshalb eine strategische Neuausrichtung, die auf die Möglichkeiten der einzelnen Unternehmen ausgerichtet das A und O, bevor man an die Umsetzung geht. sein muss. Oftmals wird die vorgedach- te Strategie nicht umgesetzt. Die meisten Hemmnisse sind jedoch hausgemacht. Defizite in der Entwicklung einer erfolgsversprechenden unter- Die strategische Stoßrichtung eines Unternehmens hängt dabei ab von der jeweiligen Marktattraktivität der Geschäftsfelder einer Branche und Abb. 2 Wachstumspotenziale Die meisten Barrieren sind hausgemacht. Defizite in der Entwicklung und Umsetzung von Strategien sind der meistgenannte Grund Prozent der Antworten (Mehrfachnennungen) 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 28% 24% 18% 14% Strategie Markt Mitarbeiter Unternehmenskultur 13% Quelle: Mercer Management Consulting Executive Research (ca. 200 Befragte), 2002 12% 10% Interne Barrieren Externe Barrieren Innovation, Technologie Wettbewerb Finanzmittel 8% Kosten 5
Im Gespräch den relativen Wettbewerbsvorteilen der ausgewählten Geschäftsfelder des Unternehmens in Bezug auf ihre Konkurrenten. Die maßgeblichen Komponenten hierfür sind die Marktposition, das Produktionspotenzial, die Qualifikation des Personals und die Akquisitionsstärke. Das Produktionspotenzial einer jeweiligen Einheit zeigt sich in Kosten- und Standortvorteilen, in der Innovation und dem technischen und operativen Know-how. Zur Qualifikation des Personals, dem wichtigsten Kapital jeder Unternehmung, zählen die Professionalität der Führungskräfte, die Mitarbeiter-Qualifikation, deren Schulung und berufsbegleitende Weiterbildung. Die relativen Wettbewerbsvorteile durch Akquisition entstehen einerseits durch Kunden- und Geschäftsfeld-Differenzierung, andererseits durch die Organisation des Zugangs zu den für die Auftragsbeschaffung wichtigen Entscheidungsträgern, wie u. a. Investoren, Projektentwicklern, Planern und Architekten. Entscheidend in diesem Kontext ist die Frage nach der Sicherstellung einer möglichst weitgehend flächendeckenden Präsenz durch ein entsprechendes Niederlassungsnetz. Die Abwägung zwischen zentraler und dezentraler Lenkung, Akquisition und Ausführung stellt eine der Kernfragen der strategischen Unternehmensführung einer Bauunternehmung dar. Motivierte Mitarbeiter als ein wichtiger Erfolgsfaktor Als ein weiterer Stolperstein bei der Verankerung einer neuen Strategie erweist sich die konkrete Umsetzung. Es ist immer leichter, sich erfolgsversprechende Konzepte einfallen zu lassen, als sie letztendlich zielgerichtet zu realisieren. Denn Veränderungen bringen immer Irritation, Verunsicherung, Ängste mit sich. Das Ausmaß von Widerständen und Konflikten hängt sehr stark davon ab, wie mit den betreffenden Personen und Bereichen umgegangen wird. Deshalb müssen bei der Umsetzung die Zusammenarbeit und die Abstimmung mit den Mitarbeitern der betroffenen Organisation im Vordergrund stehen. Denn die Mitarbeiter tragen durch die Veränderung eigenen Handelns zum Erfolg des Strategieprojekts bei. Umso wichtiger ist es, die Unterstützung der Mitarbeiter zu gewinnen und diese zur Mitgestaltung von Veränderungsprozessen zu bewegen. Organisations- und Prozessredesign werden als häufige Ansatzpunkte für Großunternehmen der Bauindustrie genannt. Hierzu zählt der stärkere Innerhalb der strategischen Neuausrichtung von Bauunternehmen werden als häufigste Maßnahmen die Spezialisierung, die Auswahl und Steuerung der Nachunternehmer und des Materialeinkaufs sowie die Internationalisierung genannt. Erfolgreiche große Bauunternehmen betreiben Kompetenzfokus, das heißt, es werden für einzelne Sparten spezielle Standards gesetzt und die Prozessabläufe optimiert. Entscheidend für den Erfolg sind überlegene Geschäftsmodelle, die ständig aktuell zu halten und an die Marktveränderungen anzupassen sind. die Internationalisierung jedoch mit Bedacht. Die Ziele der Auslandsaktivitäten sind Risikostreuung, Nutzen von Wachstumschancen sowie Sicherung von Kundenbeziehungen. Auslandsaktivitäten Der nächste Schwerpunkt liegt in der Rationalisierung, die oftmals mit Personalabbau, der Reduzierung von Niederlassungen und mit Maß- bringen jedoch seit jeher, neben nahmen zur Overhead-Reduktion verbunden ist. vielversprechenden Chancen, höhere und andere Risiken als der inländische Baumarkt. Neben den sprachlichen, gesetzlichen und länderspezifischen Hürden darf die kulturelle Eigenschaft verschiedener Nationen nicht unterschätzt werden. Hierbei darf jedoch nicht die alleinige Kosteneinsparung und damit verbunden die Ausgabenkürzung im Fokus der Maßnahmen stehen. Vielmehr sollten ein optimierter Ressourceneinsatz und eine adaptive Organisation den Ausschlag für solche Maßnahmen geben. Wesentliche Voraussetzung für einen dauerhaften Erfolg Risikovermeidung durch eines Bauunternehmens mit einem weit verzweigten Niederlassungsnetz bildet die zentral gezielte Projektselektion kontrollierte, aber dezentralisierte Führung der Generell ist das Risikomanagement ein weiterer wichtiger strategischer Hebel in einer Bauunternehmung. Die Risikovermeidung durch gezielte Projektselektionen strategischen Geschäftseinheiten und Funktionsbereiche. Diese dezentral geführten Einheiten müssen sich in dem Zeitablauf den praktischen Erfordernissen des jeweiligen Marktes an- gelingt nur durch Wir bei WOLFF & MÜLLER eine nachhaltig praktizierte setzen seit über drei Jahren passen. Deshalb achtegie Segmentstra- ein Strategieprojekt um, ten erfolgreiche Bau- oder Spezialisierung. das uns die Chancen bietet, unternehmen akri- Daneben gilt weiterhin erfolgreich in bisch auf schlanke es, die eingehenden unseren Sparten tätig zu Strukturen, betreiben Risiken zu beherrschen, sein. eine zurückhaltende und dies er- fordert ein verbessertes Projektmanagement. Hier dienen alle Maßnahmen, die zur Verbesserung Niederlassungspolitik und konzentrieren sich dabei auf Schwerpunktregionenreiche der operativen Exzellenz beitragen. Erfolg- Bauunternehmen sind dabei Meister in der Akquisition und im Projektmanagement, haben ein aussagekräftiges Baustellen-Controlling und Nachunternehmer-Management. Sie zeichnen sich außerdem dadurch aus, dass sie zeitnah die Kernprozesse Unternehmens-Controlling und Liquiditäts-/Finanz-Management abbilden und steuern. Sie sind jederzeit genau über die Ergebnissituation sowie Termin- und Risikosituation sämtlicher Projekte und Baustellen Neben den organisatorischen Strukturen sind moderne und effiziente IT- und Kommunikationssysteme zur Unterstützung der Kernprozesse in einem erfolgreichen Bauunternehmen heute nicht mehr wegzudenken. Einer der ausschlaggebenden Erfolgsfaktoren von Bauunternehmen besteht in der Integration von Daten und Systemen von der Akquisition über Planung, Kalkulation und Bauausführung bis hin zur Übergabe. informiert. 6
Nicht zuletzt gelten die Firmenübernahmen und -zusammenschlüsse als weitere geeignete Maßnahmen, um Wachstum zu generieren und die Effizienz zu steigern. Dabei darf nie der absolute Marktanteil die Zielgröße sein, es zählt nur ertragsreiches Wachstum. Durch eine Übernahme können oftmals Erfolgspotenziale schneller erschlossen werden als durch eigenes Wachstum. Es können Synergieeffekte genutzt werden, die erfolgreiches Wachstum fördern, jedoch darf die Zusammenführung oder Integration von verschiedenen Firmenkulturen nicht unterschätzt werden. Das W&M-Strategieprojekt Im Hause WOLFF & MÜLLER setzen wir seit über drei Jahren ein Strategieprojekt um, das uns ermöglicht, weiterhin erfolgreich in unseren Sparten tätig zu sein. Unsere ursprünglichen folgsversprechende Wachstumspfade einzuschlagen. Schwachpunkte haben wir mittlerweile zu Stärken umgewandelt, so dass wir voller Zuversicht auf unser Haus der Kompetenz, Standards und Kommunikation (Abb. 3) bauen können. Bei konsequenter Umsetzung Zusammengefasst lässt sich also sagen, dass es in einem schwierigen Umfeld möglich ist, erfolgreich zu sein und und Anwendung auch zu wachsen, Unsere ursprünglichen unserer Handlungsmodule wenn man sich auf Schwachpunkte haben wir und Systeme können wir uns in unseren angestammten Sparten und Regionen mittlerweile zu Stärken umgewandelt, so dass wir voller Zuversicht auf unser Haus der Kompetenz, seine Kerngeschäftsfelder, -Kunden und -Bauobjekte konzentriert, die Objekte mit verbessern und weitere Regionen oder Standards und Kommunikation möglichst hoher operativen Exzellenz ab- bauen können. auch neue Geschäftsfelder erschließen. Neben diesem internen Wachstum bietet uns das aktuelle Umfeld auch die Chance, die eine oder andere Unternehmensakquisition wickelt und in jedem Zeitpunkt Transparenz über die Ergebnis- und Risikosituation sicherstellt. Gerhard Kässmann anzugehen, um gemeinsam neue er- Abb. 3 7
Im Gespräch Chancen in der Krise... oder wie WOLFF & MÜLLER weiterhin auf Erfolgskurs steuern will umgesetzten gesetzgeberischen Vorhaben, wie Erhöhung der Beitragsbemessungsgrenzen für Renten- und Arbeitslosenversicherungen, die Beitragssatzsteigerungen in der Renten- und Krankenversicherung, führen zu einer deutlichen Steigerung der Lohnzusatzkosten und damit erneut zum Verlust von Arbeitsplätzen. Bauarbeiter vor der Tür, mit Bruttolöhnen, die gerade mal 15 bis 30 Prozent der westeuropäischen betragen. Wir leben dann von der Hoffnung, dass die Weltwirtschaftskonjunktur wieder anzieht, mit positiven Auswirkungen auf die deutsche Wirtschaft. Chancen in der Krise! Günther Unfried, Geschäftsführer des Unternehmensbereichs Altbaumodernisierung Alle reden von Krise... wir auch! Was aber bedeutet dieses zur Zeit viel zitierte Wort? Der Duden beschreibt es als Entscheidungssituation, als Wende- bzw. Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung. Im Rückblick auf das vergangene Vierteljahrhundert müssen wir Deutschen wirklich von einer gefährlichen Entwicklung ausgehen. Nicht nur, dass wir keines der bereits damals sich abzeichnenden Probleme gelöst haben nein, wir haben zugelassen, dass sie sich noch verschärft haben. Die Arbeitslosigkeit nahm nicht nur einigungsbedingt beständig zu, die Wirtschaft dümpelt seit langem dahin, die Abgabenlast ist drückender als jemals zuvor, Schulen, Hochschulen und die sozialen Sicherungssysteme haben weiter an Leistungsfähigkeit eingebüßt. Die Sozialversicherungsbeiträge sind von 20 Prozent des versicherungspflichtigen Einkommens in 1950 auf geschätzte 41,9 Prozent in 2002 gestiegen, der Geldwert hat sich halbiert, die Staatsverschuldung ist in unvorstellbare Höhen geklettert, und die Bürokratie wuchert unverändert! Eigenverantwortung und Eigeninitiative werden immer mehr zu Fremdwörtern, der Ruf nach der umfassenden Hilfe durch Vater Staat ist ungebrochen. Unternehmerverbände und Gewerkschaften blockieren sich gegenseitig, die neu gewählte Bundesregierung ist nicht in der Lage, die überfälligen, grundlegenden Reformen der sozialen Sicherungssysteme, des Steuerwesens und des Arbeitsmarktes auf den Weg zu bringen. Im Gegenteil, die angedachten und teilweise bereits Die geplanten Regelungen zur Mindestbesteuerung, zum steuerlichen Verlustausgleich und zur Verringerung der Eigenheimzulage treffen vor allem die gebeutelte Bauwirtschaft bis ins Mark. Womit wir beim eigentlichen Thema sind. Chancen in der Krise? Die Situation, in der sich die deutsche Bauwirtschaft befindet, lässt sich mit wenigen Fakten darstellen. Das fängt mit dem Personalabbau an: In den letzten acht Jahren schrumpften die Beschäftigtenzahlen von ca. 1,45 Millionen auf 855.000 Ende des Jahres 2002! Im gleichen Zeitraum war ein Umsatzrückgang um ca. 27 Prozent zu verzeichnen. Die Nettoumsatzrendite sank auf deutlich unter 1 Prozent. Und die Eigenkapitalquote ging auf unter 2 Prozent zurück. Die Aussichten für das Jahr 2003 Der Stellenabbau geht weiter: Mindestens 60.000 Beschäftigte in der Bauwirtschaft sind betroffen. Auch der Rückgang der Bauinvestitionen in allen Sparten setzt sich fort um etwa 2 Prozent auf nur noch zwischen 210 und 215 Milliarden Euro. Der bereits ruinöse Wettbewerb wird sich weiter verschärfen und die Umsatzrendite noch mehr absacken lassen. Die Anzahl der Insolvenzen und der freiwilligen Stillegungen wird nochmals steigen. Und danach? In den kommenden Jahren werden wir die Folgen der EU-Osterweiterung zu verkraften haben. Trotz noch auszuhandelnder Übergangsfristen stehen ab dem Jahr 2004 bis zu 200.000 osteuropäische In allen Bereichen, in denen unsere zukunftsgerichtete Segmentstrategie konsequent gelebt wird, sind wir bereits heute erfolgreich und heben uns positiv vom Wettbewerb ab. Doch trotz der aufgezeigten Horrorszenarien sehen wir auch Chancen. Für uns, für WOLFF & MÜLLER. Wir haben uns bereits vor Jahren, also rechtzeitig, auf den schrumpfenden Markt eingestellt, unrentable Betriebe und Niederlassungen geschlossen und uns auf unsere eigentlichen Stärken besonnen. Unterstützt von einem externen Beratungsunternehmen, haben wir unseren gesamten Betrieb einer schonungslosen Analyse unterzogen und sind seit Jahren dabei, die gewonnenen Erkenntnisse Schritt für Schritt umzusetzen. In allen Bereichen, in denen unsere zukunftsgerichtete Segmentstrategie konsequent gelebt wird, in denen die Ergebnisse der internen Arbeitskreise zur operativen Exzellenz genauso konsequent beachtet werden, sind wir bereits heute erfolgreich und heben uns positiv vom Wettbewerb ab. Wir haben uns sozusagen an den eigenen Haaren aus der Krise gezogen! Allerdings müssen wir uns darüber im Klaren sein, dass wir erst auf halbem Wege sind. Der Rest der Wegstrecke wird weiterhin hart und steinig sein. Das bedeutet für uns: Wir müssen konsequent daran arbeiten, unsere operative Exzellenz weiter zu verbessern. Wir müssen unsere Standards einsetzen und uns an die selbst aufgestellten Leitlinien und Regeln strikt halten. Wir müssen unternehmerische Verantwortung übernehmen, jeder an seinem Platz und in seiner Position. 8
Wir müssen mit Leidenschaft gegen die depressive Stimmung in Politik, Gesellschaft und Bauwirtschaft ankämpfen nicht Resignation ist angesagt, sondern handeln! Wir müssen unsere gesamten Mitarbeiter ständig fortbilden; unsere WOLFF & MÜLLER Akademie unterstützt uns dabei und vor allem unsere jüngeren Kollegen maßgeblich. Wir müssen weiter daran arbeiten, Know-howintensive Baudienste anbieten zu können; mit einfachen Standarddiensten bleiben wir auf der Strecke. Wir müssen uns weiterhin Spezialwissen aneignen und unseren Auftraggebern zur Verfügung stellen. Wir als großer Mittelständer dürfen uns nicht scheuen, in behutsamen Auslandskooperationen von den Wachstumsmärkten im Ausland vor allem im Osten zu profitieren. Wir dürfen uns auch nicht scheuen, uns in regionalen Märkten zu entwickeln, in denen wir derzeit noch nicht vertreten sind. Wir müssen unseren Auftraggebern vermitteln, dass wir den so häufig propagierten Dienstleistungsgedanken nicht nur auf den Lippen tragen, sondern ihn mit ihnen zusammen verwirklichen wollen. Wir müssen den Bauteam-Gedanken in Zusammenarbeit mit unseren Bauherren, Architekten und Ingenieuren weiter vorantreiben, um dem Gesamtprozess, von der Planung bis zur Betreibung, besser dienen zu können. Wir müssen uns auch an Betreiber-Modellen beteiligen, die entweder privatwirtschaftlich oder in öffentlich-privater Partnerschaft durchgeführt werden. Nicht zuletzt müssen wir mit Leidenschaft gegen die depressive Stimmung in Politik, Gesellschaft und Bauwirtschaft ankämpfen. Nicht Resignation ist angesagt, sondern handeln! Fazit Die WOLFF & MÜLLER-Unternehmensgruppe hat rechtzeitig die Basis geschaffen, um sich gegen den Trend positiv entwickeln zu können. Dass dies möglich ist, haben wir in den zurückliegenden Jahren bereits bewiesen. Daher sehen wir im Bewusstsein unserer eigenen Fähigkeiten und Stärken in der konsequenten Umsetzung unserer eigenen Vorgaben die Chance aus der Krise! Günther Unfried 9
Der besondere Auftrag ZN Köln (HIB) ICE-Flughafenanbindung Köln/Bonn: Mit Volldampf in die Zukunft und WOLFF & MÜLLER ist mit dabei Schneller geht s nicht einmal mit dem Flugzeug: Mit der Realisierung der 177 km langen Neubaustrecke Köln-Frankfurt/Main, der ersten Bahntrasse, die ausschließlich für den Hochgeschwindigkeitsverkehr (300 km/h und mehr) gebaut wurde, sind die beiden Metropolen an Rhein und Main näher zusammen gerückt. Nur noch 58 Minuten benötigt der ICE 3 die jüngste und modernste ICE-Generation der wegen der starken Steigungen auf dieser Strecke von bis zu 40 Promille hier ausschließlich eingesetzt wird, um die Passagiere von der Dom- bis in die Bankenstadt zu befördern. Im August 2002 ging der ICE 3 mit viel Prominenz an Bord auf Jungfernfahrt allerdings mit einer Ausnahme: Die Anbindung des Köln/Bonner Flughafens an die neue ICE-Strecke befindet sich noch in der Ausführung. Für die zeitliche Verschiebung gibt es gleich mehrere Gründe. Nachdem die Deutsche Bahn AG zunächst auf die Verknüpfung mit dem Airport verzichtet hatte, wurden auf politischem Wege das Land NRW, die Stadt Köln und die Flughafen GmbH aktiv was aber viel Zeit kostete. Weitere Verzögerungen brachten die Einwände verschiedener betroffener Grundstückseigentümer, allen voran das renommierte Pferdegestüt Röttgen (siehe dazu Kasten). Im Frühjahr 2001 konnte dann endlich mit dem Bau der Flughafenanbindung begonnen werden. Die rd. 15 km lange Strecke teilt sich in vier Lose: Los 1 zur nördlichen Anbindung an die Stammstrecke, Los 2 u.a. mit Schloss Röttgen-Tunnel, Los 3 mit Flughafentunnel und Los 4 zur südlichen Anbindung an die Stammstrecke. WOLFF & MÜLLER wurde mit der Ausführung von Los 2 beauftragt: ein Bauvorhaben mit einem Auftragswert von 33,4 Mio. Euro. Dabei handelt es sich um eine zweigleisige ICE-Trasse auf einer Länge von 4,3 km, die komplett im Einschnitt geführt wird, und die mehrere Ingenieurbauwerke beinhaltet, darunter drei Straßenüberführungen sowie drei Pumpwerke einschließlich der maschinen- und elektrotechnischen Ausstattung. Kernstück bildet jedoch der Schloss Röttgen- Tunnel, der auf einer Länge von über einem Kilometer das Gestüt Röttgen unterquert. Da am Nordportal das Bauwerk fünf Meter ins Bemessungsgrundwasser und immerhin noch knapp drei Meter ins tatsächliche Grundwasser eintaucht, ist dem Tunnel, der als weiße Wanne ausgebildet ist, ein 360 m langer Stahlbetontrog vorgelagert. Beide Bauwerke wurden in offener Bauweise hergestellt. Hierzu musste Erfolgsfaktor Firmenübernahmen: Dadurch können oftmals Erfolgspotenziale schneller erschlossen werden als durch eigenes Wachstum. zunächst die Baugrube trocken gelegt werden. Für die Dauer der Bauzeit wurde deshalb das Grundwasser mit Einsatz von Schwerkraftbrunnen um bis zu 3 m abgesenkt. Nach der Fertigstellung wird der Tunnel mit Erdmassen überschüttet und das entstandene Gelände unter landschaftsarchitektonischen Gesichtspunkten neu gestaltet. Als weitere Herausforderung bei der Ausführung des Schloss Röttgen-Tunnels erwiesen sich die besonderen Vorgaben beim Brand- und Katastrophenschutz, denen das Bauwerk aufgrund seiner Länge unterliegt. Zusätzliche Schutzvorkehrungen an der Tunneldecke, eine Trockenlöschleitung entlang der gesamten Tunnelstrecke sowie ein separater Fluchttunnel mit Nottreppenhaus tragen dazu bei, dass die Situation für Passagiere und Rettungskräfte im Brandfall gegenüber Tunneln älterer Bauart ganz erheblich verbessert wird. WOLFF & MÜLLER zeichnet für die schlüsselfertige Errichtung des gesamten Streckenabschnitts bis auf Oberkante Gleis verantwortlich. Aber nicht 10
Projektdaten Bauherr: DB ProjektBau GmbH Bauzeit: Januar 2002 Mai 2003 Baukosten: 33,4 Mio. Euro Ingenieurbauwerke: ein 1.047 m langer Tunnel in offener Bauweise ein 360 m langer Stahlbetontrog eine Dreifeldbrücke zwei Einfeldbrücken drei Pumpwerke nur: Auch die komplette Ausführungsplanung und die Koordination mit den beteiligten Leitungs- und Verkehrsträgern gehören zum Leistungsumfang. Im Mai 2003 wird die Arbeit im Los 2 abgeschlossen und die Gleistrecke an den Bauherrn übergeben. Im Anschluss an die Montage der Oberleitungen, Kommunikationssysteme etc. erfolgt ein mehrmonatiger Probebetrieb, bei dem die Strecke auf Herz und Nieren getestet wird. Die offizielle Inbetriebnahme und damit die Anbindung des Köln/Bonner Flughafens an das europäische Bahnnetz ist für den Sommer 2004 vorgesehen. Dieter Hofmann Wird auf 4,3 Kilometer komplett im Einschnitt geführt: Das von W&M ausgeführte Los 2 der zweigleisigen ICE-Trasse, die zum Köln/Bonner Flughafen führt. Unterquert auf einer Länge von über einem Kilometer das Gestüt Röttgen: Schloss Röttgen-Tunnel, der in offener Bauweise hergestellt wird. Gestüt Röttgen: Wie die edlen Rösser mit dem Stahlross Frieden schlossen Das Fohlen steht auf wackeligen Beinen. Es ist erst vor zwölf Stunden auf die Welt gekommen und hat noch keinen Namen. Doch seine Besitzer setzen schon große Erwartungen in das Tier. Schließlich ist es ein Abkömmling des erfolgreichen Zuchthengstes Unfuwain. Der kleine Hengst steht an der Seite seiner Mutter Wladinova in den Stallungen des Gestüts Röttgen vor den Toren Kölns. Der Pferdehof ist in den vergangenen Jahren auf Grund einer Klage gegen die ICE-Trasse zum Flughafen Köln/Bonn in die Schlagzeilen gekommen; im Februar 2001 wurde die Klage im Rahmen eines Vergleichs zurückgezogen. Peter Paul Mülhens, Nachfahre des 4711 -Gründers, Wilhelm Mülhens, begann 1924 mit der Pferde-Zucht auf Schloss Röttgen. Seine Tochter Maria übernahm nach seinem Tod die Geschäfte. 1985 verstarb auch Maria Mehl-Mülhens. Ihr Testament sorgte für Erbstreitigkeiten in der Familie: Neffen und Nichten gingen leer aus, Alleinerbe war die eigens eingerichtete Mehl-Mülhens Stiftung, der heute das Gestüt gehört. Offensichtlich fühlte sich die Grande Dame des Rennsports nicht wohl bei dem Gedanken, das Erbe in die Hände der Familie zu geben. Röttgen ist eines der schönsten, größten und vor allem erfolgreichsten Gestüte in Deutschland, sagt Peter Brauer, Sprecher des Galopper-Dachverbands. Die Kölner Rennpferde-Zucht gilt als eine der Top-Adressen in der Pferdesport-Szene. Die 80 Vollblüter, die hier gezüchtet wurden, sind Kennern wohl bekannt. Der Hengst Sternkönig und sein Sohn Kallisto etwa sind Millionen schwere Stars und begehrte Deckhengste. Das Gestüt zeichnet sich aber nicht nur durch sportlichen Erfolg aus, sondern auch durch das riesige, denkmalgeschützte Gelände mit 80 Jahre alten Stallungen und einer Burg aus dem 10. Jahrhundert. Pferde, vor allem Rennpferde, brauchen von Geburt an viel Platz zum Laufen. Die ICE-Strecke wäre mitten durch unsere Koppeln gegangen und hätte das Gebiet durchtrennt. Günter Paul, Vorsitzender des Stiftungsvorstands, erläutert einen der Gründe für die Klage gegen die Trasse. Die Bahn hatte eine teilweise Untertunnelung von 500 Metern geplant. Stellen Sie sich mal vor, die kostbaren Rennpferde stehen auf der Weide und plötzlich kommt so ein Zug mit einem lauten Knall aus dem Tunnel herausgeschossen die Tiere würden sich ja zu Tode erschrecken, sagt Paul. Wir hätten die Hälfte unserer Flächen nicht mehr nutzen können, und das wäre das Ende für die Zucht gewesen. Der Vergleich sieht eine vollständige Untertunnelung des betroffenen Gebietes auf einer Länge von über 1.000 m vor. Dafür verzichtet die Stiftung auf eine Entschädigungssumme in Millionenhöhe. Kallisto und Sternkönig können also ihren Lebensabend im Gestüt Röttgen verbringen, während Wladinovas namenloses Fohlen vielleicht vor großen Rennerfolgen steht. aus: Kölner Stadt-Anzeiger 11
Projekte Köln verfügt über eine ausgeprägte und hochwertige Forschungs- und Hochschullandschaft. Traditionell steht die Domstadt für die rote, gleich medizinische und für die grüne, gleich biotechnologische Forschung. Auf Wissenschaftsseite finden sich hier so renommierte Namen wie die Institute für Genetik und Biochemie an der Universität zu Köln, das Zentrum für Molekularbiologische Medizin Köln und das Max- Planck Institut für Züchtungsforschung, um nur einige Beispiele zu nennen. In diesen Kompetenzzentren wird Forschung von Weltgeltung betrieben. Um diese hohe Qualität der Forschung und Lehre weiter auszubauen, investieren Bund und Land rd. 100 Millionen Euro in ein neues, modernes Zentrum für Biowissenschaften der Universität Köln. Bei Firmenübernahmen gilt es, Synergieeffekte zu nutzen, die erfolgreiches Wachstum fördern. In diesem Jahrhundertbauwerk, wie die ehemalige NRW-Bildungsministerin Gabriele Behler bei der Grundsteinlegung im März 2001 das Vorhaben bezeichnete, werden die Bereiche Genetik, Entwicklungsbiologie, Zoologie und Botanik zusammengefasst. Von der Unterbringung aller Institute unter einem Dach erhoffen sich die Planer große Synergieeffekte. Werkstätten und Bibliotheken werden zusammengelegt, wodurch die Effizienz steigen soll. Das Gleiche gilt für Gewächshäuser und Tierställe, die durch Fusionen kostengünstiger als bisher werden sollen. Im ersten Bauabschnitt wird das bestehende Genetikinstitut um rd. 4.000 qm Nutzfläche erweitert. Für die schlüsselfertige Erstellung des Neubaus an der Zülpicher Straße ein Projekt mit einem Auftragswert von 15,9 Mio. Euro zeichnet WOLFF & MÜLLER als Generalunternehmer verantwortlich. Die Planung und der Entwurf stammen aus dem Architekturbüro HMP Bauplanung GmbH, Köln. Das fünfgeschossige Gebäude voll unterkellert und im vierten Obergeschoss zurückgestaffelt ist im Grundriss dreibündig gegliedert: Zwei gleich große Labortrakte werden durch einen offenen Treppenraum mit Personen- und Kleingüteraufzug, Sozial- und Technikräumen sowie vertikalen Versorgungsschächten verbunden. In jedem Geschoss gibt es eine Flurverbindung zum vorhandenen Gen-Institut. Das Erdgeschoss zeichnet sich durch eine großzügig bemessene Eingangshalle mit Pförtnerloge, Seminar- und Praktikumsräume, Bibliothek, Schreibbüros und Technikräume aus. Lager, 12
ZN Köln Institut für Genetik Köln: Forschung auf Weltniveau Werkstatt, Technikzentrale und Aquarienräume befinden sich im Untergeschoss, unter dem zusätzlich noch ein Kriechkeller mit Druckluftkammer zur Luftverteilung angeordnet ist. Während die ersten drei Obergeschosse vorwiegend Labore und Klimaräume beherbergen, ist im vierten Stock die Tierhaltung untergebracht. Gerade diese stellt besondere Anforderungen an die Ausführung hinsichtlich Schallemission, Beleuchtung, Raumklima, Hygiene und Ausfallsicherheit der haustechnischen Anlagen. Darüber hinaus sind die Labore und sonstigen Arbeitsräume voll klimatisiert die Raumkonditionen werden in der zentralen Leitwarte ständig überwacht. Um einen einheitlichen Charakter beider Institutsgebäude zu erzielen, musste die bauliche Konzeption des Neubaus in Bezug auf Konstruktion, Geschosshöhen, Ausstattung, äußeres Erscheinungsbild und Detailausbildung dem alten Gen- Institut angepasst werden. Das galt auch für die Materialauswahl und Farbgestaltung. So besteht die Fassade der Massivbauteile aus hellgrauen, fast weißen Betonsteinen und im Staffelgeschoss aus Zinkblech-Paneelen. Für zusätzliche Fluchtmöglichkeiten aus den Laboren sorgen die in den ersten drei Stockwerken angeordneten Fluchtbalkone auf Stahlkonsolen mit Gitterrosten. Nachdem bereits im Januar 2002 Richtfest gefeiert wurde, ist die Übergabe des Neubaus für Mai 2003 vorgesehen. Im zweiten Bauabschnitt sollen bis 2005 weitere 12.500 qm neu errichtet werden, um die Institute für Botanik, Zoologie und Entwicklungsbiologie in das neue Zentrum für Biowissenschaften zu integrieren. Siegfried Wieland Projektdaten Bauherr: Universität zu Köln, vertreten durch den Bau- und Liegenschaftsbetrieb (BLB) NRW, Niederlassung Köln Ausführungszeit inklusive Planung: Januar 2001 Mai 2003 Baukosten: 15,9 Mio. Euro Entwurfsplaung: HMP Bauplanung GmbH, Köln Tragwerksplanung: BIG - Bonner Ingenieurgemeinschaft, Bonn Ausführungsplanung: Architekturbüro Utz Burchard, Köln BGF: rd. 8.800 qm Hauptnutzfläche: rd. 4.000 qm Stützen und tragende Wände: Stahlbeton B 25 Decken: Ortbetondeckenplatten auf Unterzügen 13
Projekte ZN Karlsruhe (HIB) Eine runde Sache: Das Burda-Parkhaus in Offenburg Burda ein internationales Multimedia-Unternehmen In Offenburg begann die Geschichte von Hubert Burda Media: Der Großvater von Verleger Prof. Dr. Hubert Burda gründete hier 1898 eine Druckerei auf dieser Grundlage entwickelte sich im Laufe von rund 100 Jahren eines der führenden Medienhäuser Deutschlands. Das international agierende Unternehmen (rd. 6.700 Mitarbeiter) bringt mit seinen Verlagspartnern mehr als 200 Zeitschriften und Zeitungen in 28 Ländern heraus, darunter Klassiker wie Burda (wie das Burda Modemagazin von unseren Müttern und Großmüttern noch genannt wurde) und die Bunte sowie Focus, Super Illu, Elle, Freundin, Chip, Freizeit Revue, Mein schöner Garten, Meine Familie und ich, Das Haus oder Super TV, um nur einige der hierzulande einem Massenpublikum bekannten Titel zu nennen. Weitere Geschäftsfelder neben dem Verlag sind Druck, Broadcast (Hörfunk, TV), Internet sowie externe Dienstleistungen. Offenburg ist der größte Druck- Standort von Hubert Burda Media mit 2.640 Mitarbeitern. 14
Zu den markanten Gebäuden am Stadteingang Offenburgs gehört seit kurzem das neue Burda- Parkhaus, das Anfang August eröffnet wurde. Blickfang des Rundbaus ist die architektonisch anspruchsvolle vorgehängte Rundholz-Lamellen- Fassade als Edelstahl-Seilnetzkonstruktion, die sich über der letzten Parkebene als Pergolakonstruktion fortsetzt. Die Fassade besteht aus unzähligen Rundhölzern aus unbehandelter Oregon-Pine aus Plantagen-Produktion und wirkt von außen geschlossen, von innen aber sehr transparent. Hinter der teiloffenen Fassadenkonstruktion dominiert Sichtbeton im Wechsel mit dunkel beschichteter Stahlkonstruktion und hell beschichteten Park-/Fahrflächen. Das attraktive Erscheinungsbild wird durch ein innovatives Beleuchtungskonzept abgerundet. 480 Autos finden auf den fünf Parkdecks in dem fast 15 Meter hohen Gebäude Platz. Und der wird dringend benötigt, damit Burda auf einem bislang noch als Parkraum genutzten Areal mit dem Bau eines Papierlagers beginnen kann. Der Standort des kreisrunden Parkhauses, bei dem 3.200 cbm Beton, 275 t Betonstahl, 260 t Profilstahl, 9.800 qm rissüberbrückende Beschichtung verbaut wurden, befindet sich in unmittelbarer Nähe zum Burda- Hochhaus, dem weithin sichtbaren Wahrzeichen von Offenburg. Für die Entwurfsplanung zeichnet das renommierte Düsseldorfer Architekturbüro Ingenhoven, Overdiek und Partner (IOP) verantwortlich. IOP hat neben anderen Projekten für Burda bereits im Jahre 2000 mit dem Burda Medien Park prämiert mit dem Architekturpreis des Royal Institute of British Architects (RIBA) Akzente gesetzt. WOLFF & MÜLLER realisierte die schlüsselfertige Erstellung des Parkhauses einschließlich der kompletten Ausführungsplanung zur vollen Zufriedenheit des Bauherrn und des Architekten. Neben gesteigerten Anforderungen an die Qualität des Sichtbetons musste das Bauteam vor allem Erfolgsfaktor Personal- Qualifikation: Hier kommt es auf die Professionalität der Führungskräfte an, die Know-how-Kompetenz der Mitarbeiter, deren Schulung und berufsbegleitende Weiterbildung. bei der Errichtung der sensiblen Seilkonstruktion höchste Anforderungen an die Maßgenauigkeit aller Bauteile und Einbauteile mit sehr geringen Toleranzen erfüllen. Der Bauherr lobte beim Richtfest die Fertigstellung als Punktlandung hinsichtlich Termin, Qualität und Kosten. Die Ausführungsqualität von WOLFF & MÜLLER hat dazu beigetragen, dass das Architekturbüro IOP zwischenzeitlich drei internationale Auszeichnungen für das Burda-Parkhaus errungen hat. Im Zuge der Erweiterung und Modernisierung des Medienstandorts Offenburg, der, so Prof. Dr. Hubert Burda, eine wichtige Rolle in Europa einnehmen soll, sind weitere Bauwerke geplant. WOLFF & MÜLLER hat bereits den Auftrag für die komplette Sanierung des 64 Meter hohen Burda-Hochhauses (Baukosten ca. 9,5 Mio. Euro) erhalten. Rainer Schmidt Projektdaten Bauherr: Burda News Druck GmbH, Offenburg Bauzeit: Oktober 2001 Juli 2002 Baukosten: 3,1 Mio. Euro Entwurfsplanung: Architekturbüro Ingenhoven, Overdiek und Partner (IOP), Düsseldorf Werkplanung: Büro Janasik, Villingen-Schwennigen Außendurchmesser: 60 m Gesamthöhe: 14,25 m BGF: 12.000 qm 15
Projekte Ein entscheidendes Erfolgskriterium ist die Integration von Daten und Systemen von Akquisition über Planung, Kalkulation und Bauausführung bis hin zur Übergabe. HNL Projektbau Ein neues Wohn- und Büroviertel im Norden Münchens: Parkstadt Schwabing setzt neue Maßstäbe im Städtebau Projektdaten Bauherr: Gewerbe-Immobilien Entwicklungs GmbH & Co. Objekt Parkstadt Schwabing KG, München Bauzeit: September 2001 Mai 2003 Generalunternehmer: WOLFF & MÜLLER HNL Projektbau Planung: WEP Elfinger Partner Architekten BDA, München Statik: Planungsbüro Lupas, München TGA: IBF Ingenieurgesellschaft, München BGF: 10.000 qm Umbauter Raum: 52.000 cbm 16
Zur Brotzeit in den Central Park? Für die Anwohner und Beschäftigten in der Parkstadt Schwabing wird dies bald nichts Ungewöhnliches sein. Denn auf dem 40.000 qm großen Gelände des ausgedienten Industrieareals im Münchener Norden, dort, wo noch vor kurzem Abbruchgebäude, Öltanklager und Lastwagenparkplätze das Landschaftsbild prägten, entsteht ein komplett neues Stadtquartier: Es verbindet Arbeiten und Wohnen in einem ausgewogenen Mix und sichert somit den urbanen Charakter der Siedlung. Herzstück des neuen Viertels bildet ein zentraler Park geformt wie ein langes Handtuch, 70 m breit, 700 m lang mit Bambus- und Rosengärten, Baumalleen, Wasserspielen, Gehölzkulissen, Spazierwegen und begrünten Pavillons. Das städtebauliche Schmuckstück so wird die Parkstadt Schwabing teilweise schon jetzt bezeichnet wird geplant und gebaut nach dem Entwurf der Architekten André Perret und Rainer Schmidt. Sie hatten den ersten Preis eines von der Stadt München und den Grundeigentümern gemeinsam ausgeschriebenen städtebaulichen Ideenwettbewerbs gewonnen. Der Entwurf bindet den neuen Stadtteil an das übergeordnete Straßennetz Autobahn München-Nürnberg A9, Mittlerer Ring und Leopoldstraße an. Über ein Fuß- und Radwegenetz sind die benachbarten Stadtteile und der Englische Garten zu erreichen. 12.000 neue Arbeitsplätze im Dienstleistungs- und Gewerbesektor soll es künftig in der Parkstadt Schwabing geben. Die meisten davon in den sogenannten Kern- und Gewerbegebieten, die geometrisch angeordnet die äußere Schale des Viertels bilden. Einer der hier entstehenden Komplexe auf dem Plan als Mark XIII verzeichnet ist das Geschäfts- und Bürohaus der Gewerbe Immobi- lien Entwicklungs GmbH & Co. Parkstadt Schwabing KG aus München. WOLFF & MÜLLER wurde mit der Erstellung dieses Objekts als Generalunternehmer beauftragt, für die Planung und den Entwurf zeichnet das Münchener Architektenbüro WEP Elfinger Partner Architekten BDA unter der Projektleitung von Falko Eschenlohr zuständig. Der nahezu quadratisch angelegte Gebäudekomplex mit rd. 7.000 qm Nutzfläche besteht aus zwei Flachbauten mit je fünf Geschossen und einem zehngeschossigen Hochhaus, die einen quadratischen Innenhof umschließen. Die zweigeschossige Tiefgarage verfügt über 100 Stellplätze. Die Baugrubenumschließung wurde hergestellt mit ca. 11 m langen rückverankerten Spundwänden. Die Gründung des Bauwerks erfolgte auf einer 80 cm dicken Ortbetonbodenplatte. Insgesamt wurden 9.000 cbm Beton und 1.200 t Betonstahl verbaut. Eine Besonderheit der Fassade stellt die Stützenverkleidung mit hinterlüfteten Blechpaneelen und der hinter Alu C-Profilen angeordnete, außenliegende Lamellensonnenschutz dar. Einen Blickfang bildet die anspruchsvolle Fassade: Geschosshohe Verglasung mit festverglastem Unterlicht und Dreh-Kippflügel verleihen dem Gebäude eine elegante Transparenz. Für ein durchgehend angenehmes Raumklima das ganze Jahr über sorgt eine in allen Stahlbetondecken über den Büros integrierte Bauteilkühlung, die genauso zum Kühlen wie zum Heizen verwendet werden kann. Die Bürogrößen können je nach Anforderungen des künftigen Mieters, der CBP Cronauer Beratung Planung, variabel gestaltet werden. Seit Baubeginn im September 2001 laufen die Arbeiten auf vollen Touren mit Erfolg: Im Juli 2002 konnte plangemäß Richtfest gefeiert werden; im März 2003 war das Geschäfts- und Bürohaus an der Marcel-Breuer-Straße in der Parkstadt Schwabing bezugsfertig. Stefan Schlauch Hier entsteht auf einer Fläche von 40.000 qm die Parkstadt Schwabing: Wie ein langes Handtuch wird sich durch das allmählich wachsende Büro-und Wohnviertel ein zentraler Park ziehen, der im Ansatz jetzt schon zu erkennen ist. 17
Projekte ZN Stuttgart (HIB) Schlank und elegant: Der SV-Bürokomplex am Löwentor Projektdaten Bauherr: SV Versicherungen Bauzeit (Rohbau): Sept. 2001 Juni 2002 Baukosten: 6 Mio. Euro Planung: Belz, Kucher und Partner (KBK) Das Gebäude strahlt eine besondere Eleganz und Leichtigkeit aus. Manfred Haas, Vorstandsvorsitzender der Sparkassenversicherung (SV), zeigte sich beim Richtfest in der Löwentorstraße begeistert. Mit dem Erweiterungsbau zur bestehenden Hauptverwaltung in der Nähe des Pragsattels will die SV alle ihre Aktivitäten am Standort Stuttgart unter einem Dach bündeln. Für die 1.500 Beschäftigten bedeutet dies kürzere Wege und räumliche Nähe, somit auch bessere Kommunikation, die den Kunden des Finanzdienstleisters zugute kommen soll. Das sternförmige Gebäude wurde vom Architekturbüro KBK entworfen und von WOLFF & MÜLLER bereits als drittes Bauwerk für die SV in Folge im Rohbau erstellt. Eines der architektonischen Highlights des neuen Gebäudes stellt die imposante, lichtdurchflutete Innenhalle dar, die umschlossen von drei Büroflügeln sich nach oben über die sieben Geschosse erstreckt. Die den Geschossdecken vorgesetzten Stützen sowie die vier Glasaufzüge an der Stirnseite der Halle verleihen dem 42 m hohen Gebäude eine besondere Note. Die transparente Glasfassade, gelungen kombiniert mit Aluminiumund Holzelementen, schließt die Außenhülle ab. Die Büroräume erstrecken sich über sechs Etagen auf einer Fläche von rd. 29.000 qm. 430 Pkw- Abstellplätze stehen den Mitarbeitern in der dreigeschossigen Tiefgarage zur Verfügung. Der anspruchsvolle Rohbau wurde von W&M in konventioneller Bauweise in einer Frist von nur neun Monaten erstellt. Eine kurze Zeitspanne, fand auch Manfred Haas. Das Bauteam hat bei Wind und Wetter und oftmals bis spät in die Nacht Stockwerk um Stockwerk errichtet. Entsprechend dem Anspruch des Gebäudes erwiesen sich Flachdecken auf schlanken Stahlbeton-Verbundstützen mit in der Deckenebene integrierten Stahleinbauteilen zur Verhinderung des Durchstanzens als ideale Konstruktionselemente. Die Treppenhäuser und Aufzugschächte wurden aus Ortbeton in Sichtqualität ausgeführt. Insgesamt wurden ca. 14.000 cbm Beton und ca. 2.500 t Betonstahl verarbeitet. Joachim Wieszt 18
ZN Projektbau Beraterhaus Oettinger-Gruppe/KellerGroup: Attraktiver Blickfang in Ditzingen Kompakte Baukörperform und strukturelle Klarheit sind die charakteristischen Merkmale des neuen Verwaltungsgebäudes der Beratungsfirmen Oettinger-Gruppe und KellerGroup. Das von dem Ludwigsburger Architekten Kai Dongus entworfene Beraterhaus wurde von WOLFF & MÜLLER, ZN Projektbau, als Generalunternehmer im Industriegebiet Ditzingen errichtet. angrenzenden Speditionshof. Der filigrane Zugangssteg (Stahlkonstruktion mit Holzbohlen) überquert einen gestalteten Wasserlauf. Petra Bernhardt Die Oettinger-Gruppe Die 1955 von Hermann Oettinger gegründete Unternehmensgruppe mit Hauptsitz in Ditzingen besteht aus Wirtschaftsprüfungs-, Steuerberatungs-, Rechtsberatungs- und Unternehmensberatungsgesellschaften. Mit Schwerpunkt in Baden-Württemberg bietet Oettinger ein breites Beratungsspektrum für Unternehmen jeder Branche und Größe sowie Privatpersonen. Die KellerGroup Die Unternehmensgruppe aus Ditzingen, die 2003 ihr 70-jähriges Jubiläum feiert, hat sich vor allem auf zwei Geschäftsbereiche spezialisiert: Die KellerLogistik bietet ganzheitliche Beratung für die Entwicklung betriebsweiter Logistik- und Materialflusskonzepte weltweit. Die Kompetenz der KellerSpedition liegt im umfassenden Transport- und Lagerservice von Wareneingang über Lagerhaltung bis zur Distribution. Prägendes Element des ca. 3.000 qm umfassenden Gebäudes bildet ein großzügiges, dreigeschossiges Atrium, das von zwei parallel in Nord-Süd-Richtung angeordneten Büroriegeln umschlossen wird. Diese lichtdurchflutete Kommunikationszone hier befinden sich die Eingangshalle mit Empfang, Wartebereich und Cafeteria wird von beiden Beratungsfirmen gemeinschaftlich genutzt und eignet sich besonders auch für kulturelle Veranstaltungen. Über verglaste Stirnfassaden werden ein großzügiger Freibereich im Süden und ein intimer Garten im Norden des Gebäudes mit einbezogen. Offene Galerien, filigrane Brücken sowie die über drei Geschosse reichende einläufige Haupttreppe gestatten reizvolle Blickbeziehungen. Der Erschließungsturm mit Nottreppe und Aufzug sowie die horizontal eingeschobene Box akzentuieren den transparenten Luftraum und verleihen ihm räumliche Spannung. Die Fassade der flankierenden Büroriegel ist in wechselnden Rhythmen voll verglast. Wartungsbalkone aus frei vorgestellten Betonfertigteilen gliedern die Gebäudeansicht und verleihen den Büros zusätzliche Qualität. Der Hauptbaukörper ist bewusst vom Boden abgelöst, um die unter dem Gebäude liegenden 35 Tiefgaragen-Stellplätze natürlich zu belüften und zu belichten. Die offene Garagenzufahrt trennt das Verwaltungsgebäude vom Projektdaten Bauherren: Oettinger-Gruppe/ KellerGroup, beide Ditzingen Bauzeit: 13 Monate (Fertigstellung: 2002) Planung: Kai Dongus, Ludwigsburg BGF: 3.000 qm 19
Projekte ZN Dresden (HIB) Stadion der Freundschaft in Cottbus: Ein Treffpunkt über die Grenzen hinweg Im dritten Jahr spielt nun der FC Energie Cottbus schon in der 1. Bundesliga Grund genug, die Heimstätte des Vereins, das Stadion der Freundschaft, weiter auszubauen. Die Ende der 20-er Jahre erbaute Sportanlage wurde zuletzt im Rahmen der Bundesgartenschau 1995 in Cottbus umfangreich saniert und modernisiert. Das derzeitige Bauprojekt umfasst in erster Linie den Neubau einer Osttribüne, wodurch sich das Fassungsvermögen des Stadions von 20.500 auf 23.000 Zuschauer erhöht. Die zusätzlichen Plätze werden auch dringend benötigt, sollte das neueste Fanprojekt des Fußball-Bundesligisten zum Erfolg führen. Energie will Anhänger aus dem Nachbarland Cottbus liegt nur 30 km von der polnischen Grenze entfernt um den ersten polnischen Fanclub scharen. Doch nicht nur der Verein profitiert vom Ausbau der Tribüne. Er gewährleiste auch, so Brandenburgs Wirtschaftsminister Wolfgang Fürniß, dass künftig dort grenzübergreifende Großveranstaltungen ausgerichtet werden können. Das Stadion und sein Umfeld werden sich zu einem bedeutenden Treffpunkt in der Euro-Region Spree-Neiße-Bober entwickeln und durch die verstärkten deutsch-polnischen Begegnungen zur weiteren Identitätsbildung beitragen. Bei der Stadionmodernisierung handelt es sich um ein EU-Modellprojekt: Die EU und das Brandenburger Wirtschaftsministerium steuern 9,6 Mio. Euro bei. Um dem Gesamtprozess besser dienen zu können, müssen wir den Bauteam- Gedanken in Zusammenarbeit mit Bauherren, Architekten und Ingenieuren weiter vorantreiben. im Sportzentrum Cottbus errichtet hatte, den Auftrag für den erweiterten Rohbau. Entwurf und Planung stammen vom Berliner Architektenbüro gmp von Gerkan, Marg und Partner, das auch für den Umbau des Berliner Olympia-Stadions verantwortlich zeichnet. Nach dem Abbruch der veralteten Anlage wurde mit dem Neubau der ca. 110 m langen und 30 m breiten Tribüne begonnen. Die komplette Tribüne wird von 143 Rammpfählen mit einem Durchmesser von 51 cm, 1.600 Stück Fertigteile Beton, 1.500 qm Gasbetonmauerwerk getragen. Da sich das Bauvorhaben unmittelbar neben der Spree befindet, musste eine umfangreiche Wasserhaltung betrieben werden. Das Bauwerk besteht aus drei Ebenen, in denen neben den Zuschauerrängen vorwiegend Büroräume untergebracht sind beispielsweise wird sich hier auch die Europäische Sportakademie ansiedeln sowie sanitäre Einrichtungen und ein Fan-Shop. Eine besondere Herausforderung stellten die Sichtbetonflächen der Wände und Decken dar. Hier wurde eine Sichtbetonqualität mit scharfkantigen Wand- und Deckenanschlüssen, geregeltem Spannanker-Bild sowie vorgegebenen Schalhautraster der Fugen umgesetzt. Das über die Gesamtfläche auskragende Stahldach ist durch 15 m hohe Stahlverbundstützen abgefangen. In der knappen Bauzeit von nur fünf Monaten wurde 24 Stunden rund um die Uhr gearbeitet. Da der Spielbetrieb weiter aufrecht erhalten blieb, mussten zu den Heimspielen auf den bereits errichteten Unterrängen ca. 2.000 bis 3.000 Zuschauerplätze bereitgestellt werden. Dies war jedes Mal mit umfangreichen Sicherheitsvorkehrungen nach den DFB- Richtlinien verbunden. Die sehr gute Zusammenarbeit zwischen WOLFF & MÜLLER und dem FC Energie Cottbus würdigte das Vereinspräsidium bei einem feierlichen Essen für das Bauteam in der VIP-Lounge. Ralf Stephan Im Juni 2002 erhielt die W&M- Niederlassung Dresden, die bereits ein Jahr zuvor eine neue Mehrzweckhalle 20