Controlling im Key Account Management

Ronald Heckl Controlling im Key Account Management Systematische KAM-Analyse und Kundenwert

Heckl Consulting Hamburg Werderstrasse 58 20149 Hamburg / Harvestehude Telefon +49 40 4104643 Fax +49 40 448597 info@heckl-consulting.de www.heckl-consulting.de Sämtliche Texte, Tabellen, Illustrationen und Abbildungen sind Eigentum der Heckl Consulting Hamburg, es sei denn es handelt sich um Unterlagen anderer Autoren, die uns zur Verfügung gestellt wurden. Für die Wiedergabe dieser Informationen gilt ganz allgemein, dass das Urheberrecht dem betreffenden Verfasser zusteht. Sollten Sie den Wunsch haben Inhalte der Unterlagen der Heckl Consulting Hamburg ganz oder teilweise in Ihren eigenen Unterlagen zu verwenden, so gelten folgende Voraussetzungen: Deutliche Quellenangabe mit Link zum Dokument und die Beibehaltung der vollständigen Copyright-Angabe auf jeder Seite mit "Copyright by Heckl Consulting Hamburg, Dipl-Km. Ronald Heckl, www.heckl-consulting.de". Falls Sie nur Teile der Seiten (einzelne Abbildung, Illustration oder Textauszüge) verwenden, haben Sie selbst dafür Sorge zu tragen, dass Ihre Unterlagen mit den Copyrightvermerken der Heckl Consulting Hamburg versehen sind. Material der Heckl Consulting Hamburg darf weder ganz noch teilweise, selbständig oder als Teil anderen Materials Bestandteil von gewerblichen Produkten sein, außer die Heckl Consulting Hamburg erteilt hierzu ihre vorherige schriftliche Zustimmung. In Zweifelsfragen über diese Bedingungen oder bei Anfragen über kommerzielle Reproduktionen wenden Sie sich bitte per email an uns. 2

Der Autor Dipl.-Kfm. Ronald Heckl wurde 1959 in Hamburg geboren. Nach einem Studium der Betriebswirtschaftslehre wurde er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Handel und Marktwesen der Universität Hamburg. Seit 1985 ist er Inhaber der Unternehmensberatung HCH Heckl Consulting Hamburg, seit 1994 zudem geschäftsführender Gesellschafter der H13 Werbeagentur GmbH. Er hat sich international auf die Bereiche Marketing und Vertrieb mit den Spezialitäten: Vertriebsanalyse, Marktausrichtung, Markttrends und Controlling spezialisiert. Zudem ist er als Dozent für Marketing und Handelsbetriebslehre an der VWA Lüneburg tätig. In der Umsetzung wurden von ihm deutlich mehr als 20.000 Mitarbeiter verschiedener Branchen betreut, analysiert, moderiert, gecoacht oder trainiert. Daneben wurden von ihm unterschiedliche Branchen beratend begleitet: Von der Firmenübernahme über Nachfolgeregelungen, Neu- und Umstrukturierungen bis zur Neuausrichtung von Unternehmen auf die Zukunft. Kontakt: ronald.heckl@heckl-consulting.de 3

Zielformulierung Als erstes sollten Sie klären, welche Aufgabe das KAM-Controlling in Ihrem Unternehmen spielt oder spielen soll. In Unternehmen finden sich hierbei sehr unterschiedliche Ansätze: Kontrolle des Key-Account-Managers durch das Unternehmen Steuerung des Key-Account-Managers durch das Unternehmen Kontrolle und Steuerung der Key-Accounts durch den KAM Während die ersten beiden Ansätze von vielen Geschäfts- und Verkaufsleitungen präferiert werden, helfen diese dem KAM nicht, seine Aufgaben effizient und effektiv zu erledigen. Hier schwindet durch zum Teil übermäßige Kontrolle nicht nur Entscheidungskompetenz auf Seiten des KAM, sondern, was noch viel schwerer wiegt: Es geht viel Zeit im Prozess verloren. Zunächst nun die gute Nachricht: KAM-Controlling wird in kaum einem Unternehmen umfangreich betrieben. Ansätze gibt es zwar, insbesondere im Vertriebscontrolling, wobei sich die meisten Unternehmen aber zumeist nur mit der Analyse der verkauften Mengen und der damit verbundenen Umsätze beschäftigen. Nun die schlechte Nachricht: Ohne ein ausreichendes KAM-Controlling, im Sinne der Kontrolle und Steuerung der Key-Accounts durch den KAM, werden Erfolge zur Glückssache. Und, welches Unternehmen kann seine Zukunft einzig und allein nur auf Glück aufbauen? Ziel dieses Buches ist es, die wesentlichen Hintergründe und Bausteine für ein KAM-Controlling zu diskutieren, die es dem KAM ermöglichen, sich und seine Key-Accounts besser zu steuern. Voraussetzung hierfür ist natürlich zunächst, die richtigen Key-Accounts zu ermitteln. Am leichtesten geht dieses über den Wert, den die Key- Accounts für Ihr Unternehmen haben, also den Kundenwert. 4

Inhaltsverzeichnis 1 Controlling im Key Account Management 7 1.1 Ziele des Kapitels 7 1.2 Unternehmens- und Vertriebscontrolling 7 1.3 Controlling und Kontrolle 8 1.4 KAM-Controlling und Unterschiede zum Vertriebscontrolling 10 1.5 Zuständigkeiten und Wer macht die Arbeit? 10 2 Analysemöglichkeiten im Key Account Management 11 2.1 Ziele des Kapitels 11 2.2 Überblick über wichtige Analysebereiche im Key Account Management 11 2.3 Maßnahmen nach der Analyse 12 3 Methoden zur Analyse und Auswahl der Schlüsselkunden 13 3.1 Ziele des Kapitels 13 3.2 Absatz- und Umsatzanalysen zur Kundenbewertung 14 3.3 Kunden-Deckungsbeitragsanalyse 18 3.4 Scoring-Modelle zur Kundenbewertung 24 3.5 Kunden-ABC-Analyse 27 3.6 Kunden-Portfolio-Analyse 30 3.7 Zusammenfassende Beurteilung der Methoden zur Auswahl von Key-Accounts 36 4 Die Bestimmung des Kundenwertes als Basis strategischer Entscheidungen 37 4.1 Ziele des Kapitels 37 4.2 Customer Lifetime Value 38 4.3 Customer Lifeshare Value 39 4.4 Messung der Kundenbindungsqualität 42 4.5 Zusammenfassende Beurteilung der Methoden zur Bestimmung des Kundenwertes 43 5 Balanced Scorecards für Key Account Manager 43 5.1 Ziele des Kapitels 43 5.2 Aufbau und Anwendung von Balance Scorecards 43 6 Kunden-Controlling für Key Account Manager 48 6.1 Ziele des Kapitels 48 6.2 Die Aufgaben des Kunden-Controlling 48 6.3 Aufbau von Kennzahlen- und Kennzahlensystemen 52 6.4 Analyse der Kosten des Kunden 53 7 Literaturverzeichnis 56 5

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Unterschiede von Rechnungswesen und Controlling 7 Abbildung 2: Vorgehensweise und Standardablauf bei Einsatz und Durchführung des Controllings 9 Abbildung 3: Abweichungsanalyse und Handlungsspektrum im Rahmen des Controllings 10 Abbildung 4: Mitarbeiter mit Kundenkontakt 11 Abbildung 5: Kunden-Umsatzanalyse (Tabelle) 15 Abbildung 6: Kunden-Umsatzverlaufsanalyse in Prozent im Vergleich zum 1. Vj 01 (Tabelle) 16 Abbildung 7: Kunden-Umsatzverlaufsanalyse in Prozent zum Vor-Quartal (Tabelle) 16 Abbildung 8: Kunden-Umsatzanalyse (Grafik) 16 Abbildung 9: Kunden-Umsatzanalyse (kumuliert) 17 Abbildung 10: Umsatzanalyse (Gesamt) 17 Abbildung 11: Kunden-Lebenszyklusanalyse auf Umsatzbasis 18 Abbildung 12: Grundsätzlicher Aufbau der Deckungsbeitragsrechung 18 Abbildung 13: Kunden-Deckungsbeitragsrechung mit direktem Kundenvergleich 23 Abbildung 14: Kundengruppen-Deckungsbeitragsrechung mit direktem Vergleich sowie Betrachtung der Gesamtkosten 23 Abbildung 15: Kundenrangreihen-Analyse auf Basis einer Kunden-Deckungsbeitragsrechung 24 Abbildung 16: Kundenanalyse mit Deckungsbeiträgen und qualitativen Kriterien 24 Abbildung 17: Scoring-Modell zur Kundenbewertung 25 Abbildung 18: Wertebereiche und Punktwertverteilung 26 Abbildung 19: Kundenanalyse und Kundenbewertung auf Basis von Scoring-Modellen 26 Abbildung 20: Kunden-ABC-Analyse 27 Abbildung 21: Kunden-ABC-Analyse (Umsatz-Tabelle) 27 Abbildung 22: Kunden-Umsatzstrukturanalyse 28 Abbildung 23: Kunden-ABC-Analyse (nach kumulierten Umsätzen) 28 Abbildung 24: Kunden-ABC-Analyse (Deckungsbeitrags-Tabelle) 29 Abbildung 25: Umsatz- und Deckungsbeitragsanalyse (DB in Euro) 29 Abbildung 26: Umsatz- und Deckungsbeitragsanalyse (DB in Prozent) 30 Abbildung 27: Kundenportfolio im Überblick 31 Abbildung 28: Aktivitäten im Kundenportfolio 32 Abbildung 29: Controlling der Besuchshäufigkeiten mit der Kundenportfolio-Methode bei Vollauslastung des KAM 34 Abbildung 30: Controlling der Besuchshäufigkeiten mit der Kundenportfolio-Methode bei Nicht-Auslastung des KAM 34 Abbildung 31: Kundenportfolio unter Beachtung der Entwicklung des Kunden über einen Zeitraum von 2004 bis 2010 (2007 bis 2010 wurde prognostiziert) 35 Abbildung 32: Kundenportfolio zu Kundenwert und Kundenzufriedenheit 35 Abbildung 33: Der richtige Kundenwert 38 Abbildung 34: Konzept der Kundenwertberechnung 39 Abbildung 35: Cross-Selling-Matrix 40 Abbildung 36: Kundenwertverluste aufgrund negativer Referenzen (Beispiel) 41 Abbildung 37: Kundenbindungsinstrumente 42 Abbildung 38: Die vier Elemente der Balanced Scorecard 44 Abbildung 39: Beispiel einer Balanced Scorecard 47 Abbildung 40: Kunden-Datenbanken 49 Abbildung 41: Berechnung von Mittelwert, Varianz, Standardabweichung und T-Wert 52 Abbildung 42: Ein Beispiel für die Kunden-Kosten-Berechnung (singuläre Betrachtung der reinen Vertriebskosten) 55 6

1 Controlling im Key Account Management 1.1 Ziele des Kapitels Da Unternehmen mit dem Begriff Controlling sehr unterschiedlich umgehen, werde ich an dieser Stelle zunächst etwas allgemeiner. Dieser Abschnitt soll Ihnen helfen, das System Controlling zu verstehen und für sich zu nutzen: Sowohl für die Abfrage von Daten im Unternehmen, als auch für den Aufbau eigener KAM-Controlling- Mechanismen. Zahlen und Daten sind nicht einfach da, sie müssen erzeugt, abgefragt und interpretiert werden, um Sinn zu machen. 1.2 Unternehmens- und Vertriebscontrolling Controlling ist eines der stärksten Instrumente, die entscheidenden Aktivitäten des Unternehmens auf den Unternehmenserfolg auszurichten. Ohne die Dynamik im Unternehmen zu zerstören, lassen sich auch riskante Entscheidungen absichern. Unternehmen, die auf die Vorteile des Controllings verzichten, handeln unkontrolliert und fahrlässig. Controlling wird angeblich in über 90% aller Unternehmen betrieben: Zumeist sind es aber Kostenrechnungen, Soll-Ist-Vergleiche oder Kennziffern-Systeme, die zum Controlling erklärt werden. Die Verwirrung wird dadurch noch erhöht, wenn Controlling mit Revision gleichgesetzt wird, oder der Leiter und die Mitarbeiter der Finanzbuchhaltung, der Kostenrechnung oder des Rechnungswesens als Controller bezeichnet werden. Abbildung 1: Unterschiede von Rechnungswesen und Controlling Rechnungswesen Zahlenbezogenes Arbeiten Zahlen müssen richtig erfasst und abgestimmt sein Rechenschaftslegung Geheime Arbeit Starre Richtlinien Zahlen werden abgeliefert Fachspezifische Sprache Arbeit ist vergangenheitsorientiert Zahlenaufstellungen Buchführung dominierend Controlling Empfängerorientiertes Arbeiten Zahlen müssen in Maßnahmen umgesetzt werden Informationsbeschaffung und Informationsweitergabe Laufende Kommunikation über alle Fragen des Gewinns Ständiges Anpassen an Bedürfnisse der Entscheidungsträger Zahlen werden selektiert bzw. verdichtet und müssen dann verkauft werden (Überzeugungsarbeit) Übersetzen in eine dem Empfänger zugängliche Sprache Arbeit ist zukunftsbezogen Berichte mit Vorschau, Zusammenfassungen, Resümees, Informationen und Maßnahmen Zielsetzung, Planung, Steuerung dominierend 7

Controlling ist kein Selbstzweck, sondern ein zielorientiertes Instrument der Steuerung von Prozessen. Das Ziel ist der Unternehmenserfolg. Diesen gilt es zu erreichen. Hier setzt das Controlling an. Der Unternehmenserfolg wird u.a. daran gemessen, wie folgende Aufgabengebiete des Unternehmens bewältigt werden: Pflege und Entwicklung der Ertragsquellen (Produkte und Leistungen) Steigerung der Produktivität und Rentabilität sowie Verbesserung der Wirtschaftlichkeit Schaffung von Innovationspotenzialen Bereitstellung von Kapitalressourcen Entwicklung und Verbesserung des Humankapitals Erhöhung des Firmenwertes etc. Für das Vertriebscontrolling bedeutet dies: Anpassung der Vertriebsziele an die kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmensziele. Die Aufgaben des Vertriebscontrollings lassen sich dabei global wie folgt beschreiben: Zusammenfassung aller marktrelevanten Daten in einem Informationssystem, um Grundlagen für die Konzipierung bzw. Weiterentwicklung der Vertriebskonzeption zu liefern. Planung der Ziele, Strategien sowie des Einsatzes des Vertriebs- und Marketing-Mix auf der Basis von zurückliegenden Daten einerseits und zielorientierten Prognosen andererseits. Einführung eines Vertriebs-Informations-Systems in das Gesamtsystem der Unternehmenssteuerung. Zu den Einzel-Aufgaben des Vertriebscontrolling gehören dabei: Koordination der Kunden-Planung und damit Vorgabe von Richtlinien für den formalen und inhaltlichen Planungsaufbau Entwicklung einer Konzeption zum Ausbau von Planungsmodellen (Kundenumsatz, Erlösschmälerungen, Zahlungsmo-dalitäten etc.) Konsolidierung der Planabsätze Abstimmung mit der Artikel-Plan-Ergebnisrechnung einschließlich deren Konsistenzprüfung Analyse der Chancen und Risiken Abrechnung und Berichterstattung (wöchentlich, monatlich, jährlich) Analyse der Ist-Soll-Abweichungen (Wirtschaftlichkeitsberechnungen) Vertriebsbezogene Projektrechnungen Entwicklung von Vertriebs-Kennzahlen Verantwortung für die Kunden-Deckungsbeitragsrechnung Als KAM sind Sie natürlich daran interessiert, Daten über Ihre Key-Accounts zu erhalten, aber auch Daten zur Beurteilung Ihrer Leistung innerhalb Ihres Unternehmens. Hier überschneiden sich somit die Aufgaben des Vertriebscontrollings mit denen des KAM-Controllings. Zunächst gilt es geeignete Datenlieferanten und Datenkontrolleure ausfindig zu machen, die Basisdaten ermitteln und aufbereiten. 1.3 Controlling und Kontrolle Die Begriffe Controlling und Kontrolle werden im deutschsprachigen Raum wegen ihrer sprachlichen Nähe immer wieder gerne gleichgesetzt. Dennoch gibt es deutliche Unterschiede: Kontrolle ist es, wenn zwei Werte miteinander verglichen werden und Abweichungen oder Gleichheiten festgestellt werden: 2 Kundenbesuche pro Tag sind weniger als 3 Kundenbesuche pro Tag oder Herr Groß macht 500.000 Euro Umsatz pro Jahr, Herr Klein auch. Das wäre Kontrolle. 8

Controlling beantwortet hingegen zudem die Frage, warum sich ein Sachverhalt so und nicht anders darstellt... Warum werden nur 2 bzw. 3 Kundenbesuche pro Tag durchgeführt? Wie lange dauern die Besuche? Sind in den Besuchsinhalten Unterschiede festzustellen? Etc. Warum machen Herr Groß und Herr Klein gleich viel Umsatz? Sind die Bezirke gleich groß, arbeiten beide gleichviel und mit derselben Methodik? Was gibt es zu verbessern? Etc.... bietet Lösungen bei festgestellten Problemen an... Es wäre sinnvoll, 4 Besuche pro Tag durchzuführen, um die Zahl der Kunden, die wir betreuen, zu vergrößern und die Kontakthäufigkeit bei bestehenden Kunden zu verbessern. Ziel ist es, die Kosten zu minimieren, den Umsatz und den Ertrag zu erhöhen etc.... und versucht damit den Gesamtprozess zu steuern. Da sowohl in der Kontrolle, wie auch im Controlling zumeist mit Kennzahlen gearbeitet wird, soll folgendes Beispiel die Unterschiede verdeutlichen und die Funktion des Controllings erläutern: Abbildung 2: Vorgehensweise und Standardablauf bei Einsatz und Durchführung des Controllings Vorgehensweise Beispiel 1 Gewünschte Information Hat der Kunde Liquiditätsprobleme? 2 Kennzahl Zahlungsdauer in Tagen 3 Erwartetes Ergebnis (Durchschnitt) 4 Wahrscheinlichkeit mit der das erwartete Ergebnis eintritt, ggf. Ermittlung von Varianz und Standardabweichung 5 Eingetretenes Ergebnis 6 Mögliche Gründe für die Abweichung vom erwarteten Ergebnis Durchschnittliche Zahlungsdauer über alle Kunden ist 20 Tage 95,5% der Kunden zahlen in einer Zeitspanne zwischen 17 und 23 Tagen Der Kunde Müller GmbH zahlt im Durchschnitt nach 35 Tagen Siehe nächste Abbildung 7 Handlungsspektrum: Was ist zu tun, wenn...? Siehe nächste Abbildung In der vorangehenden Tabelle kann man die Zeilen 1 bis 5 als Kontrollinstrument bezeichnen. Die Zeilen 6 und 7 bilden die Erweiterung zum Controlling: Also die Fragen nach dem warum? und dem was ist zu tun?. Für das obige Beispiel könnte sich das dann beispielhaft wie folgt darstellen: 9

Abbildung 3: Abweichungsanalyse und Handlungsspektrum im Rahmen des Controllings Mögliche Gründe für die Abweichung vom erwarteten Ergebnis Der Kunde ist Großkunde und hat mit uns eine Valutierung von 35 Tagen vertraglich vereinbart Die EDV des Kunden kann keine Überweisungen automatisiert nach vorgegebenem Datum durchführen Die Firmenleitung macht Überweisungen aufs Geradewohl Die Firmenleitung macht Überweisungen nur, wenn zumindest einmal gemahnt wurde Der Kunde hat Liquiditätsprobleme Der Kunde steht vor dem Konkurs Handlungsspektrum: Was ist zu tun? Keine Aktion Abbuchungsermächtigung einholen Gespräch mit dem Kunden suchen; Abbuchungsermächtigung einholen; Skonto anbieten; Mahnwesen kurzfristiger anstoßen etc. Mahnwesen anpassen; Preise erhöhen um die Zinskosten auszugleichen etc. Valuta anbieten; Verkaufsbemühungen verringern Vorkasse; Verkaufsbemühungen und Lieferungen einstellen Praxistipp Gehen Sie wie folgt vor: Beginnen Sie zunächst damit, sich die Frage zu stellen: Welche Handlungsmöglichkeiten (Handlungsspektrum) habe ich? Wenn Sie Ihre Handlungsmöglichkeiten fixiert haben, fällt die Auswahl der benötigten Kennzahlen und Methoden deutlich leichter. Arbeiten Sie also von unten nach oben. Controlling ist nicht gleich Kontrolle. Aber: Ohne Kontrolle kein Controlling. 1.4 KAM-Controlling und Unterschiede zum Vertriebscontrolling Während sich der Vertriebscontroller (soweit einer vorhanden ist) zumeist mit der Steuerung der Mitarbeiter des Vertriebes beschäftigt, ist im KAM-Controlling der KAM der Controller seiner eigenen Tätigkeiten. Schließlich ist der Kern des KAM-Controllings in der Kontrolle und Steuerung der Key-Accounts durch den KAM zu sehen. Die meisten Instrumente, die im Vertriebscontrolling genutzt werden, sind ebenso im KAM-Controlling anwendbar. 1.5 Zuständigkeiten und Wer macht die Arbeit? Einige wesentliche Fragen im KAM-Controlling sind nun noch vorab zu stellen: Wer ist verantwortlich? Wer macht die Arbeit? Wer kann bei der Arbeit helfen? Beginnen wir mit der Verantwortlichkeit für das KAM-Controlling: Verantwortlich ist der KAM. Schließlich zeichnet er sich auch für seine Kunden (Key-Accounts) verantwortlich. Bei den Fragen Wer macht die Arbeit? und Wer kann bei der Arbeit helfen?, ist es etwas komplizierter. Hier bieten sich zunächst alle Stellen im Unternehmen an, die sich ohnehin mit Zahlen beschäftigen: Controlling, Revision, Vertriebscontrolling, Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung, Rechnungswesen oder die EDV. Selbstverständlich können Eingangsdaten von diesen Abteilungen erzeugt, bezogen, aufbereitet und analysiert werden. Sie müssen diese Abteilungen nur entsprechend davon überzeugen, dieses auch zu tun. In vielen Fällen wird es Ihnen aber nur schwer oder nur mit Druck gelingen, diese Abteilungen dazu zu bringen, geeignete Daten bereitzustellen. Also, werden Sie viele Dinge selbst auf den Weg bringen müssen. 10

Neben den Abteilungen, die sich mit Zahlen beschäftigen, sind weitere Informationslieferanten für das KAM- Controlling zu nennen, eben alle, die direkte oder indirekte Kundenkontakte haben. Abbildung 4: Mitarbeiter mit Kundenkontakt 2 Analysemöglichkeiten im Key Account Management 2.1 Ziele des Kapitels Nachdem im Ansatz geklärt wurde, was unter KAM-Controlling zu verstehen ist, soll dieses Kapitel zunächst einen Überblick über die wichtigsten Analysebereiche (Methoden und Modelle) für Key-Account-Manager geben. Anschließend geht es darum, Maßnahmen aufzuzeigen, die sich an die Analyse anschließen. 2.2 Überblick über wichtige Analysebereiche im Key Account Management Kern- und Angelpunkt des KAM ist der Kunde, ihm gilt die größte Aufmerksamkeit. Folgende Analysebereiche sind deshalb unabdingbar: Zunächst geht es um die Ermittlung der richtigen Kunden. Also jenen Kunden (den Key-Accounts), die durch den KAM betreut werden sollen. Eine Klassifizierung ist vorzunehmen. Damit gehen dann natürlich folgende Fragen einher: Was geschieht mit den restlichen Kunden? Sind diese durch den normalen Außendienst zu betreuen, durch den Vertriebsinnendienst, den Handel, das Internet etc.? Was ist mit Neukunden? 11

Klassische Methoden der Kundenklassifizierung: Absatz- und Umsatzanalyseverfahren Kunden-Deckungsbeitragsanalysen Scoring-Modelle zur Kundenbewertung Kunden-ABC-Analysen Kunden-Portfolio-Analysen In einem zweiten Schritt ist nun der Wert des Kunden für das Unternehmen zu bestimmen. Ansätze zur Kundenwert-Ermittlung finden sich in der Analyse von: Customer Lifetime Value Customer Lifeshare Value Kundenbindungsqualitäts-Messungen Mit Balance Scorecards und Kennzahlen-Systemen lassen sich schließlich gefundene Ergebnisse strategisch aufbereiten. Sie werden feststellen, dass die meisten Kunden-Analysen zunächst einfach erscheinen. Die Tücke steckt hier in der Vielzahl der Daten, die erhoben und ausgewertet werden müssen. Praxistipp Versuchen Sie konsequent, Daten zu reduzieren. Bei Kriterienkatalogen machen Sie eine Liste nach der Wichtigkeit des Kriteriums. Wählen Sie maximal 3 Kriterien zur Beurteilung von Sachverhalten aus. Der Rest macht nur mehr Arbeit. Gehen Sie ebenso bei der Wahl von Kennzahlen etc. vor. Zu viele Daten können Sie weder zeitnah erheben, noch verarbeiten. Versuchen Sie nicht, Ihren Kunden vollständig zu erfassen (oder zu beschreiben). 70-80% (vielfach auch deutlich weniger) der Informationen reichen mehr als aus, um richtige Schlussfolgerungen und Entscheidungen zu treffen. Geschwindigkeit zählt im KAM mehr als die vollständige Erfassung von Informationen. 2.3 Maßnahmen nach der Analyse Nachdem die für Ihr Unternehmen geeigneten Kunden-Analysen durchgeführt wurden, stellt sich die Frage: Wie geht es weiter? Aufgrund der Analyse-Ergebnisse ist nun eine KAM-Konzeption zu entwickeln (und umzusetzen), in dem u.a. die Strategien zur Markt- und Kundenbearbeitung zu formulieren sind. Die KAM-Konzeption sollte dabei möglichst folgende vier Bauteile beinhalten: Beschreibender Teil (Informations-Teil, Beschreibung der Ist-Situation im Verantwortungsbereich des KAM): Definition und Klassifikation der bestehenden Kunden, Ermittlung der Key-Accounts und Bestimmung prospektiver Neukunden. Beschreibung der allgemeinen Marktsituation (Makro-Informationen) und Beschreibung der branchenbezogenen Marktsituation (Mikro-Informationen). Erstellung einer Konkurrenz-Analyse der wichtigsten heutigen und zukünftigen Wettbewerber. Beschreibung der Potentiale des eigenen Unternehmens als Grundlage der Budgetbestimmung: Potential- Analyse der Ressourcen des eigenen Unternehmens (Personalkapazitäten, Kapital, Fertigungs-mittel, Image, Know-how etc.). 12

Strategischer Teil (Beschreibung des künftigen Vorgehens im Markt durch den KAM): Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, also jener Bereiche, die absolute Priorität durch den KAM in Zukunft genießen werden. Das können Kunden, Kundengruppen und Branchen ebenso sein, wie die Ausrichtung auf bestimmte Produkte oder Produktgruppen. Bestimmung strategischer Erfolgspositionen, also Beantwortung der Frage: Warum sollte der Kunde beim KAM kaufen? Hier sind beispielsweise auch USPs (Unique Selling Propositions) zu benennen. Erstellung einer SWOT-Analyse (steht für: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Auch Stärken-, Schwächen-, Chancen und Risiko-Analyse genannt). Bestimmung der quantitativen und qualitativen Ziele des KAM. Strategische Ausrichtung des KAM-Bereichs (z.b. aufgrund von Norm-, Wettbewerbs-, Wachstums-, Kunden- und Produktstrategien). Operativer Teil (Festlegung der bei den Key-Accounts umzusetzenden Maßnahmen im Rahmen des Marketing- Mix bzw. der 4 Ps): Festlegung der produktpolitischen Maßnahmen (Product), also Auswahl der zu forcierenden Produkte bei den Key-Accounts. Festlegung der USPs, der Nutzenbeschreibungen und der Argumentationsstrategie. Bestimmung der preispolitischen Maßnahmen (Pricing), also Ermittlung der Preise und Rabattstrukturen mit Blick auf die Key-Accounts. Festlegung der vertriebs- und distributionspolitischen Maßnahmen (Placement). Hier ist u.a. zu bestimmen, wer, wann, wie häufig und wie zu besuchen ist. Daneben sind Fragen, beispielsweise zur Logistik (Lieferbereitschaft etc.), zur Lagerbewirtschaftung (Regalplatz, Konsignationslager etc.), Service etc. zu beantworten. Bestimmung der kommunikationspolitischen Maßnahmen (Promotion), also der Festlegung des werblichen Engagements beim Key-Account. Hierzu zählen auch Konzepte für die Vergabe von Mustern, WKZs (Werbekostenzuschüsse), der Anlagenüberlassung (Verleih) und der Geschäftseinrichtung etc. Controlling-Teil (Bestimmung, wie mit den im KAM ermittelten Daten umzugehen ist): Festlegung des Budget- und Zeitplans, also Beantwortung der Frage, was, wann, mit welchem geldlichen Aufwand umzusetzen ist. Erstellung eines KAM-Controlling-Konzepts. Hier wird neben den Controlling-Maßnahmen und der Controlling-Methode bestimmt, wie mit Kennzahlen zu verfahren ist. Beispielsweise, was zu tun ist, wenn die Kennzahlen-Ziele (z.b. Umsatz größer 5 Mio. ) nicht erreicht werden bzw. wenn es absehbar ist, dass diese Ziele nicht erreichbar sind. 3 Methoden zur Analyse und Auswahl der Schlüsselkunden 3.1 Ziele des Kapitels Je mehr Sie über Ihre Kunden wissen, umso besser. Dieser Abschnitt befasst sich mit der systematischen Kundenanalyse mit Hilfe klassischer Analyseverfahren. Einige dieser Verfahren haben Sie bereits in den vergangenen Lektionen dieses Lehrgangs im Ansatz kennen gelernt. Dieser Abschnitt soll Ihnen helfen, diese Verfahren auf das Kunden-Controlling anzuwenden. Im Einzelnen werden hier nun folgende Verfahren thematisiert: Absatz- und Umsatzanalysen zur Kundenbewertung Kunden-Deckungsbeitrags-analyse Scoring-Modelle zur Kundenbewertung Kunden-ABC-Analyse Kunden-Portfolio-Analyse Soll sich ein Unternehmen eigentlich um alle seine Kunden kümmern oder nur um die wertvollsten? Wie lässt sich deren Wert messen? Welchen Wert haben Kunden für das Unternehmen? Wie ändert sich der Kundenwert über die Zeit? Sind die ehemaligen Top-Kunden immer noch welche? Kundenwertanalysen geben hierauf eine zuverlässige und unverzichtbare Antwort. 13

Absatz- und Umsatzanalysen zur Kundenbewertung Kunden-Deckungsbeitrags-analyse Scoring-Modelle zur Kundenbewertung Kunden-ABC-Analyse Kunden-Portfolio-Analyse Soll sich ein Unternehmen eigentlich um alle seine Kunden kümmern oder nur um die wertvollsten? Wie lässt sich deren Wert messen? Welchen Wert haben Kunden für das Unternehmen? Wie ändert sich der Kundenwert über die Zeit? Sind die ehemaligen Top-Kunden immer noch welche? Kundenwertanalysen geben hierauf eine zuverlässige und unverzichtbare Antwort. Eine kurze Zusammenfassung vorab: Nicht jeder Kunde hat den gleichen Wert für das Unternehmen. Nicht jeder Kunde hilft Unternehmensziele zu erfüllen. Es ist also nie sinnvoll, alle Kunden zu halten oder Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbegeisterung um jeden Preis anzustreben. Kundenwertanalysen dienen dazu, ertragreiche Kunden (Zielkunden) zu identifizieren. So lässt sich feststellen, ob es rentabel ist, eine Geschäftsbeziehung mit ihnen zu pflegen und auch zukünftig in sie zu investieren. Eine qualifizierte Kundenwertanalyse mit am Kundenwert orientierter Gestaltung des Akquisitions- und Betreuungs-Mix verbessert das Unternehmensergebnis erheblich. Die Ergebnisse von Kundenwertanalysen können besonders erfolgreich eingesetzt werden, wenn sie als Baustein der Unternehmensstrategie gesehen werden. Allen im Weiteren vorgestellten Verfahren gemeinsam ist das Ziel, Kunden unterschiedlich zu bewerten. Eine Bewertung setzt dabei immer voraus, dass Sie sich Gedanken über das Wertemaß gemacht haben, also welche Ziele Sie mit welcher Gewichtung verfolgen. Praxistipp Ohne ausreichende Zielsetzung, keine Be-Wer-tung. Im Endeffekt ist es dann egal, wie Sie Ihre Kunden namentlich klassifizieren wollen, also entsprechend den in diesem Abschnitt dargestellten Modellen in A-, B- oder C-Kunden oder in Poor Dogs, Cash Cows, Wild Cats oder Stars oder ob Sie lieber freie Bezeichnungen wählen, wie z.b. Topkunden Strategische Kunden Investitionskunden Konsolidierungskunden Abschöpfungskunden Desinvestitionskunden Neukunden etc. Entscheidend ist, dass Sie Ihre Kunden unterscheiden. 3.2 Absatz- und Umsatzanalysen zur Kundenbewertung Absatz- und Umsatzanalysen sind die am weitesten verbreiteten Ansätze zur Bewertung von Kunden. Während Absatzanalysen in jenen Unternehmen den Vorrang genießen, die nur wenige (unterschiedliche) Produkte anbieten oder die sich über ihre Maschinenkapazitäten definieren, wie z.b. die Kaffee- oder die Brauindustrie, finden sich Umsatzanalysen in fast jeder Branche wieder. Zu unterscheiden ist dabei zwischen den vergangenen, den heutigen und den prognostizierten Absätzen bzw. Umsätzen (siehe hierzu auch die Kunden-ABC-Analyse). 14

Die Absatz- und Umsatzbetrachtungen der Kunden werfen i.d.r. folgende Fragen auf: Warum haben sich die Absätze bzw. die Umsätze des Kunden nach unten (oder nach oben) verändert? Wie werden sich die Absatzzahlen bzw. die Umsätze des Kunden in Zukunft verändern? Welchen Einfluss haben wir heute und morgen auf die Absätze und Umsätze des Kunden? Was können wir tun? Zur Beantwortung dieser Fragen können zunächst folgende Darstellungen von Absatz- und Umsatzzahlen einen Einstieg geben: Auflistung der einzelnen Absatz- und Umsatzzahlen je Kunde: Als Zeithorizont haben sich dabei Wochen-, Monats- und Quartalsberichte etabliert, sowie eine Jahreszusammenfassung. Entwicklung von Absatz- und Umsatz kumuliert: Wenn sich die Gesamtzahlen im gleichen Verhältnis wie die einzelnen Werte der Kunden entwickeln, kann man von einer harmonischen Gebietsentwicklung sprechen. Steigen hingegen die Gesamtergebnisse, während sich bei einigen Kunden die Absatz- oder Umsatzzahlen verringern, so kann entweder ein schrumpfender Marktanteil beim Kunden die Ursache dafür sein oder die Wertigkeit des Kunden hat über die Zeit abgenommen, so dass seine Klassifizierung ggf. verändert werden muss. Aus einem Key-Account kann dann schnell ein Normal-Kunde werden, was dann natürlich einen anderen Be-treu-ungsaufwand zur Folge haben wird. Bildung einer Rangreihe der Kunden nach Ab- und Umsätzen: Die Rangreihenbildung verschafft einen verbesserten Überblick und bildet die Basis für unterschiedliche Kundenklassifizierungen (siehe hierzu auch den Abschnitt ABC-Analyse). Ermittlung der Steigerungsraten (in Prozent) der Ab- und Umsätze. Erstellung von Grafiken zum besseren Überblick der Entwicklungen. Hierzu einige Beispiele auf Umsatzbasis (Absatzmengenbetrachtungen sind analog zu führen): Die erste Abbildung zeigt eine ungeordnete Auflistung verschiedener Kunden-Umsätze über 2 Jahre. Dabei steht z.b. 1. Vj 01 für das erste Vierteljahr im Jahr 01. Abbildung 5: Kunden-Umsatzanalyse (Tabelle) Ein Ranking nach der Höhe der Umsätze (beginnend mit dem höchsten Umsatz) ergibt für das 1. Vj 01 folgendes Bild: Keim GmbH, Marl AG, Müller ohg, Petersen KG und Hollo GmbH. Im Vergleich dazu ergibt die Summe der Umsätze im zweiten Jahr folgendes Ranking: Keim GmbH, Petersen KG, Müller ohg, Merl AG und Hollo GmbH. Direkte Rangreihenvergleiche in unterschiedlichen Perioden führen häufig zu unterschiedlichen Ergebnissen. Eindeutigkeiten hinsichtlich der Frage, wer denn der wertvollste Kunde sei, sind zumeist nicht gegeben. 15

Die beiden folgenden Abbildungen zeigen zum einen Kunden-Umsatzverlaufsanalysen in Prozent im Vergleich zum 1. Vj 01, also indiziert auf die erste Um-satzmessung der Tabelle, zum anderen im Vergleich gegenüber dem Vor-Quartal. Abbildung 6: Kunden-Umsatzverlaufsanalyse in Prozent im Vergleich zum 1. Vj 01 (Tabelle) Abbildung 7: Kunden-Umsatzverlaufsanalyse in Prozent zum Vor-Quartal (Tabelle) Zur Globalanalyse der Daten lassen sich in vielen Fällen grafische Darstellungen nutzen, die für erste Bewertungen einen guten Überblick geben. Abbildung 8: Kunden-Umsatzanalyse (Grafik) 16

Betrachtet man die einzelnen Kunden hinsichtlich ihrer kumulierten Umsätze (pro Jahr) und den gesamten Umsatzverlauf des Unternehmens (über die Zeit) so kommt man zu folgenden Darstellungen: Abbildung 9: Kunden-Umsatzanalyse (kumuliert) Abbildung 10: Umsatzanalyse (Gesamt) Neben der Betrachtung des Umsatzverlaufs der einzelnen Kunden, sowie dem Gesamtumsatzverlauf, liefern die Absatz- und Umsatzanalysen zudem wichtige Erkenntnisse über die Position des Unternehmens beim Kunden, also den eigenen Marktanteil beim Kunden. Betrachtet man die Gesamtabsätze bzw. Gesamtumsätze des Unternehmens, lassen sich ggf. auch Schlussfolgerungen auf die entsprechenden Marktanteile innerhalb der Branche, also auf die Marktstellung des Unternehmens schließen. Absatz- und Umsatzzahlen allein genügen zumeist nicht, den Kundenwert ausreichend zu beschreiben. Aufschlussreicher ist hier der Kundendeck-ungs-beitrag, also das was unter dem Strich dabei herauskommt. Neben den klassischen Absatz- und Umsatzbetrachtungen lassen sich die Erkenntnisse aus Produktlebenszyklus- Modellen in weiten Zügen deckungsgleich auf die Umsatz-Kundenanalyse anwenden. 17

Abbildung 11: Kunden-Lebenszyklusanalyse auf Umsatzbasis Betrachtet man einzelne Key-Accounts in ihrem Umsatzverlauf über die Zeit, so lassen sich (geglättet) häufig Umsatz und Gewinnverläufe der vorangestellten Grafik feststellen. Bitte nutzen Sie als Gewinnverlaufskurve nicht die Bilanzgewinne Ihres Unternehmens, sondern Kunden-Deckungsbeiträge. 3.3 Kunden-Deckungsbeitragsanalyse Während kaum ein Unternehmen darauf verzichtet Umsätze und Absatzmengen der Kunden kontinuierlich zu messen, werden die Kunden-Deckungsbeiträge in vielen Firmen stiefmütterlich behandelt. Hierfür gibt es unterschiedliche Gründe: Die Erfassung der kundenbezogenen Einzelkosten erscheint zu aufwendig. Deckungsbeiträge werden zwar ermittelt, sollen aber nicht nach außen kommuniziert werden. Das Unternehmen ist der Meinung, dass der Vertrieb ohnehin keinen Einfluss auf die Deckungsbeitrage hat. Die nächste Abbildung zeigt zunächst den grundsätzlichen Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung, wobei Handelsbetriebe statt der direkten Herstellkosten natürlich die Wareneinstandskosten in Abzug bringen sollten. Abbildung 12: Grundsätzlicher Aufbau der Deckungsbeitragsrechung 18

Mit Hilfe der Kunden-Deckungsbeitrags-Analyse können Aussagen über folgende Bereiche gemacht werden: Sortiments-Mix, Sortimentsschwerpunkte sowie Sortimentsbreite und -tiefe beim Kunden Umsatzanteile der unserer Produkte bei unterschiedlichen Kunden (bzw. Kundengruppen) Risikokonzentrationen auf Kunden bzw. Produkte Konditionen des Kunden (Leistungen und Gegenleistungen bezogen sowohl auf die Produkte wie auch auf die Gesamtleistung) Herstellkosten (in Bezug auf Auftragsfertigung, Losgröße, Sonderwünsche, Verpackung etc.) Produktgebundene Zusatzleistungen und ihr Erfolg (bspw. aufgrund von Werbung, Verkaufsförderung, Muster, Service etc.) DB 2-Strukturen des Kunden aufgrund seines Kundenwertes Kundenbearbeitungskosten und ihr Erfolg (bspw. aufgrund von Außendienst, Werbung, Verkaufsförderung, Service, Logistik, Kapitalbindung etc.) Kundenprofitabilität und Kundenwirtschaftlichkeit (gemessen in Ist zu Soll-Betrachtungen) Kunden-Break-Even (Break-Even-Umsatz, Break-Even-Menge und Break-Even-Preise des Kunden) Mehrumsatz bei zusätzlich-en Aufwendungen (Leistungen durch das Unternehmen) Prioritätenbildung in den Bereichen Einsatz der Vertriebsleistung (KAM, Außendienst, Vertriebsinnendienst etc.) Konditionengewährung Marketing (u.a. Werbung, Verkaufsförderung, Publik Relations, Messen etc.) Einsatz und Ausgestaltung von Service, Kundenschulungsmaßnahmen, Gewährleistung etc. Kundenselektion und Kundenklassifizierung Ein- bzw. Ausschaltung des (Groß-)Handels Telefonmarketing, Internet-Verkauf etc. Neukundengewinnung Abbau sprungfixer Kosten Im Rahmen der Deckungsbeitragsanalyse sind einerseits die einzelnen in Abzug zu bringenden Kosten zu analysieren: Erlösschmälerungen, direkte Herstellkosten, direkte Vertriebs- und direkte Marketingkosten (wobei hier nur die tatsächlich direkt zurechenbaren Kosten gemeint sind, also weder Durchschnittswerte noch sonstige über Schlüsselungen zugeteilte Werte). Andererseits sind die Ergebnisse zu diskutieren, die sich nach Abzug der Kosten ergeben: Netto-Erlös (Netto-Umsatz), Deckungsbeitrag 1, Deckungsbeitrag 1a, 1b, 1c... und Deckungsbeitrag 2. Brutto-Erlös (Brutto-Umsatz) Die Deckungsbeitragsrechnung beginnt mit dem Brutto-Erlös (bzw. dem Brutto-Umsatz). Hier empfiehlt es sich in den meisten Fällen, auf den Umsatz ohne MwSt zurückzugreifen, da die MwSt lediglich eine durchlaufende Position bildet und maximal der kurzfristigen Liquidität dienen kann. Denken Sie daran, dass es bei den Betrachtungen in diesem Abschnitt nur und ausschließlich um die Umsätze mit einem bestimmten Kunden, einer festgelegten Kundengruppe etc. geht. Auf diesen Kunden (Kundengruppe) beziehen sich dann im Weiteren auch die zurechenbaren direkten Kosten. Erlösschmälerungen Erlösschmälerungen zeigen an, welche Marktstellung der Kunde gegenüber dem Unternehmen (bzw. dem KAM) hat. Werden hohe Nachlässe gewährt, so steht (alternativ) beispielsweise anzunehmen, dass Marktpotentiale und Marktvolumen zunehmend ausgeschöpft sind, Marktanteile kleiner werden, sich der Wettbewerbsdruck erhöht hat, nationale und regionale Märkte drücken oder sich das eigene Leistungsprofil im Vergleich zum Wettbewerb verschlechtert hat. Bei der Betrachtung der Erlösschmälerungen spielt die Bezeichnung derselben nur eine untergeordnete Rolle. Wichtig ist es, zu ergründen, warum die Nachlässe gewährt werden sollen. Hierzu haben sich folgende 6 Gruppierungen als nützlich für das KAM erwiesen: 19

Rabatte: Rabatte werden gewährt, wenn der Kunde bestimmte große Mengen abnimmt (oder Umsätze tätigt) oder besondere Funktionen für den Kunden übernimmt, beispielsweise als Stützpunkthändler mit eigener Schulungs- und Serviceabteilung. Im Geschäft zwischen Hersteller und Handel lässt sich die Preisliste des Herstellers auch als unverbindliche Preisliste durch den Händler nutzen, natürlich nur dann, wenn der Händler zuvor einen Handelsrabatt erhalten hat, der seine Kosten abdeckt, also die Kosten, die er für seine Geschäftsräume, sein Personal und seinen Kapitalausstattung (Vorfinanzierung der Ware etc.) aufgewendet hat. Boni: Boni dienen der Kundenbindung. So sollen die Gesamtmengen (oder Umsätze) am Jahresende die Bezugsgröße für den Bonus darstellen. Viele Kunden sehen zum Jahresbeginn aber keinen Anreiz darin, dem Unternehmen allein wegen des Bonus treu zu bleiben. Um ein Abwandern des Kunden zu verhindern, wird deshalb häufig mit Rahmenverträgen gearbeitet, die Bonuszahlungen auch in kürzeren Abständen als einem Jahr zulassen (bei Verpflichtung des Kunden, bestimmte Mengen abzunehmen bzw. Umsätze darzustellen). Skonti: Die Zahlung von Skonto soll helfen die Liquidität des Unternehmens zu sichern, etwa Skonto von 5% bei Zahlung innerhalb von 5 Tagen. Zieht der Kunde häufig Skonti, so verschlechtert sich die Deckungsbeitragssituation des Unternehmens allerdings beträchtlich. Liegt der normale (durchschnittliche) Zahlungseingang des Unternehmens beispielsweise bei 30 Tagen und wird mit einem durchschnittlich zu zahlendem Jahreszins (für Überziehungen) auf dem Girokonto von 12% gerechnet, so kommt man zu folgenden Ergebnissen: Ohne Skonto: ca. 1% (0,986%) Nachlass auf den Umsatz (12% mal 30 Tage geteilt durch 365 Tage). Mit 5% Skonto: ca. 5,2% (5,164%) Nachlass auf den Umsatz (5% plus 12% mal 5 Tage geteilt durch 365 Tage). Die Weitergabe von Skonto kostet dem Unternehmen damit netto ca. 4,2% vom Umsatz (5,2% minus 1%). Wenn das Unternehmen keine Liquiditäts- oder Finanzierungsprobleme hat, sollte es deshalb im obigen Beispiel auf die Gewährung von Skonto verzichten. Valuta: Während die Skontogewährung der schnellen Einnahme von Geld, also der Liquidität des verkaufenden Unternehmens dient, soll die Valutierung die Liquidität des Kunden stärken. Man kann die Valutierung auch als Kommissionierung auf Zeit oder auf Ziel bezeichnen. Während sich nach dem zweiten Weltkrieg Kommissionierungen als sinnvoll erwiesen haben (der Kunde hatte kein Geld und keine Ware, der Hersteller hatte Ware), führt heute eine reine Kommissionierung lediglich dazu, das Risiko des Warenverkaufs vom Handel auf den Hersteller zu schieben. Eine Variante zur reinen Kommissionierung stellt das Konsignationslager (und Konsignationsregal) dar, das zunehmend im Handel Einzug hält. Die zeitgemäße Antwort auf die Forderungen des Handels (an den KAM der Industrie), Konsignationsläger einzurichten (oder längere Valutierungen zu gewähren), ist der Trend zur Einrichtung eigener Handelsgeschäfte durch die Industrie (Beispiele sind u.a. Montblanc, Adidas, Nike, etc.). Praxistipp Messen Sie die Valuta Ihres Kunden nicht an der von Ihnen gewährten Zeit, sondern nach dem durchschnittlichen Zahlungseingang. Schließlich ist es egal, ob Sie Ihrem Kunden eine Valuta gewähren oder der sich selbständig eine nimmt (ohne, dass Sie ihm angefallene Zinsen in Rechnung gestellt haben). Faustformel zur Berechnung: 1 Monat Valutierung gleich 1% Rabatt. Werbekostenzuschüsse (WKZ): Werbekostenzuschüsse dienen dem Handel zur Finanzierung eigener Werbe- und Verkaufsförderungsmassnahmen, bei denen die Produkte und Leistungen der betreffenden Hersteller besondere Beachtung finden (sollen). Für den Werbekostenzuschuss dient eine WKZ- Vereinbarung als vertragliche Grundlage. Zu beachten ist dabei durch den KAM, dass die vereinbarten werblichen Maßnahmen sinnvoll sind und die WKZ-Beträge auch für diesen Zweck verausgabt werden. Geschieht dieses nicht, ist zu prüfen, ob diese Art der Erlösschmälerung zwar mit WKZ bezeichnet wurde, aber lediglich ein Funktionsrabatt war. Entscheidend ist, ob es eine nachvollziehbare Begründung für die Gewährung einer Erlösschmälerung gibt. 20

Naturalrabatte: An Stelle einer Preisminderung wird zusätzliche Ware geliefert. Also z.b. 11 Flaschen zum Preis von 10. Dieses entspricht einem Nachlass von ca. 9,1% (10 geteilt durch 11). Gehen Sie hierbei nicht davon aus, dass Ihr Unternehmen die Ware ja sehr viel günstiger herstellt, als sie verkauft wird. Setzen Sie also nicht die direkten Herstellkosten (oder Wareneinstandskosten) an. Ihr Unternehmen muss schließlich auch Geld für den Vertrieb, die Verwaltung, die Maschinen etc. aufwenden, die sonst keine Berücksichtigung finden würden. Allenfalls können Sie bei der Berechnung auf ihren Gewinnaufschlag verzichten. Dennoch haben Naturalrabatte Vorteile gegenüber Geld-Rabatten. Hier einige Beispiele: Neben der georderten Ware kann der Naturalrabatt in Form von Neuprodukten, die beim Kunden z.zt. nicht gelistet sind, erfolgen. Der Preis der Ware bleibt formal bestehen, die bisherige Rabattvereinbarung bleibt unberührt. Es wird also kein Rabatt in Zahlen gewährt (z.b. statt 22% nun 24% Nachlass), was sonst dazu führen könnte, das in den nächsten Preisgesprächen der Rabatt von 24% als Basis gesehen wird. Durch die zusätzliche Menge stellen Sie das Lager Ihres Kunden voll. Das erzeugt Lagerdruck : Die Bemühungen Ihres Kunden, die Ware weiterzuverkaufen bzw. schneller zu verarbeiten, steigen. Daneben gibt es (insbesondere im Handelsgeschäft) eine sehr große Anzahl von Begriffen in der Nachlassgewährung, und jedes Jahr kommen neue hinzu. Hier deshalb nur eine kleine Auswahl: Listenpreise, Sonderpreise, Staffelpreise, Rückvergütung, Mengenbonus, Europabonus, Holding-Rabatt, Listungsrabatt, Nichtauslistungsrabatt, Wiedereinlistungsrabatt, Sortimentsrabatt, Artikelrabatt, Dauerrabatt, Steigerungsrabatt auf den Gesamtumsatz, Steigerungsrabatt auf die Steigerung, Gruppenrabatt, Hochzeitsrabatt, Rücknahme ausgelisteter Artikel, Verbandsrabatt, Verrech-nungsrabatt, Palettenrabatt, Neueröffnungsrabatt, Werbekostenzuschuss für Neugeschäfte, Zeitungswerbung, Lautsprecherwerbung, Handzettel,..., Frachtvergütung, Rechnungsliste wöchentlich, Rechnungsliste monatlich, Muster, Naturalrabatt, Ordersatzgebühr, Messevergütung, Werbedameneinsatz, Verkostung, Geburtstagsrabatt, Regalservice, Preisauszeichnung, Warenumtausch-Prozent-Wert, Wiedervereinigungsbonus, Zen-tral-lagervergütung, Lizenzgebühr (Markennahme), Investitionskostenzuschuss, Jubiläumsgeld, Point-of-Sales-Vergütung, Reprivatisierungsrabatt, Skonto, Bankeinzug, Delkredere, Wechselzahlung, Bürgschaftsvermittlungsgebühr, Valuta, Sofortige Netto-Kasse bei Vorfakturierung, Juniorrabatt, Partnerschaftsrabatt,... Netto-Erlös (Netto-Umsatz) Der Netto-Erlös zeigt nun die Stellung des Kunden im Markt und für das Unternehmen an. Absolute hohe Netto- Erlöse helfen, die Kosten des Unternehmens zu finanzieren. Hohe relative Netto-Erlöse (im Vergleich mit den anderen Kunden des Unternehmens) geben Hinweise auf die Wichtigkeit des Unternehmens für den Kunden. Bleiben beim Kunden A beispielsweise 80% Nettoerlös und beim Kunden B nur 70% Nettoerlös übrig, so ist zu fragen, woran es liegt: Liegt es an der Macht des Kunden oder im Einfluss des KAM? Also: Hat der Kunde B große Mengen abgenommen, was zu hohen (relativen) Mengenrabatten führte? Oder: Hat sich der KAM die Brutto-Umsätze durch ungerechtfertigte Rabatte erkauft? Direkte Herstellkosten (und Wareneinstandskosten) Verkaufen Sie Handelsware oder erzeugen Sie Produkte? Im ersten Fall ziehen Sie die Wareneinstandskosten ab (um zum ersten Deckungsbeitrag zu gelangen), im zweiten, die direkten Herstellkosten. Natürlich gibt es auch immer wieder Mischformen, etwa wenn der Produzent zudem auch Handelsware anbietet. Deckungsbeitrag 1 Bei der Beurteilung des Kunden mit Hilfe des Deckungsbeitrages 1 ist, wie schon im vorangegangenen, auf zwei Hypothesen aufzubauen: Entweder, der Kunde hat bestimmte Eigenschaften, die ihn für uns interessant machen, oder der KAM hat einen besonderen Einfluss auf den Kunden, was die Deckungsbeitragssituation des Kunden für uns verbessert. Ist der relative Deckungsbeitrag 1 (in Prozent) im Vergleich zu den anderen Kunden deutlich kleiner, so sollte die Frage nach dem Produkt- und Sortimentsmix des Kunden gestellt werden: Verkauft der KAM die richtigen Produkte an den Kunden? Ist das Sortiment optimal? Ist der Kunde unattraktiv, weil er nur Produkte benötigt, die keinen zieladäquaten Deckungsbeitrag erbringen? Also auch hier stellt sich die Frage, ob es am Kunden oder am KAM liegt, dass die Ergebnisse nicht den Zielen entsprechen. 21

Direkte Vertriebskosten Der Abzug der direkten Vertriebskosten (mit Bezug auf den betrachteten Kunden) ist in einigen Unternehmen etwas kompliziert. So lassen sich u.a. folgende Arten von Vertriebskosten feststellen: Mitarbeitergehaltsbestandteile, wie Fixum, Provision, Prämie oder Incentive, daneben Spesen, Kraftfahrzeug, Büro,..., bis zu den Kosten für den Vertriebsinnendienst oder die Niederlassungen. Um die Güte des Kunden zu bestimmen, sind nun alle direkt dem Kunden zurechenbaren Kosten des Vertriebes abzuziehen. Dieses gestaltet sich naturgemäß schwierig, da ein klassischer Vertriebsmitarbeiter i.d.r. mehrere Kunden betreut, dem Einzelnen also nur anteilig zugerechnet werden kann. Eine anteilige Zurechnung ist aber hier formal nicht erlaubt. Anders im KAM, wenn ein KAM nur einen einzigen Kunden (Kundengruppe) betreut, so sind die Kosten des KAM natürlich zu 100% direkt dem Kunden zurechenbar. In der Praxis ist diese Situation i.d.r. nicht gegeben und man wird sich auf Pauschalen oder Kennzahlen stützen, um dieses Problem zu lösen. Beispiel Der Vertriebsmitarbeiter kostet dem Unternehmen pro Jahr 100.000 Euro, inkl. aller Nebenkosten, wie Kfz, Büro etc. Er betreut 10 Kunden. Würden alle Kunden von ihm in gleichem Maße (mit gleichem zeitlichem Aufwand) betreut werden, so könnten jedem Kunden pauschal 10.000 Euro Vertriebskosten zugerechnet werden. Beansprucht der Kunde A 50% seiner Zeit, während die restlichen Kunden (B bis J) in etwa gleich viel Zeit beanspruchen, so ergäbe sich folgende Vertriebskostenaufteilung auf die einzelnen Kunden: A 50.000 Euro, B bis J jeder ca. 5.556 Euro (50.000 geteilt durch 9). Schwierigkeiten bereitet natürlich die Festlegung geeigneter Verteilungsschlüssel, wie beispielsweise die Verteilung der Kosten nach zeitlichem Aufwand (siehe Beispiel), da hier zumeist keine exakte Messung vorliegt, muss entsprechend geschätzt werden. Deckungsbeitrag 1a, 1b, 1c... In den meisten Fällen erweist es sich als sinnvoll, nicht sofort bis zum Deckungsbeitrag 2 weiterzurechnen, also jetzt schon die direkten Marketingkosten abzuziehen. Durch Abzug (zunächst) lediglich der direkten Vertriebskosten lässt sich ein (dazwischen geschobener) Deckungsbeitrag 1a bilden. An diesem lässt sich zeigen, ob der Betreuungsaufwand des Kunden gerechtfertigt ist. Auch hier ist zu prüfen, ob der Kunde diesen (hohen) Betreuungsaufwand tatsächlich benötigt, oder ob der Vertriebsmitarbeiter nur gerne diesen Kunden (häufig) betreut. Zu prüfen ist hier vor allem der Quotient aus Deckungsbeitrag 1a und Brutto- bzw. Netto-Umsatz im Vergleich zu den anderen Kunden. In vielen Unternehmen lassen sich nun weitere, direkt dem Kunden zurechenbare distributorische Kosten, also vertriebs- und logistiknahe Kosten, separat abziehen (soweit dieses nicht bereits vorher geschehen ist). Ziel ist es hierbei, durch die Bildung weiterer Deckungsbeiträge (1b, 1c, 1d,...), zusätzliche Erkenntnisse über den Kunden zu erhalten, um seine Betreuung zum Nutzen des Unternehmens zu verbessern. Denkbare Kosten, die hier zum Abzug gebracht werden können sind beispielsweise Vertriebsinnendienstkosten (führt zum Deckungsbeitrag 1b) Transportkosten (führt zum Deckungsbeitrag 1c) Kundenschulungskosten (führt zum Deckungsbeitrag 1d) Kosten für Service (führt zum Deckungsbeitrag 1e) etc. Die Reihenfolge der in Abzug zu bringenden distributorischen Kosten ist natürlich abhängig von Ihrer Branche und den Kostenstrukturen in Ihrem Unternehmen. Somit sind natürlich auch die Bezeichnungen Deckungsbeitrag 1b, 1c, 1d etc. frei wählbar. Lediglich auf die Definition des Deckungsbeitrages 1a hat man sich in der Literatur geeinigt. 22

Direkte Marketingkosten Zu den direkten Marketingkosten gehören an dieser Stelle alle Aufwendungen für den Kunden, die sich auf werbliche oder produktgestalterische Dinge beziehen, wie z.b. die Kosten für Public Relations, Produktwerbung, Sales Promotion (Verkaufsförderung), spezielle Umverpackungen,..., bis zum Muster (soweit die Kosten für Muster nicht bereits im Rahmen des Naturalrabatts bei den Erlösschmälerungen abgezogen wurden). Deckungsbeitrag 2 Der Deckungsbeitrag 2 gibt nun Auskunft darüber, welchen Nutzen der Kunde für das Unternehmen insgesamt erbringt. Zur Verdeutlichung der Möglichkeiten für die Deckungsbeitragsanalyse sollen nun folgende Darstellungs-Beispiele von Kunden-Deckungsbeitragsrechnungen dienen, die zu teilweise sehr unterschiedlichen Analysen und Aussagen führen können: Abbildung 13: Kunden-Deckungsbeitragsrechung mit direktem Kundenvergleich Abbildung 14: Kundengruppen-Deckungsbeitragsrechung mit direktem Vergleich sowie Betrachtung der Gesamtkosten 23

Abbildung 15: Kundenrangreihen-Analyse auf Basis einer Kunden-Deckungsbeitragsrechung Abbildung 16: Kundenanalyse mit Deckungsbeiträgen und qualitativen Kriterien 3.4 Scoring-Modelle zur Kundenbewertung Scoring-Modelle (auch Punkt-Bewertungsmodelle genannt) erweitern die bis-herigen Ansätze zur Kundenbewertung, indem sie auch nicht monetäre Faktoren in die Analyse einbeziehen. Die Frage, die sich stellt ist: Was macht einen Kunden zum Key-Account? Zunächst natürlich die mit ihm getätigten Absätze und Umsätze, daneben auch die mit ihm erzielten Deckungsbeiträge. 24

Zudem sind folgende wichtige Merkmale zur Kundenklassifizierung zu nennen: Umsatz und Umsatzentwicklung Potentiale Steigerungschance des Marktanteils Forcierungswürdigkeit aufgrund von Wettbewerbssituation, Beein-fluss--barkeit, Konditionengewährung etc. Forcierungswürdigkeit aufgrund der Vertriebskonzeption Bonität etc. Zur Bewertung eines einzelnen Kunden (Kunde A) ließe sich nun beispielsweise das Scoring-Modell der folgenden Abbildung generieren: Abbildung 17: Scoring-Modell zur Kundenbewertung Kriterium: Attraktivität des Kunden Gewicht Bewertung (0 bis 10 Punkte) Ergebnis Umsatzpotential 50% 9 4,5 Mengenpotential Deckungsbeitragspotential 30% 4 1,2 Räumliche Nähe Image Zahlungsmoral 20% 2 0,4 Referenzkundeneigenschaft Branche Strategische Gebietseigenschaften... Summe 100% 6,1 Zunächst sind Gewichtungen für die Kriterien aufzustellen, die die Attraktivität des Kunden beschreiben sollen. Am einfachsten listen Sie zunächst alle Kriterien auf, die Ihnen auf die Frage einfallen: Wann ist ein Kunde für unser Unternehmen attraktiv? Sie werden feststellen, dass sich nun eine recht lange Liste gebildet hat. Wären alle Kriterien zur Kundenbeurteilung gleichermaßen wichtig, wäre das Durchschnittsgewicht bei beispielsweise 20 gefundenen Kriterien 5%. Nun sind aber nicht alle Kriterien gleich wichtig. Deshalb sollten Sie unterschiedlich gewichten, was natürlich bei 20 Kriterien kaum noch Sinn macht: Sie müssten dem einen Kriterium beispielsweise ein Gewicht von 8,34%, dem anderen eines von 2,68%, gewähren. Deshalb folgender Praxistipp: Praxistipp Bilden Sie eine Reihenfolge der gefundenen Kriterien nach ihrer Wichtigkeit. Nutzen Sie nun die 5, besser noch die 3 wichtigsten Kriterien, gewichten Sie diese, und vergessen Sie die restlichen. Für das obige Beispiel sind es die Kriterien Umsatzpotential, Deckungsbeitragspotential und Zahlungsmoral, die mit jeweils 50%, 30% und 20% gewichtet wurden. Die Kriterien und deren Gewichtungen müssen dabei mit den Zielen des Unternehmens in Einklang stehen. 25

Um eine Punktbewertung für das vorangegangene Beispiel sinnvoll durchführen zu können, wird es nötig, die Wertebereiche festzulegen, d.h. festzulegen, wie viele Punkte (Scores) für welche Kriterienausprägung gewährt werden sollen. Hierzu ein Beispiel: Eine Skala von 0 bis 10 bewertet die Kunden hinsichtlich ihrer Bedeutung für die jeweiligen Kriterien: Abbildung 18: Wertebereiche und Punktwertverteilung Kriterium / Punkte 10 Punkte... 5 Punkte... 1 Punkt 0 Punkte Umsatzpotential (in Euro) Deckungsbeitragspotential (in Euro) Zahlungsmoral (in Zahlungseingang in Tagen) größer 100.000... 10.000 bis 20.000... 1.000 bis 2.000 kleiner 1.000 größer 30.000... 4.000 bis 8.000... 500 bis 900 kleiner 500 Barzahlung oder Zahlung innerhalb von 3 Tagen... 20 Tage... größer 60 Tage Für den direkten Kundenvergleich mag die nun nachfolgende Abbildung dienen: Lediglich die Kriterien Umsatzpotential, Deckungsbeitragspotential und Zahlungsmoral waren dabei die zu beurteilenden Kriterien. Dabei ist zunächst ein Schwellenwert (Cut) zu bestimmen, der die Kunden in Key-Accounts und normale Kunden teilt. Legt man als Schwellenwert beispielsweise den Wert 6,5 fest, so ergibt sich für die folgende Abbildung, dass die Kunden C und E zu den Key-Accounts, die Kunden A, B und D zu den normalen Kunden zählen. Verringert man den Schwellenwert auf 6,0, so wird auch der Kunde A noch zum Key-Account. Abbildung 19: Kundenanalyse und Kundenbewertung auf Basis von Scoring-Modellen Kriterium Gewicht Kunde A Kunde B Kunde C Kunde D Kunde E Umsatzpotential 50% 9 (4,5) 7 (3,5) 8 (4,0) 2 (1,0) 9 (4,5) kein Zahlungseingang Deckungsbeitragspotential 30% 4 (1,2) 2 (0,6) 5 (1,5) 3 (0,9) 9 (2,7) Zahlungsmoral 20% 2 (0,4) 2 (0,4) 6 (1,2) 5 (1,0) 8 (1,6) Summe 100% 6,1 4,5 6,7 2,9 8,8 Da in den meisten Unternehmen die Kriterien Umsatz und Deckungsbeitrag als wichtigste monetäre Elemente des Kundenwertes gelten, lassen sich diese auch als Knock-out-Kriterien festlegen: Es werden also nur diejenigen Kunden in das Scoring-Modell aufgenommen, die bei beiden Größen einen bestimmten Schwellenwert überschreiten. Selbstverständlich ist ein Scoring-Modell auch ohne Knock-out-Kriterien anwendbar: Die Zahl der zu untersuchenden Kunden nimmt dann aber i.d.r. beträchtlich zu. Insgesamt verdeutlichen die Ergebnisse, dass eine Kundenbeziehung tatsächlich mehr oder weniger Wert haben kann als der isoliert betrachtete Umsatz oder Deckungsbeitrag erkennen lässt. 26

3.5 Kunden-ABC-Analyse Jede umfassende Kundenwertanalyse wird zunächst bei den Umsatzzahlen ansetzen, so auch die klassische ABC-Analyse. Geht man einen Schritt weiter, lässt sich auch eine kombinierte ABC-Analyse erstellen, die erkennen lässt, welche Kunden bezüglich Umsatz und Deckungsbeitrag bedeutend sind. Bei der klassischen ABC-Analyse werden zunächst die Kunden nach ihren Umsätzen in eine Reihenfolge gebracht, beginnend mit dem Kunden mit dem höchsten Umsatz. Die ersten 20% der Kunden werden nun als A, die nächsten 30% als B und die restlichen 50% der Kunden als C-Kunden bezeichnet. Alternativ hierzu fasst man die Kunden solange zu A-Kunden zusammen bis kumuliert 80% des Umsatzes erreicht sind. Für die Gruppe der B-Kunden reichen die folgenden 15%, für die Gruppe der C-Kunden die restlichen 5% des Umsatzes. Die folgende Abbildung mag diese Vorgehensweise grafisch verdeutlichen: Abbildung 20: Kunden-ABC-Analyse Natürlich werden Sie in der Praxis den Kurvenverlauf der vorangegangen Abbildung so glatt nicht wieder finden. Dazu ein Beispiel mit Zahlen: Abbildung 21: Kunden-ABC-Analyse (Umsatz-Tabelle) 27

Aus der Tabelle lassen sich nun folgende Erkenntnisse ziehen: Mit seinen insgesamt 50 Kunden erzielt das Unternehmen einen Umsatz von 1.153.810 Euro. Die umsatzstärksten Kunden (20% der Kunden, was 10 Kunden entspricht) machen zusammen einen Umsatz von 1.015.174 Euro. Das sind 88,0% des gesamten Umsatzes. Die zweiten 30% der Kunden (15 Kunden) machen zusammen 106.525 Euro. Das sind 9,2% des gesamten Umsatzes. Mit den restlichen 50% der Kunden (25 Kunden) erzielt das Unternehmen lediglich 32.111 Euro Umsatzes, was nur 2,8% des gesamten Umsatzes ausmacht. 80% des Umsatzes (923.048 Euro) werden mit lediglich 6 Kunden erzielt (945.091 Euro). 15% des Umsatzes (173.072 Euro) werden durch die Kunden #07 bis #20 erzeugt, also lediglich mit 14 Kunden. 5% des Umsatzes entfallen auf die restlichen 30 Kunden. Nicht kumuliert ergibt sich nun folgendes Bild für die Kunden-Umsatzstruktur: Abbildung 22: Kunden-Umsatzstrukturanalyse Kumuliert man nun die Umsätze der Kunden ergibt sich das typische Bild für die ABC-Kundenverteilung: Abbildung 23: Kunden-ABC-Analyse (nach kumulierten Umsätzen) 28

Sind nun auch die Deckungsbeiträge der Kunden unseres Beispiels bekannt (siehe nächste Abbildung), so lässt sich die bisherige ABC-Analyse deutlich verbessern. Abbildung 24: Kunden-ABC-Analyse (Deckungsbeitrags-Tabelle) Analog zur klassischen ABC-Analyse lassen sich auch die Umsätze in Kombination mit den Deckungsbeiträgen bzw. in Kombination mit den Umsatz-Deckungsbeitrags-Raten (DB in Prozent) der Kunden eines Unternehmens darstellen. Die beiden eingezeichneten Hilfslinien stehen für den durchschnittlichen Umsatz und den durchschnittlichen Deckungsbeitrag (absolut in der kommenden und relativ in der darauf folgenden Abbildung). Abbildung 25: Umsatz- und Deckungsbeitragsanalyse (DB in Euro) 29

Abbildung 26: Umsatz- und Deckungsbeitragsanalyse (DB in Prozent) Diese Art der Darstellung ermöglicht die plausible Trennung zunächst dreier Kundengruppen, nämlich der A-, B- und C-Kunden. Die A-Kunden haben sowohl überdurchschnittliche Deckungsbeiträge als auch Umsätze. Einige A-Kunden liegen oberhalb der durchschnittlichen Deckungsbeitrags-Rate, andere darunter. Die Gruppe der A-Kunden lässt sich somit weiter aufspalten: In A1 (überdurchschnittliche Umsatzrentabilität) und A2. Eine Unterscheidung, die mit einer einfachen ABC-Analyse nicht möglich gewesen wäre. Auf die A2-Kunden sollte der KAM ein besonderes Augenmerk richten, da sie unter der durchschnittlichen Umsatzrentabilität liegen. Als Einschränkung ist jedoch zu bemerken, dass es sich hier um eine Momentaufnahme der Kunden handelt, da weder Zahlen für mehrere Jahre, noch für Potentiale in die Analyse einbezogen wurden, die in der Portfolio- Analyse des nächsten Abschnitts eingehen. Vorteilhaft bei der ABC-Analyse ist, dass sie einfach und schnell zu erstellen ist. Als nachteilig muss gesehen werden, dass sie rein vergangenheitsorientiert und zumeist eindimensional ist. 3.6 Kunden-Portfolio-Analyse Portfoliomodelle stellen einen weiterführenden Ansatz der Kundenbewertung dar. Unter einem Portfolio (engl.) bzw. einem Portefeuille (frz.) versteht man den Bestand, die Mappe oder ursprünglich die Brieftasche. Die Portfolio-Analyse wurde erstmalig bei Harry Max Markowitz 1952 erwähnt und galt in der Finanzwirtschaft als Planungsmethode zur Zusammenstellung eines Wertpapierportefeuilles. Später wurde sie zum Instrument der strategischen Planung, bei der eine einfache grafische Darstellung komplexe Zusammenhänge erläutern soll. 30

Die bestimmenden Faktoren werden dazu auf zwei Dimensionen reduziert, die an der X- und Y-Achse eines Diagramms aufgetragen werden. In typischen Portfolio-Analysen wird eine Achse zumeist durch interne Faktoren, die andere durch externe Faktoren bestimmt. Die Skalen werden i.d.r. so gewählt, dass sie symmetrisch zu einem Mittelwert darstellbar sind. Eine dritte Dimension lässt sich über die Größe der Datenpunkte im Diagramm darstellen, eine vierte, wenn die Datenpunkte als Kreisdiagramme gestaltet werden. Die Diagrammfläche wird in vier oder mehr Felder aufgeteilt. Rechts oben stehen die Stars (Tops), links unten die Poor Dogs (Nieten). Die beiden übrigen Quadranten sind in einer Dimension positiv, in der anderen negativ besetzt. Klassische Achsbezeichnungen sind Marktwachstum (Y-Achse) und relativer Marktanteil (X-Achse) (Boston Consulting Group), Marktattraktivität (Y-Achse) und relativer Wettbewerbsvorteil (X-Achse) (McKinsey) oder Produktlebenszyklen (Arthur D. Little). Die Methode lässt sich leicht auf andere Anwendungsfälle (z.b. Wettbewerbs-, Kunden-, Potential-, Qualitäts-, Tech-no-logie- und Ökologieportfolios) übertragen. Für die Kundenportfolio-Analyse haben sich folgende Achsbezeichnungen bewährt: Attraktivität des Kunden (Y- Achse) und Position des Unternehmens beim Kunden (X-Achse). Während man die Attraktivität des Kunden leicht, beispielsweise mit Hilfe eines Scoring-Modells (siehe Abschnitt 3.4) ermitteln lässt, ist die Position des Unternehmens beim Kunden etwas komplizierter. Schließlich ist es in den meisten Fällen kaum möglich, den Marktanteil des eigenen Unternehmens beim Kunden exakt festzustellen. Hierzu müsste der Kunde Aussagen zu den Umsätzen (Absätzen) mit unseren Wettbewerbern machen. Auch den Vertrieb zu bitten, beim nächsten Besuch eine Zählung eigener und fremder Produkte zu machen, erscheint zumeist nicht praktikabel. Praxistipp Denken Sie nicht in Marktanteilen beim Kunden. Es reicht, wenn Sie umschreiben können, welche grundsätzliche Position Sie beim Kunden (gegenüber Ihren Wettbewerbern) besitzen. Unterscheiden Sie ihre Position in: Lückenbüßer (LÜB), Nebenlieferant (NL), Mitlieferant (ML), Hauptlieferant (HL) und Fan (FAN). Das reicht für ein 4-Felder-Portfolio. Sie sparen dabei nicht nur Zeit, sondern die meisten Kunden lassen sich nun auch händisch in die Matrix einfügen, also ohne großen Rechenaufwand. In Verbalisierungen zu denken ist zumeist einfacher als in Zahlen. So haben die meisten Vertriebler eine klare Vorstellung davon, wann ein Kunde ein Fan Ihres Unternehmens (oder Ihrer Person) ist, ebenso, wenn das Unternehmen nur eine Lückenbüßer -Funktion einnimmt. Einen Marktanteil beim Kunden von 22,4% anzugeben, ist da schon viel schwieriger. Abbildung 27: Kundenportfolio im Überblick 31

Die vorangegangene Abbildung beschreibt ein Standardportfolio, wie wir es für die Kundenbeurteilung in vielen Unternehmen verwenden. Auf der Y-Achse wird beschrieben, welche Attraktivität der Kunde für das Unternehmen hat, auf der X-Achse wird die Position des Unternehmens beim Kunden aufgezeigt. Die sich daraus ergebenden 4 Felder bezeichnet man nun als: Poor Dog, Cash Cow, Wild Cat (oder auch Questionmark oder Fragezeichen ) und Star. Beispiel Ihr Kunde bekommt über ein Scoring-Modell einen Wert von 2,8 für seine Attraktivität zugeteilt. Er hat weder ein ausrechendes Umsatz- noch Deckungsbeitragspotential, seine Zahlungsmoral ist schlecht und als Image- oder Referenzkunde ist er nicht zu gebrauchen. Zudem sind Sie nur Lückenbüßer bei ihm, da er eine starke Bindung an Ihren Wettbewerber hat. Diesen Kunden bezeichnet man als Poor Dog. Man wird ihm nicht die Aufmerksamkeit schenken wollen, wie beispielsweise einem attraktiven Kunden, den Sie als Hauptlieferant bedienen (Star). Das Beispiel in der folgenden Abbildung soll zur Verdeutlichung der Handlungsaktivitäten im Portfolio dienen. Abbildung 28: Aktivitäten im Kundenportfolio Beispiel Im Beispiel der vorangehenden Abbildung wird als Maß der Kunden-Attraktivität einzig und allein das Umsatzpotential des Kunden bestimmt. Also nicht wie viel Umsatz das Unternehmen mit dem Kunden gemacht hat, sondern hätte machen können. Wenn nun Kunden des Unternehmens im Durchschnitt ein Umsatzpotential von 20.000 Euro haben, so kommt man auf Grund des obigen Portfolios zu folgenden Erkenntnissen: Kunden mit einem Umsatzpotential von 10.000 Euro, die aber nur 1.000 Euro Umsatz mit uns machen (LÜB) sind Poor Dogs. Kunden die Fans von uns sind und mit uns 9.000 Euro Umsatz machen (bei einem Umsatzpotential von 10.000 Euro), sind Cash Cows. Kunden mit einem Potential von 100.000 Euro und einem tatsächlichem Umsatz von 80.000 Euro sind Stars. Kunden mit einem tatsächlichen Umsatz von 10.000 Euro, aber einem Potential von 100.000 Euro sind Wild Cats. Als KAM haben Sie die Möglichkeit, durch Verstärkung Ihrer vertrieblichen Bemühungen, den Marktanteil beim Kunden, also Ihre Position beim Kunden zu verbessern. Der Kunde kann seine Attraktivität Ihnen gegenüber nur über die Zeit verändern, entweder weil er sich ändert (z.b. durch Vergrößerung seines Umsatzpotentials) oder weil Ihr Unternehmen seine Ziele verändert hat (z.b. statt auf Umsatzpotential wird nun auf das Deckungsbeitragspotential des Kunden gezielt). 32

Die Frage die sich nun ergibt ist: Macht es Sinn, Poor Dogs zu entwickeln? Die Antwort lautet: Nein! Der Aufwand ist zu groß. Nehmen Sie als Faustformel das Verhältnis 3 : 1 an: Sie müssten 3-mal so viel für den Kunden tun, wie jene Wettbewerber, die sich in der Fan-Position beim Kunden befinden. Also mehr Besuche, höhere Preis- Nachlässe, mehr Service etc. In den Bereichen Poor Dog und Cash Cow finden deshalb mit dem Wettbewerb auch nur wenige oder gar keine Kämpfe mehr statt: Entweder Sie wollen den Kunden nicht (Poor Dog) oder der Wettbewerb will ihn nicht (wenn Sie in der Fan-Position sind und der Wettbewerber den Kunden für sich als Poor Dog identifiziert hat). Poor Dogs dürfen natürlich noch bei Ihrem Unternehmen kaufen, werden aber nicht mehr durch den KAM betreut, sondern vom normalen Außendienst, dem Vertriebsinnendienst (per Telefon) und/oder dem Handel etc. Wenn Ihr Kunde hingegen ein Wild Cat ist, so ist der Aufwand gegen den erhofften Erfolg abzuwägen. In den folgenden beiden Abbildungen soll sinnvolles Verhalten des KAM gegenüber Poor Dogs, Cash Cows, Wild Cats und Stars am Beispiel von Besuchshäufigkeiten verdeutlicht werden. Das Beispiel geht von einer Kapazität des KAM von 240 Besuchen pro Jahr aus (120 Reisetage mit je 2 Besuchen pro Tag). Der KAM betreut 70 Kunden. Als betreute Kunden werden hier nur die Unternehmen gewertet, die auch tatsächlich vom KAM besucht werden (also nur die lebenden Kunden, also ohne Karteileichen). Das können Einzelunternehmen, Zentralen, aber auch einzelne Niederlassungen sein. Das Unternehmen (der KAM) hat es aufgrund der zu leistenden Arbeiten vor Ort für sinnvoll angenommen, Poor Dogs nicht mehr (0-mal), Cash Cows 3-mal, Wild Cats und Stars jeweils 12-mal im Jahr durch den KAM besuchen zu lassen. Im Beispiel der folgenden Abbildung wurde angenommen, dass sich die Kunden des KAM aus 25 Poor Dogs, 20 Cash Cows, 16 Wild Cats und 9 Stars zusammensetzen. Multipliziert man nun die über das Portfolio klassifizierten Kunden mit den Zielvorgaben (Besuchshäufigkeiten) des Unternehmens, so kommt man zum Ergebnis, dass der KAM nicht alle Kunden gemäß den gesetzten Zielen besuchen kann (100% Auslastung seiner Besuchskapazitäten). Praxistipp Kunden, bei denen Sie eine gute Marktposition haben (HL- oder FAN-Position) stehen nicht zur Disposition. Gesetzte Ziele, Vorgaben für Besuchshäufigkeiten, Verhaltensweisen, Service etc. sind einzuhalten. Da Sie zudem eingeschränkte Aktivitäten für die Poor Dogs geplant haben, bleiben als strategisches Element nur die Wild Cats. Das Setzen und Erreichen strategischer Ziele ist in dieser Gruppe wesentlich von den Kapazitäten (Personal-, Kapital-, Maschinenkapazitäten etc.) des Unternehmens abhängig. Deshalb wird dieses Feld nicht nur mit Wild Cat sondern häufig auch mit Fragezeichen-Kunde oder Questionmark bezeichnet. Für das nachfolgende Beispiel bedeutet dies, dass nicht alle Wild Cats besucht werden können. Lediglich 6 Wild Cats können gemäß der Vorgabe 12-mal besucht werden. 10 Wild Cats sind durch andere oder neue Mitarbeiter zu besuchen. 33

Abbildung 29: Controlling der Besuchshäufigkeiten mit der Kundenportfolio-Methode bei Vollauslastung des KAM Rein rechnerisch wäre es natürlich auch möglich gewesen, alle 16 Wild Cats durchschnittlich lediglich 4,5-mal pro Jahr zu besuchen (72 geteilt durch 16). Ob sich daraus allerdings eine Verbesserung der Portfolioposition (vom Lückenbüßer zum Neben-, Mit- oder Hauptlieferanten oder gar zum Fan) vollziehen lässt, mag bezweifelt werden. Der Wettbewerb besucht die Wild Cats ja bereits, nur ist er zumeist in einer besseren Position. Er ist bei diesem Kunden ja beispielsweise schon Hauptlieferant und wir wollen es erst werden. In der Abbildung des nun folgenden Beispiels wurden die gleichen Annahmen bzl. Besuchskapazität, Kundenanzahl, notwendiger Besuchshäufigkeiten für die verschiedenen Kundengruppen (Poor Dogs, Cash Cows, Wild Cats und Stars) etc. getroffen. Der einzige Unterschied: Die Verteilung der 70 Kunden auf die Kundengruppen: In diesem Beispiel gibt es 37 (statt 25) Poor Dogs und nur 4 (statt 16) Wild Cats. Der KAM ist nun nicht mehr voll mit der Betreuung seiner Kunden ausgelastet, auch wenn er alle Wild Cats jeweils 12-mal im Jahr besucht (es sind ja nur 4). Aber: Er hat nun freie Kapazitäten für 2 neue (potentielle) Kunden, die er jeweils 12-mal pro Jahr besuchen könnte. Da ein kalter Kontakt (Erstkontakt mit einem potentiellen Kunden) i.d.r. nicht regelmäßig dazu führt, aus einem potentiellen einen tatsächlichen Kunden zu machen, ist hier die Abschlussquote für einen Erstauftrag zu beachten. Im nachfolgenden Beispiel wurde diese Quote mit 1 : 5 angenommen, also nur einer von fünf potentiellen Kunden wird zu einem Tatsächlichen. Dieses Verhältnis unterstellt, sollte sich der KAM eine Liste von 10 potentiellen Kunden in seinem Verantwortungsbereich anlegen, wobei er aufgrund seiner Kapazitäten 2 potentielle Kunden weiterentwickeln kann. Abbildung 30: Controlling der Besuchshäufigkeiten mit der Kundenportfolio-Methode bei Nicht- Auslastung des KAM 34

Natürlich lässt ein strategisches Kundenportfolio auch eine Darstellung über die Zeit zu, etwa wenn die Entwicklung des Kunden hinsichtlich seiner Attraktivität gemessen (und/oder prognostiziert) wurde, beispielsweise aufgrund der Umsatzentwicklung mit ihm in der Vergangenheit. Ein derartiges Portfolio könnte dann wie folgt aussehen (die Größe der Kugeln entsprechen den tatsächlich mit dem Kunden erzielten Umsätzen in dem betreffenden Jahr) (Jahresangabe in der Kugel): Abbildung 31: Kundenportfolio unter Beachtung der Entwicklung des Kunden über einen Zeitraum von 2004 bis 2010 (2007 bis 2010 wurde prognostiziert) Neben den bisherigen Darstellungen lassen sich Kunden-Portfolios im Rahmen des KAM-Controlling auch in der Kombination von Kundenwert und Kundenzufriedenheit abbilden. Abbildung 32: Kundenportfolio zu Kundenwert und Kundenzufriedenheit Mit Hilfe von Kundenwert-/Kundenzufriedenheitsportfolios kann dann festgelegt werden, in welcher Höhe, in welcher Form und wann Maßnahmen im Rahmen der KAM-Betreuung einzusetzen sind (Ressourcenallokation und Timing). 35

3.7 Zusammenfassende Beurteilung der Methoden zur Auswahl von Key- Accounts Die Länge des gewählten Betrachtungszeitraums (monatlich, quartalsweise, jährlich, mehrjährig etc.) beeinflusst die Ergebnisse und den Informationsgehalt von Kundenwertberechnungen genau so wesentlich, wie die Einbeziehung künftiger Ereignisse (also die Prognose von Daten für die Zukunft). Periodenbezogene Kundenwerte sind zwar leicht zu errechnen, ihre Ergebnisse gelten aber nicht unbedingt auch für die folgenden Perioden (sofern die Geschäftsbeziehungen dann überhaupt noch fortbestehen). Periodenübergreifende Kundenwerte bieten diesbezüglich die bessere Basis. Im Idealfall beziehen sie dabei die gesamte Lebenszeit der Geschäftsbeziehung mit dem Kunden (Customer Lifetime Value) ein. Zu Problemen führt häufig die Auswahl der relevanten Werte zur Kundenbeurteilung. Kriterienkataloge zur Kundenbewertung, die sich nur auf die Ziele der Vergangenheit beziehen, reichen nun nicht mehr aus. Um für die Zukunft gerüstet zu sein, müssen Kundenpotentiale geschätzt werden. In vielen Unternehmen ist die Datenbasis noch zu klein, um wirklich aussagekräftige Kundenwerte zu berechnen. Hier muss insbesondere im Vertrieb umfassend nachgebessert werden. Sei es durch ein aussagekräftiges und kontinuierlich nachverfolgtes Berichtswesen, den Aufbau einer umfassenden Kunden-Data-Base oder die Einbeziehung von Konkurrenzanalysen. Vielfach sind die kundenindividuellen Einzelkosten und -erlöse, die für rentabilitätsbezogene Betrachtungen des Kundenwertes erforderlich sind, nicht bekannt. Auch lassen sich die qualitativen Elemente des Kundenwertes nur schwer erfassen. Bei Kundenwert-/Kundenzufriedenheitsportfolios wird es schwer die Kundenzufriedenheit richtig zu erfassen, da sich i.d.r. nur der kleinere Teil unzufriedener Kunden auch beschwert (4% bis 15%). Beim Referenzpotential eines Kunden ist es nicht möglich, genau abzugrenzen, wann ein Kunde eine Leistung eindeutig aufgrund einer bestimmten Empfehlung gekauft hat. Die Kennzahl vom Gesamtwert eines Kunden ist trotz der dargestellten Berechnungsprobleme ein unverzichtbarer Indikator zur Ableitung von KAM-Maßnahmen. Gleichzeitig ist es aber nötig, auch dessen Einzelfaktoren gesondert zu prüfen. So könnte ja beispielsweise ein Kunde mit hohem Umsatzpotential wegen augenblicklicher Unzufriedenheit und mäßigem Referenzpotential nur einen mittleren Kundenwert haben, weil sich die verschiedenen Elemente gegenseitig kompensieren. In Wirklichkeit sind die Geschäftsbeziehungen jedoch wegen seines hohen Umsatzpotentials sehr aussichtsreich. Zufriedene Kunden sind nicht unbedingt auch loyale Kunden. Auch ein zufriedener Kunde kann zum Wettbewerb überlaufen. Insbesondere dann, wenn er einen Anbieter findet, der seinen Interessen noch mehr entgegenkommt und ihm somit einen höheren Nutzen bietet. Aber umgekehrt sind auch nicht immer unzufriedene Kunden sofort bereit den Anbieter zu wechseln, beispielsweise weil ihnen ihre individuellen Wechselbarrieren (z.b. emotionale Bindungen oder Verträge) zu hoch erscheinen. Die gewählte Untersuchungsmethode ist entscheidend für die Aussagekraft der Kundenwertkennzahl sowie für den Aufwand und die Durchführbarkeit der Methode. Nicht alle Methoden lassen sich in jedem Unternehmen auch realisieren. 36

4 Die Bestimmung des Kundenwertes als Basis strategischer Entscheidungen 4.1 Ziele des Kapitels Was macht Kunden wertvoll für ein Unternehmen? In zahlreichen Unternehmen wird nach wie vor der Wert eines Kunden über seinen Umsatz bestimmt. Dabei ist die Unzulänglichkeit dieser Bewertung allgemein bekannt. Zum einen ist sie rein vergangenheitsbezogen, zum anderen berücksichtigt sie nicht die Kosten. Nötig ist die Ermittlung eines ganzheitlichen Kundenwerts. Aber was bestimmt den Wert eines Kunden? Sicher nicht nur die monetären Größen wie das Umsatzvolumen oder der Ertrag, den der Kunde heute oder in Zukunft dem Unternehmen bringt. Der Beitrag des Kunden für ein Unternehmen gestaltet sich wesentlich komplexer. Ein Kunde kann durch sein Weiterempfehlungsverhalten die Akquisition von Neukunden positiv beeinflussen oder als Informationslieferant eine Produktentwicklung unterstützen. Die Determinanten des Kundenwertes lassen sich grob in zwei Gruppen unterteilen: Das Marktpotential des Kunden, also das jetzige Ertragspotenzial, das zukünftige Entwicklungspotenzial, das Cross-Buying-Potential und das Loyalitätspotential. Das Ressourcenpotential, also die Beiträge eines Kunden, die indirekt zum Unternehmenserfolg beitragen und durch die er aktiv oder passiv als Unternehmensressource dient: Beispielsweise als Informationslieferant für die Produktenwicklung, mit seinem Referenzpotenzial für die Neukundenakquisition oder allgemein für Kooperationen oder Synergien. Diese Determinanten sind Quellen für Daten, auf deren Basis ein (ganzheitlicher) Wert des Kunden ermittelt wird. Ansätze und Methoden hierzu fanden sich bereits im vorangegangenen Kapitel. Zunächst ist innerhalb der Kundenwertberechung eine Analyse der Kosten durchzuführen: Berücksichtigung aller anfallenden Kosten nach dem Verursacher-Prinzip. Berücksichtigung von realen oder Unit-Kosten innerhalb der Kundenwert-Berechnung: Kundengewinnung: Adressen, Werbemittel Sales: Boni, Skonti, Finanzierungsangebote After-Sales: Zahlungsausfälle, Reklamationen Fulfilment: Retouren Kundenbindung: Kommunikation, Werbemittel Der Kundenwert lässt sich dann unter Berücksichtigung der folgenden Faktoren ermitteln: Gezielte monetäre Bewertung aller Kunden Clusterung der Kunden und Aufbau einer Kundensegmentierung Berücksichtigung aller anfallenden Umsätze und Kosten Berücksichtigung des zukünftigen Kundenverhaltens nach Umsatz, Frequenz, Sortiment und Marken Steuerung der Kundensegmente nach Chancen und Wertschöpfung Im Folgenden sollen nun drei zusätzliche Ansätze diskutiert werden, die den Kundenwert beschreiben bzw. beeinflussen: Customer Lifetime Value: Der Wert, den ein Kunde über die gesamte Lebenszeit (die er dem Unternehmen treu bleibt) hat, also z.b. die Umsätze, die er mit dem Unternehmen in der Vergangenheit, Heute und in der Zukunft tätigt. Customer Lifeshare Value: Der Wert, den ein Kunde in der Zukunft für das Unternehmen hat. Kundenbindungsqualität: Die Faktoren, die es ermöglichen eine Kundenbindung zu erzeugen, um damit den theoretischen Customer Lifeshare Value auch zu erreichen. 37

4.2 Customer Lifetime Value Der Customer Lifetime Value berücksichtigt, neben dem Wert, den der Kunde in der Vergangenheit und Heute für das Unternehmen hat, auch seinen zukünftigen Wert (Kundenpotential). Folgende Abbildung soll dieses verdeutlichen: Abbildung 33: Der richtige Kundenwert Beispiel Der Automobilhersteller Car AG will den Customer Lifetime Value seiner Käufer anhand des Merkmals Umsatz schätzen: Der Hersteller rechnet damit, dass die Kunden alle sechs Jahre einen Neuwagen für durchschnittlich 30.000 Euro kaufen, zusätzlich werden diese Serviceleistungen in Höhe von etwa 1.000 Euro pro Jahr abnehmen. Die Geschäftsbeziehung wird mit 18 Jahren veranschlagt. Somit hat ein durchschnittlicher Kunde der Car AG einen Kundenwert von 138.000 Euro (4 mal 30.000 plus 18 mal 1.000). Ein anderer Hersteller (Motorsport AG) unterstellt dagegen, dass eine Geschäftsbeziehung 25 Jahre dauert und die Autofahrer sich alle vier Jahre einen neuen Wagen kaufen. Somit ergibt sich bei einem durchschnittlichen Fahrzeugpreis von 80.000 Euro ein Customer Lifetime Value von 500.000 Euro. Customer Lifetime Values können auch mit einer einfachen Umsatzbetrachtung zur Bewertung längerfristiger Geschäftsbeziehungen eingesetzt werden. Sie können aber sogar innerhalb derselben Branche sehr stark variieren (siehe Beispiel). Eine Erweiterung der reinen Umsatzbetrachtung ist das Konzept des Dauerwertes eines Kunden: Der Wert des Kunden ergibt sich aus allen mit ihm erzielten bzw. erzielbaren Gewinnen, abzüglich der Kosten für die Akquisition und den Dialog mit dem Kunden. In beiden Beispielen wurden zudem Zins- und Zinseszinseffekte nicht berücksichtigt. Weiter wurde darauf verzichtet (außer dem Umsatz), weitere quantitative oder qualitative Faktoren in die Berechnung des Kundenwertes einzubeziehen. Während Zins- und Zinseszinseffekte unter Einbeziehung von dynamischen Amortisationsmethoden (beispielsweise der Kapitalwertmethode) berücksichtigt werden können, soll hier im knappen Überblick auf noch nicht erwähnte quantitative und qualitative Kriterien eingegangen werden: 38

Abbildung 34: Konzept der Kundenwertberechnung 4.3 Customer Lifeshare Value Der Customer Lifeshare Value, also der Wert, den ein Kunde in der Zukunft für das Unternehmen hat, erscheint für die meisten Unternehmen die wichtigste Größe zu sein, da ja nur die zukünftigen Einnahmen die Existenz des Unternehmens langfristig sichern. Hier sind nun sämtliche Werte des Kunden aufzuführen, die er in Zukunft für Sie oder Ihr Unternehmen stellen kann: Ökonomische Werte wie Umsatz, Menge, Deckungsbeitrag, Zahlungsbereitschaft etc. Cross-Selling-Potential Referenzpotential und Einflussnahme des Kunden auf die Kaufentscheidung Anderer, wie Meinungsführer- Eigenschaften oder Verbands-, Club- oder Gremienmitgliedschaften Wert als Informationslieferant Psychologische Werte, wie: Der Kunde ist immer nett und baut mich auf. Oder: Nach dem Kundenbesuch bin ich bereit für Top-Akquisitionen. Etc. Cross-Selling-Potential: Umsätze und Deckungsbeiträge, die im Randsortiment bzw. in anderen Bereichen des Anbieters erzielt wurden, bezeichnet man als Cross-Selling oder Überkreuzverkauf. Cross-Selling schöpft das Potential des Kunden deutlich besser aus, so dass damit auch der Kundenwert steigt. Der Kunde, der neben einer Fertigungsanlage zusätzlich auch einen Servicevertrag abschließt, ist naturgemäß profitabler für das Unternehmen, als jener, der nur die Anlage kauft. Ein solches Cross-Selling kann sich auch auf die Kundenbindung positiv auswirken, da sich unter Umständen die Wechselbarrieren erhöhen. Zur Erläuterung des Cross-Selling-Potentials soll ein Beispiel aus der Finanzdienstleistung dienen. Die Wahrscheinlichkeiten, mit denen Cross-Sellings zustande kommen, lassen sich beispielsweise darstellen, indem man die Ausgangsleistung (Ausgangsprodukt) und die Folgeleistung (Folgeprodukt) einander in einer Matrix gegenüberstellt: 39

Abbildung 35: Cross-Selling-Matrix Folgeprodukt Ausgangsprodukt Bausparen Lebensversicherung Gebäudeversicherung Hausratversicherung Baufinanzierung Kfz-Versicherung Lebensversicherung 10% 40% 20% 20% 10% 5% Bausparen 40% 10% 40% 20% 0% 20% Gebäudeversicherung 10% 10% 0% 80% 10% 5% Hausratversicherung 20% 20% 10% 0% 20% 20% Baufinanzierung 25% 5% 20% 20% 0% 10% Kfz-Versicherung 20% 10% 5% 10% 5% 20% Die in der Tabelle angegebenen Prozentwerte sind lediglich Beispiele für die Vorgehensweise: So wird unterstellt, das 40% derjenigen, die eine Lebensversicherung beim betrachteten Finanzdienstleister abgeschlossen haben, auch Bausparen bei ihm abschließen, während nur 5% auch eine Kfz-Versicherung bei ihm abschließen würden. Selbst 10% derjenigen, die bereits beim betrachteten Finanzdienstleister eine Lebensversicherung abgeschlossen hatten, schließen bei ihm später eine zweite ab. Der Finanzdienstleister kann also von einer hohen Erfolgswahrscheinlichkeit ausgehen (40%), wenn er jenen Kunden, die bei ihm bereits eine Lebensversicherung abgeschlossen haben, aber (noch) keinen Bausparvertrag haben, ein Angebot über einen Bausparvertrag unterbreitet. Ihre (Wahrscheinlichkeits-)Werte lassen sich nun aufgrund von Vergangenheitsdaten im Rahmen der Marktforschung ermitteln. Referenzpotential: Das Referenzpotential lässt sich über die Anzahl möglicher Abnehmer messen, die ein schon vorhandener Kunde positiv oder negativ beeinflussen kann, beispielsweise durch Weiterempfehlung. Sinn macht es hier natürlich nur, die interessanten Kunden zu messen. Diese Referenzen können so bedeutend sein, dass sie den Wert des Umsatzes bzw. Deckungsbeitrags, den ein Kunde direkt erbringt, deutlich übersteigen kann. So können also auch Kunden, die beispielsweise bisher nur aufgrund ihres Umsatzpotentials als Cash Cow eingeordnet wurden, Stars des Unternehmens sein, da sie über ein entsprechendes Referenzpotential verfügen. Selbstverständlich lassen sich diese Kriterien in Scoring- Modellen, wie auch im Portfolio berücksichtigen, so dass derartige falsche Zuordnungen nicht entstehen. Die Größe des Referenzpotentials hängt dabei von zwei Faktoren ab: Die Eigenschaften des Referenzgebers Die Eigenschaften des betreffenden Produktes oder der betreffenden Dienstleistung Beim Referenzgeber sind Überzeugungskraft und Glaubwürdigkeit wichtige Faktoren für die Stärke seiner Empfehlungen. Entscheidend sind auch die Kompetenz des Referenzgebers bezüglich des betreffenden Produktes (Dienstleistung) sowie sein Involvement und seine Zufriedenheit. 40

Referenzen können aber auch neutral oder sogar negativ wirken: So kann ein unzufriedener Kunde andere (bestehende) Kunden dem Wettbewerb zuführen und potentielle Neukunden von ihrer Kaufentscheidung abbringen. Negative Referenzen wirken stärker als positive. Der Wert eines unzufriedenen Kunden wird damit i.d.r. negativ. Praxistipp (Faustformel) Ein zufriedener Kunde beeinflusst 3, ein unzufriedener Kunde beeinflusst 15 potentielle Neukunden. Die Referenzwirkung ist auch produktbezogen verschieden: Bei sozial auffälligen Produkten, die in der Öffentlichkeit benutzt werden (z.b. Autos oder Kleidung), spielen Referenzen eine besonders große Rolle. Beim Toyota Lexus beispielsweise wurden durch Referenzen mehr Neukunden gewonnen, als auf jedem anderen Weg. Abbildung 36: Kundenwertverluste aufgrund negativer Referenzen (Beispiel) Informationspotential: Zum Informationspotential eines Kunden gehören alle Informationen, die ein Unternehmen von diesem Kunden erhält und entsprechend nutzen kann, gleich, ob es sich dabei um positive oder negative Bemerkungen (Beschwerden) handelt oder ob der Kunde konkrete Verbesserungsvorschläge (Innovationen) unterbreitet. Um Kundeninformationen sinnvoll nutzen zu können bedarf es einer Kunden-Informationsdatenbank (Kunden- Data-Base), in dem alle Informationen des Kunden (und über ihn) systematisch erfasst und ausgewertet werden. Ein erster Ansatz hierzu wäre die Einführung eines Beschwerdemanagements. Zahlungsbereitschaft: Die Zahlungsbereitschaft des Kunden wird maßgeblich von seiner Bonität und seiner Zahlungsmoral beeinflusst. Die Bewertung der Zahlungsmoral lässt sich über die Differenz zwischen Lieferzeitpunkt und Zahlungseingang (unter Berücksichtigung der Valutierung) definieren. Die Bedeutung dieser Kundenwertkennzahl ist dabei abhängig von der individuellen Liquiditätssituation des Anbieters und kann vor allem bei kurzfristigen Liquiditätsengpässen eine entscheidende Bedeutung haben. 41

Das Problem beim Customer Lifeshare Value ist, dass man nicht allein auf Grund der Daten der Vergangenheit (z.b. mit einer Regressionsrechnung) auf die Werte der Zukunft schließen kann. Viele Faktoren gilt es zu berücksichtigen: Neben den Vergangenheitsdaten insbesondere die möglichen Veränderungen beim Kunden und seinem Umfeld. Will man Prognosen aufgrund von Vergangenheitsdaten treffen, so spielen die Faktoren Kundenzufriedenheit und Kundenbindung eine entscheidende Rolle. Wurde nun dem Kunden ein hoher Kundenwert für die Zukunft attestiert (Customer Lifeshare Value), so ist jetzt noch zu ermitteln, ob der Kunde dem Unternehmen in der Zukunft auch treu bleiben wird. So ist es insbesondere bei der Betrachtung der Kundendeckungsbeiträge wichtig, dass ein hoher Kundendeckungsbeitrag mit einer möglichst hohen Kundenzufriedenheit gepaart wird. Ein Kunde mit einem hohen aktuellen Deckungsbeitrag, der im nächsten Jahr abwandert, hat natürlich nicht mehr den Wert, den er zuvor hatte. Loyale Kunden (mit hoher Bindungsqualität) vereinfachen die Planung der Folgeperioden. 4.4 Messung der Kundenbindungsqualität Der Kundenwert ist abhängig von den Kundenbindungsinstrumenten und damit dem Potential zur längerfristigen Kundenbindung (Dauer der Geschäftsbeziehung). Zumeist besteht eine Verbindung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenwert, da die Kundenzufriedenheit und die Dauer der Geschäftsbeziehung im Normalfall positiv zusammenhängen. Einschränkend ist zu festzustellen, dass sich ein längerfristiges Kundenbindungs-Potential mit anderen Bestandteilen des Kundenwertes überschneiden kann. So kann angenommen werden, dass beispielsweise auch das Referenzpotential eines Kunden von dem Ausmaß seiner Zufriedenheit abhängig ist. Einen ersten Überblick über die wichtigsten Kundenbindungsinstrumente gibt dabei die folgende Abbildung: Abbildung 37: Kundenbindungsinstrumente 42

4.5 Zusammenfassende Beurteilung der Methoden zur Bestimmung des Kundenwertes Für welches Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes sich ein Unternehmen entscheidet, hängt von vielen Faktoren ab, vor allem aber von der Verfügbarkeit der Daten und letztendlich von der Nutzung des ermittelten Kundenwertes. Zu den gängigen Bewertungsansätzen zählen: CLV-Ansatz (Betrachtung des Kundenkapitalwertes oder des Customer Lifetime Value) ABC-Ansatz (gängigster Ansatz: Bewertung nach Umsätzen auf eine bestimmte Periode) KPB-Ansatz (Kundenpotentialbewertung) KWA-Ansatz (Kundenwertanalyse: Scoring-Verfahren, das verschie-dene Kundendeterminanten wie Referenzpotential oder Ertragspotential kombiniert) Gerade für mittelständische Unternehmen, die sicher nicht alle Determinanten zur Kundenwertbestimmung berücksichtigen können, eignen sich letztendlich KWA-Ansätze, in denen gerade die Determinanten des Kundenwertes einfließen, die für das jeweilige Unternehmen relevant sind. Ein praktikabler Ansatz ist dabei eine dreidimensionale Einordnung der Kunden nach den folgenden Kriterien: X-Achse: Was bringt der Kunde heute ein? Y-Achse: Welches Erfolgspotential hat der Kunde in der Zukunft? Z-Achse: Welchen Beitrag liefert der Kunde sonst noch zur Erreichung der Unternehmensziele? 5 Balanced Scorecards für Key Account Manager 5.1 Ziele des Kapitels In den meisten Fällen messen Unternehmen ihren wirtschaftlichen Erfolg (mit ihren Key-Accounts) vor allem an den kurzfristigen finanziellen Ergebnissen (mit diesen), also dem Umsatz oder dem Deckungsbeitrag. Eine solche kurzfristige Betrachtung, also ein Leben von der Hand in den Mund ist aber kaum zu empfehlen. Investitionen in die Zukunft, beispielsweise in neue Märkte, neue Kunden, neue Produkte, neue Mitarbeiter, neue Techniken oder neue Verfahren verschlechtert zwar vorübergehend die finanzielle Situation (Deckungsbeiträge, Ergebnisse der Gewinn und Verlustrechnung oder der Bilanz) wirken sich aber in der Zukunft (zumeist) positiv auf die Finanzkennziffern aus. Neben einer rein kurzfristigen Orientierung an quantitativen Finanzzielen sollten moderne Unternehmen langfristige quantitative und qualitative Ziele einbeziehen. Mit Hilfe des Modells der Balance Scorecard soll im Folgenden ein Ansatz für das KAM beschrieben werden, der eine ausgewogene KAM-Strategie im Gebiet erlaubt. 5.2 Aufbau und Anwendung von Balance Scorecards Die Balanced Scorecard (engl. für ausgewogener Berichtsbogen oder ausgewogene Wertungsliste ) ist ein Instrument, um langfristige Strategien und notwendige, kurzfristige Änderungen zu steuern. Entwickelt wurde die Balanced Scorecard Anfang der 90er Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton. Die Leistung eines Unternehmens wird als Gleichgewicht (Balance) zwischen vier Elementen gesehen: Finanzen, Kunden, Geschäftsprozesse und Entwicklung. Dargestellt wird dieser Zusammenhang auf einer Tafel (Scorecard). Die Balanced Scorecard strebt dabei immer nach einem Ausgleich dieser vier Elemente. Die Balanced Scorecard beschreibt damit den Ursache-Wirkungs-Zusam-menhang für die Gesamtzielsetzung (Vision), der sich ergibt, wenn einzelne Maßnahmen beispielsweise auf der Ebene der Kunden (Key-Accounts) getroffen werden. 43

Über die Kennzahlen in der Balanced Scorecard wird es möglich, die Entwicklung der Vision (Ziele) des Unternehmens zusammenhängend nachzuverfolgen. Hiermit wird es dem Unternehmen ermöglicht, nicht nur die finanziellen Aspekte zu überwachen, sondern ein Frühwarnsystem einzurichten, das den Geschäftserfolg steuert. Abbildung 38: Die vier Elemente der Balanced Scorecard Die Idee dabei ist es, die Vision eines Unternehmens, sowie die daraus abgeleiteten Strategien, in klar formulierte und über messbare Kennziffern abrechenbare Maßnahmen umzusetzen. Zudem soll zwischen den strategischen Zielen und der operativen (Budget-)Planung eine Verbindung geschaffen werden. Das Problem liegt nun darin, dass in den meisten Unternehmen (insbesondere im Mittelstand) kaum Visionen oder klar formulierte Ziele vorliegen. Außer Umsatzvorgaben, die sich zumeist nur an den Werten des vergangenen Jahres orientieren, ist in den Unternehmen wenig zu finden. Wenn es überhaupt Visionen und (konkrete und nachvollziehbare) Ziele gibt, sind sie in den Köpfen (oder internen Papieren) des Top-Managements versteckt. Kaum ein Mitarbeiter kennt sie und weiß, was er zu deren Umsetzung beitragen kann. Die Balanced Scorecard soll helfen, Maßnahmen aus der Vision und den Strategien abzuleiten und in die tägliche Aktionen umzusetzen. Wesentliches Element der Balanced Scorecard ist dabei das Ursache-Wirkungs-Diagramm. Durch die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge werden Vision und Strategie mit den Perspektiven (auch als Leistungstreiber oder Indikatoren der strategischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens bezeichnet) verbunden: Finanzen, Kunden, Geschäftsprozessen und Entwicklung. Beispiel Finanzen Was macht den finanziellen Erfolg unseres Unternehmens aus: Umsatz, Deckungsbeitrag, Cash Flow, EBIT, Bilanzgewinn, ROI etc.? Wie sollen wir gegenüber den Eigentümern (Anteilseignern) auftreten, um finanziellen Erfolg zu demonstrieren? Beispiel Kunden Welche Kunden wollen wir in Zukunft bedienen (siehe ABC-Analyse und Portfolio)? Wie wollen wir diese Kunden ansprechen, um unsere Vision zu verwirklichen? 44

Beispiel Geschäftsprozesse In welchen Bereichen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Welche internen Geschäftsprozesse (interne Abläufe) müssen für die Zielerreichung optimiert werden? Beispiel Entwicklung Welche Veränderungspotentiale haben wir und wie können wir diese fördern, um unsere Vision zu verwirklichen: Durch Mitarbeiterqualifizierung, Informationsmanagement, Motivation der Mitarbeiter etc.? Vorgehensweise: Aufgrund der Abhängigkeiten (Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge) wird man fast automatisch durch alle vier gewünschten Sichtweisen geführt. Zunächst sind die Abhängigkeiten im Ansatz darzustellen. Nun ist eine Balanced-Scorecard-Story zu formulieren, die diese Zusammenhänge widerspiegelt. Beispiel Balanced-Scorecard-Story Um die Umsätze deutlich zu steigern (Finanzen) müssen mehr Top-Kunden (Kunden) durch das KAM angesprochen werden, die wiederum eine besondere Betreuung durch Innen- und Außendienst (Geschäftsprozess) erwarten, welches sich nur durch perfekt geschulte Mitarbeiter (Entwicklung) sicherstellen lässt. In Balanced Scorecards sollen die Ziele ausgewogen sein, d.h. es werden ständig die Auswirkungen der einzelnen Maßnahmen auf alle anderen Ziele bewertet. Um dieses zu erreichen, lassen sich aber nur wenige Kennzahlen gleichzeitig betrachten (maximal drei pro Perspektive). Insgesamt ergeben sich damit maximal 12 Kennzahlen für eine Balanced Scorecard. In vielen Unternehmen scheitert der Einsatz von Balanced Scorecards an der konsequenten Auswahl und Reduzierung auf wenige Kennzahlen. Probleme ergeben sich immer dann, wenn verschiedene Kennzahlen nicht miteinander harmonieren. Hierzu einige Beispiele: Finanzperspektive (financial focus): Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele: Umsatz je Außendienstmitarbeiter und Umsatz je Kunde: Diese Kennzahlen können zwar das Wachstum des Unternehmens unterstützen, sind aber kein Garant für die Profitabilität des Unternehmens. Kosten je Stück und Erlösschmälerung je Kunde (in Prozent): Unterstützt das Kostenbewusstsein, kann aber der Produktqualität und/oder der Kundenbindung entgegenstehen. Kundenperspektive (customer focus): Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele: Zeit zwischen Kundenanfrage und Angebot: Unterstützt zeitgerechtes Reagieren auf Kundenanfragen, sagt aber nur bedingt etwas über die Umsatzerfolge beim Kunden aus. Kundenzufriedenheit: Unterstützt kundenorientiertes Verhalten, aber nicht unbedingt auch kurzfristigen Gewinn oder ROI. Die Kennzahl Kundenzufriedenheit ist zudem schwierig zu messen. Interne bzw. Prozessperspektive (process focus): Kennzahlen zum Erreichen der Ziele von internen Geschäftsprozessen: Prozessqualität: Unterstützt die Produkt- und Leistungsqualität, aber nicht auch notwendigerweise den effektiven und effizienten Produktionsprozess. 45

Mitarbeiter-, Potenzial-, Erneuerungs- und Wachstumsperspektive (learning focus): Kennzahlen zum Erreichen der (langfristigen) Überlebensziele der Organisation: Umsatzverhältnis neuer Produkte zu alten Produkten: Unterstützt zwar die schnelle Neu- und Weiterentwicklung von Produkten, bedeutet aber nicht, dass nicht alle Neuprodukte auch Erfolgsprodukte werden und damit zum Betriebsergebnis positiv beitragen. Fluktuationsquote der Vertriebsmitarbeiter: Bei geringer Fluktuation wird erlerntes Wissen über Produkte, Märkte und Kunden im Unternehmen gehalten (und nicht zu Wettbewerbsunternehmen transferiert). Eine geringe Fluktuation kann aber auch Innovationen im Denken und Verhalten behindern und Querdenker blockieren. Grundsätzlich ist die Balanced Scorecard als Instrument des gesamten Unternehmens zu sehen und spielt dabei insbesondere bei Veränderungsprozessen (Change Management) eine wesentliche Rolle. In der Folge sollten möglichst alle durch die Balanced Scorecard Betroffenen in deren Entwicklung eingebunden werden. Aber auch singuläre Balanced Scorecards für das Key Account Management sind denkbar, wenn Vision und Strategie des Unternehmens in eine Vision und Strategie des KAM übersetzt werden kann. Beispiel Das Unternehmen richtet sich an der finanziellen Steuerungsgröße Bilanzgewinn aus. In den meisten Fällen wird solch ein Unternehmensziel durch das KAM nur indirekt beeinflussbar sein. Nehmen doch Rücklagen, Rückstellungen, Abschreibungen etc. einen erheblichen Einfluss auf den Bilanzgewinn. Das Unternehmensziel muss nun für die KAM-Balanced-Scorecard angepasst werden, beispielsweise in die finanziellen Steuerungsgrößen Nettoumsatz und Umsatzrendite. Die Steuerungsgrößen sind nun zu konkretisieren: Beispielsweise in Nettoumsatz größer 5 Mio. Euro (gemessen als Einzahlungen minus MwSt) und 22% Umsatzrendite (gemessen als Deckungsbeitrag 1a in Prozent). Die Finanzperspektive (Nettoumsatz und Umsatzrendite) bildet nun den Ankerpunkt der drei anderen Perspektiven. Leistungstreiber sind dabei aber nur dann bedeutend, wenn sie in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung stehen (in diesem Fall zu den Kennzahlen Nettoumsatz und Umsatzrendite). Wenn also eine hohe Anzahl von Key-Account-Kontakten nicht zur Sicherung oder Erhöhung der Nettoumsätze und/oder der Umsatzrendite führt, ist die Kennzahl Besuchshäufigkeit des KAM strategisch unwichtig. Kundenperspektive: Wie sollte sich der KAM gegenüber dem Kunden verhalten, um das Ziel 22% Umsatzrendite zu erfüllen? Was muss er tun um den Nettoumsatz beim Kunden zu verbessern? Kennzahlen zur Messung dieser Zielen könnten dabei sein: Verbesserung des durchschnittlichen Marktanteils beim Kunden von 40% auf 45% und Erhöhung der Besuchshäufigkeit von 10 auf 12 Besuche pro Jahr bei Top-Kunden. Weitere Kennzahlen der Kundenperspektive: Marktanteile beim Kunden (Lückenbüßer-, Neben-, Mit- oder Hauptlieferanten bzw. Fan-Position) ggf. differenziert nach Produkten, Kundenakquisitionen (Abschlussquoten), Kundenzufriedenheit, Kundentreue und Kundenrentabilität, aber auch Kennzahlen, wie die Qualität der Kundenbeziehungen (Kompetenz, Erreichbarkeit, Reaktionsgeschwindigkeit, Service, Offenheit, Informationstransfer, Transparenz etc.) sowie das Image und das Ansehen des KAM bzw. des Unternehmens beim Kunden. Prozessperspektive: Die Frage ist, in welchen Prozessen der KAM Spitzenleistungen erbringen muss, um sowohl seine Kunden, wie auch sein Unternehmen zufrieden zu stellen? Hier konkret: Wo und wie muss sich das KAM verbessern um das Nettoumsatzziel und die geforderte Umsatzrendite zu erreichen? Eine Antwort könnte die Kennzahl Produktivität (Ertrag zu Aufwand) liefern. Hier: Verbesserung der Quote Umsatz zu Kundenbetreuungsaufwand bei Key-Accounts (gemessen in Stunden) von 1.000 Euro auf 1.200 Euro pro Stunde. 46

Praxisbeispiel Einer meiner Kunden, ein Unternehmen aus dem Bereich der Medizintechnik, stand vor folgendem Problem: Die Mitarbeiter im KAM waren optimal hinsichtlich ihrer Produkte und Leistungen ausgebildet. Kunden, die technische Fragen hatten und in der Zentrale anriefen, wurden vom Innendienst direkt an die KAM weitergeleitet. Der Innendienst sah sich nicht in der Lage, die Fragen der Kunden zu beantworten, da ihm zum einen die Ausbildung, zum anderen die Zeit dazu fehlte. In der Folge verbrachten die KAM einen großen Teil ihrer Zeit damit, Produktfragen zu beantworten, was die Produktivität der KAM deutlich verringerte. Das Problem löste sich sofort, nachdem zwei neue Innendienstmitarbeiter (mit technischem Know-how) eingestellt und für die Beantwortung von Kundenanfragen abgestellt wurden. Bei der Prozessperspektive im Rahmen von KAM-Balanced-Scorecards geht es im Wesentlichen darum, Kundenerwartungen und -wünsche zu identifizieren, um Veränderungsprozesse im KAM und im Unternehmen einleiten zu können. Hierzu zählen dann auch Prozesse, die zur Verbesserung der Kundenansprache durch bessere Besuchsvorbereitung, zu sinnvollen Kundenklassifizierungsmaßnahmen, zur innovativen Schilderungen von Kundenvorteilen in Verkaufsgesprächen führen ebenso, wie das richtige Timing und die Einbeziehung und Steuerung von allen Mitarbeitern, die Kundenkontakt haben. Entwicklungsperspektive (Lern- und Wachstumsperspektive): Welche Fähigkeiten (Wissen, Können, Handeln) muss der KAM besitzen, um im Markt von heute und morgen zu bestehen? Wie muss das Informationssystem (CRM) des Vertriebes aussehen, um die gewünschte Strategie mit Leben zu erfüllen? Ein wichtiger Baustein ist hierbei die Notwendigkeit von Investitionen in die Zukunft (durch das Unternehmen, aber auch durch den KAM selbst): Neben Investitionen in die Qualifizierung und Motivation der Mitarbeiter sind ebenso Investitionen in die Leistungsfähigkeit des Informationssystems zu nennen. Hier sollten Kennzahlen zu den Themen Lernen, Weiterbildung, Motivation, Flexibilität, Teamfähigkeit und Zielorientierung festgelegt werden. Für unser Beispiel mag die Kennzahl Weiterbildungstage des KAM pro Jahr gelten, die mit 10 Tage pro Jahr konkretisiert werden kann. Eine Zusammenfassung des Beispiels bietet die folgende Abbildung: Abbildung 39: Beispiel einer Balanced Scorecard 47

6 Kunden-Controlling für Key Account Manager 6.1 Ziele des Kapitels In den vorangegangenen Kapiteln haben Sie Schlüsselkunden (Key-Accounts) mit Hilfe verschiedener Modelle klassifiziert und ausgewählt, ihren Wert für das Unternehmen bestimmt und mit Hilfe von Balanced Scorecards versucht, der Unternehmensvision und -strategie gerecht zu werden, u.a., indem sich das KAM auf den Kunden ausrichtet. In diesem Kapitel soll nun der Kunde controllt also gesteuert werden. Wichtigstes Hilfsmittel wird dabei der Einsatz von Kennzahlen sein. Vielfach werden Sie dabei Kennzahlen wieder finden, die bereits im Rahmen der Balanced Scorecards aufgestellt wurden, um Teilziele innerhalb der Balanced Scorecard zu beschreiben. 6.2 Die Aufgaben des Kunden-Controlling Aufgabe des Kunden-Controllings ist die Beschaffung, Aufbereitung, Analyse und Kommunikation von Kunden- Daten. Diese sollen als Basis für zielkonforme Entscheidungen über den Umgang mit den Kunden dienen. In den vergangenen Jahren wurde der Begriff CRM (Customer Relationship Management) in Literatur und Gazetten stark beansprucht. Der Kunde steht im Mittelpunkt unseres Denkens und Handelns. Solche Aussagen sind zwar aus Sicht einer Zielsetzung durchaus vernünftig, werden aber in der Praxis nicht oder nur im Ansatz umgesetzt. Begriffe wie Kundenorientierung und Kundendatenbanken bieten da schon etwas mehr Ansatz für ein zeitgemäßes Kunden-Controlling. Die verschiedenen Ansätze des CRM, die allgemein mit Marketing plus IT umschrieben werden können, liefern hier eine gute Basis. Im Wesentlichen geht es auch beim Kunden-Controlling um die klassischen Kundenfragen: Was kauft der Kunde wann, bei wem, wo, warum und in welcher Menge? Warum kauft er nicht bei mir? Was müssen wir tun, damit der Kunde (bei uns) kauft? Etc. Zur Annäherung an eine Lösung dieser Fragen sind Daten zu erheben, diese sind zu protokollieren (sinnvollerweise in einer Kunden-Datenbank), eine Analyse der Daten ist anzuschließen und Handlungsalternativen sind zu erwägen. Schließlich sind Entscheidungen zu treffen, wie mit den Kunden umzugehen ist. Bevor Sie mit dem Kunden-Controlling beginnen, sollten Sie sich im KAM folgende Fragen stellen: Gibt es bereits ein CRM-System im Unternehmen? In welchem Umfang kann es zum Kunden-Controlling genutzt werden? Auf welche Informationsquellen greift Ihr Unternehmen zur Ermittlung von Kundendaten zurück? Welche Kundendaten werden erhoben und wie werden diese erhoben? Wer ist Informationslieferant? Welche Qualität haben die erhobenen Daten? Welche Bedeutung misst ihr Unternehmen dem Kunden-Controlling heute und in Zukunft bei? Die Instrumente (Methoden und Verfahren) des Kunden-Controlling sind dabei i.w.: Kundendatenbanken (CRM) Kundenwertermittlung Kunden- und Auftragserfolgsrechnung Kundenstrukturanalyse und -segmentierung (ABC und Portfolio) Kundenzufriedenheitsmessung 48

Kundendaten bilden die Voraussetzung für ein sinnvolles Kunden-Con-trolling. Die Einbringung der Daten in eine Kunden-Datenbank (Data Warehouse) ist heute selbstverständlich und wird von vielen CRM-Software-Anbietern mit entsprechenden Produkten unterstützt. Die Kunden-Daten-bank bildet damit das Kernstück eines Kundenmanagementkonzepts. Abbildung 40: Kunden-Datenbanken Sicher werden Sie mit Kunden-Datenbanken arbeiten und diese mehr oder weniger sinnvoll im KAM nutzen. Die vorangestellte Datenbank soll hierfür ein Beispiel geben, wie mit Kunden-Datenbanken gearbeitet werden kann. Entstanden ist diese Datenbank nach einer Mitreise im Jahre 1992 mit einem außergewöhnlich erfolgreichen Handelsvertreter für Geschenkartikel. Dieser hatte eine ähnliche Datenbank, wie Sie diese oben sehen, allerdings auf Karteikarten im DIN-A4-Format. IT-Lösungen waren, wenn überhaupt, nur rudimentär vorhanden. Wie Sie sehen, ist es schon immer möglich gewesen, konsequent Kunden-Daten zu erheben, früher nur mit mehr Aufwand und etwas weniger Cross-Checking. In der obigen Datenbank finden sich folgende 4 Felder wieder: Adress- und Vergangenheitsfeld: Hier werden neben der oder den Adressen des Kunden, seinen Telefonnummern, E-Mail-Adressen etc., alle kundenrelevanten Daten gespeichert, die etwas über ihn und seine Vergangenheit (mit uns) aussagen. Daneben umfasst dieses Feld Daten, die externe Datenlieferanten erzeugen: Wenn es beispielsweise um die Einschätzung der Bonität des Kunden, Erfahrungen anderer Geschäftspartner mit ihm etc. geht, sind externe Daten erforderlich (z.b. von Auskunfteien wie Creditreform oder Schimmelpfeng, Credit Ratings von der Schufa etc.). Allgemeine Daten über Unternehmen können über Adressverlage wie AZ direkt, Schober oder Pan Adress bezogen werden, also grundlegende Merkmale wie Größe, Branchenzugehörigkeit, Mitarbeiterzahl, Rechtsform etc. Daneben lassen sich Branchenanalysen, beispielsweise von Marktforschungsinstituten wie der GfK, Nielsen, Forrester, Researchabteilungen der Banken, Unternehmens-beratungsgesellschaften etc. abrufen. Besondere Aufmerksamkeit sollten Sie im KAM auf die Bereitstellung folgender Informationen über den Kunden legen: MAN steht für Mittel, Autorität und Nutzen. Wer stellt das Budget für den Kauf zur Verfügung (Mittel)? Wer entscheidet über den Kauf (Autorität)? Und wer benutzt das Produkt (Nutzen)? 49

Die Kundenklassifizierung (beispielsweise ABC oder Portfolio) gibt hierbei indirekt an, wie häufig der Kunde zu besuchen ist, welche Wertigkeit er für das Unternehmen hat, welche Sonderrechte der Kunde erhält, etc. Die Kundenhistorie gibt an, was, wer, wann mit dem Kunden gemacht hat. So kann hier stehen, dass beispielsweise am 12.04 dieses Jahres in der Zeit zwischen 14-15 Uhr, der Vertriebsmitarbeiter Herr Müller einen Kundenbesuch durchgeführt hat. Thema war das Neuprodukt Xenon. Am 14.04 hat der Vertriebsinnendienst Frau Klein eine Frage des Kunden bzgl. dieses Produkts am Telefon beantwortet. Am 19.04 wurde durch den Innendienst ein Angebot an den Kunden versendet. Am 04.05 war ein Servicetechniker beim Kunden etc. In einem eigenen Feld werden die Vergangenheits-Daten aufgenommen, die sich auf Zahlen beziehen. Beispielsweise werden hier aktuelle und vergangene Umsätze, Deckungsbeiträge oder Mengen (bezüglich verschiedener Produkte oder Produktgruppen) aufgelistet, die der Kunde bei uns kauft. In unserem Beispiel hat der Kunde mit dem (unserem) Produkt P1 5.000 Euro Umsatz und mit dem Produkt P2 10.000 Euro Umsatz mit uns gemacht. Bedarfs- und Potentialfeld: Dieses Feld zeigt auf, wie viel Bedarf bzw. Potential der Kunde hinsichtlich der von uns gelieferten Artikel hat. Hier ist also eine Schätzung vorzunehmen. In der Praxis hat es sich in vielen Fällen als unzureichend erwiesen, Bedarfe beim Kunden lediglich abzufragen. Auch die Schätzung durch den Vertrieb ist zumeist recht ungenau. Häufig wird dem Kunden ein sehr viel höherer Bedarf zugetraut, als er tatsächlich hat. Scheuklappen bei Mitarbeitern und Kunden sind hier nicht selten. Als hilfreich hat es sich aber erwiesen, zu notieren, was man sieht. Also Dinge wie, Branche und Produkte des Kunden, Mitarbeiterzahl, Art und Anzahl der Geräte, Fuhrparkgröße, Größe des Ladenlokals, Zahl der Sitzplätze oder Betten etc. Was Sie notieren ist natürlich i.w. abhängig von der Branche in der Sie sich befinden. Wenn Sie Bierbrauer sind, werden Sie in der Gastronomie sicher auf die Ladengröße, die Zahl der Sitzplätze (Barhocker) und die Anzahl der Zapfhähne sehen. Als Pharmavertreter im Krankenhaus interessiert Sie natürlich eher die Zahl der Betten und die (Branchen-)Ausrichtung des Krankenhauses, etwa Universitäts- oder Kinderkrankenhaus etc. Sind Sie Hersteller von Software-Betriebssystemen ist die Zahl der PCs beim Kunden die interessanteste Größe. Aus den gewonnenen Daten lassen sich nun in einem ersten Schritt Bedarfs- und Potentialwerte des Kunden bestimmen (schätzen). Im Beispiel der vorangestellten Abbildung wurden für das Produkt P1 6.000 Euro und für das Produkt P2 50.000 Euro geschätzt. Ob diese Schätzwerte richtig sind, klären wir in einem zweiten Schritt mit einem Cross-Check. Aber dazu etwas später. Konkurrenzfeld: Die meisten Unternehmen haben Konkurrenten, wobei es gilt: Entweder der Konkurrent macht den Umsatz oder wir. Nun können Sie international hunderte von Konkurrenten haben. Der in dieser Datenbank betrachtete Kunde wird aber nicht bei hunderten von Vorlieferanten anfragen. Im der Praxis werden aber nur wenige, d.h., i.d.r. 2 bis 3 wesentliche Wettbewerber (Konkurrenten) bzgl. der betrachteten Produkte (hier P1 und P2) beim betrachteten Kunden übrig bleiben. Diese gilt es nun aufzulisten. In unserem Beispiel sind dies die Wettbewerber W1 und W2. Hier ließen sich nun die Marktanteile der Produkte P1 und P2 durch den KAM schätzen. Sie vereinfachen den Prozess, indem Sie auch hier wieder verbalisieren. Statt zu sagen, wir haben beim Kunden mit Blick auf das Produkt P1 einen Marktanteil von 5,2%, sagen Sie lieber gleich: Mit dem Produkt P1 sind wir lediglich Lückenbüßer beim Kunden. Das macht den Prozess einfacher. Für unser Beispiel hat der Vertrieb entsprechend geschätzt: Beim Produkt P1 sind wir (EU steht für eigenes Unternehmen) in einer Fan-Position (der Kunde mag uns), während die Wettbewerber W1 und W2 lediglich Lückenbüßer (LÜB) sind. Beim Produkt P2 sind wir (laut Schätzung) Hauptlieferant (HL) die Wettbewerber Nebenlieferanten (NL). 50

Nun gilt es, die geschätzten Positionen (Lückenbüßer-, Neben-, Mit-, Hauptlieferanten- oder Fan-Position) in Realwerte zu übersetzen. In unserem Beispiel also in Umsätze. So lässt sich wie folgt hochrechnen: Beim Produkt P1 sind wir laut Schätzung des Vertriebs in der Fan-Position. Daneben gibt es noch zwei Lückenbüßer. Laut Bedarfs- und Potentialschätzung hat der Kunde einen Bedarf (Umsatz) bei P1 von 6.000 Euro. Wenn alle Werte richtig geschätzt wurden, können wir also davon ausgehen, dass der Kunde mit uns ca. 5.000 Euro Umsatz machen müsste. Ein Vergleich mit den Daten aus dem Adress- und Vergangenheitsfeld bestätigt diese Annahme: Wir machen z.zt. 5.000 Euro Umsatz mit dem Produkt P1 beim Kunden. Beim Produkt P2 sieht die Situation anders aus: Laut Schätzung des Vertriebs sind wir Hauptlieferant, die Wettbewerber nur Nebenlieferanten. Die Bedarfs- und Potentialschätzung ergab einen Bedarf von 50.000 Euro aufgrund der Kundenmerkmale (z.b. der Mitarbeiterzahl). In der Folge müssten wir also einen Umsatz von ca. 35.000 Euro mit diesem Kunden machen. Der Vergleich mit den Daten aus dem Adress- und Vergangenheitsfeld bestätigt diese Annahme nicht: Wir machen lediglich 10.000 Euro Umsatz mit P2 beim Kunden. Wo liegt nun der Fehler (Cross-Check)? Zum einen kann die Schätzung des Mitarbeiters hinsichtlich unserer Position beim Kunden falsch sein: Wir sind nicht Hauptlieferant, sondern lediglich ein Mit- oder Nebenlieferant. In diesem Fall sollte es die Aufgabe des KAM beim nächsten Besuch sein, die Qualitäten von P2 dem Kunden zu verdeutlichen, um unseren Marktanteil beim Kunden zu verbessern. Die Verbesserung der Argumentation, das Aufzeigen von USPs (Unique Selling Propositions) ist hier zu empfehlen. Ein weiterer Grund kann darin liegen, dass der Kunde den von uns geschätzten Bedarf von 50.000 Euro gar nicht besitzt. Ggf. ist die Positionsschätzung des KAM richtig, aber der Bedarf vom Kunden beläuft sich beispielsweise nur auf 18.000 Euro. In diesem Fall wäre dann seine Kundenklassifizierung (z.b. seine Portfolio-Position) zu überprüfen. Die Folge kann nun sein, das dieser Kunde zwar vom KAM besucht wurde, aber kein Key-Account ist. Zukunftsfeld: Hier geht es um die Zukunft des Kunden und damit natürlich auch um die Ihres Unternehmens. Dieses Feld ist zumeist das Schwierigste, gilt es doch einen Blick in die Zukunft zu werfen. Hilfreich ist es zunächst, sich Gedanken über die Trends in der Branche des Kunden zu machen, zudem über die Kunden Ihrer Kunden. Geht es den Kunden Ihrer Kunden schlecht, wird es auch Ihrem Kunden in der Zukunft nicht mehr so gut gehen wie bisher. Ausgehend von den Daten des Bedarfs- und Potentialfeldes sollten Sie nun eine grobe Einschätzung der kommenden Daten (hier Umsätze für P1 und P2) geben. Eine Einschätzung über die kommenden 3 Jahre hat sich dabei bewährt. In unserem Beispiel geht der KAM davon aus, dass der Bedarf des Kunden am Produkt P1 steigen wird (Bedarf heute 6.000 Euro): Im nächsten Jahr (NJ) auf 10.000 Euro und in den beiden Folgejahren auf 20.000 Euro (ÜNJ steht für übernächstes Jahr und ÜÜBJ für über-übernächstes Jahr). Der Bedarf bei P2 (Bedarf heute 50.000 Euro) wird laut KAM sinken: Im nächsten Jahr auf 25.000 Euro und danach auf Null. Aber der Kunde wird ein Produkt P3 in sein Sortiment aufnehmen, für das er im nächsten Jahr 10.000 Euro, in den Folgejahren 20.000 und darauf 40.000 Euro ausgeben wird. Wenn Sie das Zukunftsfeld konsequent ausfüllen, werden Sie feststellen, dass Budgetschätzungen für die kommenden Jahre zunehmend einfacher werden, da Sie ja auf die Einzel-Schätzungen von Ihren Key-Accounts zurückgreifen können. Das Kunden-Controlling steckt in den meisten Unternehmen noch in den Kinderschuhen. Festzustellen ist dabei, dass die meisten Unternehmen zwar Kundendaten erheben und grob analysieren, diese Daten aber zumeist nicht oder nur sehr gefiltert an die entsprechenden Informationsadressaten (u.a. den KAM) weitergeleitet werden. Verfeinerte Analysen, Cross-Checks und die Ableitung von Konsequenzen daraus finden zumeist nicht statt. 51

6.3 Aufbau von Kennzahlen- und Kennzahlensystemen Eine Kennzahl ist eine Vorschrift zur quantitativen, reproduzierbaren Messung einer Leistungsgröße. Für den Bereich der Kunden-Kennzahlen sind Leistungsgrößen z.b. der Umsatz oder der Deckungsbeitrag des Kunden. Im Wesentlichen lassen sich drei Arten von Kennzahlen (also Zahlen, die etwas kenntlich machen sollen) unterscheiden: Absolute Kennzahlen, wie z.b. Umsatz, Deckungsbeitrag, Menge etc., jeweils zu einem bestimmten Zeitpunkt bei einem bestimmten Kunden gemessen. Relative dimensionsbehaftete Kennzahlen (Verhältniskennzahlen), wie z.b. Umsatz pro Kunde, Kosten pro Auftrag oder Deckungsbeitrag pro Besuch. Relative dimensionslose Kennzahlen (Verhältniskennzahlen), wie z.b. Umsatzrendite oder Kundenbindungsgrad, also Zahlen, die einen prozentualen Anteil widerspiegeln. Die am häufigsten in einem Unternehmen verwendeten Kennzahlen sind Durchschnittswerte, also Verhältniszahlen. Um festzustellen, ob die präferierten Kennzahlen auch sinnvoll im KAM Ihres Unternehmens eingesetzt werden können, vertrauen Sie Ihrem gesunden Menschenverstand oder Ihrem Bauchgefühl. Soweit Sie Erfahrungswissen über Ihre Kunden gesammelt haben, ist das Bauchgefühl nicht die schlechteste aller Methoden. Sollten Sie hingegen nicht auf Ihr Bauchgefühl vertrauen, so bieten sich folgende Methoden der univariaten deskriptiven Datenanalyse an: Also die Berechnung von Varianzen, Standardabweichungen und T- Werten. Abbildung 41: Berechnung von Mittelwert, Varianz, Standardabweichung und T-Wert Unter einem Kennzahlensystem versteht man eine geordnete Menge von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, die miteinander in Beziehung stehen. Das Ziel eines Kennzahlensystems ist es, umfassend über einen Sachverhalt (hier den Kunden) zu informieren. Die ältesten und bekanntesten Kennzahlensysteme kommen von DuPont (DuPont-System of Financial Control) und ZVEI (ZVEI-Kennzahlensystem vom Zentralverband der Elektrotechnikund Elektronikindustrie). In der Praxis gibt es zwei Arten von Kennzahlensystemen: In Ordnungssysteme werden Kennzahlen einzelnen Bereichen eines Unternehmens zugeordnet (z.b. Kundenumsätze dem KAM). Hierdurch lassen sich Aussagen beispielsweise über die Rentabilität des Kunden des KAM treffen. Rechensysteme zerlegen Kennzahlen mathematisch und stellen die wichtigste Kennzahl als Spitzenkennzahl nach oben (beispielsweise die Umsatzrendite). Die Kennzahlen lassen sich nun in Form einer Pyramide abbilden, wobei alle Einzelkennzahlen auf die Spitzenkennzahl zulaufen und von dieser dominiert werden. 52

Vorgehensweise bei der Einführung von Kennzahlen-Systemen: Die Kennzahlenbildung setzt die Kenntnis der Wirkungszusammenhänge unternehmenswirtschaftlicher Größen voraus. Der vorgegebene Informationszweck bestimmt die Auswahl der Kennzahlenart, die Kennzahlendefinition, die Kennzahlenzerlegung und -verkettung. Die Kennzahlenrechnung ist Teil der betriebswirtschaftlichen Statistik. Sie muss über ausreichend exakte statistische Größen der Kennzahlenbestandteile verfügen. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen besitzen eine Definition für jede Kennzahl. Die Darstellung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen in einer Kennzahlen-Statistik verlangt die Beifügung der zugrunde liegenden Ken-nzahlenrechnung, um die Kennzahl durch ihre Bestandteile richtig und zweckbezogen interpretieren zu können. Genormte Kennzahlen erhalten in der Reihenfolge nach allgemeiner Norm, nach Branchen-Norm, nach Unternehmens-Norm definiert den Vorrang. Zeit- und Betriebsvergleiche von Kennzahlen sind nur mit Kennzahlen gleicher Definition und vergleichbarer Unternehmensverhältnisse sinnvoll. Um die Aussagekraft von Kennzahlen zu verstärken, lassen sich diese mit anderen Kennzahlen kombinieren. So kann beispielsweise die Kennzahl Deckungsbeitrag durch die Kombination mit der Kennzahl Umsatz zur Umsatz-Deckungsbeitrags-Rate kombiniert werden. Diese Kennzahl ermöglicht es nun, Deckungsbeitrag und Umsatz in ihrer Beziehung zueinander zu betrachten. Die folgende Auflistung zeigt beispielhaft Kennzahlen (absolute Werte) und Kennzahlen-Kombinationen (i.w. Verhältniszahlen), die Aussagen über die Kunden bzw. das Verhältnis des Vertriebes und des KAM zum Kunden widerspiegeln: Basisdaten: Absatz; Umsatz; Deckungsbeitrag; Zahl der Aufträge; Zahl der Auftragspositionen; Zahl der Kunden; Kunden-Umsatz-größen-klassen; Zahl der Kundengruppen; Zahl der Reise-, Büro-, Urlaubs- und Krankheitstage der KAM; Zahl der Besuche gesamt; Zahl der Besuche mit positivem Ausgang (z.b. %-Satz der Besuche mit Auftrag); Zahl der gefahrenen Kilometer; Kosten: Einkommen, Sozialfolgekosten, Kfz, Spesen, Telefon; Zielerreichung in % auf Basis Umsatz; Veränderung gegenüber Vorperiode auf Basis Umsatz; Marktanteil (Position) beim Kunden. Spitzen-Kennzahlen: Kunden-Produktivität; Kunden-Wirtschaftlich-keit; Kunden-Rentabilität; Kunden- Liquidität. Kundenstruktur im Bezirk: Zahl der potentiellen Kunden (Key-Accounts); Zahl der Ist-Kunden; Kundenstrukturen nach DB- und Umsatzgrößenklassen; Verhältnis von Neu- zu Gesamtkundenzahl. Besuchsleistungen: Reisetage des KAM; Besuche pro Reisetag, Kunde, Neukunde, Auftrag etc.; Kilometer pro Besuch, Kunde, Reisetag, Route. Umsatz: Umsatz pro Reisetag, Kunde, Kundengruppe, Auftrag, Auftragsposition, Besuch etc.; Distribution numerisch bzw. gewichtet; Aktions-Umsatzanteile; Neukunden-Umsatzanteil gesamt und ggf. nach Produktgruppen. Deckungsbeiträge (1, 1a oder 2): DB absolut und in % vom Umsatz pro Kunde, Kundengruppe, Produkt, Produktgruppe, Auftrag, Besuch etc.; DB-Konzentrationen auf Produkte und Kunden. Kosten: Direkte Kosten des Bezirks absolut, in % vom Umsatz, in % vom DB; Kosten pro Reisetag, Besuch, Auftrag, Kunde etc.; Erlösschmälerungen in % vom Umsatz, pro Kunde bzw. Kundengruppe, pro Produkt bzw. Produktgruppe; Kilometer pro Reisetag, Besuch, Kunde etc. Zielerreichungsgrade: Umsatz ggf. auch Deckungsbeitrag (1, 1a oder 2) nach Produkten, Kunden bzw. Produkten und Kunden; Markt- bzw. Kundenausschöpfungsgrad in %; Erreichung bzw. Überschreitung der Vorgabe in %. Kundenspezifische Kennzahlen: Kundenzufriedenheit; Kundenbindungsquote; Reklamationsbereitschaft und -quote. 6.4 Analyse der Kosten des Kunden Auch bei gleichem Umsatz kann es bei Kunden sehr große Unterschiede geben (siehe hierzu die Ausführungen zum Deckungsbeitrag). So fallen Nachverhandlungen, Sonderwünsche, Zahlungsmoral und Reklamationsquoten unterschiedlich intensiv aus und führen dementsprechend zu verschieden hohen Kosten für die interne und externe Betreuung. 53

Wer auch zukünftig Top-KAM-Ergebnisse erzielen möchte, muss sehr genau kalkulieren. Hierfür ist es nötig, festzustellen, was der Kunde wirklich kostet. Die Deckungsbeitragsrechnung ist deshalb zentrales Instrument, wenn es darum geht, die Wertigkeit des Kunden richtig einzuschätzen. Der Kunde ist König und kostet Geld. Die Frage, wie viel er tatsächlich kostet, ist in den meisten Fällen nicht bekannt. Während diese Unkenntnis für den Kunden kein wirkliches Problem darstellt, sieht es für die Unternehmen anders aus. Ein Ansatz zur Lösung dieses Problems ist, statt den Return on Investment (ROI) den Return on Customer (ROC) zu messen. Damit lässt sich dann auch nachweisen, welche Kunden die echten Könige sind. Abschließend nun ein Überblick über die Kosten, die der Kunde möglicherweise bei Ihnen verursacht: Erlösschmälerungen: Kosten, die sich aufgrund hoher individueller Nachlässe beim Kunden ergeben: Rabatte, Boni, Skonti, Valuta, WKZ (Werbekostenzuschüsse) und Naturalrabatte etc. (siehe hierzu die Ausführungen zur Deckungsbeitragsrechnung). So kostet Sie ein Kunde schließlich deutlich mehr, der statt nach 10 Tagen, erst nach 60 Tagen zahlt. Zudem sind hier Zuwendungen für bestimmte Kunden (z.b. Kundenprovisionen, insbesondere im Export-Geschäft) zu beachten. Herstellkosten und Wareneinstandskosten: In Abhängigkeit davon, welche Produkte- und Leistungen der Kunde erwirbt, fallen unterschiedliche, produkt- und leistungsspezifische Kosten für den Einkauf, Lagerung, Transport und Handling an, die es hier zu berücksichtigen gilt. Ein Kunde, der ein Standardprodukt kauft, wird i.d.r. einen höheren Nutzen für das Unternehmen geben, als einer der eine Sonderlösung einfordert, wenn beide Produkte die gleichen Deckungsbeiträge 1 erwirtschaften. Vertriebskosten: Also alle Kosten, die im engeren Sinne mit der Vertriebsleistung in Zusammenhang gebracht werden können. Hier fallen zum einen Kosten an, die durch den Vertriebsmitarbeiter (Vertriebsaußen- und Innendienst, KAM, Verkaufsleitung etc.) direkt entstehen, wie sein Gehalt. Hier kann ggf. zwischen einzelnen Gehaltsbestandteilen, wie Fixum, Provision, Prämie und Incentive unterschieden werden, wenn beispielsweise die Prämie direkt auf einen einzelnen Kunden bezogen werden kann. Können die Gehälter nicht direkt dem Kunden zugerechnet werden, so sind diese beispielsweise über den zeitlichen Aufwand mit dem Kunden (oder pauschalisiert je Besuch bzw. Kontakt) zu bestimmen. Zum anderen sind die Kosten des eigentlichen Außendienst-Besuchs selbst zu ermitteln, die sich beispielsweise aufgrund der Kfz-Kosten, der Spesen, der räumlichen Nähe des Kunden (zeitlich oder räumlich lange Anfahrtswege), dem Aufwand bei der Beratung (umfangreiche technische Beratung, die besonders qualifizierte teure Mitarbeiter erfordert), der Objekt- und Auftragsbearbeitung, Vorführungen sowie dem Aufwand für Ausschreibungen ergeben. Hinzu kommen jene Kosten, die sich aus der Notwendigkeit einer hohen Zahl von Kundenbesuchen für bestimmte Kunden ergibt. Ebenso sind jene Kosten zu betrachten, die sich aufgrund des zeitlichen Aufwandes mit bestimmten Kunden indirekt ergeben (Poor Dogs werden besucht, Stars vernachlässigt). Weitere Vertriebskosten ergeben sich beim Einsatz von Vertriebsinnendienst-Mitarbeitern. Hier ist insbesondere der Aufwand für die telefonische Betreuung und Beratung zu nennen. Hinzu kommen Kosten für Fakturierung und Auftragsbearbeitung. Distributorische Kosten: Hierunter fallen alle Kosten, die nicht auf die Verkaufsleistung direkt gebucht werden können, wie kundenindividuelle Frachten (wenn diese nicht direkt an ihn weiterberechnet werden). Zudem sind hier Kosten für Service, Auslieferung und Kunden-Schulungskosten zu nennen. Aber auch jene Kosten, die für die (kundenindividuelle) Weiterbildung der Vertriebsmitarbeiter aufzuwenden sind, sind hier ggf. zu beachten. Im Weiteren sind hier beispielsweise jene Kosten zu erfassen, die sich aus einer zu geringen Zahl von Auftragspositionen je Auftrag (zusätzliche Lieferungen) bzw. unökonomischer Auslastung der LKWs ergeben (wenn beispielsweise eine Palette 40 Kartons fasst, der Kunde pro Lieferung aber nur 38 Kartons abnimmt). Marketingkosten: In diese Gruppe der Kosten fallen alle werblichen Kosten, die durch den Kunden verursacht werden. Also allgemein die Kosten für Publik Relations (Öffentlichkeitswerbung), Werbung (Produktwerbung) und Sales Promotion (Verkaufsförderung). Hier kommt es nun darauf an, ob und wie diese Kosten dem Kunden zuzurechnen sind. Einige Kosten können ihm direkt zugerechnet werden, wie beispielsweise kundenindividuelle Verkaufsförderungsmaßnahmen (VKF), Koop-Werbung (Werbekostenzuschüsse) und Muster etc. Auch Kosten für die Einrichtung des Kunden (soweit er sich daran nicht oder nur zu Teilen beteiligt), wie etwa Konsignationsläger, Ladeneinrichtungen, Ausleihen von Maschinen oder Personal etc. Hier sind dann noch ggf. anfallende Zinsen zu verrechnen. Hinzu kommen Kosten, die nur anteilig berechnet werden können, beispielsweise für Messen (auch Hausmessen), klassische Werbung etc. 54

Sonstige Kosten: Hier sind nun alle übrigen Kosten zu erfassen, die einen Kunden teuer machen. So kann dem Unternehmen durchaus das Image des Kunden (negative Referenzkundeneigenschaften) teuer zu stehen kommen, nämlich immer dann, wenn wegen der Belieferung dieses Kunden, andere Kunden vom Kauf beim Unternehmen absehen. Abbildung 42: Ein Beispiel für die Kunden-Kosten-Berechnung (singuläre Betrachtung der reinen Vertriebskosten) Kosten pro Jahr Kunde A Kunde B KAM-Gehalt (80.000 Euro Fixum), wird verteilt nach dem individuellen zeitlichen Betreuungsaufwand (Kunde A 30%, Kunde B 15%) 24.000 12.000 KAM-Provision (bezogen auf den Umsatz mit dem Kunden) 10.000 9.000 Fahrtkosten Kfz (25.000 Euro für Kfz-Abschreibung inkl. Benzin, Wartung etc.), gemessen am Zeitaufwand (Kunde A 10%, Kunde B 20%) Betreuungsaufwand (Telefon, Angebotslegung und -ver-folgung etc.) durch den Vertriebsinnendienst (140.000 Euro für 3 Innendienstmitarbeiter), gemessen in Zahl der Telefonate zu Zahl der gesamten Telefonate mit Kunden (Kunde A 90, Kunde B 150, Gesamt 1.200 Telefonate) 2.500 5.000 10.500 17.500 Summe 47.000 43.500 Betrachtet man zudem jene Kosten, die der Kunde aufgrund der durch ihn verursachten Erlösschmälerungen, der Auswahl der Produkte (Herstell- und Wareneinstandskosten), der Distribution und dem Marketing verursacht, so ergibt sich ein abschließendes Bild. Zudem lassen sich jetzt individuelle Kennzahlen bestimmen, wie Kosten je Besuch des KAM etc. Abschließend muss gesagt werden, dass nach der Ermittlung der heutigen Kunden-Kosten eine Prognose erfolgen muss, die die Kosten des Kunden in der Zukunft aufzeigen. Neben veränderten Kunden-Kosten- Ansätzen, die durch Kostenveränderungen (beispielsweise steigende Mitarbeiter-Gehälter) begründet sind, sind auch Kostenveränderungen aufzuzeigen, die sich aus veränderten Strategieansätzen ergeben (z.b. Erhöhung der Besuchshäufigkeit). Weitere Veränderungen der Kunden-Kosten ergeben sich, wenn das Unternehmen in die Zukunft (der Kunden) investiert, etwa durch Produktionserweiterungen, Einstellung neuer Mitarbeiter, Um- und Neustrukturierungen etc. 55

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