Innovationsmonitor für Hochschulbibliotheken BIS-Kongress Luzern, 2. September 2016 Prof. Dr. Rudolf Mumenthaler, Ekaterina Vardanyan FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 1
Ziel des Projekts Innovationsmonitor Verstehen, wie Innovation in Wissenschaftlichen Bibliotheken funktioniert Verstehen, was Schweizer Wissenschaftliche Bibliotheken im Bereich Innovationsmanagement heute unternehmen Verstehen, was erfolgreiches Innovationsmanagement ausmacht Daraus Methodik und Tool entwickeln, um den Status Quo zu analysieren und Handlungsbedarf zu ermitteln Gefördert von der Kommission für Innovation und Technologie (KTI): www.kti.admin.ch Firmenpartner: Berinfor AG; Anwendungspartner: UB Bern, ZHB Luzern Seite 2
Untersuchung bei Wissenschaftlichen Bibliotheken der Schweiz: Methode Modellbildung (1) und Design Umfrage Online-Befragung der Wissenschaftlichen Bibliotheken der Schweiz (UBs, FHBs, PHBs, Kantonsbibliotheken) 62 Bibliotheken angeschrieben, 42 Antworten erhalten, davon 35 vollständige Rücklaufquote (mit Nachhaken): 66% Analyse der Ergebnisse, Modellbildung (2) Befragung der als Vorbilder genannten Bibliotheken Experteninterviews Überarbeitung des Modells, Anpassung Kriterien und Tool Seite 3
Selbsteinschätzung der Innovationskraft Keine Bibliothek hat sich als sehr schwach eingeschätzt. 2; 5% 6; 14% Als Sehr hoch schätzen 2 Bibliotheken ihre Innovationskraft ein. 16; 38% 18; 43% eher schwach neutral eher hoch sehr hoch Die gleiche Anzahl Bibliotheken schätzt ihre Innovationskraft hoch und neutral ein. Die Gruppe mit schwacher Innovationskraft ist mit 7 Bibliotheken die kleinste. Seite 4
Verbesserungsmassnahmen zur Steigerung der Innovationskraft Ranking der genannten Verbesserungsmassnahmen: 1. Verbesserung der personellen Situation (neue Stellen, bessere Qualifikation, Weiterbildung) 2. Förderung der Innovationskultur (Fehlertoleranz, Kommunikation...) 3. Kooperation, Vernetzung und bibliotheksübergreifende Strukturen Tendenziell haben innovativere Bibliotheken ein differenzierteres Bild: sie verlangen nicht einfach mehr Ressourcen, sondern Personal mit einer bestimmten Qualifikation oder Verbesserungen in der Innovationskultur Seite 5
Veränderungsbereitschaft 51 % aller befragten Bibliotheken haben in den letzten drei Jahren ihre Arbeitsabläufe verändert. Bibliotheken, die ihre Innovationskraft hoch einschätzen, haben eine Prozessveränderung in den letzten 3 Jahren durchgeführt. Prozessveränderung hat sicher eine positive Auswirkung auf Innovationskraft und ihre Wahrnehmung durch Bibliotheken. In Gegenteil zu den Prozessen wird die Organisation wesentlich weniger oft verändert. Lediglich 34% der Befragten geben an, in den letzten drei Jahren Organisationsstrukturen verändert zu haben. Seite 6
Strategie 50% der befragten Bibliotheken geben an, über eine Gesamtstrategie zu verfügen Je grösser die Bibliothek ist und je stärker ihre übergeordnete Struktur (Kanton, Universität) auf sie Einfluss nimmt, desto wahrscheinlicher braucht und entwickelt sie eine Gesamtstrategie. Korrelation zwischen Innovationskraft und vorhandener aktueller Strategie Markante Veränderung in den letzten 2 Jahren in der Deutschen Schweiz! Fast alle Strategien wurden in den letzten 2 Jahren verabschiedet Seite 7
Innovationskraft im Vergleich zu Strategie niedrig 1 1 mittel 5 8 hoch/sehr hoch 9 12 0 5 10 15 20 25 Innovationsstrategie vorhanden Gesamtstrategie vorhanden Seite 8
Organisation 0; 0% 1; 3% 4; 10% 10; 26% Ja (A1) Nein (A2) Geplant (A3) Weiss nicht (A4) keine Antwort 24; 61% Frage: Gibt es in Ihrer Bibliothek eine zentrale Organisationseinheit (Stelle, Gruppe, Abteilung), die für das Innovationsmanagement zuständig ist? Seite 9
Wie entsteht Innovation? 8; 10% In Form punktueller Projekte (z.b. Strategieprojekt) (SQ001) 25; 32% Als ein kontinuierlicher, regelmässig wiederkehrender Prozess (SQ002) 21; 27% Aufgrund eines Prozesses, der bei Bedarf durchlaufen wird (SQ003) 13; 17% 11; 14% Aufgrund von Bottom-up Initiativen (ohne besondere Struktur / Prozesse) (SQ004) Sonstiges Seite 10
Wie wird nach Ideen gesucht? 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 0 1 0 1 2 4 12 14 2 2 8 3 0 1 2 0 2 2 0 1 9 7 1 0 1 0 15 14 0 9 8 1 4 2 4 4 0 3 0 5 Reihenfolge: Vorschläge von Nutzenden Fachliteratur Vorschläge der Mitarbeitenden Vorgaben Bibliotheksleitung Beschwerdemanagement Fachmessen keine Antwort Geplant (A5) Nie (A4) Alle 2 Jahre (A3) mind. 1 x jährlich (A2) Permanent (A1) Seite 11
Wie entstehen erfolgreiche Ideen? 40 35 30 25 20 15 10 5 0 0 0 6 7 6 26 27 16 6 2 0 0 2 14 13 2 1 3 2 4 13 13 18 21 12 15 8 3 0 1 3 3 6 14 7 1 8 1 5 3 Reihenfolge: Vorgaben der Bibliotheksleitung Vorschläge der Mitarbeitenden Konferenzen Nutzerbeobachtung Fachliteratur nie selten oft immer Seite 12
Qualifiziertes Personal zur Umsetzung der Innovationsziele im Vergleich zu Innovationskraft 16 14 12 10 8 6 4 2 0 hoch/sehr hoch neutral eher schwach gesamt ja nein Glauben Sie, dass die Innovationsziele Ihrer Bibliothek mit den bestehenden Mitarbeitenden und ihren Qualifikationen erreicht werden können? Vs Innovationskraft Seite 13
Reifegrad von Innovationsmanagement Innovationsmanagement in Schweizer WBs entspricht mehrheitlich der Stufe Event Innovation als Fähigkeit mit entsprechenden Strukturen und Prozessen und erfolgreichen Produkten bei einzelnen Bibliotheken Innovation als System: noch nicht erreicht Fingerle/Mumenthaler, Innovationsmanagement in Bibliotheken, S.36 Seite 14
Analyse der Geschäftsfelder Angaben zu den wichtigen Aufgabengebieten/ Geschäftsfeldern aus Umfrage Analyse der genannten Produkte und Dienstleistungen Tendenziell: ausgewogenes Portfolio ist sinnvoll Beispiel Bibliothek B: Als Universitätsbibliothek scheint Aktivität im Bereich Forschungsunterstützung nötig zu sein. Seite 15
Modell: Faktoren der Innovation in Bibliotheken Seite 16
Umsetzung als Analysetool Innovationsspider Seite 17
Analysetool Analysetool Innovationsmonitor bietet eine umfassende Analyse einer Bibliothek und erlaubt eine Standortbestimmung Der Vergleich mit anderen Bibliotheken erlaubt eine Einschätzung Wobei einzelne Kriterien nach der Erhebung neu definiert und verändert wurden Die Vergleichbarkeit mit der Basiserhebung ist also nicht vollständig gegeben Der Handlungsbedarf wird im Dialog bestimmt, die Analyse bietet eine Grundlage dafür Gemäss den KTI-Grundsätzen gehören die Rechte am entwickelten Tool dem Firmenpartner Berinfor AG Seite 18
Erster Versuch der Typenbildung Typenbildung soll eines der Ergebnisse des Projekts sein Die Typen sollen auch das Entwicklungspotential einer einzelnen Bibliothek aufzeigen (Stärken ausbauen oder Schwächen beheben?) Vorläufige Erkenntnisse, zum Teil noch nicht geprüft Zum Teil markante Unterschiede zwischen UBs, FHs und Kantonsbibliotheken Seite 19
Innovationstyp Sehr innovativ Typus 1: Sehr innovativ mit Vorbildfunktion für andere Bibliotheken: stark systematisiert, effizient organisiert, viele Ressourcen, hohe Qualifikation der Mitarbeitenden hat eine aktuelle Gesamtstrategie, z.t. auch Innovationsstrategie weniger kreativ, weniger spontan weniger ausgeprägte Nutzerorientierung Handlungsbedarf wird bei Innovationskultur gesehen hohes Innovationsbewusstsein nimmt Wettbewerb auch ausserhalb zu anderen Branchen wahr orientiert sich auch ausserhalb des Bibliothekswesens Seite 20
Innovationstyp Hohe Innovationskraft Typus 2: Hohe Innovationskraft, aktive Bibliothek Arbeitsabläufe sind optimiert und verändert hat (noch) keine Gesamtstrategie, aber plant oder arbeitet an einer Innovationsstrategie starke Nutzerorientierung, auch kleinere Bibliotheken mit grosser Nutzernähe mehr Impulse von aussen, spontane und kleinere Verbesserungen Wettbewerb und Vergleich zu anderen Bibliotheken, nicht ausserhalb der Branche Seite 21
Innovationstyp Mittlere Innovationskraft Typus 3: Mittlere bis Hohe Innovationskraft mit wenig Struktur Arbeitsabläufe werden kontinuierlich verändert und angepasst, Organisationsstruktur wurde/wird verändert, weist aber verschiedene Integrationsebenen des Innovationsmanagements auf Handlungsbedarf ist bekannt, Veränderungen sind in Gang Weniger strukturiert, mehr Bottom up schwache Wahrnehmung des Wettbewerbs mit anderen Bibliotheken Seite 22
Innovationstyp Schwache Innovationskraft Typus 4: schwache Innovationskraft Schwächen sind bekannt, Veränderungen sind geplant. grosse Bibliotheken mit eigentlich genügend Ressourcen, aber zu wenig qualifiziertem Personal für Innovation oder kleinere Bibliotheken mit grundsätzlich wenig Ressourcen fehlendes Know-how keine Gesamtstrategie schwache Wahrnehmung des Wettbewerbs mit anderen Bibliotheken Seite 23
Fazit der Erkenntnisse Signifikante Unterschiede zwischen der deutsch- und französischsprachigen Schweiz Kaum ausformulierte Strategien und kaum strukturiertes Innovationsmanagement in der französischen Schweiz Neuerungen erfolgen eher spontan oder projektbezogen Dagegen starker Ausbau der Strukturen und Strategien in der deutschen Schweiz Zwei unterschiedliche Ansätze (nicht wertend): eher strukturiert und professionalisiertes Innovationsmanagement vs. eher spontan und unstrukturiert, dafür stärker nutzerorientiert Bibliotheken orientieren sich primär an anderen Bibliotheken nur die Vorbilder orientieren sich auch ausserhalb der Branche Seite 24
Empfehlungen Innovative und erfolgreiche Bibliotheken: Sind offen für neue Impulse, Sind flexibel und anpassungsfähig (auch an Zielgruppen), Beziehen Mitarbeitende ein in den Innovationsprozess, Fördern ihre Mitarbeitenden, Beziehen Nutzerinnen und Nutzer ein und interessieren sich für ihre Anforderungen und Wünsche, Denken strategisch, Fördern die Innovationskultur, Und sind bereit für Veränderungen. Seite 25
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Rudolf Mumenthaler, Ekaterina Vardanyan und Marco Balocco: Wie funktioniert Innovation in Bibliotheken? Bericht über das Schweizer Forschungsprojekt Innovationsmonitor für Wissenschaftliche Bibliotheken. In: b.i.t.online 19 (2016) No.2. http://www.b-i-t-online.de/heft/2016-02-nachrichtenbeitrag-mumenthaler.pdf http://ruedimumenthaler.ch Twitter: @mrudolf FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 26