Prozessmanagement als Ausgangspunkt für ein praxisorientiertes Prozesscontrolling Fachhochschule Hannover, 29. April 2003
Agenda 1. Vorstellung MOD Consulting GmbH 2. Geschäftsprozesse 3. MOD-Ansatz zum Prozessmanagement 4. Projektbeispiele
Entwicklung Gründung der MOD im Jahr 1991 7,00 Umsatz- und Personalentwicklung 1991-2000 6,00 5,00 4,00 46 3,00 2,00 1,00 11 14 20 0,00 1991 1994 1997 2000
Standorte Standorte: Hannover Einbeck
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Unsere Kompetenzen Allgemeine Beratung Strategie Personal Struktur Management-Prozesse Kern-Prozesse Support-Prozesse Controlling IT-Strategie IT SAP IT-Service IT-Systeme
Allgemeine Beratung STRATEGIE Strategieentwicklung Balanced Scorecard PERSONAL Personal Personalmanagement Unternehmensplanspiel Fuhrparkmanagement CONTROLLING PROZESSE Struktur Controlling Steuerungssysteme Prozessanalyse Planungstools Management-Prozesse Business Reengineering Kern-Prozesse Prozessmanagement Support-Prozesse Schnittstellen- analysen IT
Agenda 1. Vorstellung MOD Consulting GmbH 2. Geschäftsprozesse 3. MOD-Ansatz zum Prozessmanagement 4. Projektbeispiele
Historische Entwicklung Moderne Prozessorientierung entstand Ende der 80er Jahre mit dem Business Reengineering-Ansatz von Hammer/Champy Prozessorientierung wird als Mittel gesehen, die Wertschöpfungskette adäquat abzubilden und die Wertschöpfung korrekt zuzuordnen Die Projekte der letzten 15 Jahre zeigen nicht die erwartete Erfolgsquote (25-30%)
Vorteile der Prozessorientierung Zusammenfassung durchgängiger Abläufe über Abteilungsgrenzen Prozesskostenrechnung als wertschöpfungsgerechte Zuordnung der verursachten Kosten entlang der Gesamtprozesskette Anleitung zum strukturierten Vorgehen Gleicher Wortschatz und Abstraktionsebene, d.h. gemeinsame Gesprächsgrundlage Ausbaufähigkeit und Wiederverwendungsmöglichkeit der Modelle
Vorteile der Prozessorientierung EVD-Planung EVD-Planung (Brutto-Werte), Medium Aufbereitungssteuerung Sachbearbeiter Produktion (R) 2.3.2 A ufbereitungsauftrag, Papier Kaffee Filter Wasser Bedarf RH B-Stoffe, Bestellnummer, EMail Produktionspartner Einkauf/Disposition RHB-Stoffe speichert Sachbearbeiter Produktion (R) Bestellung 2.3.3 Bestellung RH B-Stoffe SAP Vermehrungsvertrag, Papier Logistik Kaffee kochen RH B-Stoffe, Papier Bestellungen RHB-Stoffe Lieferanten Produktionspartner Qualitätssicherung Aufbereitung Sachbearbeiter Produktion (R) A nerkennung, Papier Zucker Schwarzer Kaffee A ufbereitungsmeldung, Excel Übernahme Fertigware Sachbearbeiter Produktion (R) 2.3.4 entnimmt Bestellung Fertigware Fertigmeldung, Medium Bestellung Fertigware, Papier speichert Buchungen Datenbank SAP R/3 Geschmack anpassen Logistik Produktionspartner Kaufm. Verwaltung V M-Rechnungen, Papier V M-Rechnungen, Papier Rechnungskontrolle Aufbereitung Sachbearbeiter 2.3.5 Produktion (R) V M -Rec hnungen, Papier Freigabe VM-Rechnungen Leiter Produktion entnimmt Bestellungen entnimmt Bestellung Fertigware Ordner Bestellungen MA-P Milch Geschmackvoller Kaffee
Probleme der Vergangenheit Hidden Agendas der Projektverantwortlichen Vorhandene Strukturen (Aufbau) hatten mehr Gewicht als Prozesse (Ablauf) GPO-Projekte aufgrund politischer Vorgaben
Probleme der Vergangenheit Prozesse wurden dokumentiert, ohne überprüfbare Ziele zu definieren ( Dokumentation um ihrer selbst willen ) Prozesse wurden für sich optimiert, wenn Probleme auftraten ( reaktives Vorgehen ) Diskussion auf verschiedenen Abstraktionsebenen Dokumentation statt Management-Tool ( reagieren statt agieren )
Probleme der Vergangenheit Ungenaue Definition des IST-Zustandes und fehlender Bezugsrahmen Isolierte Betrachtung der Prozesse mangelnde Strukturvorgaben für GPO-Projekte ( das Rad wird immer wieder neu erfunden ) mangelnde Verknüpfung verschiedener Prozessmodelle mit- bzw. untereinander mangelnde Prozesskultur aufgrund fehlender Durchdringung im Unternehmen (keine Systematik, keine Regelmäßigkeit)
Konsequenz aus diesen Problemen... Sollten sich Unternehmen auch in Zukunft mit GPO-Projekten beschäftigen?
Konsequenz aus diesen Problemen... 78% wollen in Optimierung der Prozesse investieren ca. 33% wollen optimieren und dafür auch investieren ca. 67% bewerten die Qualität der Prozesse als befriedigend oder schlechter aktuelle Studien zeigen zudem Zunahme der Projektaufträge zum Prozessmanagement
Forderungen an ein modernes Prozessmanagement Es sind Beratungsprojekte mit pragmatischem Ansatz gefordert Der Beratungsansatz muss zudem umfassend sein und mehr bieten Die aufgezeigten Probleme müssen schnellstmöglich gelöst werden Ein wirksames Zusammenspiel von Geschäftsprozess-Analyse, -controlling und management muss entstehen
Agenda 1. Vorstellung MOD Consulting GmbH 2. Geschäftsprozesse 3. MOD-Ansatz zum Prozessmanagement 4. Projektbeispiele
Was ist Prozessmanagement? Prozessmanagement ist insbesondere die Optimierung der Schnittstellen zwischen Prozessen/Aktivitäten Die richtige Übergabe des Staffelstabes macht das Team erfolgreicher
Prozessmanagement......ist mehr als die Dokumentation von Prozessen in Modellen und die erfolgreiche Durchführung von GPO-Projekten... ermöglicht aktives Controlling der Prozesse im Sinne von Planen, Steuern und Kontrollieren... unterstützt alle Mitarbeiter bei der Entwicklung eines prozessorientierten Denkens
Die MOD-Prozesspyramide Definition der Abstraktionsebene Konzentration auf ausgewählte Prozesse Prozesslandschaft detaillierte Prozesslandschaft Hauptprozesse Teilprozesse Aktivitäten Funktionale Organisation
Vorteile der MOD-Prozesspyramide Klare, strukturierte Vorgabe für Projektvorgehen mit höchstmöglicher Transparenz Einbeziehung der Funktionsbereiche und deren Verantwortlicher in die Prozesse durch TopDown-Sicht Standardisierte Struktur für genaue IST-Analyse Schaffung eines Rahmens für die Prozessmodelle des Unternehmens Bereitstellung einer Basis für die Gesamtsicht auf verschiedenen Ebenen Integration von Teilprojekten/-prozessen in den Gesamtzusammenhang
Unternehmensprozesse Managementprozesse M1 Vision und Strategie M2 Controlling M3 Unternehmensentwicklung M4 F&E M5 Risikomanagement Kernprozesse K1 Vertrieb K2 Produktion K3 Logistik Supportprozesse S1 Personal S2 IT S3 Finanzwirtschaft S4 FAcilx S5 Marketing S6 Sonstige
Beispiele zur Prozesspyramide Managementprozesse M1 Vision M2 M3 UnternehmensentwicklungZüchtungmanagement M4 M5 Risiko- + StrategieControlling S1 Personal K1 Vertrieb S2 IT Kernprozesse K2 Produktion Supportprozesse S3 Finanzwirtschaft S4 ZET K3 Logistik S5 S6 Marketing Sonstige Prozesslandschaft EVD-Planung (Brutto-Werte), EVD-Planung Medium Bedarf RHB-Stoffe, Einkauf/Disposition RHB-Stoffe speichert Bestellung Sachbearbeiter RHB-Stoffe 2.3.3 Produktion (R) detaillierte Prozesslandschaft Aufbereitungssteuerung Sachbearbeiter 2.3.2 Produktion (R) Bestellnummer, EMail V ermehrungsvertrag, Papier Logistik A ufbereitungsauftrag, Papier Produktionspartner Hauptprozesse Bestellung RHB-Stoffe, P apier SAP Bestellungen RHB-Stoffe Teilprozesse Qualitätssicherung Aufbereitung 1.1 Marktbearbeitung 1.2 Vertriebsinnendienst 1.3 Auftragserfassung 1.4 Vertriebsplanung Lieferanten Produktionspartner Aufbereitungsmeldung, Excel Sachbearbeiter Produktion (R) A nerkennung, Papier Übernahme Fertigware Sachbearbeiter 2.3.4 Produktion (R) entnimmt Bestellung Fertigware speichert Buchungen Fertigmeldung, Medium Bestellung Fertigware, Papier Datenbank SAP R/3 Logistik Produktionspartner V M -Rec hnungen, Papier Rechnungskontrolle Aufbereitung Sachbearbeiter 2.3.5 Produktion (R) V M-Rechnungen, Papier entnimmt Bestellungen entnimmt Bestellung Fertigware Ordner Aktivitäten Bestellungen MA-P Kaufm. Verwaltung V M-Rechnungen, Papier Freigabe VM-Rechnungen Leiter Produktion
Von der Dokumentation zum Management-Tool Definition von Prozessmessgrößen Definition von Ampelbereichen Abfrage der Daten zu festgelegten Stichtagen Reaktion bei Abweichung: Prozessanalyse im Rahmen der MOD-Pyramide GPO-Projekte als Folge (inkl. Priorisierung)
Prozesskennzahlen Supportprozesse S1 Personal S2 IT S3 Finanzwirtschaft S4 ZET S5 Marketing S6 Sonstige Personalkennzahlen Anzahl Mitarbeiter Personalkosten/Monat Durchschn. Personalkosten 9 24.300 2.700 Personalkennzahlen Anzahl Mitarbeiter 45 Personalkosten/Monat 148.500 Durchschn. Personalkosten 3.300 Personalkennzahlen Anzahl Mitarbeiter Personalkosten/Monat Durchsch. Personalkosten 55 121.000 2.200 Was kostet das Beschaffen eines MA? Was kostet die Betreuung eines MA?? Was kostet die Bereitstellung eines Computers pro MA?? Was kostet qm-bürofläche Bürofläche pro MA Was kostet Sicherheit Was kostet der Umweltschutz Vergleich der Verwaltungsfläche versus Produktions-/Logistikfläche?????
Prozesskennzahlen Kernprozesse K1 Vertrieb Personalkennzahlen Anzahl Mitarbeiter: 13 Personalkosten: 41.600 /Monat Durchschnittl. Personalkosten: 3.200 Fluktuation: 5,3% Krankenstand: 3,9% Prozesswerte Anzahl Aufträge Umsatzvolumen (davon mit neuen Artikeln) Anzahl Kunden/Warenempfänger Prozesspersonalkennziffern Aufträge pro Mitarbeiter Betreute Kunden/Mitarbeiter K2 Produktion K3 Logistik 1.1 Marktbearbeitung 1.2 Vertriebsinnendienst 1.3 Auftragserfassung 1.4 Vertriebsplanung 1.5 Kundenstamm verwalten 1.6 Reklamationsbearbeitung 1.7 Materialstamm verwalten Anzahl Mitarbeiter 2 Anzahl Besuche 250 Besuche pro MA 125 Anzahl Mitarbeiter 2,5 Anzahl Berichte 50 Berichte pro MA 20 Anzahl Mitarbeiter 3,5 Anzahl Aufträge 1.350 Aufträge pro MA 540 Anzahl Mitarbeiter Anzahl Mitarbeiter 2 0,5 Anzahl gepl. Artikel Anzahl Neukunden 350 115 gepl. Artikel pro MA Neukunden pro MA 175 230 Anzahl Mitarbeiter 1,25 Anzahl Reklam. 86 Reklam. pro MA 69 Anzahl Mitarbeiter 1,25 Anzahl Neuanlagen 150 Neu pro MA 200
Prozesscontrolling stößt GPO-Projekte an Kennzahlen aus relevanten Bereichen (Aktives Frühwarnsystem) Zielkorridore Prozesskennziffern mit Ampeldefinition Ableitung von Handlungsbedarfen Applikationsübergreifendes Prozess-Monitoring Benchmarking gegen Planoder Best-Practice Werte
Der MOD-Ansatz... Prozessmanagement...ist mehr als die Dokumentation von Prozessen in Modellen und die erfolgreiche Durchführung von GPO- Projekten... ermöglicht aktives Controlling der Prozesse im Sinne von Planen, Steuern und Kontrollieren... unterstützt die Mitarbeiter bei der Entwicklung eines prozessorientierten Denkens bringt verschiedene GP- Instrumente in Einklang implementiert ein Prozessmanagement mit aktivem Controlling-Ansatz schafft den Rahmen für eine prozessorientierte Unternehmenskultur
Prozessmanagement Prozesse aktiv planen, steuern und kontrollieren Prozesscontrolling M1 Vision und Strategie S1 Personal K1 Vertrieb M2 Controlling S2 IT Managementprozesse M3 Unternehmensentwicklung S3 Finanzwirtschaft Kernprozesse K2 Produktion Supportprozesse S4 ZET M4 Züchtung S5 Marketing M5 Risikomanagement K3 Logistik S6 Sonstige Messgrößen Cockpit GP-Optimierung Projekte Projekte Projekte Projekte Projekte Projekte Projekte Projekte Projekte Umsetzung
Agenda 1. Vorstellung MOD Consulting GmbH 2. Geschäftsprozesse 3. MOD-Ansatz zum Prozessmanagement 4. Projektbeispiele
Projektbeispiele 1. SupplyChainManagement 2. Unterstützung Prozessmanagement 3. Strategieberatung eines Unternehmensbereiches 4. IT-Management 5. Auftragsdurchlaufoptimierung
SupplyChainManagement Zielsetzung Implementierung eines durch die Funktionsbereiche unterstützten Prozessmanagements Nutzen Breite Akzeptanz mit umfassender Beschreibung und Definition der Ziele Ergebnis Basis für organisatorische Implementierung eines Prozessmanagements und der Weiterentwicklung des Prozesscontrolling Nebenprodukt: Berechtigungsanalyse für Forderungen der Wirtschaftsprüfer
Unterstützung Prozessmanagement Aufbau einer Integrierten Planung Absatzplanung Produktionsplanung Logistikplanung Implementierung eines Prozesscontrolling Überführung der Balanced Sorecard in prozessorientierte Kennzahlen
Strategieberatung Wir optimieren unsere Dienstleistung für alle KWS Funktionen/Segmente weiter, damit deren Mitarbeiter/innen optimal arbeiten können. Wir lassen uns an der Kundenzufriedenheit, an der Zuverlässigkeit und Geschwindigkeit unserer Dienstleistung messen. ZET steuert seine Prozesse ergebnisorientiert. Die Messgrösse liegt im Vergleich zum Markt ZET unterstützt, entwickelt weiter und setzt das CD der KWS bezogen auf Gebäude, Flächen und Kleidung um. Wir erstellen u. entwickeln d.masterplan. Wir entwickeln technische und innovative Gebäudeund Versorgungseinrichtungen und Maschinen. Wir stellen für die KWS die Energieversorgung (Wärme, Kälte, Strom) sowie Flächen u. Gebäude sicher. Management-Prozesse M1 Vision und Strategie M2 Controlling M3 Unternehmensentwicklung M4 F+E M5 Risikomanagement K1 Einkauf K2 Facility Management Kern-Prozesse K3 Instandhaltung K4 Sicherheit K5 Abfallwirtschaft S1 Werkstatt Support-Prozesse Wir setzen unser Know- How für den Instandhaltung sprozess effektiv und effizient ein. Wir kaufen effektiv und effizient ein und erledigen die Rechnungsprüfung. Wir intensivieren laufend unseren offensiven Einkauf. Wir betreiben die KWS-Gebäude, - Flächen u. -Versorgungseinrichtungen innovativ u. zu marktgerechten Preisen. Wir stellen ein zeitnahe wirtschaftliches IHM sicher, um die Ausfallzeiten zu minimieren Wir setzen die gesetzlichen u. behördlichen Bestimmungen in Bezug auf die KWS-Mitarbeiter, die techn. Einrichtungen und der Umwelt um u. entwickeln sie weiter.wir sichern die Gebäude, Flächen und Netze von außen ab. Wir erfüllen die gesetzlichen und KWS interne Vorgaben und minimieren die Entsorgungs-kosten u. -mengen.
IT Management Umfang/Durchführung Balanced Scorecard - Definition von Kennziffern - Erarbeitung von Prozesserfolgsfaktoren IT-Massnahmen - vollständige Auflistung aller geplanten Projekte - Erarbeitung von IT-Lösung- Erfolgsfaktoren Bewertung - Bewertung aller IT-Projekte durch einzelne Matrizen (IT-Lösung-Erfolgsfaktoren gegen Prozesserfolgsfaktoren) - Bewertung aller IT-Projekte mit BSC-Kennziffern - Visualisierung und Ranking Nutzen Erhöhung der Produktivität der gesamten Firma durch mit der BSC abgestimmte IT Projekte Höhere Sicherheit und Objektivität in den Entscheidungen Geringere Kosten durch Vermeidung von unwichtigen Maßnahmen Veränderungen, die den Unternehmenserfolg erhöhen Objektivierung bei der Bewertung von IT-Vorhaben durch Reihenfolge der Wertigkeit in den IT-Projekten Arbeitserleichterung bei der Bewertung von IT-Massnahmen Antworten auf die Frage nach Unterstützung der Unternehmensziele durch die IT Priorisierung der anstehenden IT-Projekte klaren Aussagen für das Management zu IT-Projekten Transparenz und Steuerbarkeit des IT-Einsatzes im Unternehmen der Bewertung der Auswirkungen auf die Prozesse bei IT-Innovationen rentablen Projekten
Auftragsdurchlaufoptimierung Zielsetzung Kundenauftragsorientierte Modellierung Nutzen Abgestimmte Darstellung der Prozesse mit Orientierung an ERP-System Ergebnis Basis für prozessorientierte SAP-Schulungen Einstiegspunkt für prozessorientierte Dokumentation in Lotus Notes