Vorlesung 7.Semester (4SWS) Personalführung Anja Klein, Dräxlmaier Group
3. Personalentwicklung I: Performance und Talent Management 28.09.2014 Hochschule Landshut 1
1. Überblick über Personalentwicklung Begriffsbestimmung Personalentwicklung beinhaltet Elemente des operativen und strategischen HR Managements verfolgt das Ziel, Mitarbeiter und Führungskräfte bei der Erweiterung ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen zu unterstützen und zu beraten, damit diese rechtzeitig für weitere Aufgaben im Unternehmen zur Verfügung zu stehen. unterstützt die Entwicklung der Mitarbeiter und Führungskräfte auf Basis der Bedarfe aus der Organisation 28.09.2014 Hochschule Landshut 2
1. Überblick über Personalentwicklung Wo könnte Ihnen z.b. Personalentwicklung begegnen? Keine ausreichend qualifizierten Bewerber Personalentwicklung schließt dann bei vorhandenen/neuen Mitarbeitern die Qualifikationslücken, so dass die Anforderung an den Arbeitsplatz erfüllt werden kann. 28.09.2014 Hochschule Landshut 3
1. Überblick über Personalentwicklung Wo könnte Ihnen z.b. Personalentwicklung begegnen? Der Arbeitsplatz selbst verändert sich, z.b hinsichtlich Technik, Wissen, etc. Personalentwicklung schließt dann bei vorhandenen/neuen Mitarbeitern die Qualifikationslücken, so dass die Anforderung an den Arbeitsplatz erfüllt werden kann. 28.09.2014 Hochschule Landshut 4
1. Überblick über Personalentwicklung Welche Ziele verfolgt Personalentwicklung?(I)(vgl.Staehle 1990) Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit Senkung der Mitarbeiterfluktuation Konkurrenzvorteile auf dem Arbeitsmarkt Anpassung an neue/veränderte Anforderungen Erhöhung der Flexibilität Flexible Organisationseinheiten Förderung der Innovationsfähigkeit der MA Erweiterte Einsatzmöglichkeiten durch Mehrfachqualifikation Erhöhung der Motivation Verbesserung der Arbeitsmotivation, der Zufriedenheit und des Organisationsklimas Förderung der Identifikation mit den Unternehmenszielen 28.09.2014 Hochschule Landshut 5
1. Überblick über Personalentwicklung Welche Ziele verfolgt Personalentwicklung?(I)(vgl.Staehle 1990) Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstamms Anhebung des Eingangsqualifikationsniveaus Nachwuchssicherung Verbesserung der Qualifikation zur Aufgabenerfüllung Berücksichtigung individueller und bildungspolitischer Ziele Bessere Bezahlung Vermeidung von Überforderung 28.09.2014 Hochschule Landshut 6
1. Überblick über Personalentwicklung Wie kann Personalentwicklung ihre Ziele erreichen? Verhaltensmodifikation (Sozialkompetenz) Erweitern des Könnens (Methodenkompetenz) Wissensvermittlung (Fachkompetenz) => Handlungskompetenz und Persönlichkeitsentwicklung 28.09.2014 Hochschule Landshut 7
1.Überblick über Personalentwicklung Welche Handlungsfelder nutzt Personalentwicklung? Performance Management Talent Management Personalentwicklung Weiterbildung/ Kompetenzmanagement Kulturarbeit Retention 28.09.2014 Hochschule Landshut 8
1.Überblick über Personalentwicklung Wie erfolgt systematische Personalentwicklung? Analyse des individuellen Entwicklungsbedarfs Planung zielgerichteter Maßnahmen Evaluation der Ergebnisse Umsetzung effektiver Maßnahmen 28.09.2014 Hochschule Landshut 9
1.Überblick über Personalentwicklung Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs Woher wissen wir, was die Organisation und deren Mitarbeiter hinsichtlich Personalentwicklung brauchen? 28.09.2014 Hochschule Landshut 10
1.Überblick über Personalentwicklung Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs Konzernstrategie und Megatrends Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitern Gespräche mit sonstigen Auftraggebern Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen Ergebnisse aus Performance Management (z.b. Entwicklungspläne) Potentialanalysen Aufgabenanalysen 28.09.2014 Hochschule Landshut 11
1.Überblick über Personalentwicklung Wie plant man PE-Maßnahmen? Bei jeder Maßnahme ist die Zielsetzung zu klären! Die Inhalte der Maßnahmen (z.b. Trainingsinhalte oder Inhalte eines Nachwuchsförderprogramms) müssen festgelegt werden! Die Anforderungen an das PE-Personal, die Führungskraft und alle anderen PE-Verantwortlichen müssen geklärt werden! Der Zeitpunkt und die Methoden der Evaluation werden bestimmt! Die personellen und finanziellen Ressourcen sind zu planen! Die Kommunikation und ggf. Partizipation bestimmter Stakeholder ist zu planen! 28.09.2014 Hochschule Landshut 12
Wer ist verantwortlich für Personalentwicklung? Diskutieren Sie, welche Verantwortung der Mitarbeiter, die Führungskraft, die Personalentwicklungsabteilung und die Personalbetreuung beim Thema Personalentwicklung übernehmen! 28.09.2014 Hochschule Landshut 13
Performance Management 28.09.2014 Hochschule Landshut 14
Performance Management Begriffsbestimmung beinhaltet Elemente des operativen und strategischen HR Managements verfolgt das Ziel, die Leistung der Mitarbeiter einzuschätzen und die Feedbackkultur zu fördern, indem ein wertschätzender Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft stattfindet ist die Basis für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und der Organisation fördert in systematisierter Form eine einheitliche Vorgehensweise innerhalb eines Unternehmens kann Grundlage zur Entgeltfindung sein 28.09.2014 Hochschule Landshut 15
Wie schätzt man Performance und Kompetenzen ein? 16
Arten von Beurteilungsinstrumenten Führungskraft Selbsteinschätzung Vorgesetztenbeurteilung Mitarbeiterbeurteilung Mitarbeiter Selbsteinschätzung 28.09.2014 Hochschule Landshut 17
Potenzial gering hoch Dimensionen der Mitarbeiterbeurteilung Leistung vs. Potential Potential bezeichnet die Anlagen, die jemand für zukünftige Aufgaben hat. Potentialindikatoren sind z.b. Reflexionsfähigkeit, Intelligenz, Auffassungsvermögen, Motivation, Veränderungsbereitschaft Diese Indikatoren drücken aus, ob jemand langfristig Erfolg haben kan gering Leistung hoch Leistung bezeichnet die gegenwärtige bzw. in der Vergangenheit gezeigtes Verhalten und Fähigkeiten 28.09.2014 Hochschule Landshut 18
Potenzial Dimensionen der Mitarbeiterbeurteilung Erweiterte Form der Performance/Potential Matrix entspricht höherer Funktion Potenzielles Talent Talent Außerordentliches Talent entspricht neuer Funktion Einsatzgebiet prüfen Performer mit Potenzial High Performer mit Potenzial entspricht aktueller Funktion Weiterentwickeln Solid Performer High Performer 0-80% 90-120% 130-150% Leistung 28.09.2014 Hochschule Landshut 19
Studienergebnisse zu Potenzialkriterien Potenzialtreiber: Wirkungsbereich Selbstreflexion Lernfähigkeit Veränderungsbereitschaft Potenzial (Delta zwischen IST und individuell erreichbarem Ziel) Performance (IST- Kompetenzausprägung) Funktionale Kompetenz Soziale Kompetenz Führungskompetenz Unternehmerkompetenz (Führungs-)Motivation Leistungswille Intelligenz Analysevermögen Verhaltensflexibilität Adaptionsvermögen 20
1. Das Mitarbeitergespräch 28.09.2014 Hochschule Landshut 21
1. Das Mitarbeitergespräch Begriffsbestimmung Das Mitarbeitergespräch ist ein in fast jedem Unternehmen etabliertes Führungsinstrument Es dient der Beurteilung, Förderung und Entwicklung der Leistung, des Potential und des Verhaltens des Mitarbeiters Der Mitarbeiter erhält ein ausführliches Feedback und darf ebenfalls seiner Führungskraft Feedback geben 28.09.2014 Hochschule Landshut 22
Wie stellen Sie sich ein Mitarbeitergespräch vor? Was wird besprochen? Wie sollte die Atmosphäre sein? Wie sind die Redeanteile verteilt? 28.09.2014 Hochschule Landshut 23
1. Performance Management Struktur des Mitarbeitergesprächs In einem Unternehmen gibt es in der Regel ein strukturiertes Beurteilungssystem, d.h. einheitliche Formulare, einheitlicher Maßstab, einheitlicher Zeitraum für die Durchführung der Leistungsbeurteilung. Damit wird die Vergleichbarkeit über die gesamte Organisation gewährleistet. Fördern der Feedback-Kultur in der Organisation 28.09.2014 Hochschule Landshut 24
1. Performance Management Struktur des Mitarbeitergesprächs Aufgaben/Ziele Verhalten/Kompetenzen Weiterentwicklung Aufgabenschwerpunkte, ggf. Verweis auf Stellenbeschreibung Leistungsvoraussetzungen, z.b. Quantität/Qualität, Genauigkeit, Gründlichkeit, etc. Auf welche Art und Weise und mit welchem Verhalten wurde die Leistung erbracht Abgleich der Kompetenzen (z.b. Teamwork, Kommunikation) im Soll/Ist als Grundlage für die Weiterentwicklung Beschreiben des Entwicklungsplans, ggf. der nächsten Karriereschritte Entgeltbezug (in einigen Unternehmen) Punkte zur Ermittlung des Leistungslohns oder auch zur Ermittlung des neuen Grundentgelts 28.09.2014 25
1. Performance Management Übliche Skalierungen zur Beurteilung 3- stufig 4- stufig 5- stufig Übertrifft die Anforderungen Entspricht voll den Anforderungen Entspricht nicht den Anforderungen Übertrifft weit die Anforderungen Übertrifft die Anforderungen Entspricht voll den Anforderungen Entspricht den Mindestanforderungen Übertrifft erheblich die Anforderungen Übertrifft die Anforderungen Entspricht voll den Anforderungen Entspricht größtenteils den Anforderungen Entspricht nicht den Anforderungen - Die Bewertungsstufen werden numerisch oder alphabetisch abgebildet! 28.09.2014 Hochschule Landshut 26
1. Performance Management Phasen der Leistungsbeurteilung für das Mitarbeitergespräch 1. Phase 2. Phase 3. Phase Beobachten Bewerten Besprechen 28.09.2014 Hochschule Landshut 27
1. Performance Management Wie sehen die Unterlagen für ein Mitarbeitergespräch aus? Beispiel Dräxlmaier Group 28.09.2014 Hochschule Landshut 28
2. Das Mitarbeitergespräch Verantwortung der Teilnehmer Die Führungskraft ist (Mit-) Verantwortlich für die Schaffung eines angenehmen Gesprächsklimas (Mit-) Verantwortlich für die Strukturierung und den Ablauf des Gespräches Verantwortlich dafür, dass der Mitarbeiter den angemessenen Raum für seine Anliegen bekommt Informationsträger, damit der Mitarbeiter seine Aufgaben und Zielvorstellungen mit den Unternehmenszielen abgleichen kann (Mit-) Verantwortlich für die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen 29 28.09.2014 Hochschule Landshut 29
2. Das Mitarbeitergespräch Verantwortung der Teilnehmer Der Mitarbeiter ist (Mit-) Verantwortlich für die Schaffung eines angenehmen Gesprächsklimas (Mit-) Verantwortlich für die Strukturierung und den Ablauf des Gespräches Verantwortlich dafür, dass er die Gelegenheit für sein Anliegen nutzt (Mit-) Verantwortlich für die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen 30 28.09.2014 Hochschule Landshut 30
Grundregeln des Feedbacks Regeln für den Feedbackgeber Feedback zu einer aktuellen Situation Präzise, konkret formuliert und brauchbar, konstruktiv Verbunden mit einem Wunsch Auch Positives erwähnen Mögliche Grundstruktur: Wahrnehmung/Wirkung/Wunsch Regeln für den Feedbacknehmer Gesprächspartner ausreden lassen Nicht verteidigen Bei Unklarheit nachfragen Das Thema nicht auf jemand anderen schieben Keine Retourkutschen Regeln für beide: Gegenseitiger Respekt, keine Beleidigungen Zeitnah nach dem Erleben einer Situation die eigene Wahrnehmung auch so kenntlich machen kein Nachkarten 28.09.2014 Hochschule Landshut 31
Feedback so gelingt s Stellen Sie viele offene Fragen! Geben Sie offenes und eindeutiges Feedback! Schaffen Sie ein gemeinsames Problemverständnis! Entwickeln Sie gemeinsam Lösungsmöglichkeiten und neue Ziele! 28.09.2014 Hochschule Landshut 32
Feedback so gelingt s Teil 1: Aktuelle Situation im Bereich Was läuft gut aus Sicht des MA s? Was läuft weniger gut aus Sicht des MA s? Wo soll die Reise hingehen? Teil 2: Feedback des Vorgesetzten Besonders gut gefallen hat mir... Entwicklungsmöglichkeiten sehe ich in den Bereichen... Teil 3: Dokumentation besprochener Maßnahmen Zusammenfassung Kompetenz- /Potenzialeinschätzung Verschriftlichung von maximal 3 vereinbarten Maßnahmen Klärung offener Fragen und weiterer Vorgehensweisen 33
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Vergleichen Sie die theoretischen Informationen mit Ihren Erfahrungen aus Beurteilungsgesprächen, z. B. am Ende ihres Praktikums. Hat ein Gespräch stattgefunden? Wie haben Sie das Gespräch erlebt? Was hätten Sie sich anders gewünscht? 28.09.2014 Hochschule Landshut 35
Rufen Sie sich ihr Wissen über Wahrnehmung aus der letzten Lehrveranstaltung in Erinnerung! Was wissen Sie noch über selektive Wahrnehmung und Wahrnehmungsfehler? 28.09.2014 Hochschule Landshut 36
2. Das Mitarbeitergespräch Selbst- und Fremdbild Grundlage für eine Aussage über das eigene Selbstbild oder das Bild, dass wir über andere haben, ist unsere Wahrnehmung Unsere Wahrnehmung wird geprägt vom ersten Eindruck, Verhalten, Kommunikation, Sympathien, Antipathien, etc. Manchmal denken wir darüber nach, wie uns andere sehen (Abgleich Selbstbild/Fremdbild) Feedback kann uns helfen, Dinge über uns zu erfahren, derer wir uns nicht bewusst sind Feedback kann eine hilfreiche Grundlage für die eigene Weiterentwicklung sein Nutzen Sie Feedback! 28.09.2014 Hochschule Landshut 37
Anderen unbekannt Anderen bekannt 2. Das Mitarbeitergespräch Bewusstes und Unbewusstes Jeder Mensch verfügt über bewusste und unbewusstes Verhalten bzw. Persönlichkeitsmerkmale Um das anschaulich zu beschreiben, entwickelten Joseph Luft und Harry Ingham das Johari-Fenster Mir bekannt Mir unbekannt Öffentliche Person Mein Geheimnis Unbekannt 28.09.2014 38
Sonderform des Feedbacks Die 360 Grad Beurteilung Das 360 Grad Feedback ist eine Entwicklungsmaßnahme für Führungskräfte Das Feedback der verschiedenen Gruppen wird mit dem Selbstbild abgeglichen Es stellt einen Status quo dar Damit wird eine gute Grundlage für die individuelle Weiterentwicklung gelegt Selbsteinschätzung 28.09.2014 Hochschule Landshut 39
Sonderform des Feedbacks Die 360 Grad Beurteilung Pro Dimension werden bestimmte Feedbackgeber (vom Feedbacknehmer) ausgewählt Ableitung individueller Maßnahmen für jeden Einzelnen vor dem Training Feedbackkultur fördern und verbesserte Selbsteinschätzung durch Rückmeldung von anderen Durch Beibehalten der Stärken und Bearbeiten von Entwicklungsfeldern wird Führungsarbeit verbessert 28.09.2014 Hochschule Landshut 40
Sonderform des Feedbacks Die 360 Grad Beurteilung Onlinefragebogen Verschiedene Dimensionen (Kompetenzen) Operationalisierung anhand von Einzelitems Einschätzung zu jedem Item 28.09.2014 Hochschule Landshut 41
Sonderform des Feedbacks Die 360 Grad Beurteilung 28.09.2014 Hochschule Landshut 42
2. Die Zielvereinbarung 28.09.2014 Hochschule Landshut 43
2. Die Zielvereinbarung Begriffsbestimmung Die Zielvereinbarung ist ein Führungsinstrument Sie kann Teil des Mitarbeitergesprächs sein Sie ist eine Vereinbarung und keine Vorgabe Der Mitarbeiter kann so seine Arbeit effektiver, am Ziel ausgerichtet, verrichten Oftmals ist die Zielvereinbarung mit einer variablen Vergütung verbunden 28.09.2014 Hochschule Landshut 44
2. Die Zielvereinbarung Was sind Ziele? Vereinbarte Aufgaben eines Mitarbeiters, die in Abstimmung mit den Unternehmenszielen innerhalb eines festgelegten Zeitraums und mit begrenzten Mitteln zu erreichen sind. Ziele definieren den Zustand, der erreicht werden soll. 28.09.2014 Hochschule Landshut 45
2. Die Zielvereinbarung Warum Ziele vereinbaren? (I) Ziele bestimmen Richtung, Intensität und Ausdauer des Handelns. Ziele schaffen Raum für eigene Entscheidungen Ziele ermöglichen Selbstkontrolle Ziele sind Sinn stiftend 28.09.2014 Hochschule Landshut 46
2. Die Zielvereinbarung Warum Ziele vereinbaren? (II) Die Unternehmung profitiert, weil...sie alle Bereiche auf das Gesamtziel und die Kernaufgaben ausrichtet, sie Erfolge und Misserfolge erkennt und Verbesserungen einleiten kann, sie den Anweisungs- und Kontrollaufwand durch Selbststeuerung drastisch reduziert, sie durch Initiative und Motivation der Mitarbeiter nach vorne bringt. 28.09.2014 Hochschule Landshut 47
2. Die Zielvereinbarung Warum Ziele vereinbaren? (III) Die Mitarbeiter profitieren, weil sie den Sinn aller Anstrengungen kennen, sie wissen, was von ihnen verlangt wird und wovon ihr Erfolg abhängt, sie sich selbst überprüfen können, sie den Freiraum für Kreativität, Eigeninitiative und Entscheidungen haben, sie diese Freiräume als entgegengebrachtes Vertrauen Ihrer Führungskraft erleben 28.09.2014 Hochschule Landshut 48
2. Die Zielvereinbarung Warum Ziele vereinbaren? (IV) Die Führungskräfte profitieren, weil sie auf Ergebnisse ausgerichtet führen und daher effizienter sind als mit Anweisungen, sie sich für Prioritäten entscheiden und den Mitarbeitereinsatz gezielt steuern können, sie mit Zielkennzeichen die Leistung der Mitarbeiter bewerten können, sie mit motivierten und selbständigen Mitarbeitern grösseren Erfolg haben. 28.09.2014 Hochschule Landshut 49
2. Die Zielvereinbarung Zielarten Arbeitsziele Entwicklungsziele zielen auf den Erfolg der Organisation. entwickeln die Kompetenzen der Mitarbeiter. stärken die Mitarbeiter, um Ziele zu erreichen. Finanzziele Innovationsziele Qualitätsziele Kooperationsziele Projektziele beheben Defizite / entwickeln Potenziale. dienen der jetzigen oder zukünftigen Arbeit. Fachliche Ziele Methodische Ziele Verhaltensziele Ziele: Quantitative Ziele (Finanzziele): EBIT, ROCE, Umsatz Quantitative Ziele (nicht Finanzziele): Beschwerderate, Ausschussrate, Fehlzeiten Qualitative Ziele: Erstellen eines Konzeptes, Fertigstellen eines Projektes, pers. Weiterentwicklung 50 28.09.2014 Hochschule Landshut 50
2. Die Zielvereinbarung Woher kommt Führen mit Zielen? Management by objectives von Peter F. Drucker (1954) In den USA entwickeltes Managementkonzept Management durch Zielsetzungen und Selbstkontrolle und stellte eine Abkehr vom autoritären Führungsprinzip dar Entwicklung der SMART-Kriterien Ziel: Unternehmensziele erreichen Goal Setting Theory von* Locke&Latham (1984,1990) In USA entwickelte Theorie der Arbeitsmotivation. Locke und Latham führen Untersuchungen zur Zielsetzung durch und zeigen, dass Ziele einen direkten Einfluss auf menschliches Handeln haben. Hauptkriterien wie Ziele beschrieben werden sollen (ähnlich SMART) Ziel: Mitarbeiter motivieren Zielvereinbarung als Führungsinstrument Vgl. Kleinbeck&Kleinbeck (2007) 51 28.09.2014 Hochschule Landshut 51
2. Die Zielvereinbarung SMARTe Formulierungen S M A R T pezifisch, klar definiert essbar nspruchsvoll ealistisch, beeinflussbar erminiert, zeitlich gebunden Ist das angestrebte Ergebnis konkret beschrieben? Ist die Zielerreichung genau bewertbar? Ist das Ziel mit Anstrengung erreichbar? Ist das Ziel primär durch eigene Initiative erreichbar? Ist die Zielerreichung mit einem Datum versehen? Und dazu noch: Herausfordernd (Keine Routinearbeit; Relevant; added value ) 52 28.09.2014 Hochschule Landshut 52
Prüfen Sie gemeinsam mit Ihren Banknachbarn, ob die folgenden Ziele SMART formuliert sind. Wenn nicht, wie könnte ein umformuliertes Ziel lauten? Zum Beispiel: Aufstellen von mehr Kaffeeautomaten an der Hochschule Landshut. 28.09.2014 Hochschule Landshut 53
1. Ziel eines Autoverkäufers: Steigern der Verkäufe des VW Golf VII bis zum 31.12.2012. 2. Ziel eines Mitarbeiters: Erwerb von Grundkenntnissen Französisch einschl. einfacher Kommunikation bis 31.12.2012, die im Rahmen des Zertifikats D.E.L.F. (Niveau A1) nachgewiesen werden. 3. Ziel einer Führungskraft: Verbessern der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern. 28.09.2014 Hochschule Landshut 54
2. Die Zielvereinbarung Ziele ableiten (I) Ziele des Unternehmens Business Unit Ziele Fachbereichs-/Abteilungsziele Individuelle / Team Ziele 55 28.09.2014 Hochschule Landshut 55
2. Die Zielvereinbarung Ziele ableiten (II) Welche Org.-einheiten/Funktionen leisten einen Beitrag zur Erreichung des vorgegebenen Ziels? Wer ist verantwortlich für ein bestimmtes Thema? Nutzung einer Matrix zur Analyse der Zuordnung der Ziele und zur Darstellung der Zusammenarbeit an einem gemeinschaftlichen Ziel Mitarbeiter 28.09.2014 Hochschule Landshut 56 Ziele Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3 Ziel 4 Maier x x Huber x x Müller x x Schmid x x Becker x x Schultze x x
2. Die Zielvereinbarung Ziele ableiten (III) Beispiel Team-Triathlon Ziel: Steigern der Teamzeit im Triathlon von 01:17 auf 01:07 bis zum 30.6.2013. Teammitglieder Maier Huber Müller Steigern der Schwimmzeit von 00:13 auf 00:11 bis zum 15.5.2013 Steigern der Radfahrzeit von 00:41 auf 00:37 bis zum 15.5.2013 Steigern der Laufzeit von 00:23 auf 00:19 bis zum 15.5.2013 57 28.09.2014 Hochschule Landshut 57
2. Die Zielvereinbarung Wie sieht eine Zielvereinbarung aus? Beispiel Dräxlmaier Group 28.09.2014 Hochschule Landshut 58
2. Die Zielvereinbarung Ziele vergüten Zielvereinbarungen haben sich in den meisten Unternehmen als Basis für die variable Vergütung (Bonus) durchgesetzt Üblicherweise nimmt der variable Anteil der Vergütung mit dem hierarchischen Aufstieg zu Die Erreichung von Zielen beschreibt einen Großteil der individuellen Leistung Damit wird diese Leistung zur Richtgröße der variablen Vergütung Damit soll eine stärkere Leistungsmotivation realisiert werden und die Mitarbeiter sollen stärker am Erfolg/Misserfolg des Unternehmens partizipieren 28.09.2014 Hochschule Landshut 59
Zielvereinbarungssysteme sind gängige Praxis in den meisten Unternehmen. Dennoch sind sie nicht unumstritten. Was könnten Ihrer Meinung nach die häufigsten Kritikpunkte an Zielvereinbarungen sein? 28.09.2014 Hochschule Landshut 60
Hochschule Landshut Am Lurzenhof 1 D-84036 Landshut Tel.: +49 871 506-0 Fax: +49 871 506-506 info@fh-landshut.de www.fh-landshut.de