Organisation und Steuerung von internen Dienstleistungseinheiten in multinationalen Unternehmen

Discussion Paper on International Management and Innovation Nuria-Julia Martín-Pérez 1, Michael Berger 2 Organisation und Steuerung von internen Dienstleistungseinheiten in multinationalen Unternehmen Discussion-Paper 04-01 Stuttgart, Oktober 2004 ISSN 1433-531X 1 Dipl.-oec. Nuria-Julia Martín-Pérez, Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Forschungsstelle Internationales Management und Innovation. Kontakt: Lehrstuhl Internationales Management (510K), Universität Hohenheim, D- 70593 Stuttgart, Tel: ++49-711-459-3244, Fax: ++49-711-459-3446, E-mail: martinnu@uni-hohenheim.de 2 Dr. Michael Berger, Leiter Business Planning and Administration, Bayer Business Services GmbH. Kontakt: Bayer AG, D-51368 Leverkusen, Tel: ++49-214-302-2377, Fax: ++49-214-302-7408, E-mail: michael.berger@bayerbbs.com 1

Abstract This discussion paper provides an overview of conceptual arguments and empirical findings with respect to services within multinational corporations. The focus of the analysis is on the organization and management of efficient internal services, particularly of Shared Service Centers which are necessary for the coordination of processes in global firms. Unfortunately, these service activities are often regarded as non-valuable-services not being considered as part of the core competencies of the corporation. Whether or not internal services are characterized as value-added does not depend on the sort of activity but on the way in which these services are organized and managed. Based on theoretical thoughts and on empirical evidence, new trends in the organization of services within multinational firms will be shown. These trends shift away from traditional thinking about strong centralized versus decentralized service units, towards a distributed service-configuration. The aim of the analysis is to find out a general strategy, based on project management, for the design and development of value-added services. A case-study, highlighting the building up process of a Shared Service Center in a chemicals-pharmaceuticals company, will emphasize the relevance of a hybrid and distributed serviceconfiguration. 2

Inhaltsverzeichnis 1. Strategisches Management zum Aufbau von Shared Service Centern in Unternehmen 5 1.1 Zur zunehmenden Bedeutung von Shared Services Centern in MNU 7 1.2 Strategische Fragestellungen beim organisatorischen Aufbau von Shared Service Centern 8 1.2.1 Identifikation der Haupttreiber für die Einführung von Shared Service Centern Analyse der Ist-Situation 8 1.2.1.1 Ausgangsszenario I: Dezentral organisierte interne Service 9 1.2.1.2 Ausgangsszenario II: Umfangreiche Zentralbereiche 9 1.2.2 Akteure im Reorganisationsprozess 10 1.2.3 Strategische Stoßrichtung: Festlegung der organisatorischen und operativen Grundprinzipien 11 2. Projektmanagement ein sechsstufiger, konzeptioneller Ansatz zum strukturierten Aufbau von Shared Service Centern 12 2.1 Festlegung der Projektziele und des Projektteams 15 2.2 Prozesskonzeption und Prozessablauf: Der Meilenstein-Plan 15 2.3 Aufgabenanalyse: Dekomposition von Serviceleistungen und deren integrative Zusammenführung 16 2.3.1 Strategische Bedeutung der internen Dienstleistung 18 2.3.2 Spezifität interner Dienstleistung versus generischer Dienstleistung 18 2.3.3 Häufigkeit der Dienstleistungserbringung 18 2.3.4 Wissensintensität der Dienstleistung 19 2.4 Der Ressourcenallokationsprozess 21 2.5 Organisation und Steuerung 21 2.5.1 Gestaltung des organisatorischen Rahmens 21 2.5.2 Gestaltung des Steuerungsrahmens: 22 2.5.2.1 Formelle Steuerungsinstrumente 22 2.5.2.2 Informelle Steuerungsinstrumente (Laterale Strukturen) 24 2.6 Qualitäts- und Erfolgsmessung: Der Review-Prozess 24 3. Fallbeispiel: Einführung eines Shared Service Centers bei der Bayer AG 25 3.1 Ausgangssituation: Gründe für den Reorganisationsprozess auf Konzern- und Serviceebene 26 3.2 Aufbauprozess der Bayer Business Services GmbH 29 3.2.1 Festlegung von Projektteam und Projektzielen 29 3.2.2 Der Meilenstein-Plan 30 3.2.3 Aufgabenanalyse zur Vermeidung von Redundanzen 32 3.2.4 Kompetenzen- und Aufgabenzuordnung: Der Ressourcenallokationsprozess und die Organisationsgestaltung 34 3.2.5 Festlegung der Steuerungsprinzipien und Performance-Evaluation 34 4. Der Aufbauprozess eines Shared Service Centers: Strategische Implikationen und kritische Beurteilung 35 4.1 Hintergrund und Motive 36 4.2 Methodik und Ablauf 36 4.3 Kritische Aspekte 37 5. Fazit 39 3

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Akteure im Aufbauprozess eines Shared Service Centers 10 Abbildung 2: Projektmanagement-Ansatz zum Aufbau von Shared Service Centern 14 Abbildung 3: Kritische Faktoren zur Bestimmung interner Dienstleistungen 20 Abbildung 4: Organisationsstruktur der Bayer AG als Stammhauskonzern 26 Abbildung 5: The New Bayer Organisationsstruktur 28 Abbildung 6: Projektplan zum Aufbauprozess der Bayer Business Services 31 Abbildung 7: Business Process Philosophie der Bayer Business Services 32 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Clusterungsprozess zur Bildung von neuen Geschäftsbereichen in der Bayer Business Services 33 4

1. Strategisches Management zum Aufbau von Shared Service Centern in Unternehmen Der Erfolg von großen multinationalen Unternehmen hängt insbesondere von ihrer Fähigkeit ab, innovative Entwicklungstrends rechtzeitig aufzuspüren und darauf flexibel und schnell zu reagieren. Auf der Suche nach der optimalen Organisationsstruktur sind Großkonzerne einem evolutionären Veränderungsdruck ständig ausgesetzt. Darüber hinaus stehen weltweit tätige Firmen vor der Herausforderung, Effizienzsteigerung durch Kostenoptimierung zu erzielen. Gleichzeitig sind sie gezwungen, markt- und kundenorientiert zu agieren. Dies ist kein leichtes Unterfangen, da diese Ziele häufig in Konflikt zueinander stehen. Kostengünstige Prozesse lassen sich meistens durch Standardverfahren realisieren, allerdings zum Nachteil von kundenspezifischen Lösungen. Hierbei sind neue Organisationsund Steuerungsansätze gefordert, die flexible, serviceorientierte und kostengünstige Prozesse mit stabilen Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützen. Zahlreiche Großkonzerne durchlaufen derzeit umfangreiche, interne Reorganisationsprozesse. Dies ist ein klares Zeichen für ein immer größer werdendes Bedürfnis, nicht nur Produktionsprozesse, sondern gleichzeitig unternehmensinterne Unterstützungsprozesse zu verschlanken und zu optimieren. Für die Koordination interner Prozesse sind effiziente unternehmensinterne Dienstleister unabdingbar. Oft als Macher im Hintergrund bezeichnet, geht es hier um jene Experten, die über Spezialfragen informieren bzw. fachliche Unterstützung geben (z. B. IT-Services, Personalmanagement, Recht), strategische Vorarbeit leisten (z. B. Unternehmensplanung und -entwicklung, Konzernfinanzen) oder spezifische Dienstleistungen operativ erledigen bzw. koordinieren (z. B. Logistik, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Rechnungswesen usw.). Sie entwickeln und sichern Know-how im Unternehmen, übernehmen Verantwortung und sorgen für die Unterstützung, die Absicherung und die Kontrolle der Unternehmensprozesse. Interne Dienstleister werden allerdings innerhalb der Organisation häufig als ineffizient und nicht wertschöpfend abqualifiziert, da ihre Leistungen für den Endkunden nicht sichtbar sind. Sie sind vorwiegend nicht direkt produktiv und erwirtschaften somit keinen messbaren Gewinn am externen Markt. Leider trifft diese Behauptung in der Realität häufig zu. In vielen großen Unternehmen mangelt es an einer effizient bzw. effektiv strukturierten internen Dienstleistungsorganisation. Internen Dienstleistern wird, meist zurecht, eine fehlende unternehmensinterne Markt- und Kundenorientierung sowie ein unattraktives bzw. zu teures Service-Angebot vorgeworfen. Der Wert und die Bedeutung der internen Dienste werden jedoch häufig unterschätzt. Denn, ob etwas Wert schafft, oder nicht, hängt v. a. davon ab, wie der Dienstleistungserbringungsprozess organisiert und gesteuert wird. Um einen möglichst hohen Wertbeitrag 5

aus den unternehmensinternen Services zu bekommen, ist der strategische Aufbauprozess von internen Services konsequent zu planen und als Projektorganisation zu implementieren. Ein effektives und effizientes Projektmanagement bei der Reorganisation interner Prozesse erfordert eine klare Festlegung der damit verfolgten strategischen und operativen Ziele. Gleichzeitig ist eine detaillierte Analyse der internen Leistungsprozesse und Leistungsverflechtungen sowie der eingebrachten Kompetenzen der beteiligten Akteure notwendig, um letztendlich die interne Abstimmung zu optimieren und Koordinationsprobleme zu vermeiden. Die Implementierung projektgerechter Formen der unternehmensinternen Zusammenarbeit soll hier mit Hilfe eines konzeptionellen Ansatzes zum strukturierten Aufbau von Shared Service Centern aufgezeigt werden. In einem Shared Service Center werden unterstützende Dienstleistungsprozesse 3 zusammengefasst, die bisher in vorwiegend dezentral organisierten Konzernen von den einzelnen Geschäftsbereichen erbracht wurden, wie z. B. Lohn- und Gehaltsabrechnung, Rechnungswesen, IT-Support, Logistik, Einkauf Service oder Umweltdienstleistungen. Auf die Methodik des strategischen Aufbaus von Shared Service Centern wird in dieser Arbeit eingegangen. In Unterkapitel 1.1 wird zunächst das Shared Service Center Konzept präzisiert und auf seine zunehmende Bedeutung in multinationalen Unternehmen eingegangen. Vor der Einführung einer neuen organisatorischen Einheit ist es notwendig, sich mit verschiedenen strategischen Fragestellungen zu beschäftigen (Unterkapitel 1.2). Insbesondere sollte von Anfang an Klarheit über die verfolgten Ziele bei der Implementierung des Shared Service Centers herrschen. In Kapitel 2 wird ein sechsstufiger, konzeptioneller Projektmanagement- Ansatz zum strukturierten Aufbau von Shared Service Centern vorgestellt. Entscheidend für die erfolgreiche Implementierung dieser Projektmanagement-Methodik ist der Prozess, der als Leitfaden für die integrative Zusammenführung aller einzelnen Stufen agiert. In Kapitel 3 wird anhand eines Fallbeispiels die Einführung einer Shared Service Center Organisation im Großkonzern BAYER beleuchtet. Das als Projektorganisation eingeführte Shared Service Center gilt es kritisch zu hinterfragen und auf mögliche Schwachstellen, Projektstörungen sowie Schnittstellenprobleme hinzuweisen. Dies wird ausführlich in Kapitel 4 behandelt. 3 Auch als back-office Tätigkeiten bezeichnet 6

1.1 Zur zunehmenden Bedeutung von Shared Service Centern in multinationalen Unternehmen Die traditionelle wirtschaftswissenschaftliche Forschung hat sich bisher mit dem Aspekt der Organisation und Steuerung von Dienstleistungen im Konzern überwiegend vor dem Hintergrund der Zentralisierungs- bzw. Dezentralisierungsdebatte beschäftigt. Allerdings haben etliche multinational tätige Großkonzerne rechtzeitig erkannt, dass eine zu weit getriebene Auflösung zentraler Bereiche durch extreme Dezentralisierung interner Services sich genauso nachteilig erweisen kann, wie ihre unkontrollierte Aufblähung. Bei der Suche nach einer angemessenen Balance zwischen Konzentration und Dekonzentration sind in den letzten Jahren eine Reihe von neuen, innovativen hybriden Modellen des internen Dienstleistungsmanagements entstanden. Dazu zählen auch Shared Service Center. Der Shared Service Center Ansatz stammt ursprünglich aus der unternehmerischen Praxis US-amerikanischer Firmen. Pionier des Shared Service Gedankens war General Electric. Das Unternehmen führte bereits 1985 das erste Shared Service Center in Florida ein. Mit der Gründung einer Financial Service Operation wurde das Rechnungswesen von 50 Standorten auf 4 große Shared Service Center konzentriert. In Europa ist der organisatorische Ansatz hauptsächlich von US-amerikanischen Tochtergesellschaften ab Mitte der 90er Jahre verbreitet worden. Hauptursache für die Entwicklung von Shared Service Centern war die steigende Tendenz zur Dezentralisierung von internen Dienstleistungen in diversifizierten Untenehmen. Üblicherweise erzeugt diese Mehrspurigkeit an sekundären Dienstleistungsprozessen enorme Personal- und Infrastrukturkosten. Gleichzeitig werden unterstützende Aktivitäten von den sonst produktorientierten Geschäftsbereichen als notwendiges Übel und eher belastende Nebentätigkeit durchgeführt. Durch die interne Auslagerung und die Aggregation der Transaktionsvolumina werden nicht nur Kosten und Doppelarbeiten eingespart; die jeweiligen Geschäftseinheiten können sich darüber hinaus stärker auf die Kernprozesse konzentrieren und werden von nicht-strategischen Aufgaben entlastet. Vor diesem Hintergrund agiert das Shared Service Center als Dienstleistungsspezialist und betrachtet diese Prozesse als seine eigenen Kernprozesse. Durch die professionelle Durchführung erreichen interne Dienstleistungsaktivitäten eine höhere Beachtung im Unternehmensportfolio und können einen zusätzlichen Wertbeitrag für das gesamte Unternehmen generieren. Darüber hinaus sieht das Konzept v. a. die Schaffung einer internen kunden- und marktorientierten Organisationseinheit vor, die ihre Dienste in erster Linie unternehmensinternen Kunden anbietet. Hauptziel dieser Prozesskonsolidierung ist das 7

Erreichen von Kosteneffizienz durch positive Bündelungseffekte und einer besseren Servicequalität. Grundsätzlich lassen sich alle Prozesse entlang der Wertschöpfungskette in einem Shared Service Center konsolidieren, solange sie keine Kernprozesse des Unternehmens darstellen, d. h. nicht erfolgskritisch sind und einen generischen, bzw. unternehmensübergreifenden Charakter besitzen. Obwohl Shared Service Center originär in dezentral organisierten Unternehmen entstanden sind, werden diese Strukturen immer häufiger in Unternehmen mit großen wasserkopfartigen Zentralbereichen eingeführt, die bislang wenig markt- und kundenorientiert agierten. Das Shared Service Center Konzept wird hier angewendet, um flexible und transparente Strukturen im unternehmensinternen Supportbereich einzuführen. Der Shared Service Center Ansatz eröffnet neue organisatorische Perspektiven für zahlreiche Großunternehmen, die ihre internen Strukturen optimieren möchten. Allerdings erfordert die strategische Implementierung eines Shared Service Centers nicht nur organisatorische und methodische Umsetzungskompetenz sondern v. a. auch strategische Visionsfähigkeit. 1.2 Strategische Fragestellungen beim organisatorischen Aufbau von Shared Service Centern Die Einführung von Shared Service Center Strukturen mit Hilfe von Projektmanagement ist kein isolierter Prozess, sondern hat weitreichende Konsequenzen für das gesamte Unternehmen. Interne Dienstleistungen, die bisher von den einzelnen Geschäftsbereichen durchgeführt wurden, sollen jetzt vom Shared Service Center aus gesteuert werden. Die Implementierung von Shared Service Centern bedarf immer einer Neuorientierung auf Konzernebene. Der Begriff des internen Kunden setzt sich immer stärker durch. Um diesen Anpassungsprozess zu erleichtern, werden Shared Service Center häufig während einer größeren Reorganisationsphase des gesamten Unternehmens parallel errichtet. Die strategischen und organisatorischen Auswirkungen beim Aufbau eines Shared Service Centers sind nicht zu unterschätzen. Deswegen sollte von Anfang an Klarheit über die strategischen Fragestellungen herrschen, die den Aufbauprozess besonders beeinflussen. 1.2.1 Identifikation der Haupttreiber für die Einführung von Shared Service Centern: Analyse der Ist-Situation Im vorigen Unterkapitel wurde bereits angedeutet, dass die Shared Service Center Lösung darauf abzielt, die interne Dienstleistungsorganisation von Großkonzernen flexibler und serviceorientierter zu gestalten. Entscheidend für eine erfolgreiche Implementierung einer 8

neuen Service-Struktur ist v. a. eine genaue Analyse der Ist-Situation der internen Dienstleistungsorganisation, d. h. die Betrachtung der Ausgangssituation vor der Einführung neuer Servicestrukturen. Ziel der Ist-Analyse ist die Identifikation wichtiger Haupttreiber für die Einführung eines Shared Service Centers. Dieser Aspekt wird anhand von zwei möglichen Szenarien beleuchtet: 1.2.1.1 Ausgangsszenario I: Dezentral organisierte interne Services Üblicherweise sind dezentral organisierte interne Services bei stark diversifizierten multibusiness Unternehmen zu finden. Solche Konzerne sind meistens aus Akquisitionsbzw. Fusionsprozessen entstanden, mit der konsequenten Mitübernahme der internen Dienstleistungseinheiten aus dem akquirierten Unternehmen. Zusammengestückelte Konzerne sind häufig von einem starken Autonomiecharakter ihrer Geschäftseinheiten geprägt, so dass jeder einzelne Bereich dazu tendiert, seine eigenen internen Dienstleistungsaktivitäten weiterhin selbständig zu organisieren. Leider ist bei solchen Unternehmen oft keine einheitliche Linie sowie keine Systematik bei der Strukturierung der internen Supportservices zu erkennen. Dadurch gehen zahlreiche Synergie- und Bündelungseffekte verloren. Die Gefahr der Durchführung von Doppelarbeiten ist hier am größten. Hauptantriebskräfte für die Implementierung von Shared Service Centern sind insbesondere die Einführung einer klaren Führungslinie und politik im internen Servicebereich sowie die Ausnutzung von Bündelungseffekten, um dadurch Kosteneinsparungen realisieren zu können. 1.2.1.2 Ausgangsszenario II: Umfangreiche Zentralbereiche Die Einführung von Shared Service Centern kommt auch bei Konzernen mit umfangreichen Zentralbereichen in Frage. Die Zentralbereiche sind meistens als ein großer Verwaltungsapparat in Stammhauskonzernen organisiert. Bemängelt wird v. a. eine fehlende, systematische Trennung zwischen unterstützenden Serviceleistungen (z. B. Lohnund Gehaltsabrechung) und strategisch orientierten Konzerndienstleistungen (z. B. Führungskräfteentwicklung oder Controlling). Gleichzeitig mangelt es an interner Markt- und Kundenorientierung sowie an Preis-Leistungstransparenz, denn die erbrachten Services werden hauptsächlich über Umlageverfahren abgerechnet. Darüber hinaus wird Zentralbereichen vielfach vorgeworfen, zu teure Leistungen anzubieten. Hauptmotive für die Implementierung von Shared Service Centern sind v. a. die Einführung einer flexiblen Organisation der internen Services, welche effiziente und kostengünstige Dienstleistungen anbietet und gleichzeitig markt- und kundenorientiert agiert. 9

1.2.2 Akteure im Reorganisationsprozess Vor der Einführung einer neuen Organisationsstruktur im Unternehmen gilt es zunächst die Akteure am Reorganisationsprozess zu definieren, welche eine besonders aktive Rolle bei der Projektplanung bzw. -steuerung spielen. Dazu zählen insbesondere das Top- Management 4 sowie der Projektleiter und sein Projektteam. Diese erste Gruppe von Akteuren ist für den Aufbauprozess des Shared Service Centers verantwortlich. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, eine funktionsfähige Organisation aufzubauen, die effiziente und kostengünstige Dienstleistungen anbietet. Im Rahmen des späteren Allokationsprozesses bestimmt sie größtenteils über die endgültige Struktur der internen Dienstleistungsanbieter. Auf den Bildungsprozess und die Zusammensetzung des Projektteams wird in Unterkapitel 2.1 näher eingegangen. Nicht zu vernachlässigen sind auch die Akteure innerhalb sowie außerhalb des Unternehmens, welche die strategischen und organisatorischen Auswirkungen des Umstrukturierungsprozesses direkt betreffen. In diesem Fall handelt es sich um die Gruppe der Nutzer von Shared Services. Die Nutzer- bzw. Abnehmergruppe setzt sich aus internen und evtl. externen Kunden 5 zusammen. Während der Aufbauphase sollten diese Akteure zeitweise mit einbezogen werden, um wesentliche Kundenanforderungen im Gestaltungsprozess nicht außer Acht zu lassen. Abbildung 1 stellt die verschiedenen Akteure in schematischer Form dar: Aktiv am Aufbauprozess beteiligt Akteure Eher passiv am Aufbauprozess beteiligt Anbieter von Shared Services Nutzer von Shared Services Interne Kunden Externe Kunden 5 Kunden auf Geschäftsbereichsebene Kunden auf Konzernebene Abbildung 1: Akteure im Aufbauprozess eines Shared Service Centers 4 Meistens in Form eines Lenkungsausschusses. 5 Wenn externe Vermarktung erlaubt ist. 10

Eine weitere Differenzierung betrifft die Gruppe der unternehmensinternen Kunden. Ein Shared Service Center agiert hauptsächlich als interner Service-Provider für die verschiedenen Geschäftsbereiche. Jedoch ist es nicht auszuschließen, dass bestimmte unterstützende Serviceaufgaben für den Konzern auszuführen sind. Allerdings ist hier rechtzeitig zu klären, ob für beide Kundengruppen gleiche vertragliche Bedingungen gelten. 1.2.3 Strategische Stoßrichtung: Festlegung der organisatorischen und operativen Grundprinzipien Bevor mit dem aktiven Aufbau des Shared Service Centers begonnen wird, ist die strategische Stoßrichtung in ihren organisatorischen und teilweise operativen Grundsätzen zu definieren. Besonders wichtig ist das Vorhandensein einer einheitlichen Meinung über das Shared Service Center Konzept. V. a. die Mitglieder im Projektteam sollten gleiche Vorstellungen über Sinn und Zweck der Einführung von Shared Services und über die Ziele haben, welche der gesamte Konzern mit dieser neuen Organisationsform verfolgt. Nicht zu verwechseln sind Shared Service Centers mit dem Begriff Zentralisierung. Die Idee der Bündelung bzw. Konsolidierung von internen Dienstleistungsprozessen wird bei diesem neuen Ansatz durch die interne Kunden- und Marktorientierung ergänzt, die einen großen Unterschied zu den bisher inflexiblen und kaum marktorientierten Zentralbereichen ausmacht. Darüber hinaus sollte Klarheit und Einigkeit über folgende Fragen herrschen: Welchen Stellenwert soll das Shared Service Center auf gesamtorganisatorischer Ebene bekommen? Wie stark soll die Entscheidungsautonomie des Shared Service Centers ausgeprägt sein? Für welche internen Dienstleistungsprozesse eignet sich überhaupt eine Shared Service Center Lösung? Nach welchen Kriterien soll der strukturelle Aufbauprozess stattfinden? Diese Fragen beschäftigen sich hauptsächlich mit organisatorischen Aspekten des Aufbauprozesses. Nicht zu vernachlässigen sind jedoch weitere wichtige Fragen, die das Management bzw. die Steuerung von Shared Service Centern betreffen, wie beispielsweise: Wie soll die Verrechnung der Leistungen erfolgen? Wie soll der Koordinations- und Abstimmungsprozess zwischen den beteiligten Partnern stattfinden? Sollen externer Marktzugang und externe Konkurrenz zugelassen werden? Besteht für die internen Kunden ein Kontrahierungszwang? Wie soll die Qualität der internen Leistungen beurteilt werden? 11

Unabdingbare Voraussetzung für einen erfolgreichen Projektstart ist ein klarer Auftrag (Mission) auf der Basis operationalisierbarer Zielsetzungen. Diese Vorstufe dient der Bildung einer einheitlichen Grundlage für ein effektives und effizientes Projektmanagement. 2. Projektmanagement ein sechsstufiger, konzeptioneller Ansatz zum strukturierten Aufbau von Shared Service Centern In den vergangenen Jahren hat sich das Projektmanagement in vielen Unternehmen als Führungskonzept zur Realisierung von innovativen Vorhaben etabliert. Dabei gilt es hier zwischen zwei verschiedenen Arten von Projektmanagement zu unterscheiden: Projektmanagement für kleine und geschlossene Prozesse und Projektmanagement zur Einführung von Neuerungsprozessen im Unternehmen. Im Rahmen dieser Arbeit verwendet die Autorin das Instrument Projektmanagement als Ansatz zum Aufbau von Shared Service Centern. Die Einführung von Shared Service Centern impliziert eine sowohl strategische als auch organisatorische Neuorientierung der Strukturen eines Unternehmens. Der Neuerungsprozess wird als Projekt geplant, mit dem Ziel, eine neue Organisationsform auf strukturierte Art und Weise einzuführen. Mit dem ersten Projektschritt im Meilensteinplan setzt sich ein dynamischer und offener Veränderungsprozess in Gang, der den organisatorischen Zustand des gesamten Unternehmens eindeutig verändern wird. Bestimmte interne Services werden aus dem Zuständigkeitsbereich der Geschäftseinheiten ausgegliedert, wasserkopfartige Zentralbereiche sollen flexibler ausgestaltet werden und das Wort interner Kunde bekommt auf einmal eine ganz neue Bedeutung. Dieser Neuerungsprozess betrifft beinahe alle Einheiten im Unternehmen und deswegen sind sie dazu verpflichtet, auch aus eigenem Interesse, am Projekt teilzunehmen. Im Gegensatz dazu spricht man von Projektmanagement für geschlossene Prozesse, wenn es sich um Projekte handelt, die eine eher geringere Transzendenz für das gesamte Unternehmen haben. Der Umfang des Projektes ist klein und entsprechend auch die Anzahl der davon betroffenen Einheiten. Darüber hinaus handelt es sich um keinen offenen Prozess. Die Projektdauer ist relativ kurz und die einzelnen Prozessschritte sowie deren Konsequenzen leichter planbar und abgrenzbar. Beim strukturierten Aufbau von Shared Service Centern ist es theoretisch und empirisch von Interesse herauszufinden, welche Faktoren für die Effizienz und Effektivität des Projektmanagements verantwortlich sind. Dabei ist ein Projekt dann erfolgreich abgeschlossen, wenn die Projektbeteiligten sowohl die Qualität, die Akzeptanz und den 12

Kundennutzen der Projektergebnisse (Effektivität) als auch die Termin- und Kostenziele (Effizienz) positiv bewerten. Lechler & Gemünden (1998) identifizieren auf Basis einer empirischen Untersuchung, die sich auf die Ausweitung von 448 deutschen Projekten stützt, sieben relevante Erfolgsfaktoren 6 : Top-Management, Projektleiterbefugnis, Projektteam, Partizipation, Information und Kommunikation, Planung und Steuerung. Horsch (2003) identifiziert diese Faktoren an folgenden drei Eckpunkten eines Projektes: Projektstart Zwischen dem (internen) Auftraggeber, dem Projektleiter und dem Projektteam sollten übereinstimmende Vorstellungen über den Projektgegenstand und Projektumfang herrschen. Der Auftraggeber ist im Fall der Einführung eines Shared Service Centers, d. h. einer neuen organisatorischen Struktur, das Top-Management bzw. die Geschäftsleitung. Ein Neuerungsprozess mit hoher strategischer Bedeutung wird in Gang gesetzt, der große Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen auslösen wird. Projektorganisation Im Rahmen der Projektorganisation ist ein Engagement des Top-Managements unumgänglich. Außerdem sind klare Zuständigkeiten zwischen Linien- und Projektorganisation sowie Unterstützung durch die Linienorganisation erforderlich. Die Linie ist bzw. die Geschäftsbereiche sind im Fall der Einführung eines Shared Service Centers die Hauptkundengruppe. Eine aktive Zusammenarbeit ist unerlässlich, um Kundenwünsche und anforderungen genau zu identifizieren. Des Weiteren sind die Entscheidungskompetenzen des Projektleiters eindeutig festzulegen. Letztlich ist ein projektadäquates fachliches und administratives Know-how des Projektteams unentbehrlich. Projektplanung und Projektsteuerung Terminverzögerungen oder aus dem Ruder gelaufene Projektkosten sind keine Seltenheit. Diese Fakten zeigen wie schwierig es ist, eine realistische Projektplanung zu erarbeiten. Insofern sind eine intensive Planung, regelmäßige Beurteilung des Leistungsfortschritts sowie eine Projektüberwachung wichtig. Auf der Basis von Projektreviews sind eventuelle Anpassungen im Laufe des offenen Prozesses vorzunehmen und Korrekturmaßnahmen einzuleiten. 7 6 Vgl. Lechler, T., Gemünden, H. G. (1998), S. 435ff. 7 Vgl. Horsch, J. (2003), S. 137 f. 13

Die folgende Methodik zur Strukturierung von Prozessen zum Aufbau eines Shared Service Centers (siehe Abbildung 2) orientiert sich an diesen drei Eckpunkten eines Projektes: Projektstart, Projektorganisation und Projektplanung und -steuerung. Ein ähnliches Modell wurde von Gerybadze (2004) als Methode der Projektstrukturierung und des Projektmanagements entwickelt, das speziell auf Fragestellungen technologischer Kooperationsprojekte eingeht 8. Im Rahmen von Forschungsarbeiten wurde diese Methodik in den letzten Jahren in einer Reihe von empirischen Projekten erfolgreich eingesetzt. Die Logik des Strukturierungsmodells, das die wichtigsten allgemeinen Analyseschritte im Rahmen von Projektmanagement darstellt sowie zahlreiche Beobachtungen in der Praxis 9, haben die Autorin angeregt, diese Methodik für den Aufbau von Shared Service Centern anzupassen bzw. anzuwenden. Die eher induktiv gewählte und empirisch festgestellte Vorgehensweise ist durch die schon existierende Methode der Projektstrukturierung unterstützt worden. Das ursprünglich fünfstufige, und von der Autorin um den Schritt Steuerung und Erfolgsmessung auf sechs Stufen weiterentwickelte, Strukturierungsmodell gibt eine Art Orientierungsrahmen vor, um keine wichtigen Schritte während des Aufbauprozesses eines Shared Service Centers zu vernachlässigen. Es dient zum einen als Ex-Ante-Beurteilung möglicher Problemstellungen und bietet die Grundlage für ein kontinuierliches Projektmanagement und Projektreview. Folgende sechs Stufen werden in dem Strukturierungsmodell durchlaufen: Steuerung und Erfolgsmessung Projektziele und Projektteam Prozesse / Lösungswege Organisation / Strukturdesign Ressourcen- Allokationsprozess Aufgabenanalyse / Workshares Abbildung 2: Projektmanagement-Ansatz zum Aufbau von Shared Service Centern (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gerybadze (2004)) 8 Vgl. Gerybadze, A. (2004), S. 207ff. 9 V. a. im Rahmen eines praktischen Aufenthalts in einem Unternehmen, das gerade dabei war, Shared Service Strukturen einzuführen. 14

2.1 Festlegung der Projektziele und des Projektteams In dieser ersten Projektphase geht es darum, die Ziele bzw. die Haupttreiber für den Aufbau eines Shared Service Centers zu konkretisieren. Vor allem sollten operationalisierbare Zielsetzungen festgelegt werden, d. h. Projektziele, die klar und eindeutig formuliert sind. Dabei ist insbesondere die Frage nach den Hauptmotiven für die Einführung einer neuen Struktur in der Organisation ausführlich zu beantworten. Denn nur wenn darüber Klarheit herrscht, lassen sich verständliche und sinnvolle Ziele benennen. Bei der Zielformulierung ist unabdingbar, dass Kompatibilität zwischen den Projektzielen zum Aufbau des Shared Service Centers und den Unternehmenszielen herrscht. Hier verbirgt sich ein enormes Konfliktpotential, v. a. wenn das Top-Management die tatsächlich verfolgten Ziele nicht offen legt. Eversheim & Breit sehen in der Bewältigung dieser Phase einen entscheidenden Erfolgsfaktor. So sind 80% aller Prozessoptimierungsprojekte aufgrund einer unzureichenden Analyse der wichtigsten Projektziele nicht erfolgreich. 10 Damit es zu keiner späteren Diskrepanz zwischen den geäußerten und den tatsächlich verfolgten Projektzielen kommt, sollten diese in einem gemeinsamen Diskussionsprozess festgelegt und anschließend in einer Guideline schriftlich ausformuliert werden. 2.2 Prozesskonzeption und Prozessablauf: Der Meilensteinplan Haben sich die Projektbeteiligten auf eine gemeinsame Zielsetzung geeignet, so ist in einem nächsten Schritt ein Projektplan zu entwerfen, der die einzelnen Prozessschritte zur Projektrealisierung aufzeigt. Allerdings ist die Erarbeitung des genauen Prozessablaufs kein leichtes Unterfangen, denn um die vereinbarten Projektziele zu erreichen, existieren immer verschiedene organisatorische Lösungswege. Ein Ziel kann auf mehreren Wegen erreicht werden. Eine mögliche Prozessalternative zur Einführung von Shared Service Centern wäre bspw. ein gradueller Eingliederungsprozess. Eine interne Einheit wird nach der anderen als Shared Service Center organisiert. Eine weitere Möglichkeit wäre die parallele bzw. zeitgleiche Einführung der internen Dienstleistungseinheiten in die neuen Shared Service Center Strukturen. Insofern ist es unabdingbar, dass im zweiten Schritt der Projektplanung ein gemeinschaftlich definierter Prozess und ein Lösungsweg festgelegt wird. Jedoch sind vor der Formulierung des Meilensteinplans die verschiedenen Prozessalternativen ausführlich zu bewerten und auszuwählen. Im Projektplan sind neben den technischen und organisatorischen Inhalten ferner konkrete Terminziele für die Meilensteile des Projektes zu definieren. Das Erreichen eines bestimmten Projektergebnisses wird durch die Meilensteine ge- 10 Vgl. Eversheim, W., Breit, S. (1999), S. 22. 15

kennzeichnet. 11 Um den Projektendtermin nicht zu gefährden, müssen diese Ergebnisse termingerecht vorliegen. Der Meilensteinplan ist dem Lenkungsausschuss zur Genehmigung vorzulegen, der abschließend über die Durchführung des Projektes entscheidet. 2.3 Aufgabenanalyse: Dekomposition von Serviceleistungen und deren integrative Zusammenführung Zur Klärung der Frage, welche Prozesse sich für eine Zusammenlegung in ein Shared Service Center eignen, ist eine entsprechende, detaillierte Aufgabenanalyse durchzuführen. Diese Aufgabenanalyse beinhaltet die Dekomposition bzw. Zergliederung der internen Serviceleistungen in einzelne Servicepakete bzw. aktivitäten. Sogenannte Strategien der Dekomposition und der dynamischen Rekonfigurierung 12 zielen darauf ab, Prozesse zu zerlegen und auf diese Weise neue, verbesserte Formen der Organisation zu finden. Entscheidend für die Zergliederung und die integrative Zusammenführung von Tätigkeitsfeldern ist, dass sich die einzelnen Aktivitäten in modulare Einheiten zerlegen lassen. Aus diesem Grund ist hier das Kriterium Ausmaß an Modularisierbarkeit der internen Dienstleistungsaktivität ausschlaggebend 13. Um die internen Dienstleistungsprozesse zu verschlanken und zu optimieren, ist die Beschreibung der einzelnen, internen Dienstleistungsaktivitäten unerlässlich. Deshalb gibt der Grad an Modularisierbarkeit den relevanten Hinweis darüber, ob sich evtl. bestimmte interne Serviceaktivitäten auf externe Partner übertragen lassen. Eine geringe Modularität hat zur Konsequenz, dass eine Prozesszergliederung in einzelne Tätigkeiten und somit eine denkbare externe Lösung nur schwer möglich ist 14. Hauptziel der Analyse ist zugleich die Feststellung von organisatorischen Redundanzen, um anschließend eine optimale Ressourcenallokation in den zukünftigen organisatorischen Einheiten durchzuführen. Das Ausmaß an Modularisierbarkeit gibt den entscheidenden Hinweis über die Möglichkeit einer detaillierten Aufgabenanalyse. Zur weiteren, zielgerechten Differenzierung zwischen den verschiedenen Typen von internen Dienstleistungen sind vor dem Analyseprozess konkrete Determinanten, sogenannte kritische Bestimmungsfaktoren zu definieren. Diese Kriterien sind bei der Ausgestaltung einer differenzierten Strukturierung von internen Dienstleistungsaktivitäten und deren Steuerung besonders relevant. Vor allem sollte die 11 Vgl. Horsch, J. (2003), S. 171f. 12 bzw. der integrativen Zusammenführung. 13 Vgl. Gerybadze, A. (2003b), S. 7ff. Eine strategische Aufgabenanalyse ist auch bei der Neustrukturierung von Kooperationsformen erforderlich. Gerybadze spricht von einer sehr hohen Ausprägung der Modularisierbarkeit, wenn sich (1) für jede Aktivität eine genau definierte Funktion des Gesamtsystems definieren lässt, wenn (2) die Qualität des Ergebnisses dieser Aktivität genau bestimmt werden kann, wenn (3) für den jeweiligen Output Preise bzw. Verrechnungspreise bestimmt werden können und wenn (4) die Schnittstellen bzw. Übergabeprotokolle zwischen Anbieter und Abnehmer sehr genau definiert werden können. 14 Vgl. Gerybadze, A. (2003a), S. 10f. 16

Aufgabenanalyse bzw. dekomposition dazu dienen, Dienstleistungen mit Governance - Charakter von rein unterstützenden Services eindeutig zu trennen. Gleichzeitig geht es bei der Gestaltung und Neustrukturierung von internen Dienstleistungsprozessen v. a. um die Frage der Leistungstiefengestaltung: Welche Dienstleistungsprozesse müssen bzw. sollten unternehmensintern durchgeführt werden? Welche Aktivitäten können externen, professionellen Dienstleistungsanbietern überlassen werden? Als besonders bedeutsame Kriterien zur Differenzierung zwischen den verschiedenen Typen von internen Dienstleistungsaktivitäten gelten die Faktoren Strategische Bedeutung Spezifität Häufigkeit Wissensintensität der internen Dienstleistung. Zur Identifizierung dieser Faktoren wurde die Transaktionskostentheorie als theoretische Grundbasis in angewandter Form verwendet. 15 Mit Hilfe der Transaktionskosten wird es möglich, die Entscheidung zwischen unterschiedlichen institutionellen Einbindungsformen für die Abwicklung einer Transaktion ausschließlich anhand eines relativen Transaktionskostenvergleichs zu treffen. Wesentliche Einflussfaktoren, welche die Höhe der Transaktionskosten bei einem abzuwickelnden Leistungsaustausch bestimmen, sind: Spezifität der für die Transaktion benötigten Produktionsfaktoren, Strategische Bedeutung der Transaktion für die Erreichung der Unternehmensziele sowie die Unsicherheit und Häufigkeit der Transaktion. Originäres Anwendungsfeld der Transaktionskostentheorie liegt bei Fragen der unternehmensinternen Eigenfertigung gegenüber des marktlichen Fremdbezugs 16. Bei der Gestaltung und Neustrukturierung von internen Dienstleistungsprozessen geht es auch um die Frage der 15 Bei dem Transaktionskostenansatz handelt es sich um ein Theoriegebäude, das der Organisationstheorie und Organisationsgestaltung zuzurechnen ist. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht die einzelne Transaktion, die als Übertragung von Verfügungsrechten an Ressourcen, Sachgütern und Dienstleistungen definiert wird. Bei dieser Transaktion fallen Transaktionskosten an, die folgendermaßen definiert werden: Transaktionskosten sind Informations- und Kommunikationskosten, die bei der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung wechselseitiger Leistungsbeziehungen auftreten (Picot, A., Dietl, H. (1990), S. 178). Diese Transaktionskosten sind somit bei der organisatorischen Strukturierung des Leistungsaustausches zu beachten und sie können als Koordinationskosten interpretiert werden. 16 Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. (1998), S. 43 ff. 17

Leistungstiefengestaltung, allerdings rückt hier die unternehmensinterne Perspektive stärker in den Vordergrund. 17 2.3.1 Strategische Bedeutung der internen Dienstleistung Der Bestimmungsfaktor Strategische Bedeutung der internen Dienstleistung zeigt auf, inwiefern es sich bei der Dienstleistungsaktivität um strategisch relevante Prozesse handelt, die einen direkten Wertschöpfungsbeitrag zum Kerngeschäft des gesamten Unternehmens leisten. Eine hohe strategische Bedeutung besitzen beispielsweise Entscheidungen, die auf oberster Ebene getroffen werden. Diese bergen weitgehende Konsequenzen für den gesamten Konzern, v. a., wenn es sich um unternehmenspolitische Themen handelt. Im Gegensatz dazu existieren gewisse Prozesse im Unternehmen, die ausschließlich unterstützenden Charakter besitzen und nur indirekt wertschöpfend sind. Hierzu zählen beispielsweise operative, unterstützende bzw. back-office Tätigkeiten, wie z. B. IT- Infrastruktur, Personalverwaltung, Rechnungswesen, usw. Eine weitere Abgrenzung besteht bei internen Dienstleistungen, die nur für eine einzelne Division oder ein Geschäftsfeld strategisch relevant sind. In diesem Fall sind die Auswirkungen für den gesamten Konzern geringer als im ersten Fall, da nur ein Teilbereich des Unternehmens davon betroffen ist. 2.3.2 Spezifität interner Dienstleistung versus generischer Dienstleistung Der Bestimmungsfaktor Spezifität der internen Dienstleistung wird als hoch bewertet, wenn die interne Dienstleistung auf die Anforderungen von einzelnen internen Kunden zugeschnitten ist und nur sehr schwer anderweitig eingesetzt werden kann. Im Gegensatz dazu besitzt eine interne Dienstleistung mit geringer Spezifität einen generischen Charakter. Generische Dienstleistungen sind nicht an einen bestimmten Kunden bzw. einen einzelnen Geschäftsbereich gebunden, sondern hier handelt es sich um Tätigkeiten, die für mehrere Anwender in Frage kämen. Üblicherweise sind unterstützende Services eher generischer Natur, da diese nur indirekte, jedoch für alle Bereiche notwendige Prozesse steuern, wie z. B. logistische Aktivitäten oder Lohn- und Gehaltsabrechnung. 2.3.3 Häufigkeit der Dienstleistungserbringung Der Bestimmungsfaktor Häufigkeit beschreibt, wie oft eine bestimmte interne Dienstleistung erbracht bzw. nachgefragt wird. Der Häufigkeitsgrad hat weitgehende Auswirkungen auf die Art der Dienstleistungserstellung. Wird eine interne Dienstleistung 17 Folgende Organisationsempfehlungen lassen sich ableiten: je höher die Spezifität, die strategische Bedeutung, die Unsicherheit und die Häufigkeit einer Transaktion sind, umso eher wird die Transaktion unter Einsatz von hierarchischen Koordinationsmechanismen innerhalb des Unternehmens abgewickelt. Je schwächer die Einflussfaktoren ausgeprägt sind, umso eher wird die Transaktion unter Einsatz marktlicher Koordinationsmechanismen abgewickelt. 18

dauernd nachgefragt, d. h. besitzt sie einen repetitiven Charakter, so wird es sich ab einem gewissen Wiederholungsgrad lohnen, standardisierte Prozesse bei der Dienstleistungserbringung einzuführen. Bei generischen Dienstleistungen wird vermutlich ein höherer Häufigkeitsgrad zu finden sein, als bei spezifischen Services. Nichtsdestotrotz ist der Einfluss der Häufigkeit nachrangig, denn wie und von wem letztendlich die interne Dienstleistung tatsächlich erbracht wird, bestimmt v. a. der Faktor strategische Relevanz. 2.3.4 Wissensintensität der Dienstleistung Der Bestimmungsfaktor Wissensintensität der internen Dienstleistung wird als hoch bezeichnet, wenn das mit der Erbringung eines internen Service verbundene Know-how hoch ist. Aufgrund des immateriellen Charakters von Dienstleistungen spielt v. a. organisatorisches Wissen eine bedeutende Rolle. Oft handelt es sich dabei um komplexe Prozesse, deren Wissen stark personengebunden ist und intangiblen Charakter besitzen. Dadurch wird die Gefahr der Wissensdiffusion eher gering sein und wahrscheinlich auch die Erfordernis an Know-how Absicherung. Hierbei beeinflusst auch die Spezifität den Grad an Wissensintensität, denn die Entwicklung von hoch spezifischen Leistungen ist nur mit einer großen Portion neuen Wissens möglich. Die vier genannten Kriterien dienen der genaueren Differenzierung zwischen den verschiedenen Arten von internen Dienstleistungsaktivitäten, denn sie bestimmen deren unterschiedliche organisatorische Strukturierung und Ausgestaltung. Anhand der verschiedenen Ausprägungen lassen sich die internen Dienstleistungen eines Unternehmens unterschiedlichen Typen zuordnen. Ein Shared Service Center besitzt folgende Ausprägungen: mittleren Grad Strategischer Relevanz, geringen Spezifitätsgrad, hohen Häufigkeitsgrad und geringe Wissensintensität (siehe Abbildung 3). Im Gegensatz dazu sind Konzerndienstleistungen ( Headquarter Services ) höchst strategisch, sehr spezifisch und stark wissensintensiv. Weiterhin handelt es sich um nicht standardisierte Aktivitäten, die nicht sehr häufig durchgeführt werden. Diese beiden ersten organisatorischen Lösungen sprechen zunächst für eine unternehmensinterne Durchführung der Dienstleistungs-aktivitäten. Die organisatorische Alternative einer externen Auslagerung der internen Dienstleistungsaktivitäten käme beispielsweise bei einer geringen strategischen Bedeutung, einem geringen Spezifitäts- und Häufigkeitsgrad und einer geringen Wissensintensität in Frage. 19

Ausmaß der Modularisierbarkeit hoch Eine genaue Aufgabenanalyse ist möglich Strategische Bedeutung Spezifität Häufigkeit Wissensintensität m g h g Headquarter Services Shared Services Externe Auslagerung Auf dieser Stufe des Projektansatzes sollte auch mit der Definition der technischen und organisatorischen Voraussetzungen zum Aufbau einer eigenen EDV-Plattform begonnen werden. Ein auf die Bedürfnisse und Anforderungen des Shared Service Centers entwickelter Datenverarbeitungssystem ist besonders wichtig im Hinblick auf das Ziel der eigenständigen Steuerungsfähigkeit des Centers unter dem Stichwort des Self- Management. Auf dieser Basis ist die neue Organisationseinheit in der Lage, als unabhängiges Unternehmen im alltäglichen Geschäft zu agieren und ihre vertraglichen Verpflichtungen gegenüber den internen Kunden zu erfüllen, wie z. B. Bestellungen Geschäftsbereichsspezifische Services h = hoch m = mittel g = gering Ausprägungsgrad Abbildung 3: Kritische Faktoren zur Bestimmung interner Dienstleistungen (Quelle: Eigene Darstellung) Im Rahmen der Aufgabenanalyse wird gleichzeitig mit Hilfe der vier genannten kritischen Bestimmungsfaktoren ein differenzierter Bereinigungsprozess durchgeführt. Doppelarbeiten können dadurch besser identifiziert bzw. eliminiert werden. Anschließend erfolgt die Clusterung der einzelnen übrig gebliebenen Aufgaben oder Tätigkeiten in fachspezifischen Leistungsklassen. Dieser organisatorische Schritt einer integrativen Zusammenführung ist besonders wichtig im Hinblick auf die Bildung der zukünftigen Abteilungen. Eine sinnvolle Gruppierung von Arbeitsfeldern erzeugt automatisch das organisatorische Grundgerüst des neuen Shared Service Center. anzunehmen oder Rechnungen zu stellen. Beim Aufbauprozess ist jedoch auf die 20