Finanzierungsfragen in der Gründungsphase: Ohne Moos nix los Prof. Dr. Thomas Pfahler
Gründung und Finanzierung eines Döner- Verkaufsstandes auf dem Campus der Universität
PräsentaFonsübersicht Grundannahmen Konkurrenz und Zielgruppe MarkeFng Finanzierung Krisenszenario Fazit
Rechtsform und Zeitplan Gründungsphase - Ab August 2012 - Formulare + Genehmigungen - Anhänger und Geräte - Werbemittel und Lieferanten - Eröffnung - Prognosen mit tatsächlichem Erfolg messen - weiteres
Ökonomischer Rahmen und Finanzierungsübersicht AV Imbiss-Wagen Kfz Imbiss-Werkzeuge BGA: Büromöbel PC/Drucker/Software Tiefkühltruhe Telefon und Fax UV RHB/Waren (1. Monat) Bank Kasse EK Sparguthaben Kfz BGA FK Darlehen Kapitalbedarf Investitionen Wareneinsatz Gründungskosten Betriebsausgaben Kapitalverwendung EK FK Kontokorrentkredit Kapitalherkunft SUMME Eröffnungsbilanz Finanzierungsübersicht
Der Markt Die Konkurrenten
Der Markt Konkurrenzanalyse Stärkste Konkurrenten S- Bar Stärke: Standort, Salate, Kaffee Schwäche: Preise, Öffnungszeiten Piccante Stärke: Geschmack Schwäche: Preise, Öffnungszeiten Mensa Stärke: Preise Schwäche: Geschmack, Öffnungszeiten, EnUernung
Der Markt Zielgruppenanalyse I Poten.elle Kunden Studierende Nobelstraße: ca. 2.000 Mitarbeiter und Professoren: ca. 200 Bewohner der Wohnheime Straußäcker 1-3: ca. 840 Bewohner der Wohnheime Pfaffenwaldring 1 + 2: ca. 686 Bewohner der Wohnheime Allmandring 1 3: ca. 1300 Fraunhofer InsFtut: ca. 270 Studierende Universität: ca. 12.000
Der Markt Zielgruppenanalyse II Studenten Ca. 3x/Woche Essen gehen Ca. 3 pro Essen Preiswert, gut und abwechslungsreich Professoren und Mitarbeiter Ca. 4x/Woche Essen gehen Ca.4-5 pro Essen Höhere Ansprüche
Der Markt Zielgruppenanalyse III Ergebnisse die Preise der Mensa gepaart mit dem Geschmack der S- Bar Take Away Möglichkeiten nach 15.00 Uhr und auch nach 17.30 Uhr die Möglichkeit warmes Essen zu bekommen
MarkeFngmaßnahmen Vor der Eröffnung Eröffnungswoche laufend Zeitungsinserate in Prinz verkleidete Studenten mit Handzetteln (Speisekarte /Preisliste) Gutscheine Eröffnungsangebote Verlosung besondere Deko Live Act Treuepass Couponing Kooperationen
Preisvergleiche mit der Konkurrenz stärkste Konkurrenten: S- Bar, piccante, Mensa andere vernachlässigbar: eingeschränkte Öffnungszeit und erhöhter Preis Essen Getränke HAM HAM 1,50-2,70 alle 0,80 S-Bar 2,80 4,00 1,00-1,80 piccante 2,80 4,50 1,00-2,00 Mensa 1,70-3,00 0,80-1,50 Abseits des Campus sind die Preise ähnlich der S-Bar, z.t. höher. Wer nicht in Kantinen o.ä. isst zahlt selbst bei McDonalds mehr!
Schätzung Kundenauhommen pro Tag / Umsatzschwankungen Grundlage: Mittag: Kunden- und Konkurrenzanalyse Erfahrungswerte Imbissbranche ca. 130 Gäste Zielgruppe: Studenten, Fraunhofer, Wohnheime, Uni Nachmittag + ca. 120 Gäste Abend: Zielgruppe: Wohnheime, Studenten Plangröße: 250 Gäste pro Tag = 100 % Umsatz- schwankungen: Januar/Februar (90 %) Mai Juli (110 115%)
Wareneinsätze und Umsatz / Deckungsbeitrag pro Person Ø Wareneinsatz Speisen: 51,08 % Ø Branchenvergleich: 42 % Ø Wareneinsatz Getränke: 32,5 % Ø Branchenvergleich: 39 % + 9,08 % - 7,5 % Gesamtumsatz pro Tag: Gesamtumsatz (netto) Getränke: 82,8 Gesamtumsatz (netto) Speisen: 596,88 Gesamt: 679,68 Ø Umsatz pro Kunde: 2,71872 Deckungsbeitrag pro Kunde 1,3915
Kostenplan Gründungskosten z.b. Beratung 2.000 Imbiss-Wagen 4.000 BGA 5.200 Laufende Kosten z. B. Stellplatzmiete 210 Kfz-Vers./-Steuern 90 Werbung 80 Telefon/Porto 75 Betriebl. Zinsen 93 Abschreibung 525 Summe 70.294
Durchschniilich benöfgter Bestand von RHB Speisen Verpackung Getränke Dispositionszeitraum Einheit Kosten Bedarf Kosten tgl. wöchtl. Mtl. 1/4jährl. Gewicht o. Menge für Zeitraum für Zeitraum Kosten für 1. Monat (ohne Verderb): ca. 7.000 Vergleich mit Eröffnungsbilanz (mit Verderb): 7.560 Hier wurde noch das erwartete Kundenaufkommen beachtet.
Bedarf für die private Lebensführung Mtl. AUSGABEN Miete inkl. Nebenkosten und Strom 320,00 Kosten des täglichen Bedarfs (Essen, Trinken, Kleidung etc.) 200,00 TV/Fernsehen/ Radio 44,00 private Nutzung des Kfz (1/3) 125,00 Aufwendungen zur privaten Vorsorge: Rentenversicherung 300,00 Lebensversicherung 150,00 Krankenversicherung 255,00 sonst. Versicherungen (Haftpflicht-, Hausrat) 100,00 Rücklagen für Neuanschaffungen, Urlaub, Ausbildung der Kinder 250,00 Zins + Tilgungsverpflichtungen v. privat aufgen. Krediten 0,00 Sonstiges (Kultur, Freizeit, Sport) 56,00 mtl. Aufwendungen gesamt. 1.800,00 mtl. PRIVATENTNAHMEN 1.800,00
Finanzierungsplanung Kapitalbedarfsplan: Anlagevermögen 52.700 Umlaufvermögen 7.560 Gründungskosten 4.770 Betriebliche Anlaufkosten für 3 Monate 7.290 Privater Bedarf für 3 Monate 5.400 Summe: 77.720 Finanzierungsübersicht: 77.200 Risikobegrenzung des Bank-Darlehens von 35.000 : 20.000 Ausfallbürgschaft der Familie 5.000 Öffentliche Bürgschaft der L-Bank 10.000 SÜ-Vertrag für Imbiss-Wagen und Kfz
Rentabilitätsplan Grundlage: Kostenplan, Kapitalbedarfsplan, Umsatzberechnung Tabelle: 1. Jahr in Monate unterteilt und 5-Jahresübersicht Ergebnisse pro Jahr: Netto-Umsatz 145.986 100 % Wareneinsatz 73.051 50 % Rohgewinn 72.935 50 % Netto-Kosten 35.002 24 % Gewinn/Verlust v.st. 37.933 26 % Gewinn/Verlust n.st. 43.942 30 % Überschuss vor St. 35.822 25 % Vergleich Privatentn. 17.100 12 %
Liquiditätsplan Grundlagen: Kostenplan, Kapitalbedarfsplan, Umsatzberechung Ergebnisse: kein Zahlungsverzug: da Zugänge zu 100 % direkt bezahlt Engpässe: August, Februar, September Ausgleich: Vormonate und Kontokorrentkredit keine Überschreitung: des Kontokorrentkredits nach dem 4. Jahr: Anlageinvestitionen erwirtschaftet
Krisenszenario - Begründung Worst Case - schleppende Startphase - starke Gegentrends im Nahrungsmittelbereich - Veränderung der Essgewohnheiten - Weitere externe Einflüsse (Lebensmittelskandale, Konkurrenzsituation,) Best Case - kontinuierliche Umsatzsteigerungen (Imagegewinn, Mundpropaganda) - Ausbau des Geschäfts (Catering und 2. Standort)
Krisenszenario Übersicht und grafische Darstellung 5-Jahres-Szenarien im Vergleich zum Break-Even-Point Umsatz in Euro 250000 200000 150000 100000 50000 170 % 130 % 100 % 60 % 40 % 0 1 2 3 4 5 Zeit in Jahren Break Even Real Case Worst Case Best Case Break- Even- Point: 154,87 = 112 Kunden pro Tag
Krisenszenario Resumee Gewinn oder Verlust? auch im Falle des Worst Case ist der Betrieb gewinnbringend im Best-Case sind Spitzenrenditen zu erwarten Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 1.465,73 12.405,00 23.346,20 12.405,00 16.052,80 1,0% 8,5% 16,0% 8,5% 10,9% 41.579,70 45.736,90 45.736,90 50.310,50 60.372,71 28,5% 31,3% 31,3% 34,5% 41,4% Vergleich Real Case Gewinn pro Jahr: 37.933 = 25,9 % des Umsatzes
Fazit Markt: Nische vorhanden Zielgruppe: Wunsch und die Forderung nach einer AlternaFve RealisFsche ZukunnsperspekFven Rentabilität gesichert Berechnete Rendite liegt bereits im ersten Jahr um 4,9 % über dem Branchendurchschnii