Risikomanagement Jetzt ist klar - nicht nur systemrelevante Banken müssen ihr Testament machen

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Kreditinstitute müssen ihre Sanierungpläne bereitstellen Die EU-Richtlinie zur Festlegung eines Rahmens für die Sanierung und Abwicklung von Kreditinstituten und Wertpapierfirmen ist ein weiterer Baustein des Risikomanagements. In den USA haben bereits einige der weltweit größten Banken ihr Testament gemacht. Der Gesetzgeber forderte dort von den Instituten Recovery- bzw. Resolution Pläne - zu Deutsch Sanierungs- und Abwicklungspläne. Diese Bankentestamente waren eine Folge des Dodd-Frank-Act, einem US-Gesetz, das als Reaktion auf die Finanzmarktkrise von 2007 entstanden ist. Weil sie international als systemrelevant gilt, gehörte damals bereits die Deutsche Bank zu den betroffenen neun Finanzinstituten. Zum Ende des Jahres 2012 hat die BaFin 1 ein Rundschreiben zur Konsultation veröffentlicht, das Mindestanforderungen an die Ausgestaltung von Sanierungsplänen von Kreditinstituten - kurz MaSan - aufstellte. Sie ergänzen einmal mehr das Risikomanagement und sollen sicherstellen, dass deutsche systemrelevante Kreditinstitute im Krisenfall ohne Verluste für den Steuerzahler abgewickelt werden können. Die Konsultationsfrist endete damals am 30. November und nur etwa 6 Monate später am 17. Mai 2013 hat der Bundestag den Entwurf eines Gesetzes zur Abschirmung von Risiken und zur Planung der Sanierung und Abwicklung von Kreditinstituten und Finanzgruppen angenommen 2. Deutschland war somit eines der wenigen Länder, das ein regulatorisches Rahmenwerk für die Sanierungsplanung entwickelt hat 3. Die MaSan richten sich an alle in Deutschland systemrelevanten Kreditinstitute und konkretisieren bzw. ergänzen die aus dem Jahr 2011 stammenden Vorschläge des FSB 4, zur geordneten Abwicklung von Finanzunternehmen - die Key Attributes of Effective Resolution Regimes for Financial Institutions. Den Kreditinstituten, die bereits einen Sanierungsplan zu erstellen hatten, folgten weitere von der BaFin identifizierte und diskret behandelte Institute. Sie mussten bis Ultimo 2013 einen Sanierungsplan erstellen. Abb. 1: Bankentestament - Deutschland vs. USA Sanierungspläne und die darauf aufbauenden Abwicklungspläne sollen einen wesentlichen Beitrag zur Finanzmarktstabilität leisten. Das Vorgehen der BaFin unterscheidet sich mindestens in zwei Punkten von dem der Amerikaner: I. II. Die BaFin wird die Testamente in Eigenregie erstellen Deutsches Vorgehen Die deutschen Testamente bleiben unter Verschluss Bankentestament IT-Systeme erhalten im Bankentestament eine besondere Bedeutung die amerikanische Aufsicht hatte das den Banken selbst überlassen. US-Vorgehen während die US-Banken Auszüge ihrer Abwicklungspläne veröffentlichten. 2014 Capgemini 2 1 Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht 2 Drucksachen 17/12601, 17/13035 3 Am 1. Januar 2014 trat in Österreich das Bankeninterventions- und - restrukturierungsgesetz (BIRG) in Kraft 4 Financial Stability Board

Wer glaubte, der Kelch sei an ihm vorüber gegangen, der irrte. Die von der BaFin zur Sanierungsplanung aufgeforderten Institute waren nur der Anfang. Die EU-Richtlinie zur Festlegung eines Rahmens für die Sanierung und Abwicklung von Kreditinstituten und Wertpapierfirmen steht in den Startlöchern. Am 12. Dezember des vergangenen Jahres ließ EU-Kommissar Barnier das Zustandekommen des Agreement on the framework for bank recovery and resolution verkünden. Eines der Kernelemente des Entwurfes ist es, dass alle Banken Pläne für Krisenzeiten vorbereiten müssen. Abb. 2: Deutsche Banken unter Aufsicht der EZB Die EU-Richtlinie ist ein zentrales Element der EU-Bankenunion, die in Q4/2014 endgültig starten soll. Dann wird auch die EZB 5 die Großbanken der Eurozone - 24 davon in Deutschland - beaufsichtigen. Heute sollte man davon ausgehen, dass die EU-Richtlinie nach Überführung in nationales Recht von den meisten Instituten innerhalb der EU anzuwenden sein wird. 6 Von der EZB beaufsichtigte deutsche Banken 1. Aareal Bank 2. Deka Bank 3. DZ Bank 4. Hypo Real Estate 5. LBBW 6. Landeskreditbank BW 7. Norddeutsche Landesbank 8. Volkswagen Financial Services 9. Bayerische Landesbank 10. Dt. Apotheker- und Ärztebank 11. Haspa Finanzholding 12. IKB Deutsche Industriebank 13. Landesbank Berlin 14. Landwirtschaftliche Rentenbank 15. NRW-Bank 16. WGZ BankCommerzbank 17. Deutsche Bank 18. HSH Nordbank 19. KfW Ipex Bank 20. Helaba 21. Münchener Hypothekenbank 22. SEB 23. Wüstenrot 24. Württembergische Düsseldorf Köln Wiesbaden Hamburg Hannover Frankfurt a.m. Stuttgart München Berlin Braunschweig 2014 Capgemini 5 Europäische Zentralbank 6 Der Entwurf sieht vor, dass die BaFin als nationale Bankaufsichtsbehörde für bestimmte Institute vereinfachte Sanierungs- bzw. Abwicklungspläne verlangen darf. Entscheidend wird die Art der Tätigkeit der Institute, ihre Größe und systemische Relevanz sein. 3

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Aus der Flut aktueller und zurückliegender regulatorischer Anforderungen ist die Erkenntnis gefestigt, dass es wichtig ist, sich rechtzeitig mit neuen Anforderungen und deren Auswirkungen auf Prozesse und IT-Infrastruktur zu beschäftigen. Denn neue Anforderungen haben meist erheblichen Einfluss auf strategische Entscheidungen und Investitionen. Die auf den Weg gebrachten EU-Anforderungen an die Sanierungspläne 7 entsprechen im Kern den deutschen MaSan. Mit ihnen hat die Aufsicht unmissverständlich formuliert, was sie von den Kreditinstituten erwartet damit sie einen Abwicklungsplan - das Testament - erstellen kann. Abb. 3: Erstellung von Sanierungsplänen Die Entwicklung, Erstellung und Implementierung von EU-Sanierungsplänen ist nicht trivial. Aus heutiger Sicht sollten Verantwortliche das Realisierungsprojekt in drei wesentliche Stränge schneiden. STREAMS Analyse & Definition Zielbild Erstellung des Sanierungsplanes (SP) Verständnis schaffen & Aufbau der Grundstruktur Verständnis schärfen des Sanierungsplanes auf Mapping auf bestehende der Basis der MaSan Regularien Transformation der Anforderung fixieren & Orga-und IT-Struktur in Zielbild beschreiben den SP Planung von Timeline & Transformation des Mailensteinen Geschäftsmodells in den SP Beschreibung von Risiken und Stressszenarien Aufbauorganisation & Vernetzungen IT-Landschaft & Schnittstellen Kapital & Liquidität Entscheidungsvorbereitung & Umsetzungsplan Beschreibung betroffener Prozesse und Systeme Definition und Planung von Arbeitspaketen Benennung betroffener Stellen und Rollen Einbindung der Entscheidungsträger Aufwandsplanung Realisierung Fachkonzeption Business & IT-Spezifikationen Realisierung Business- & Prozess Anpassungen Implementierung von Szenarien und Analysen Anpassung der schriftlich fixierten Ordnung Kommunikation Arbeitsvolumen 2014 Capgemini Die Analyse der Sanierungs- und Abwicklungsfähigkeit des Instituts muss rechtzeitig erfolgen. Dabei steht das Geschäfts- und Betriebsmodell in den Dimensionen Strategie, Unternehmensstruktur und Organisation sowie Finanz- und Risikopositionen im Fokus. Ein erster Schritt ist die Darstellung der Aufbauorganisation, des Geschäftsmodells und der wesentlichen Vernetzungen. Systemrelevante Aktivitäten sind zu identifizieren, zu bewerten und organisatorisch zuzuordnen. Naheliegend ist es, in diesem Arbeitspaket auch die Darstellung der IT-Landschaft und der bestehenden Schnittstellen zu verorten. Wegen der Komplexität betrachten wir dieses Themenfeld in der Folge noch besonders. 7 Crisis Management Directive 5

Das Herz der Richtlinie ist die Identifizierung und Bewertung der finanziellen Risiken für das Institut. Bereits Basel stellt hohe Anforderungen an die Datengrundlage für interne Modelle zur Quantifizierung aller Risikoarten: Kreditrisiko (PD, LGD, CCF), Marktpreisrisiko, Operationelles Risiko, Liquiditätsrisiko (LCR, NSFR). Individuelle Modelle und Kennziffern setzen eine hochwertige Datenbasis voraus. Mit den aktuellen Anforderungen untermauert die Aufsicht ihre Erwartungen an Szenarien bezüglich möglicher Kapital- und Liquiditätsmaßnahmen zur Aufrechterhaltung und Finanzierung der für das Finanzsystem unverzichtbaren Funktionen und Geschäftsbereiche. Man verlangt Regelungen und Maßnahmen, die zur Reduzierung der Risiken und des Fremdfinanzierungsanteils führen und die der Restrukturierung von Verbindlichkeiten und Geschäftsbereichen dienen. Sie müssen für den Fall der Fälle die Aufrechterhaltung des Zugangs zu den Finanzmarktinfrastrukturen und die Fortführung des Geschäftsbetriebs sicherstellen. Eine besondere Herausforderung wird die Erarbeitung einzuleitender Maßnahmen sein, die im Notfall für einen angemessenen Zugang zu alternativen Finanzierungsquellen sorgen sollen. Der Teufel steckt im Detail - am Ende müssen Frühwarnindikatoren verlässlich und Handlungsoptionen tragfähig sein. Ob das so ist, wird die Belastungsanalyse zeigen, die sowohl schwerwiegende institutsspezifische und marktweite Stressszenarien erfassen, als auch plötzliche oder langsam eintretende Entwicklungen berücksichtigen soll. Die Aufwandsplanung für die Umsetzung der EU-Richtlinie wird anspruchsvoll und nur so genau wie das vorhandene Verständnis über die Geschäftsstrukturen und die Risikopotentiale, die sich aus dem Geschäftsmodell ergeben. Erwartete Artefakte Unternehmensstruktur Geschäftsaktivitäten (IT-)Vernetzungen Auswirkungsanalyse Sanierungs- und Handlungsoptionen Analyse der Umsetzbarkeit Belastungsanalyse Beschreibung der Aufbauorganisation Darstellung des Geschäftsmodells Darstellung wesentlicher gruppeninterner Vernetzungen Darstellung finanzieller, operationeller und externer Risiken Bewertung und Realisierbarkeit der Handlungsoptionen Entwicklung von Belastungsszenarien zur Abdeckung erheblicher Risiken Beschreibung der IT-Architektur Identifizierung und Bewertung systemrelervanter Aktivitäten Darstellung wesentlicher externer Vernetzungen und Vertragspartner Auswirkungen auf Kapital, Liquidität und Ertragslage Darstellung wirtschaftlicher, rechtlicher und operationeller Hindernisse Unternehmens- bzw. gruppenspezifische Darstellung der Szenarien Darstellung wesentlicher Gruppengesellschaften und Niederlassungen Zuordnung systemrelevanter Aktivitäten zu den Gruppengesellschaften/Niederlassungen ZV-Dienstleistungen, Clearing, Abwicklung, und sonstiges Inund Outsourcing Auswirkungen auf Gläubiger, Anteilseigner und systemrelevante Aktivitäten Darstellung des mit der Umsetzung verbundenen Risikos Beschreibung von Risiken (Reputation und Down-Grad) Untersuchung der Auswirkungen bzgl. Kapital, Risikotragfähigkeit, Liquidität und Ertragskraft 2014 Capgemini 6

Werfen wir einen vertiefenden Blick auf die IT-Architektur und die entsprechenden Vernetzungen. Dies ist mehr als nur eines der Fokusthemen der Sanierungspläne, kann doch die Aufsicht beispielsweise auf die Änderung der rechtlichen und operativen Struktur eines Kreditinstitutes bestehen um damit zur Reduktion der Komplexität des Geschäftsmodells beizutragen. Das Projekt, das am Ende die mögliche Realisierung von Handlungsoptionen zum Ziel hat, gleicht einer Operation am offenen Herzen, ist doch die IT das Herzstück der Kreditinstitute und verdient eine besondere Betrachtung. Kann im Sanierungsfall einfach ein Stecker gezogen werden um einen Zweig des Geschäftsmodells abzutrennen? Diese Frage kann nur rhetorisch gemeint sein, denn mit dem fertigen Sanierungsplan geht es an die Umsetzung und an die Beseitigung von Hindernissen der Abwicklungsfähigkeit. Sieht eine spezifische Handlungsoption die Trennung einer Einheit vom Institut oder einer Institutsgruppe vor, ist darzulegen, wie die getrennte Einheit auch ohne IT-Unterstützung des Instituts bzw. das Institut ohne die IT-Unterstützung durch die abgetrennte Einheit ihre Geschäftstätigkeit fortführen kann. Ähnlich dem Trennbankensystem 8 können die Sanierungspläne die Ausgliederung von Geschäftsteilen in separate Einheiten oder die Veräußerung an Dritte vorsehen. Somit wären unter Berücksichtigung des bisherigen Geschäftsmodells und der zugehörigen IT-Landschaft komplette Prozesse in eine eigenständige IT-Architektur bzw. Aufbau- und Ablauforganisation auszugliedern oder von der Organisation abzutrennen. 8 Die Bestimmungen zur Abschirmung von Risiken sind am 31. Januar in Kraft getreten 7

Vier Fragen verdeutlichen die Komplexität für die IT: Welche IT-Lösung benötigt das Kreditinstitut für sein Geschäftsmodell? Institute nutzen nicht nur eine Lösung für das Banking Operations. Gewachsene Strukturen verfügen alleine im Handelsgeschäft über unterschiedliche Lösungen für verschiedene Finanzinstrumente; unterschiedliche Kreditarten werden durch verschiedene Kredit-Software dargestellt. Sourcing-Verhältnisse verpflichten unter Umständen zur Bereitstellung bestimmter Services. Die Liste ist lang. Muss sich das Institut in der Krise beispielsweise von Teilen des Portfolios trennen, wird die geordnete Herauslösung des betroffenen Systems sowie der jeweiligen Bestände und Hedge- Beziehungen aus der vorhandenen Architektur angestrebt. Die Komplexität der im jeweiligen Sanierungsplan dargestellten Handlungsoptionen spiegelt die Komplexität der Aufgabenstellung. Welche Teile externer Infrastrukturen und Outsourcing-Verhältnissen sind unerlässlich? Ohne externe technische Infrastrukturen und der entsprechenden Schnittstellen entlang der gesamten Prozesskette funktioniert der Betrieb des Kreditinstitutes nicht. Zu jedem Zeitpunkt muss der Zahlungsverkehr, das Clearing und die sonstigen Abwicklungsprozesse aufrecht erhalten werden, soweit dies für die Umsetzung des Geschäftsmodells essentiell ist. Outsourcing führt zur Transformation des Geschäfts, deshalb müssen bestehende Sourcing-Verhältnisse bzw. die Outsourcing-Strategien neu bewertet werden. Wo liegen die für die Umsetzung des Geschäftsmodells benötigten Daten? Unter dem Stichwort Big Data liegen Geschäftsdaten in zentralen Datenhaushalten. Master Data und Data Quality Management stehen auch 2014 auf den ersten Plätzen der Prioritätenlisten der Unternehmen. Im Zuge von Big Data erwarten Unternehmen erhebliche Erkenntnisgewinne durch die Auswertung ihrer internen strukturierten Daten. 8

Andererseits geht es der Aufsicht darum, die jederzeitige Verfügbarkeit von Informationen verlangen zu können, um wie hier die zur Umsetzung des Sanierungsplans benötigten Daten in standardisierter Form abfragen zu können. Entscheider sollten darüber nachdenken, ob ein Querschnittsprojekt zum Aufbau entsprechender Datenbanken sinnvoll sein kann. Herausforderungen entstehen, wenn Handlungsoptionen zur Separierung von Daten und Informationen zwingen oder doch zumindest Soll-Bruchstellen vorsehen, weil Anpassungen des Geschäftsmodells zur Übertragung von Geschäftsbereichen an Dritte führen. Lassen Reporting-Prozesse ein anspruchsvolles Reporting zu? Stresstests sollen schnell Hinweise geben, wie weit der Sanierungsfall entfernt ist. Die IT-Organisation und Datenarchitektur unterstützt hier maßgeblich und den komplexen Geschäften - und den daraus resultierenden Risiken - stehen adäquate IT-Lösungen gegenüber. Neben den organisatorischen Grundlagen müssen prozesstechnische Voraussetzungen zur umfassenden, systematischen, zeitnahen und effektiven Datenerhebung bzw. zur Informationsaufbereitung geschaffen werden. Eine hohe Datenqualität ergibt sich nicht von selbst, sie erfordert ein strategisches Datenqualitätsmanagement (DQM), das die Fachbereiche und die IT gemeinsam mit dem Management aufsetzen müssen. Das DQM ist dabei nicht als einmaliges Projekt, sondern als kontinuierlichen Prozess zu etablieren. Ein wirksames DQM priorisiert die frühzeitige Prävention vor einer nachträglichen Datenbereinigung. 9

Datengenerierende Prozesse müssen effektiv verankert werden und ein effizientes Vorgehen erzwingen; eine dauerhaft gute Datenqualität ist das Ziel. Die konkrete Ausgestaltung der EU-Richtlinienvorgaben liegt noch nicht vor. Es bestehen noch Unsicherheiten bezüglich der Anforderungen an den Umfang und die Detailtiefe der Sanierungspläne. Die Grundzüge sind jedoch sehr deutlich: Banken sollten ein klares Vorgehensmodell für den Ernstfall - nämlich die Abwicklung - haben und es bleib der Wunsch, dass das Ergebnis aktueller und noch folgender Regulierungsbemühungen zu einem ausgewogenen Verhältnis von Geschäftsmodell, angemessener Kapitalausstattung und Compliance führt, das Nachhaltigkeit und auch die Vorsorge für die Zeit nach der nächsten Krise im Fokus hat. Auch wenn alle am Sanierungsplan beteiligten hoffen, diesen niemals aus der Schublade holen zu müssen, schafft er doch Transparenz und Bewusstsein über die Risiken und das Spannungsfeld, in dem sich das Kreditinstitut Tag für Tag bewegt. Am Ende soll der Sanierungsplan dazu beitragen, die Finanzstärke im Krisenfall zu sichern bzw. wieder herzustellen. Warum ist Capgemini der richtige Partner für die Beantwortung Ihrer aktuellen Fragestellungen? Capgemini bietet eine einzigartige Kombination aus Fach-, Branchen- und Methodenkompetenz und kann seine Kunden gezielt beraten. Unser Ziel ist die kontinuierliche Verbesserung der Projektprozesse für Software-Entwicklungsund Beratungsprojekte. Wir stellen hohe Ansprüche an uns selbst in Bezug auf Qualität, Effizienz und Kundenzufriedenheit. Institute profitieren von der langjährigen Praxiserfahrung im Umfeld von Informationstechnologie, Datenmanagement und bei der Umsetzung regulatorischer Anforderungen. Damit ist ein schneller Einstieg möglich und Aufwand sowie Risiken werden minimiert. Capgemini hat ein tiefes Wissen rund um IT-Architekturen und Datenmanagement und versteht die damit verbundenen Herausforderungen. Mit passgenauen Lösungen steigern wir Performance und Qualität. Durch unsere ausgeprägte Erfahrung mit organisatorischen Veränderungen in Banken sind wir fähig, erarbeitete Lösungen und neue Prozesse im gesamten Institut zu verankern. Sie erhalten von der Konzeptionierung bis zur Implementierung der Maßnahmen in IT, Banking Operations und Organisation alles aus einer Hand. Capgemini berät hersteller- und technologieneutral, kann aber bei Bedarf auf starke Partnerschaften zurückgreifen. 10

IBM (IBM Information Management Award für Capgemini) Oracle (Capgemini ist ORACLE Platinum Partner) SAS (Capgemini ist SAS UK Partner of the Year) Informatica SAP RSA Archer Capgemini verfügt durch seinen Rightshore -Ansatz über ein globales Liefernetzwerk und zeichnet sich als multinationale Organisation durch seine besondere Art der Zusammenarbeit aus die Collaborative Business Experience TM. 11

Application Services the way we see it Kontakt: Stefan Will Senior Managing Consultant Tel.: +49 69 82901-243 Über Capgemini Mit über 130.000 Mitarbeitern in 44 Ländern ist Capgemini einer der weltweit führenden Anbieter von Management- und IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing-Dienstleistungen. Im Jahr 2012 betrug der Umsatz der Capgemini-Gruppe 10,3 Milliarden Euro. Gemeinsam mit seinen Kunden erstellt Capgemini Geschäfts- wie auch Technologielösungen, die passgenau auf die individuellen Anforderungen zugeschnitten sind. Auf der Grundlage seines weltweiten Liefermodells Rightshore zeichnet sich Capgemini als multinationale Organisation durch seine besondere Art der Zusammenarbeit aus die Collaborative Business Experience TM. Erfahren Sie mehr unter www.de.capgemini.com Rightshore ist eine eingetragene Marke von Capgemini The information contained in this document is proprietary. 2014 Capgemini. All rights reserved. Rightshore is a trademark belonging to Capgemini.