Einführung von Geschäftsprozessen Wie kann ein Prozess gestaltet werden?

Lektion 2 Lernobjekt 2 Einführung von Geschäftsprozessen Wie kann ein Prozess gestaltet werden? Attributname Autoren Zielgruppe Beschreibung Fischer Simone; Flatz Judith; Heininger Barbara; Schneider Denise Studenten der BWL Vorwissen Lektion 1; Lektion 2, LO 1 Lernziel Beschreibung Bearbeitungsdauer Keywords Wissen welchen Zweck die drei Prozess-Ideen haben und warum sie eingesetzt werden. Die drei elementaren Ideen des Business Reengineering, die Prozess-Idee, die Segmentierung und die Informationelle Vernetzung werden beschrieben und deren Anwendung wird an einem Beispiel veranschaulicht. 10 Minuten (ohne Kontrollfrage) 90 -Shift, Kundenorientierung, Segmentierung, Informationelle Vernetzung Verwendete Literatur Osterloh, Margit; Jetta Frost (2003): Prozessmanagement als Kernkompetenz. Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können. 4. aktual. Auflage. Wiesbaden: Gabler. Erstellungsdatum Jänner 2006 Benötigte Plugins GLImbH Gesellschaft für Logistik und Informationssysteme (2006): EDI. Online im Internet: URL: www.gli.de (Zugriff am 10.01.2006) Job Enlargement ; Job Enrichment ; Key Account (1997): In: Gabler-Wirtschaftslexikon in 10 Bänden. Bd. 5: I-K, 14. Auflage. Wiesbaden: Gabler. Key-Account-Management (2004): In: Wörterbuch der kaufmännischen Begriffe. Das unentbehrliche Nachschlagewerk der Handelssprache. Erftstadt: Area. Soweit im vorliegenden Lernobjekt personenbezogene Begriffe verwendet werden, kommt ihnen keine geschlechtsspezifische Bedeutung zu. Übersicht zum LO: Wie kann ein Prozess gestaltet werden? 1 Prozess-Idee... 2 1.1 Der 90 -Shift... 2 1.2 Kundenorientierung im Prozess... 2 2 Segmentierung... 3 2.1 Funktionale Segmentierung... 3 2.2 Segmentierung nach Problemhaltigkeit... 4 2.3 Segmentierung nach Kundengruppen... 4 3 Informationelle Vernetzung... 6 4 Kontrollfrage... 7 Glossar... 8

1 Prozess-Idee 1.1 Der 90 -Shift Das zentrale Element der Prozessorientierung ist der horizontale Blick auf die Geschäftstätigkeit. Um diesen Blick zu erreichen kommt der 90 -Shift zum Einsatz. Hierbei wird die traditionelle vertikale Organisation, die meistens nach Funktionen, Produkten oder Regionen gegliedert ist, in eine horizontale, prozessorientierte Organisation umgewandelt. Bei der neuen prozessorientierten Sichtweise wird zu Beginn die Ablauforganisation nach Prozessen strukturiert und anschließend eine dementsprechende Aufbauorganisation gestaltet. Dies wurde bei der traditionellen vertikalen Sichtweise in umgekehrter Reihenfolge durchgeführt. Ziel ist es, zwischen den Anforderungen der Leistungsempfänger und dem Output der Leistung an den Empfänger möglichst über alle Verwaltungsgrenzen hinweg durchgängige Prozesse mit möglichst wenigen Schnittstellen zu gestalten. 1 Darstellung 1: 90 -Shift der Organisation Quelle: Osterloh 2003, S. 30. In dem Kreditabwicklungsbeispiel in LO 1 wird durch das Kippen der Organisationsstruktur um 90 Grad die Durchlaufzeit der Kreditbegehren von sieben Tagen auf durchschnittlich vier Stunden verkürzt. Durch die Wandlung vom vertikalen zum horizontalen Blick auf die Geschäftstätigkeit geht das Kreditbegehren durch wesentlich weniger Hände und kann deshalb schneller erledigt werden. 2 1.2 Kundenorientierung im Prozess Um durchgängige Prozesse mit möglichst wenigen Schnittstellen zu gestalten, muss stark auf die Kunden geachtet werden. Bei der Kundenorientierung steht die Erfüllung des Kundenauftrages im Vordergrund. Dem Kunden soll schnell und mit möglichst wenigen Fehlern eine Lösung präsentiert werden, deshalb werden zur Bearbeitung prozessverantwortliche Personen (Process-Owner), Prozessbearbeitende (Case- Worker) oder auch Prozess-Teams (Case-Team) eingesetzt. Durch eine kundenorientierte Bearbeitung werden die Koordination und die Motivation verbessert. 1 Vgl. Osterloh 2003, S. 28-31. 2 Vgl Osterloh 2003, S. 20. 2

Die Minimierung der Schnittstellen und Fehler stellt den Koordinationsvorteil dar. Die Motivation der Prozess-Teams liegt darin, dass sie die Leistungen beinahe eigenständig erbringen und diese ihnen kundenspezifisch rückgekoppelt werden können. 3 In der Prozessorganisation wird die gesamte Wertekette kundenorientiert gestaltet d.h. es werden nicht nur die Kunden, sondern auch die Lieferanten in die Prozessorganisation integriert. Somit entsteht die nahtlose Organisation, was bedeutet, dass keine scharfen Abgrenzungen zu den Kunden mehr bestehen. 4 Die Kundenorientierung wird im Kreditabwicklungsbeispiel entweder durch einen Prozessbearbeiter (Case-Worker) oder durch ein Prozess-Team umgesetzt. Dem Case-Worker wird das Kreditbegehren eines Kunden telefonisch von den Mitarbeitern an der Front übermittelt. Anschließend bearbeitet der Case-Worker selbstständig den gesamten Kreditbearbeitungsprozess. Werden die Fälle zu komplex oder treten Unklarheiten auf, kann der Case-Worker auf die fachlichen Ratschläge eines Expertenpools zurückgreifen. Kommt es zum Einsatz eines Prozess-Teams, werden die Spezialisten in dieses Team integriert. Das gesamte Prozess-Team ist für die Beratung der Kunden und die Garantie eines sicheren Ablaufes des Begehrens verantwortlich. 5 2 Segmentierung Business-Reengineering kommt trotz der funktionsübergreifenden Aufgabenbearbeitung nicht ohne Arbeitsteilung aus. Im Bereich des Prozessmanagement nimmt diese Arbeitsteilung allerdings spezifische Formen an. Dadurch gibt es folgende 3 Varianten der Arbeitsteilung innerhalb von Prozessen 6 : Funktionale Segmentierung Segmentierung nach Problemhaltigkeit Segmentierung nach Kundengruppen 2.1 Funktionale Segmentierung Bei dieser Form der Segmentierung wird die Prozess-Idee nur eingeschränkt verwirklicht. Es besteht zwar eine einheitliche Verantwortung für den gesamten Auftragsabwicklungsprozess, es existiert aber die herkömmliche funktionale Arbeitsteilung innerhalb des Prozesses. 7 3 Vgl. Osterloh 2003, S. 31-33. 4 Vgl. Osterloh 2003, S. 107. 5 Vgl. Osterloh 2003, S. 21-22. 6 Vgl. Osterloh 2003, S. 51. 7 Vgl. Osterloh 2003, S. 51. 3

2.2 Segmentierung nach Problemhaltigkeit In diesem Fall der Segmentierung werden die horizontalen Dimensionen der Prozessidee zusätzlich mit einer vertikalen Strukturierungsidee verbunden. Die Kriterien zur Gliederung sind die Komplexität bzw. die Routinisierbarkeit von Prozessen. In den meisten Fällen wird eine Dreifachgliederung verwendet. Hierbei wird zwischen komplexen, mittelschweren und Routinefällen unterschieden. 8 Vorteile: Die kundenorientierte Bearbeitung kann konsequent beibehalten werden. Aufwendige Ausnahmeregelungen werden durch die Bearbeitung der Fälle gleichen Routinegehalts vermieden. 9 Nachteile: Bei den Routinefällen besteht ein niedriger Handlungsspielraum, da die Fälle immer dieselben sind, dies führt zwar zu Job enlargement, aber nicht zu Job enrichment. Diese Segmentierung ist nur dann möglich, wenn von vornherein klar ist, welcher Komplexitätsgrad gegeben ist. 10 Beim Beispiel der Kreditabwicklung erfolgt eine Segmentierung nach Problemhaltigkeit. Vor dem Business Reengineering ging man davon aus, dass jedes Kreditbegehren einzigartig sei. Jedoch wurde festgestellt, dass der überwiegende Teil der Kreditbegehren Routinefälle sind. Diese können durchaus von einem Mitarbeiter alleine ausgeführt werden. Für komplexere Fälle wurden andere Prozessvarianten noch den relevanten strategischen Erfolgsfaktoren vorgesehen. 11 2.3 Segmentierung nach Kundengruppen Die dritte Art der Segmentierung hat gewisse Ähnlichkeiten mit dem Key-Account- Management, geht jedoch über dies hinaus. Beim Key-Account-Management werden für die Betreuung weniger Kunden oder eines Schlüsselkunden Kunden-Manager eingesetzt. Der Key-Account-Manager muss sich ständig mit den Funktions- oder Produktmanagern abstimmen, d.h. die alten Schnittstellen bleiben bestehen, sie werden nur besser überbrückt. 12 8 Vgl. Osterloh 2003, S. 52. 9 Vgl. Osterloh 2003, S. 53. 10 Vgl. Osterloh 2003, S. 53. 11 Vgl. Osterloh 2003. S. 52. 12 Vgl. Osterloh 2003, S. 63. 4

Vorteile: Es besteht eine konsequente Kundenorientierung nach dem One-face-to-customer- Prinzip und die Möglichkeit, die Prozesse der Kunden mit den eigenen zu verbinden mehr Flexibilität Abstimmungsfehler werden vermieden 13 Nachteile: Spezialisierungsvorteile entfallen Doppelspurigkeit kann vorkommen (es werden gleiche Arbeiten für jede Kundengruppe erledigt) unité de doctrine geht verloren (d.h. es werden für gleiche Kundenprobleme ungleiche Lösungen entwickelt) 14 13 Vgl. Osterloh 2003, S. 64. 14 Vgl. Osterloh 2003, S. 64. 5

3 Informationelle Vernetzung Die Idee der informationellen Vernetzung ist die, dass Informationen zeit- und ortsunabhängig verfügbar gemacht werden. Neue Anwendungen der Informatik wurden verwendet um bestehende Arbeitsabläufe schneller und billiger zu gestallten. Was Business Reengineering will, ist durch den Einsatz moderner Informationstechnologien nicht nur bestehende Prozesse zu automatisieren, sondern sie grundlegend neu zu gestalten. 15 Auswirkungen der Informationstechnologien auf die Gestaltung von Prozessen Auswirkungen von Informationstechnologien 1. Automatisierung Bedeutung für die Gestaltung von Prozessen Eliminierung menschlicher Arbeit aus dem strukturierten Prozess 2. Informatisierung Sammeln von Prozessinformationen 3. Sequentialisierung und Parallelisierung 4. Zielorientierung 5. Verbesserte Analyse 6. Überwindung geografischer Distanzen Veränderung der Aktivitätensequenz sowie Ermöglichen simultaner Bearbeitung Verfolgen des Prozessstatus und Bearbeitungszustandes Verbesserung der Möglichkeit zur Analyse der gewonnenen Informationen und der Entscheidungsfindung Koordination der Prozesse über große Entfernungen 7. Integration von Aufgaben Koordination zwischen Teilaufgaben 8. Vergrößerung der intellektuellen Verarbeitungskapazität Verbesserung der Generierung und Diffundierung von Wissen Minimierung kritischer Interdependenzen 9. Eliminierung von Schnittstellen aus den Prozessen Tabelle 1: Auswirkung der Informationstechnologie auf die Gestaltung von Prozessen Quelle: Osterloh 2003, S. 73. Es ist aber nicht selbstverständlich, dass jedes Unternehmen mit unterstützenden Technologien arbeitet. Die erfolgreiche Einführung von Informationstechnologien scheitert oft an sozialen Faktoren wie z.b. Unternehmenskultur, finanziellen Engpässen oder Widerstand gegen Neuerungen. 16 15 Vgl. Osterloh 2003, S. 73. 16 Vgl. Osterloh 2003, S. 76. 6

In der Literatur werden drei Prozessarten genannt, die durch die Entwicklungen in der Telematik neu gestaltet werden können. Interorganisationale Prozesse Dies sind Prozesse zwischen zwei oder mehreren Unternehmen, wobei es um die Koordination der Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette geht. Um einen einheitlichen Datenaustausch zu garantieren, werden elektronische Datenschnittstellen (EDI, Electric Data Interface) eingesetzt. EDI wird häufig eingesetzt und es dient dem Austausch von Handels-, Produkt-, oder Textdaten. Der wichtigste Standard ist EDIFACT (Electronic Data Interface für Administration), er versucht Datenaustauschtransaktionen für möglichst viele Branchen gleichzeitig zu regeln. 17 Interfunktionale Prozesse Diese Prozesse verlaufen horizontal funktionsübergreifend innerhalb der Organisation, aber zwischen verschiedenen Funktionsbereichen. Hierbei werden die Technologien für die Überbrückung von Zeit und Raum verwendet. 18 Interpersonale Prozesse Diese Prozesse laufen innerhalb einer Organisation aber zwischen Mitarbeitern und Gruppen ab. In diesen Prozessen werden verschiedene Aufgaben zu Prozess- Teams integriert. Diese Teams werden in Zukunft die kleinste organisatorische Einheit darstellen. Eine papierlose, simultane Informationsverarbeitung wird durch dezentrale Datenzugriffsmöglichkeiten für alle Mitarbeiter sowie Groupware ermöglicht. 19 Durch den Einsatz eines neuen Computersystems bei der Kreditabwicklung werden nun allen Mitarbeiter die gleichen Informationen zur Verfügung gestellt. Diese Daten waren vor dem Business Reengineering nur für Spezialisten zugänglich. 20 4 Kontrollfrage Erklären Sie die drei elementaren Ideen des Business Reengineering: Prozess-Idee Segmentierung Informationelle Vernetzung 17 Vgl. Osterloh 2003, S. 81. 18 Vgl. Osterloh 2003, S. 82. 19 Vgl. Osterloh 2003, S. 82. 20 Vgl. Osterloh 2003, S. 21. 7

Glossar Ablauforganisation Aufbauorganisation Case-Team Case-Worker EDI EDIFACT Job Enlargement Job Enrichment Key-Account Die Ablauforganisation strukturiert den Ablauf des betrieblichen Geschehens, d.h. den Vollzug und die Erfüllung von Funktionen. (Osterloh 2003, S.29) Die Aufbauorganisation gliedert das Unternehmen in aufgabenspezifische Einheiten. (Osterloh 2003, S.29) Das Case-Team ist ein Prozess-Team, welches den Prozess bearbeitet. Dieses kommt zum Einsatz, wenn der Arbeitsumfang für eine Person zu groß ist. (Osterloh 2003, S. 32) Prozessbearbeiter (Electronic Data Interchange) Der Elektronische Datenaustausch (EDI) ist der unternehmensübergreifende Austausch von strukturierten Geschäftsdokumenten zwischen Computer- Anwendungssystemen von Geschäftspartnern ohne Medienbruch und unter Nutzung von Techniken der Datenfernübertragung mit einem Minimum an manuellen Eingriffen. EDI ermöglicht eine papierlose Übermittlung von Daten zwischen unterschiedlichen Firmen, Banken oder Behörden. Dabei kann es sich um eine Kundenbeziehung handeln (Kunde ruft per Lieferabruf Ware ab), aber auch um eine Lieferantenbeziehung (Geschäftspartner ruft per Bestellung Ware ab). Doch nicht nur Bestellungen können auf diesem Wege ausgetauscht werden, sondern alle möglichen Geschäftsdokumente, wie z.b. Rechnungen. (GLImbh 2006) EDIFACT = Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport. Die Regeln der UN für den elektronischen Datenaustausch in Verwaltung, Wirtschaft und Transport. Sie umfassen eine Reihe von international vereinbarten Normen, Verzeichnissen und Richtlinien bezüglich des elektronischen Datenaustausches von strukturierten Daten zwischen unabhängigen Informationssystemen, im besonderen für den Handel von Gütern und Dienstleistungen. Die Regeln, die innerhalb des Rahmens der UN empfohlen werden, werden durch die UN/ECE verabschiedet und im Handbuch des Handelsdatenaustausches der Vereinten Nationen (UNTDID) veröffentlicht und gepflegt entsprechend vereinbarter Verfahrensweisen. (GLImbh 2006) Arbeitserweiterung, Arbeitsfeldvergrößerung, Arbeitsgestaltungsmaßnahme, die durch Vergrößerung der Vielfältigkeit der Arbeitsvollzüge auf eine Verringerung der horizontalen Arbeitsteilung und der Monotonie abzielt. (Gabler 1997) Arbeitsbereicherung, Maßnahme der Arbeitsgestaltung, die durch eine Erweiterung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums auf eine Vermminderung der Arbeitsteilung abzielt. Verbindet sich häufig mit Förderung der Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit. (Gabler 1997) Schlüsselkunde; Die Machtposition dieser Kunden wird im Absatzkanal als besonders hoch eingeschätzt. (Gabler 1997) 8

Key-Account- Management Process-Owner i.r. eines Kundenspezifischen Marketing entwickelte Form der Aufbauorganisation, bei der die einzelnen Unternehmensparten (Divisionale Organisation) nicht nach Produkten oder Regionen, sondern nach Einzelkunden oder Kundengruppen gegelider sind. Analog eines Produktmanagers betreut ein Key-Account-Manager einzelne Kunden bzw. Schlüsselkunden und hat die Aufgabe in einer Matrixorganisation die einzelnen Funktionen (z.b. Abrechnung, Transport) für seine Kunden zu koordinieren. (Area 2004) Der Process-Owner ist die für den gesamten Prozess verantwortliche Person. (Osterloh 2003, S. 32) 9