Neue Wettbewerbsstrategien Bildung von Business Webs

Neue Wettbewerbsstrategien Bildung von Business Webs Christopher Plantener Schriftliche Hausarbeit Universität der Künste Berlin Electronic-Business Fach: Internet Ökonomie Dozent: Norbert Herrmann Berlin, den 28.01.2003 1

1. Einleitung... 3 1.1. Systemprodukte...4 2. Die Transformation der Wertschöpfungskette - Von einer linearen unternehmensspezifischen Betrachtung der Wertschöpfungskette hin zu einer unternehmensübergreifenden Betrachtung von Netzwerken... 4 2.1. Die Wertschöpfungskette nach Porter...4 2.2. Weiterentwicklung der Wertschöpfungskette...5 1. Konsequenzen für eine erfolgreiche Wettbewerbsstrategie... 8 1.1. Wettbewerbsstrategie nach Porter...8 1.2. Neue Wettbewerbsstrategien: Das Delta Modell...9 1.3. Strategische Positionierung horizontal vs. Vertikal...10 2. Unterschiedliche Typen von Business Webs... 11 2.1. Technology Webs...11 2.2. Customer Webs...11 2.3. Organisation von Business Webs...11 2.4. Vorteile von Business Webs...11 2.5. Nachteile von Business Webs...12 3. Ein Blick in die Zukunft: Wirtschaftliche und technologische Konsequenzen... 12 2

1. Einleitung Die Internetrevolution, wie sie ja gerne genannt wird, hat sich als enormer Hype entpuppt insbesondere wenn man das medienwirksame B2C Geschäft betrachtet. Die wirklich gravierenden Veränderungen sind allerdings im B2B Bereich zu beobachten. Es handelt sich hierbei um eine vollkommene Neustrukturierung althergebrachter Business Prozesse oder wie der Amerikaner sagen würde the way business is done. In einem zunehmend komplexer werdenden Wirtschaftsumfeld und unter dem ständigen Druck steigenden Wettbewerbs sind Unternehmen heute mehr den je dazu angehalten ihre Strategien diesen Einflussfaktoren anzugleichen. Es reicht nicht mehr das einzelne Unternehmen gesondert zu betrachten, sondern es muss als Teil eines größeren Netzwerks betrachtet werden. Diese Netzwerkbildung - oder von Hagel auch Business Webs genannt - soll an dieser Stelle genauer betrachtet werden. Obwohl feststeht, dass technologische Neuerungen einer der treibenden Faktoren in dieser Umstrukturierung sind, wäre es falsch zu behaupten, das Internet wäre die ausschlaggebende Technologie die diesen Prozess initialisiert hätte. Nein, im Gegenteil, dieser Prozess hat schon in den achtziger Jahren mit der Einführung von Enterprise Resource Planning (ERP) Systemen und Electronic Data Interchange (EDI)begonnen. Mit dem Aufkommen des Internets hat sich nur der Wandel beschleunigt und die technologischen Mittel haben eine Entwicklung in diese Richtung erleichtert. Um besser verstehen zu können wie und warum sich dieser Wandel vollzogen hat, ist es somit hilfreich, sich die Transformation der Wertschöpfungskette von Anfang der achtziger Jahre bis heute genauer anzuschauen, da hier die Grundlagen gelegt wurden. Durch die neuen wirtschaftlichen und technologischen Voraussetzungen hat sich nicht nur die Wertschöpfungskette verändert, sondern auch die strategischen Möglichkeiten für Unternehmen haben sich erweitert. Es gilt somit zu untersuchen, welche neuen Strategien existieren und welche Konsequenzen Unternehmen aus der oben genannten Veränderung und der zunehmenden Bedeutung von Business Webs ziehen sollten. Darauf folgend soll dann auf die Business Webs wie wir sie heute sehen eingegangen und ihre Stärken und Schwächen analysiert werden. Abschließend bleibt die Frage nach den technologischen und wirtschaftlichen Auswirkungen dieser Entwicklung und den Neuerungen, die uns auf diesem Gebiet erwarten. Für die gesamte Analyse dieses Themas gilt es kritisch zu untersuchen, welche Annahmen A. Zerdick im Jahre 2000 gemacht hat und ob diese aus heutiger Sicht noch Gültigkeit besitzen. 3

1.1. Systemprodukte Betrachten wir den heutigen Medien-, IT- und Dienstleistungssektor, so stellen wir fest, dass es sich um zunehmend komplexe Gebilde handelt. Wengleich dies sicherlich auch für andere Sektoren zutrifft, wie z.b. die Automobilindustrie, so fällt doch auf, dass in den oben genannten Industrien häufig eine Vielzahl von Unternehmen an einem Produkt beteiligt sind. Verschiedene Teilleistungen mehrerer Unternehmen setzen sich somit für den Kunden zu einem Systemprodukt zusammen. Der Kunde beurteilt nicht die einzelnen Teilleistungen, sondern das gesamte Endprodukt. Infolgedessen bezeichnen wir Produkte, die in Business Webs erstellt werden, als Systemprodukte. Ein Beispiel hierfür sind IT Komponentenhersteller wie IBM, HP, Intel etc. Obwohl jede Firma für sich ein oder mehrere eigene Produkte herstellt, so ist es erst das optimale Zusammenspiel von Hardware, Software und Peripheriegeräten, das für den Kunden ein nützliches Produkt ergibt. Ein anderes Beispiel wäre das Internet als solches. Auch hier ergibt erst die Kombination der Teilleistungen wie Internetzugang, E-Mail, Online Shops und Dienste sowie E-Payment zusammen für den Kunden ein interessantes Systemprodukt. 2. Die Transformation der Wertschöpfungskette - Von einer linearen unternehmensspezifischen Betrachtung der Wertschöpfungskette hin zu einer Unternehmensübergreifenden Betrachtung von Netzwerken Um verstehen zu können, wie und warum Business Webs entstanden sind, ist es hilfreich sich anzuschauen, wie sich die Wertschöpfungskette über die letzten zwanzig Jahre verändert hat. Im Allgemeinen betrachten wir die Wertschöpfungskette, um aus Kundensicht feststellen zu können, wo innerhalb des Entstehungsprozesses von Waren und Dienstleistungen effektiv ein Mehrwert für den Kunden geschaffen wird. Denn der Kunde bezahlt nur für diesen Mehrwert. Alle anderen Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens sollten optimiert und eliminiert werden. Diese Betrachtungsweise entstand Ende der siebziger, Anfang der achtziger Jahre. Sie basiert auf dem Grundprinzip, dass der Kunde im Mittelpunkt eines Unternehmens stehen sollte. Denn nur der Kunde gibt überhaupt die Berechtigung für die Existenz eines Unternehmens. Nachdem durch die Wertschöpfungskettenanalyse identifiziert worden ist an welcher Stelle eines Prozesses ein konkreter Mehrwert für den Kunden generiert wird, muss es das Ziel eines Unternehmens sein diesen Mehrwert in einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz umzuwandeln. 2.1. Die Wertschöpfungskette nach Porter Wenn wir heute von der Wertschöpfungskette sprechen, so beziehen wir uns meisten auf das 1982 von Michael Porter entwickelte gleichnamige Modell. Obwohl dieses Modell sicherlich sehr verführerisch ist, da es mit einfachen Mitteln zu erklären versucht an welcher Stelle ein Unternehmen welchen Mehrwert für den Kunden generiert, so widerspricht seine lineare Grundstruktur doch oftmals der 4

wirtschaftlichen Realität. Die Wertschöpfungskette nach Porter und ihre unternehmensspezifische Betrachtung sind in den letzten zwanzig Jahren häufig diskutiert und kritisiert worden. Die Traditionelle Wertschöpfungskette Unterstützende Aktivitätem Eingangs Logistik Infrastruktur Personalmanagement Technologieentwicklung Beschaffung Produktion Ausgangs Logistik Marketing & Vertrieb Kundendienst Primäre Aktivitäten Die wesentlichen Kritikpunkte waren: Traditionell schwierig auf den Dienstleistungssektor anzuwenden Zu linear für unsere heutige sehr komplexe Wirtschaft Eingeengte Sichtweise des Unternehmens in funktionale Silos Sie geht davon aus das der Prozess der Wertschöpfung innerhalb eines Unternehmens relativ einfach ist, was mit zunehmender Komplexität der Prozesse nicht mehr richtig ist Vor allem in den frühen Ausführungen von Porter wird die Rolle der Ressource Wissen und Information beim Prozess der Wertschöpfung kaum berücksichtigt 1 Aus diesen Gründen, hauptsächlich aber weil dieses Model nicht näher auf die Rolle von Informationen und Netzwerken eingeht, wurde es viel kritisiert und um den heutigen Anforderungen zu genügen weiterentwickelt. Auch Porter selbst hat sich 2001 in einem Aufsatz 2 nochmals mit diesem Thema auseinandergesetzt und gerade auch die externen Einflussfaktoren auf sein Modell in seine Überlegungen mit einbezogen. 2.2. Weiterentwicklung der Wertschöpfungskette Um besser verstehen zu können wie es zu einer grundlegenden Transformation der Wertschöpfungskette gekommen ist, hilft es sich anzuschauen, wie über die letzten zwanzig Jahre versucht wurde Unternehmen systematisch abzubilden um erkenntlich zu machen, wo Werte für den Kunden generiert werden. Bei der Analyse dieser Entwicklung muss berücksichtigt werden, dass die Überlegungen zu diesem Thema eng mit den technologischen Möglichkeiten der jeweiligen Zeit verbunden sind. Als Porter 1982 das erste Mal sein Model der Wertschöpfungskette vorstellte, wurde in Unternehmen gerade damit begonnen, von den alten Material Resource Planning (MRP) Systemen, die zumeist noch auf Mainframe Computern basierten, auf Client-Server basierte Enterprise Resource 1 The Boundaryless Organization. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, and S. Kerr. San Francisco: Jossey-Bass, 1995, 2 Harvard Business Review, Strategy and the Internet, Michael Porter, March 2001 5

Planning (ERP) Systeme umzusteigen 3. Marktführer und Vorreiter auf diesem Gebiet war die SAP AG welche mit Michael Hammer vom MIT auch ein Wissenschaftliches Sprachrohr gefunden hatte 4. Mit dem Aufkommen der ERP Systeme und dem eng damit verbundenen Process Reengineering änderte sich auch der Blickwinkel auf Unternehmen. Man kam von der bis dahin weitläufigen Sicht ab, Unternehmen in ihre einzelnen funktionalen Departments zu unterteilen und begann Unternehmen entlang ihrer Kernprozesse zu strukturieren. Somit war der bis heute noch gerne verwendete Process driven View 5 geboren. Auch dieses Modell versucht ähnlich wie Porters Wertschöpfungskette alle Tätigkeiten, die dem Kunden Mehrwert bringen, zu identifizieren und andere die dieses nicht tun zu optimieren und zu eliminieren. Es geht besser auf die realen Bedingungen eines Unternehmens ein, da es sich an Prozessen und nicht am Unternehmen als ganzes orientiert. Außerdem berücksichtigt das Modell Schnittstellen zu anderen Unternehmen und ist somit weniger linear. Trotzdem ist auch dieses Modell sehr stark auf den Fertigungssektor zugeschnitten und geht nicht über die Schnittstellenbetrachtung anderer Unternehmen hinaus. Einer der ersten Ansätze, der versuchte, auf die immer komplexer werdende Umwelt in der sich Unternehmen bewegen einzugehen und zu erklären wie sich Unternehmen in Netzwerkstrukturen verhalten, wurde von R. Normann und R. Ramirez 1993 beschrieben 6. Mit ihrem Modell der Value Constellation versuchten sie zu erklären wie Unternehmen durch Aktivitäten innerhalb von Netzwerken Mehrwert schaffen können und stellten somit erstmals die klassische Betrachtung eines einzelnen isolierten Unternehmens in Frage. Da das Modell recht komplex ist und nur schwer in eine feste Form gepresst werden kann sollte es jedoch nur selten zum Einsatz kommen. Ein weiterer Versuch, die Sichtweise von Unternehmen an die veränderten wirtschaftlichen Verhältnisse der Zeit anzupassen, wurde 1994 von Venkatraman 3 The E-Marketplace, Strategies for Success in B2B e-commerce, Warren Raisch, McGraw Hill, 2001 4 M. Hammer, "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate," Harvard Business Review, July-August 1990 5 Curran et Keller, SAP/R3 Business Blueprint, Chapitre 4, Value Chain Thinking, pp.61-66 6 Richard Normann and Rafael Ramírez. From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy. Harvard Business Review July August 1993 6

unternommen. In seinem Buch The five Step Company Transformation beschreibt er wie durch den Einsatz von Technologie Unternehmen sich immer weiter strukturell verändern, um sich schließlich in netzwerkartigen Strukturen zusammenzuschließen. Obwohl das von ihm entwickelte Modell versucht zu erklären wie sich Organisationen durch die Einführung von IT Systemen weiterentwickeln, so lässt sich anhand dieses Models auch gut erklären, wie sich die Wertschöpfungskette verändert hat und in der Zukunft verändern wird. Laut dem Modell von Venkatraman durchlaufen alle Unternehmen eine Entwicklung in fünf Stufen. Angefangen von der Einführung erster einfacher IT Systeme hin zu immer komplexer werdenden Endlösungen die zur Umstrukturierung nicht nur des einzelnen Unternehmens sondern auch der gesamten Industrie führen. Die fünf Stufen betitelt Venkatraman mit; localized implementation, internal integration, business process redesign, business network redesign and business scope redefinition. Potential Benefits Business Scope Redefinition Business Network Redesign Business Process Redesign Internal Integration Localized Implementation Degree of Organisational Transformation Die ersten drei Stufen beschäftigen sich mit der Einführung von IT Systemen und der internen Prozessoptimierung, sind aber für diese Betrachtung zweitrangig. Venkatraman sagt allerdings, dass Unternehmen, die die ersten drei Stufen durchlaufen haben, also vereinfacht gesagt ein IT System eingeführt und ihre internen Prozesse optimiert haben, sich zwangsläufig der vierten Stufe also der Restrukturierung ihres Business Netzwerkes widmen sollten. Die Sichtweise dieses Modells geht also über die Grenzen des einzelnen Unternehmens hinaus und propagiert eine Optimierung nicht nur der internen sondern auch der externen Prozesse die das Unternehmen mit Zulieferern und Kunden verbindet. Es entstehen also zwangsläufig Value Networks oder Business Webs und Venkatraman ist einer der ersten, der wie später A. Zerdick diese Netzwerke als primären Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen betrachtet. Basierend auf der Idee dieser Netzwerke spricht Venkatraman im fünften Schritt von einer Redefinition der Kerngeschäftsfelder eines Unternehmens. Einmal in Netzwerken zusammengeschlossen, müssen sich Unternehmen auf ihr Kerngeschäft besinnen um Überlappungen zu vermeiden und das Netzwerk als ganzes zu optimieren. Natürlich unterstreicht dies einem anderen Trend der achtziger und neunziger Jahre nämlich dem Outsourcing. Aber genau diese Idee, nämlich das ein 7

Produkt nicht mehr als ganzes innerhalb eines Konzerns sondern von vielen Netzwerkpartnern gemeinsam erstellt wird, entspricht ja der von A. Zerdick beschriebenen Idee von Business Webs. Interessant in diesem Zusammenhang ist auch, das Venkatraman all dies schon vorausgesagt hat obwohl er die Entwicklung des Internets zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht abschätzen konnte. Seine Theorien basieren somit zum größten Teil auf der Vorgängertechnologie des Internets, dem Electronic Data Interchange (EDI). Unter Berücksichtigung der Informationstechnologie und des veränderten wirtschaftlichen Umfelds in dem Unternehmen heute agieren ist es also über die letzten zwanzig Jahre hinweg zu einer Transformation der Wertschöpfungskette hin zu einem Wertschöpfungsnetz gekommen. Dieses neue Modell passt nicht nur besser zu Erklärung der heute immer komplexer werdenden Produktionsprozesse sondern lässt sich auch viel besser auf den aktuellen Dienstleistungssektor anwenden. 1. Konsequenzen für eine erfolgreiche Wettbewerbsstrategie Nachdem wir bis jetzt gesehen haben wie sich über die letzten zwanzig Jahre die Wertschöpfungskette von einer linearen in eine netzwerkartige Struktur umgewandelt hat, soll nun betrachtet werden welche Implikationen diese Veränderung des Marktes auf die Wettbewerbsstrategie einzelner Unternehmen hat. 1.1. Wettbewerbsstrategie nach Porter Die herkömmliche Wettbewerbsstrategie lässt sich am besten durch das strategische Dreieck Kunde, Unternehmen und Konkurrenz abbilden. Kunde Unternehmen Konkurrenz Bei dieser Betrachtungsweise werben Unternehmen auf einer eins zu eins Basis um die Gunst des Kunden. Um einen Wettbewerbsvorteil über die Konkurrenz zu erlangen, hatten Unternehmen laut dem Modell von Porter zwei Möglichkeiten sich strategisch zu positionieren. Sie konnten innerhalb ihres Marktes die Kostenführerschaft übernehmen, also am günstigsten produzieren und verkaufen, oder sie konnten Differenzieren, also ihr Produkt durch zusätzliche Merkmale von dem der Konkurrenz abheben. In späteren Jahren erweiterte Porter sein Model noch um eine dritte Strategie, wobei es Unternehmen auch möglich ist sich auf Nischenmärkte und Produkte zu fokussieren. 8

1.2. Neue Wettbewerbsstrategien: Das Delta Modell Die klassischen Wettbewerbsstrategien wurden für die Old Economy entworfen und lassen sich auf die Internet Ökonomie nur bedingt anwenden da sie Einflussfaktoren wie Netzwerke, Standards und Wechselkosten nicht wirklich berücksichtigen 7. Infolgedessen wurde in den letzten Jahren versucht, neue Strategien zu entwickeln die diesen Faktoren Rechenschaft zollen. Eine der wohl bekanntesten Strategien ist das Delta Modell 8, welches Ende der neunziger Jahre am MIT entwickelt wurde. Es setzt sich aus drei möglichen Strategien zusammen; der best product Strategie, der customer solution Strategie und der system lock-in Strategie. Die best product Strategie fasst im Wesentlichen alle drei strategischen Möglichkeiten der Generischen Strategie nach Porter zusammen. Sie ist weiterhin für produzierende Unternehmen von Interesse. Neu Strategie der Internet Okonomie Best Product Customer Solution System Lock-in Die customer solution Strategie basiert auf der Annahme, dass ein Unternehmen ein möglichst großes Angebot hat, mit dem es einen Grossteil der Bedürfnisse des Kunden abdeckt. Diese Strategie basiert auf einer Optimierung der Kundenbeziehung, da dem Kunden sehr speziell auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Produkte angeboten werden. Sie bedarf einer profunden Kenntnis des Marktes und seiner Kunden und wird z.b. gerne von Finanzdienstleistern oder auch Dienstleistern im Allgemeinen angewandt. Die system lock-in Strategie ist am weitesten gefasst und betrachtet, statt sich auf den Kunden oder das Produkt zu beschränken, alle Beteiligten die einen Mehrwert innerhalb des Netzwerks generieren. Somit ist sie also die optimale Ergänzung, um die strategische Bedeutung von Business Webs in die Unternehmensplanung mit einzubeziehen. Kernaufgabe dieser Strategie ist es, eine feste Kundenbasis zu erhalten, indem z.b. durch Standards exklusive Netzwerke geschaffen werden, die dann durch Komplementärprodukte anderer Hersteller erweitert werden. Durch die Bindung an Standards und interessante Komplementärprodukt wird der Kunde an das Systemprodukt gebunden oder quasi von ihm eingeschlossen und die Konkurrenz wird förmlich ausgeschlossen. Dies trifft vor allem auf Produkte zu, deren Wechselkosten besonders hoch sind 9. Gerade im IT Sektor wo Schnittstellen und 7 Carl Shapiro, Hal.R.Varian, Information Rules, Harvard Business Press, Boston; Massachusetts 8 The Delta Model: Adaptive Management for a changing world, Arnoldo Hax, Dean L. Wilde, Sloan Management Review, Winter 1999 9 Carl Shapiro, Hal.R.Varian, Information Rules, Harvard Business Press, Boston, Massachusetts. 9

Standards eine besondere Rolle spielen ist diese Strategie von großer Bedeutung. Eins der wohl besten Beispiele für diese Strategie, welches auch von A. Zedick erwähnt wird, ist das Wintel Netzwerk mit den zwei Hauptakteuren Microsoft und Intel, um welche sich viele andere Unternehmen scharen. Durch die Einbeziehung dieser neuen Strategien haben Unternehmen somit die Möglichkeit auf die neuen wirtschaftlichen Verhältnisse einzugehen. Neben der Möglichkeit, sich entweder durch den Preis oder Produkteigenschaften von der Konkurrenz abzusetzen, wird auch die strategische Bedeutung von Partnerschaften und Kooperationen in die Überlegung eines Unternehmens mit aufgenommen. Dies ist besonders sinnvoll und notwendig, denn der Kunde betrachtet und bewertet oftmals nur noch das fertige Systemprodukt nicht aber die einzelne Teilleistung eines Unternehmens. Somit muss sich ein Systemprodukt als ganzes von der Konkurrenz absetzen, was bedeutet, das alle Business Web Teilnehmer gemeinsam darauf bedacht sein müssen ein optimales Produkt zu erstellen, denn die Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied. 1.3. Strategische Positionierung horizontal vs. vertikal Aufgrund der veränderten Wettbewerbs- und Marktverhältnisse haben Unternehmen heute eine größere Wahl der strategischen Positionierung. Sie können entweder vertikal integrieren und somit das gesamte Produktportfolio einer Industrie abdecken oder sie können sich auf Teilbereiche konzentrieren also horizontal spezialisieren und sich einem entsprechendem Business Web anpassen. Vertikal vs. Horizontale Unternehmen IBM Service Systemsoftware Platform Prozessor EDS Microsoft HP Intel Beispiele hierfür sind z.b. Apple oder früher IBM die von Hardware über Peripheriegeräten bis zur Software alle Komponenten selbst herstellen und sich somit vertikal spezialisiert haben. Horizontal spezialisierte Unternehmen sind z.b. die Mitglieder des schon erwähnten Wintel Netzwerkes und deren Zulieferer und Partner. In der Old Economy waren vertikal orientierte Unternehmen häufiger als heute, da mit zunehmender Komplexität der Produkte auch eine Spezialisierung auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens immer wichtiger wird. Dieser Trend, nämlich alle nicht unternehmenskritischen Aktivitäten auszulagern (Outsourcing) hat schon 10

während der 80er und 90er Jahre begonnen und ist gleichzeitig Folge aber auch Ursache der Entstehung von Business Webs. 2. Unterschiedliche Typen von Business Webs Laut A. Zerdick gibt es zwei wesentlicher Typen von Business Webs : die Technoloy Webs und die Customer Webs. 2.1. Technology Webs Technoloy Webs sind ein auf einer gemeinsamen Technologie basierender Zusammenschluss von Unternehmen, die ein gemeinsames Systemprodukt erstellen. Hierbei gilt vor allem die Schnittstellenkompatibilität als key success factor. Technology Webs sind generell stabiler als Customer Webs, denn die switching costs bei einem Technologiewechsel sind für alle Beteiligten hoch. Somit entsteht der schon beschriebene look-in Effekt, der die Kontinuität der Zusammenarbeit unterstützt. Ein Beispiel hierfür wären z.b. die beiden Erzrivalen Sun und Microsoft und ihr Kampf um den Standard Java oder.net. 2.2. Customer Webs Customer Webs auf der anderen Seite sind ein auf einem gemeinsamen Kundensegment basierender Zusammenschluss von Unternehmen, die ein Systemprodukt erstellen. Es handelt sich hier um eine Bündelung gewisser Inhalte und Produkte für eine bestimmte Zielgruppe. Das beste Beispiel hierfür sind Internetportale wie AOL, Yahoo usw. 2.3. Organisation von Business Webs Business Webs sind häufig nach einem sehr ähnlichen Muster aufgebaut. Es gibt meistens einen Shaper der als größter oder einflussreichster Teilnehmer im Vordergrund steht und das Netz kontrolliert und koordiniert. Um ihn herum scharen sich Adapter die ihre Komplementärleistungen auf die des Shapers ausrichten Die Kernkompetenzen der einzelnen Adapter bringen oftmals keinen Wettbewerbsvorteil für den Shaper da sie sich nur geringfügig von einander unterscheiden. Somit herrscht ein harter Wettbewerb zwischen den Adapters innerhalb eines Business Webs. 2.4. Vorteil von Business Webs Einer der wohl meist genannten Gründe, warum Unternehmen sich horizontal spezialisieren, ist die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen. Gerade in komplexeren Wirtschaftsbereichen wird dadurch die Flexibilität eines Unternehmens erhöht. Vergleicht man ein horizontal spezialisiertes Unternehmen mit einem vertikal fokussierten Großkonzern, so kann man davon ausgehen, dass durch das erhöhte Wettbewerbsumfeld auch eine höhere Effizient erreicht wird. Ein Beispiel hierfür wäre die Auslagerung des Chipherstellers Infineon aus der Siemens Gruppe. Durch das Outsourcing gewisser Aktivitäten z.b. eines Großkonzerns wird auch das oftmals schwierige Problem des transphere pricings also der Frage welchen Preis man für 11

Leistungen zwischen Abteilungen Unternehmensintern abrechnen muss geschickt umgangen. Da ein kleineres Unternehmen flexibler und schneller agiert ist auch der time-to-market Faktor im Vergleich zu einem Großkonzern geringer. Andere wesentliche Vorteile von Business Webs sind das verteilte Risiko auf alle beteiligten Unternehmen und der Zugriff auf viel umfangreichere Ressourcen. Des weiteren kann natürlich auch die Reichweite eines einzelnen Unternehmens durch den Zusammenschluss mit anderen Unternehmen erheblich erweitert werden, was für alle Beteiligten zu Kosteneinsparungen führt. Ein ebenfalls nicht zu vernachlässigender Vorteil von Business Webs entsteht durch den lock-in Effekt und dem daraus resultierenden Wettbewerbsvorteil. 2.5. Nachteile von Business Webs Dem Kosteneinsparungs- und Effizinssteigerungspotential von Business Webs steht natürlich der hohe Koordinierungsaufwand eines solchen Netzwerkes gegenüber, der natürlich auch mit Kosten verbunden ist. Jeder Prozessteilnehmer muss optimal eingebunden werden, denn der Kunde bewertet das Systemprodukt wie schon anfangs erwähnt als ganzes. Der Koordinierungsaufwand beginnt schon bei der Definition von Schnittstellen und zieht sich über alle Bereiche wie Logistik und Vertrieb. Business Webs, die nicht vom look-in Effekt profitieren können, leiden oftmals unter einer Instabilität da in vielen Fällen nur eine lose Zusammenarbeit vereinbart, diese aber nicht Vertraglich gesichert ist. Ein weiterer großer Nachteil von Business Webs ist die Abhängigkeit von Partnern. Das einzelne Unternehmen muss einen Grossteil der Kontrolle über das Endprodukt aufgeben. Des weiteren gelten Business Webs in manchen Fällen als Innovationshemmnis. Obwohl generell davon ausgegangen wird, das kleinere Unternehmen innovativer sind, so haben sie doch nicht dieselben Mittel für Forschung und Entwicklung wie ein vertikaler Großkonzern. Außerdem ist der Koordinierungsaufwand bei Innovationen mit vielen Beteiligten viel schwieriger und wirkt somit hemmend. Abschließend ist noch anzufügen dass vertikale integrierte Unternehmen wie Apple oftmals in sich stimmigere und bessere Produkte auf den Markt bringen, als es Business Webs möglich ist. Somit bleibt die strategische Entscheidung sich vertikal oder horizontal zu spezialisieren weiterhin eine Abwägungssache die von Fall zu Fall unterschiedlich entschieden werden muss. 3. Ein Blick in die Zukunft: Wirtschaftliche und technologische Konsequenzen Aus der Perspektive eines Electronic Business Studenten stellt sich nun die Frage welche praktischen Auswirkungen die veränderte Marktlage mit sich bring. Fest steht, dass mit zunehmender Zahl der Business Webs auch der Koordinierungsaufwand solcher Systeme ständig steigt. Um einen effizienten Geschäftsablauf zu gewährleisten bedarf es somit leistungsfähiger Software die solche Prozesse unterstützt. Wenn wir wie Venkatraman davon ausgehen, dass Unternehmen erst IT Applikationen einführen und dann langsam interne Prozessoptimierung betreiben so kann man in Zukunft davon ausgehen das dieser Prozess auch über die 12

unternehmensinternen Grenzen hinaus fortgeführt wird. Es geht also nicht mehr wie in den achtziger und neunziger Jahren darum Business Prozess Reengineering zu betreiben, sondern wir können in Zukunft von Network Prozess Reengineering sprechen. Diesem Trend folgend haben Unternehmen schon seit einigen Jahren damit begonnen sogenannte Megaprise Resource Planning (MRP) Systeme zu entwickeln die einmal ERP Systeme ergänzen oder ersetzen sollen 10. Es geht dabei um Systeme, die alle Netzwerkteilnehmer elektronisch verbindet, somit also die gesamte Wertschöpfungskette und alle ihre Teilnehmer in ein System integriert. Das System ist vor allem für solche Netzwerke gedacht, in welchen es einen großen Shaper und viele kleine Adapter gibt, für die sich kein eigenes ERP System lohnt. Somit haben alle Teilnehmer auf Produktionsrelevante Daten Zugriff was wiederum die Möglichkeit eröffnet die Lagerhaltung zu verringern. Die teure Lagerung von Inventar wird somit durch Information ersetzt 11. Eine andere Bezeichnung für ein ähnliches System ist extended Relationship Management (XRM) 12. Es handelt sich hierbei ebenfalls um erweiterte Systeme die den Informationsaustausch mehrere Business Web Teilnehmer koordinieren sollen. Bei beiden Systemen MRP und XRM ist allerdings ein Konflikt vorprogrammiert, nämlich die Frage wer welche Kosten eines solchen Systems übernimmt und wie Unternehmenskritische Daten gesichert werden können. Denn es darf nicht vergessen werden das viele Unternehmen in mehreren Business Webs gleichzeitig tätig sind und somit auf einem Markt konkurrieren und auf dem andern Partner sind. Ein weiteres Interessantes Themengebiet in diesem Zusammenhang heißt Enterprise Application Integration. Ursprünglich dazu gedacht alle innerhalb einer Firma verwendeten Applikationen aufeinander abzustimmen, geht der Trend heute auch über die Grenzen der einzelnen Firma hinaus. Denn was hilft es Microsoft, wenn die eigenen Prozesse optimiert sind aber es die Verkaufsprognosen seiner größten Partner für das nächste Jahr nicht kennt. Also auch hier ist noch viel Marktpotential vorhanden. Ferner ist in diesem Zusammenhang das Thema Elektronische Marktplätze von Interesse, denn auch ihre Rolle ist es, den Handel und den Informationsaustausch zwischen Netzwerkteilnehmern zu optimieren. An diesem Thema lässt sich gut erkennen das viele Annahmen der Vergangenheit sich nicht bestätigt haben. Elektronische Marktplätze sind in den letzten Jahren viel diskutiert und analysiert worden und man versprach sich eine Revolution im Bereich B2B. Heute ist die Ernüchterung groß und keiner glaubt mehr an Prognosen der Vergangenheit. Da dieses Thema eng mit der Vernetzung von Unternehmen zusammenhängt lässt es berechtigte Zweifel zu ob auch Business Webs nur eine Modeerscheinung der Internethochzeit waren. Ich persönlich bin der Meinung, dass dies nicht der Fall ist. Business Webs, Marktplätze und ähnliche Applikationen sollten aber auch nicht überbewertet werden. Die Existenz solcher Strukturen und Technologien hat und wird sicherlich auch in Zukunft noch einige Branchen und Geschäftsfelder revolutionieren. Auf der anderen Seite wird man aber auch erkennen müssen, dass sie an anderer Stelle eher kontraproduktive sind und die enormen Anforderungen die an sie gestellt werden nicht erfüllen können. Es ist z.b. eher fragwürdig ob ein Unternehmen in Zukunft wirklich alle außerhalb seiner Kernkompetenzen liegenden oder 10 Atlas Commerce: What Everyone Needs To Know About Private ehubs August 2000 11 The E-Marketplace, Strategies for Success in B2B e-commerce, Warren Raisch, McGraw Hill, 2001 12 29.11.02: http://www.hexaware.com/pdf/xrm%20- %20The%20Issues%20Solutions%20and%20Opportunities.pdf 13