Reifegrade im Corporate Performance Management

MANAGEMENT CONSULTING Reifegrade im Corporate Performance Management Potenziale von Business Intelligence kpmg.ch/advisory

Inhalt Vorwort 3 1. Executive Summary 4 2. Teilnehmer 6 3. Strukturierung und Methodik 8 4. Reifegradmodell Corporate Performance Management 10 4.1 Teilmodell 10 4.2 Teilmodell Planung 16 4.3 Teilmodell Konsolidierung 22 4.4 Teilmodell Informationsmanagement 28 4.5 Zusammenfassung des Reifegradmodells 34 5. Exkurs: Corporate Services & Value Chain 36 5.1 Corporate Services 36 5.2 Value Chain 38 6. Handlungsempfehlungen für das Corporate Performance Management 40

Vorwort 3 Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, Jürgen Herzog Director, Management Consulting Christoph Funke Senior Manager, Management Consulting das Management von Informationen wird in zunehmendem Masse als strategischer Werttreiber gesehen und als eine der wichtigsten Verantwortlichkeiten für CEOs, CFOs und CIOs eingestuft. Die Erwartungen der Unternehmensführung hinsichtlich Relevanz der Informationen, Datenqualität, Flexibilität der Strukturen und Automatisierung steigen stetig. Hinzu kommen zusätzliche Anforderungen hinsichtlich Transparenz und Compliance von weiteren Stakeholdern wie zum Beispiel Kapitalgebern und Gesetzgebern. Diese Herausforderungen machen eine Neuorientierung im Controlling erforderlich: Unterstützt durch entsprechende IT-Lösungen muss eine Entwicklung von einem reinen Informationssammler zu einem internen Dienstleister mit Analysekompetenz erfolgen. Nur so können sowohl operative als auch strategische Entscheidungen proaktiv gefördert und untermauert werden. Eine optimale Entscheidungsunter stützung durch Business Intelligence (BI) ist Anspruch und Heraus forderung eines vorausschauenden Corporate Performance Managements. Di eses Streben nach einer bestmöglichen Informationsversorgung wird in der unternehmerischen Praxis häufig nicht erreicht. Zahlreiche Benchmark-Studien haben sich bereits mit der Ursachenforschung beschäftigt methodisch fundierte und unmittelbar gestaltungsunterstützende Ergebnisse liegen bis heute jedoch nur in begrenztem Umfang vor. Um diese Lücke zu schliessen, hat KPMG das Reifegradmodell Corporate Performance Management entwickelt. Grundlage dieses Modells ist eine empirische Unter suchung in Zusammenarbeit mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen. Gegenstand der Untersuchung waren die wesentlichen Anwendungs bereiche von Business Intelligence im Corporate Performance Management. 331 Führungskräfte aus Finanz- und Controllingfunktionen nationaler und internationaler Unternehmen mit Sitz in Deutschland, Österreich und der Schweiz wurden dazu befragt. Die Rücklaufquote von 26 Prozent (86 ausgefüllte Fragebögen) spiegelt das grosse Interesse an diesem Thema wider und unterstützt die hohe praktische Relevanz. Ein weiteres Reifegradmodell, das aus den Ergebnissen abgeleitet wurde, beschäftigt sich mit der Ausgestaltung der Business Intelligence- Organisation im CIO-Bereich und ist ebenfalls als Veröffentlichung erhältlich. Diese Untersuchung ergänzt die Perspektive des Corporate Performance Managements um organisatorische Aspekte zu einer ganzheitlichen Potenzialbetrachtung von Business Intelligence. Unser herzlicher Dank gilt Prof. Dr. Robert Winter, Dr. Felix Wortmann und Dr. Frederik Marx vom Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen für die hervorragende Zusammenarbeit. Wir hoffen, dass Ihnen diese Untersuchung neue Erkenntnisse vermitteln wird und wünschen Ihnen eine interessante Lektüre. Jürgen Herzog Director, Management Consulting Christoph Funke Senior Manager, Management Consulting

4 Executive Summary 1. Executive Summary Zur Beurteilung der Entwicklungspotenziale im Corporate Performance Management wurden die wesentlichen Anwendungsbereiche von Business Intelligence im Corporate Performance Management entlang typischer Gestaltungsparameter analysiert. Unser Reifegradmodell definiert für diese Anwendungsbereiche spezifische Fähigkeiten, die eine bestmögliche Entscheidungsunter stützung durch den Einsatz von BI zum Ziel haben. Anwendungsbereiche aus der Praxis, Planung, Konsolidierung und Informationsmanagement sind aus Praxissicht wesentliche Anwendungsbereiche von Business Intelligence-Lösungen im Corporate Performance Management und wurden bewusst ausgewählt, um den Rahmen des entwickelten Reifegradmodells zu definieren (vgl. Abbildung 1.1). Transparenz in den zentralen Unterstützungsleistungen und in den Prozessen der Wertschöpfungskette stellen in der unternehmerischen Praxis wesentliche Einflussgrössen für die Verrechnungspraxis sowie die Steuerung der Operations dar. Corporate Services und Value Chain ergänzen in einem Exkurs die ganzheitliche Betrachtung des Corporate Performance Managements. Allgemeingültige Gestaltungsparameter Die verwendeten Gestaltungsparameter entsprechen den in ak zeptierten Management-Frameworks verwen deten Dimensionen. Sie stel len Fragen nach den Inhalten (Was?), der Organisation und den Prozessen (Wie?), der IT-Unterstützung (Womit?) sowie der Servicequalität (Wirkung?) der eingesetzten Business Intelligence-Lösungen. Die Anwendungsbereiche von Business Intelligence sowie deren Gestaltungsparameter wurden gezielt ausgewählt, um eine Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands und einen Fokus auf wesentliche Bereiche des Corporate Performance Managements zu ermöglichen. Teilmodelle bilden ganzheitliches Reifegradmodell Die Untersuchung eines Anwendungsbereichs entlang der Gestaltungsparameter definiert ein Teilmodell. Die durchgängige Verwendung iden tischer Dimensionen ermöglicht eine Zusammenfassung aller Teilmodelle zu einem ganzheitlichen Reifegradmodell mit insgesamt fünf Reifegradstufen (vgl. Abbildung 1.2). Abb. 1.1: Anwendungsbereiche und Gestaltungsparameter des Reifegradmodells Gestaltungsparameter Anwendungsbereiche Inhalt Organisation & Prozesse IT- Unterstützung Servicequalität Planung Konsolidierung Informationsmanagement Exkurs Corporate Services Value Chain Was? Wie? Womit? Wirkung?

Executive Summary 5 Jede Reifegradstufe wird durch die individuellen Fähigkeiten in den jeweiligen Dimensionen charakterisiert. Die Zuordnung dieser Fertigkeiten basiert auf dem Rasch-Algorithmus, der das Reifegradmodell Bottom-up aus den Rückmeldungen der Teilnehmer konstruiert. Bekanntestes Anwendungsgebiet des Rasch-Algorithmus sind die PISA-Studien der OECD. Abb. 1.2: Reifegradmodell Corporate Performance Management Reifegradstufen (additiv) 1 Basic Control 2 Guided Analysis 3 Integrated Navigation 4 Strategy-driven Management 5 IT-advanced Leadership Finanzielle und extern ausgerichtete Berichterstattung Geschäftsspezifisches und kapitalmarktorientiertes Berichtskonzept Berücksichtigung von Risiko-, Complianceund werttreiberbasierten Kennzahlen Integration strategischer Initiativen und Benchmark- Informationen Systematisches Lifecycle- Management für Berichts informationen Planung Finanziell orientierte operative Planung Entwicklung operativer Planung aus finanziellen Vorgaben der Langfristplanung IT-gestützte integrierte Finanzplanung (GuV, Bilanz, Cashflow) Plansimulation auf Basis von Werttreibermodellen Systemtechnische Integration von Langfrist- und operativer Planung sowie der relevanten Teilpläne Konsolidie rung Manuelle, Spreadsheet-basierte Konsolidierung Strukturierte, standardwerkzeugbasierte Konsolidierung Harmonisierte Legal- und Managementkonsolidierung mit zentralem Prozess-Monitoring Hohe Flexibilität bei Simulation und Umsetzung von Strukturänderungen Integrierte Planungsund Konsolidierungslösung mit intelligenter Prozesssteuerung durch Workflows und Cockpits Proaktives Informationsmanagement Informationsmanagement Dezentrale Systemlandschaft Grundlegende Standardisierung Zentrale Harmonisierung Homogene Prozess- und System landschaft Ergebnisse zeigen Trends auf Die Umfrageergebnisse legen Reifegradstufen im Corporate Performance Management im Spannungsfeld zwischen Bauchentscheidung und Systemdiktat dar. Aus den Ergebnissen der empirischen Untersuchung konnten mehrere Trends für das Corporate Performance Management abgeleitet werden. Inhalt Systematisches Lifecycle-Management für Berichtsinformationen Werttreiberbasierte Verknüpfung der operativen Teilpläne Compliance- Überprüfung von Transaktionen durch Business Intelligence-Tools Organisation & Prozesse Wandel zur - und Analyse-Factory Closing Cockpits in der Konsolidierung mit Workflow- Unterstützung Klare Data Ownership mit Lifecycle Management von Stammdaten IT- Unterstützung Berichterstattung über interaktive Corporate Dashboards Proaktives Datenqualitätsmanagement In-Memory-Technologien zur Ad-hoc-Analyse Systemtechnische Integration zwischen den Planungs anlässen sowie zwischen den operativen Teilplänen Service qualität Zeitlich und räumlich flexible Informationsversorgung mit mobilen Endgeräten Hohe Anpassungsgeschwindigkeit bei Konzern- und Umfeldänderungen Zeit- und aufwandsoptimale Beantwortung von Ad-hoc-Anfragen

6 Teilnehmer 2. Teilnehmer 331 Führungskräfte aus Finanz- und Controllingfunktionen nat i onaler und internationaler Unternehmen mit Sitz in Deutschland, Österreich und der Schweiz wurden zu ihren Erfahrungen bezüglich der einzelnen Anwendungsbereiche von Business Intelligence im Corporate Performance Management befragt. Die Rücklaufquote liegt mit 86 ausgefüllten Fragebögen bei 26 Prozent. CFOs und Controllingleiter repräsentieren zirka 60 Prozent der Teilnehmer. Fast die Hälfte der befragten Unternehmen kommt aus Deutschland (vgl. Abbildung 2.1). Eine relativ gleichmässige Verteilung nach Umsatz und Mitarbeiterzahl führt zu grössenunabhängigen Ergebnissen und einer repräsentativen Aussagekraft des abgeleiteten Reifegradmodells (vgl. Abbildung 2.2). Die Umfrage bildet eine ausgewogene Verteilung über eine Vielzahl von Branchen und verschiedenen Organisationsformen ab (vgl. Abbildung 2.3). Unter den Teilnehmern dominieren Experten aus integrierten Stammhäusern und Management Holdings. Etwa die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen hat zehn oder weniger Mitarbeiter in den zentralen Control lingabteilungen (vgl. Abbildung 2.4). Die Umfrageergebnisse haben gezeigt, dass die Grösse der zen tralen Controllingorganisation die Besetzung der Aufgabenbereiche beeinflusst. Das nimmt mit einem Anteil von über 40 Prozent den grössten Stellenwert ein, der Anteil der Planung nimmt mit steigender Mitarbeiterzahl ab, während der Anteil der Konsolidierung zunimmt. Nur rund ein Viertel der Unternehmen mit bis zu 20 Mitarbeitern im zentralen Controlling verfügt über eigene IT-Spezialisten im Controlling. Abb. 2.1: Teilnehmerstruktur Unternehmensfunktion und Unternehmenssitz Unternehmensfunktion Unternehmenssitz 19 % 19 % 4 % 24 % 34 % Leiter Leiter Leiter Controlling Controlling CFO CFO CFO Controller Teamleiter Controller Controlling Dezentraler CFO Teamleiter Controlling 19 % 30 % 2 % 49 % Deutschland Deutschland Schweiz Österreich Österreich Sonstige Sonstige Dezentraler CFO CFO < 500 < 500 Mio. Mio. < 500 < 500

Dezentraler CFO CFO Teilnehmer 7 Abb. 2.2: Teilnehmerstruktur Umsatz und Mitarbeiter Umsatz des Unternehmens Mitarbeiterzahl des Unternehmens 9 % 20 % 35 % 25 % 11 % < 500 Mio. < 500 < 500 Mio. Mio. 500 Mio. 1 Mrd. 1 500 5 Mrd. 500 Mio. Mio. 1 Mrd. 1 Mrd. 5 10 Mrd. 1 15 Mrd. 5 Mrd. > 10 Mrd. 5 510 Mrd. 10 Mrd. 27% 16 % 13% 14 % 11% 19% < 500 < 500 < 500 500 1.000 500 1.000 500 1.000 1.000 5.000 5.000 10.000 1.000 1.000 5.000 5.000 10.000 50.0000 5.000 5.000 10.000 10.000 > 50.0000 10.000 10.000 50.0000 50.0000 > 10 > Mrd. 10 Mrd. > 50.0000 > 50.0000 Abb. 2.3: Teilnehmerstruktur Branche und Organisationsform Branche Primäre Organisationsform 23 % 19 % 12 % 6 % 6 % Automobilindustrie Chemie und Pharma Dienstleistungen Finanzdienstleistungen 25 % 41 % Funktional Divisional 15 % Handel/Konsumgüter Matrix 7 % 12 % IT und Medien Industrielle Produktion 34 % Sonstige Abb. 2.4: Teilnehmerstruktur Corporate Center und Controlling-Mitarbeiter Organisation des Corporate Center Mitarbeiterzahl im Controlling 4 % 36 % 60 % Integriertes Stammhaus Management Holding Finanzholding 23 % 20 % 46 % 1 10 10 20 20 50 > 50 11 %

8 Strukturierung und Methodik 3. Strukturierung und Methodik Basis des Reifegradmodells ist eine Bottom-up-Konstruktion, mit der die einzelnen Teilmodelle aus den von den Teilnehmern gegebenen Antworten definiert und aufgebaut wurden. Durch die Verwendung identischer Dimensionen in den einzelnen Teilmodellen können diese zu einem übergreifenden Reifegradmodell Corporate Performance Management zusammengeführt werden. Die Gestaltung von Reifegradmodellen geht von der Annahme aus, dass sich Unternehmen vergleichbar zu lebenden Organismen entwickeln (Stages of Growth-Theorie). Sie werden durch folgende Eigenschaften charakterisiert: Sie können in eine definierte Anzahl von Entwicklungsphasen (Reifegradstufen) gegliedert werden. Die Abfolge der Phasen ist vorherbestimmt und vorhersehbar. Alle Unternehmen durchlaufen dieselbe Abfolge der Phasen (von einer primitiven zu einer differenzierteren Reifegradstufe). Dementsprechend sind die Reifegradstufen additiv zu sehen. In einem Bottom-up-Ansatz werden zunächst die verschiedenen Fähigkeiten der einzelnen Gestaltungsparameter definiert. Erst nach den Rückmeldungen der Teilnehmer werden diese Fertigkeiten in Reifegradstufen eingeteilt. Im Vergleich dazu: In einem Topdown-Ansatz wird die Anzahl der Reifegradstufen zu Beginn der Untersuchung festgelegt und mit definierten Variablenausprägungen bereits im Vorfeld der Untersuchung hinterlegt. Die Bottom-up-Konstruktion hingegen bewirkt, dass sich das Reifegradmodell anhand der Teilnehmerantworten eigenständig aufbaut. 1

Strukturierung und Methodik 9 Abb. 3.1: Struktur des Reifegradmodells Corporate Performance Management Reifegradstufen (additiv) Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5 Inhalt Gestaltungsparameter Organisa tion & Prozesse IT-Unter - stützung Service - qualität Planung Konsolidierung Informationsmanagement Wissenschaftliche Methodik Der Rasch-Algorithmus 2 Die Bottom-up-Konstruktion des Reifegradmodells basiert auf dem Rasch- Algorithmus und wurde vom Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen entwickelt. Dieser ermöglicht es, anhand der gegebenen Rückmeldungen Rückschlüsse auf die erreichten Fähigkeiten der Teilnehmer und auf den Schwierigkeitsgrad der optionalen Antworten zu geben. In 144 Fragestellungen wurde bei den Teilnehmern neben der aktuellen Ist-Situation auch ein angestrebter Soll-Zustand zu den Anwendungsbereichen von Business Intelligence abgefragt jeweils auf einer Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis 5 (trifft vollumfänglich zu). Die Anwendung des Rasch-Algorithmus führt zu einer Ordnung der Antwortmöglichkeiten beziehungsweise Fähigkeiten anhand ihres Schwierigkeitsgrads. Ein hoher Reifegrad ist folglich durch eine grosse Differenz der aktuellen Ist Situation zum angestrebten Soll-Zustand bei vielen Teilnehmern gekennzeichnet. Die Ableitung der Reifegradstufen wird dann unter Berücksichtigung dieser Reihenfolge durchgeführt und ermöglicht somit die Bottom-up-Konstruktion des Reifegradmodells. 1. Mettler, T.: Maturity Assessment Models: A Design Science Research Approach, in: International Journal of Society Systems Science, 2010. 2. Lahrmann, G., Marx, F., Mettler, T., Winter, R., Wortmann, F.: Inductive Design of Maturity Models: Applying the Rasch Algorithm for Design Science Research, in: Jain, H., Sinha, A., Vitharana, P. (Eds.): Service-Oriented Perspectives in Design Science Research, Springer, Berlin, Heidelberg, LNCS 6629, 2011, pp. 176-191.

10 Reifegradmodell Corporate Performance Management 4. Reifegradmodell Corporate Performance Management 4.1 Teilmodell Als erstes Anwendungsgebiet von Business Intelligence im Corporate Performance Management wurde das Berichtswesen beziehungsweise das untersucht. Die Hauptcharakteristika der Gestaltungsparameter in den fünf Reifegradstufen w urden (Bottom-up) auf Basis der Umfrageergebnisse identifiziert. Berichtskonzept: Die Analyse berücksichtigt finanzielle Informationen, Aspekte des Riskiomanagements sowie strategische Initiativen und Benchmark-Informationen

Teilmodell 11 Abb. 4.1.1: Reifegradmodell Corporate Performance Management Teilmodell Reifegradstufen (additiv) 1 Basic 2 Guided 3 Integrated 4 Strategy-driven 5 IT-advanced Inhalt Primär finanziell und extern ausgerichtetes Berichtskonzept Geschäftsmodell spe zifi sches Berichtskonzept mit Ab weichungs ana lyse und Massnahmendefinition Integration von Risiko- und Com pliance-bericht erstat tung sowie wertorien tierter Kennzahlen Einbezug von strategischen Initiativen und Benchmark- Informationen in die Berichterstattung Systematisches Lifecycle- Management für Berichts informationen Gestaltungsparameter Organisa tion & Prozesse IT-Unter - stützung Controlling ist Informa tionssammler und -bereitsteller Weitgehend manuelle Berichterstellung mit Office-Tools Controlling ist Analyst für Abweichungsanalysen Data Warehouse als zentrale Informationsplattform mit Analysemöglichkeiten über Spreadsheet-Tools Berichterstellungsprozess mit hohem Automatisierungsgrad Zentrales Data Warehouse mit professionellem Frontend Controlling ist kritischer Businesspartner und hinterfragt und unterstützt Massnahmendefinition Hauptspeichertechnologien (In- Memory) zur flexiblen Ad-hoc-Analyse Bündelung von Controllingaufgaben in einer und Analyse-Factory Berichterstattung über interaktives Corporate Dashboard Service - qualität Standardberichte ohne Empfängerspezifizierung Standardberichte mit geschäftsmodellspezifischen Anpassungen Rollenspezifisch ausgerichtete Standard berichte Zeit- und aufwandsoptimale Beantwortung von Ad-hoc-Anfragen Zeitlich und räumlich flexible Informationsversorgung mit mobilen Endgeräten Auf den nachfolgenden Seiten werden die Ergebnisse der Umfrage für das Teilmodell auf einer Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis 5 (trifft vollumfänglich zu) dargestellt. Aus diesen Umfrageergebnissen wurde das Reifegradmodell für das Teilmodell (Bottom-up) konstruiert.

12 Reifegradmodell Corporate Performance Management Charakterisierung der Fähigkeiten durch ausgewählte Fragestellungen 1. Inhalt Kennzahlen des Standardreportings Primär finanzielle Kennzahlen (GuV und Bilanz) Nichtfinanzielle, geschäftsmodellund branchenspezifische Kennzahlen Kennzahlen zum Risk-Management unter Berücksichtigung verschiedener Szenarien 4,6 4,6 4,6 4,6 Primär Die Steuerungsinhalte finanzielle Kennzahlen sind (GuV in der und Bilanz) Regel finanziell dominiert (GuV und Bilanz). Nicht-finanzielle, geschäftsmodell- und branchenspezifische Kennzahlen Nichtfinanzielle, geschäftsmodell- und branchenspezifische Kennzahlen Kennzahlen müssen in zum Zukunft Risk-Management stärker in das unter Berücksichtigung Standardreporting verschiedener integriert Szenarien werden. Kennzahlen zu strategischen Initiativen / Top-Projekten Ein weiterer Fokus wird zukünftig auf Kennzahlen zu strategischen Initiativen / Top-Projekten wert orientierten Kennzahlen, Risikound Compliance- sowie Kennzahlen zu strategischen Initiativen liegen. Analysemöglichkeiten des Standardreportings Kennzahlen des Standardreportings Die wichtigsten Kennzahlen sind entlang der relevanten Steuerungsdimensionen 4,7 (z.b. Produkte, Regionen, Vertriebskanäle) analysierbar. Es werden Werttreiberanalysen / Ursache- / Wirkungszusammenhänge genutzt. Es werden Benchmarks / Market Intelligence-Analysen angeboten. 2,4 3,5 2. Organisation und Prozesse Automatisierungsgrad des -Prozesses 4,7 4,7 4,7 2,4 3,5 2,4 2,4 3,5 3,5 Analysen Die wichtigsten der wichtigsten Kennzahlen Kennzahlen sind entlang der entlang relevanten gängiger Steuerungsdimensionen Steuerungshierar-(z.Bchien Produkte, wichtigsten (z.b. Regionen, Produkte, Die Die Kennzahlen Vertriebskanäle) Regionen, sind Vertriebskanäle) Steuerungsdimensionen (z.b. entlang analysierbar der der relevanten gehören zum Standard. Produkte, Es werden Regionen, Werttreiberanalysen Vertriebskanäle) / Ursache- analysierbar Wirkungszusammenhänge genutzt Optimierungsbedarf besteht hinsichtlich Wirkungszusammenhänge der Abbildung und Nut- genutzt Es Es werden Werttreiberanalysen / Ursache- zung Es werden von Werttreiberanalysen Benchmarks / Market und Intelligence Analysen angeboten Benchmark-Informationen. Es Es werden Benchmarks / Market Intelligence Analysen angeboten Analysemöglichkeiten des Standardreportings Analysemöglichkeiten des Standardreportings Hoher manueller Aufwand bei der Er stel lung und Pflege von Standardreports Automatisierte Ermittlung aller relevanten Finanzkennzahlen und Erstellung der Standardreports Automatisierte Ermittlung aller weiteren relevanten Kennzahlen und Erstellung der Standardreports 1,9 3,5 4,4 4,0 Die Erstellung Hoher und Pflege von manueller Aufwand bei der Erstellung 1,9 Standard und Hoher Pflege reports manueller von erfolgt Standardreports Aufwand oft noch bei mit der Erstellung 1,9 und Pflege von Standardreports hohem manuellen Aufwand. 3,5 Automatisierte Ermittlung aller relevanten 3,5 Bei der Finanzkennzahlen Automatisierte Ermittlung Ermittlung der und Finanzkennzahlen Finanzkennzahlen und Erstellung der Standard- Erstellung aller relevanten der Standardreports 4,4 4,4 reports und weiterer relevanter Kennzahlen Automatisierte sowie bei der Erstellung der Ermittlung aller weiteren Standardreports relevanten Automatisierte Kennzahlen Ermittlung wird ein höherer und aller Erstellung weiteren der 4,0 Standardreports 4,0 Automatisierungsgrad relevanten Kennzahlen und Erstellung der angestrebt. Standardreports Automatisierungsgrad des prozesses Automatisierungsgrad des prozesses Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll

Teilmodell 13 Qualitätssicherung und Konsistenz der -Inhalte Anpassung der Berichte im Bedarfsfall (z.b. beim Auftreten von Inkonsistenzen) Lifecycle-Management von Kennzahlen, Reports und Prozessen (systemische Optimierung) Anpassung Bislang überwiegt der Berichte ein reaktives im Bedarfsfall (z.b. beim Qualitätsmanagement Auftreten von Inkonsistenzen) des Berichtskonzepts (z.b. bei Inkonsistenzen Lifecycle-Management von Kennzahlen, zwischen -Informationen). Reports und Prozessen (systemische Optimierung) Zukünftig wird die systemische Qualitätssicherung Optimierung (Lifecycle-Management) und Konsistenz der von inhalte Kennzahlen, Reports und Prozessen weiter vorangetrieben. Rolle des Controlling Das Controlling fungiert als Analyst (analysiert Abweichungsursachen). Das Controlling agiert als Dienstleister im - und Analyseprozess (und Analyse-Factory mit interner Verrechnung der erbrachten Dienstleistungen). Controlling ist kritischer Businesspartner (hinterfragt und unterstützt Massnahmendefinitionen). 4,5 4,3 4,5 4,5 4,3 4,3 Die Das Rolle Controlling des Controllings fungiert als als Analyst Daten- (analysiert sammler Abweichungsursachen) und Informationsbereitsteller Das Controlling wird sukzessive fungiert um als analytische Analyst (analysiert Aufgaben Abweichungsursachen) Das Controlling erweitert. agiert als Dienstleister im - & Analyseprozess (- und Das Analysefactory Controlling mit agiert interner als Dienstleister Verrechnung im der Erste Ansätze entstehen, das - erbrachten & Dienstleistungen) Analyseprozess (- und Controlling Analysefactory als kritischen mit interner Verrechnung der Businesspartner erbrachten Controlling Dienstleistungen) ist kritischer zu etablieren, Business der Partner Informationen (hinterfragt und hinterfragt unterstützt und Maßnahmendefinition) ist kritischer Business unterstützt. Partner Massnahmendefinitionen Controlling (hinterfragt und unterstützt Maßnahmendefinition) Zielsetzung ist ein als - und Analyse-Factory fungierendes Controlling. Rolle des Controlling Rolle des Controlling 3. IT-Unterstützung Bevorzugtes -Format Adressaten erhalten Standardreports in 4,1 4,1 Die Adressaten noch dominierenden erhalten Standardreports Standardreports in 4,1 Papierform bzw. als pdf- oder ppt- Dateien Adressaten Papierform in Papierform bzw. erhalten als.pdf Standardreports bzw. oder als.ppt pdf- Dateien in (Push-Prinzip). Papierform oder (Push-Prinzip) bzw. ppt-dateien als.pdf im Push-Prinzip oder.ppt Dateien wer- 4,1 Adressaten (Push-Prinzip) erhalten Standardreports in den künftig an Bedeutung verlieren. Die Reports und Analysen sind in ein Berichts- Papierform bzw. als.pdf oder.ppt Dateien (Push-Prinzip) Die Reports und Analysen sind in ein Berichtsportal portal im Intranet integriert (Self-Service). IT-gestützte Die Bereitstellungskanäle Reports im Intranet und Analysen integriert sind (Self-Service) in ein Bericht- 2,0 (z.b. sportal Self-Service-Reports im Intranet integriert im (Self-Service) Intranet, Es existiert ein interaktives Corporate 2,0 2,0 interaktive Die Reports Corporate und Analysen Dashboards) sind in ein Berichtsportal Es existiert in im Zukunft Intranet ein interaktives verstärkt integriert Corporate zur (Self-Service) Ver- Dashboard: Vordefinierte Reports mit werden der Möglichkeit zur Detailanalyse in einer 2,0 Es 1,5 breitung Dashboard: existiert ein von Vordefinierte interaktives Informationen Reports Corporate genutzt. mit der integrierten Oberfläche. Dashboard: Möglichkeit Vordefinierte zur Detailanalyse Reports in einer mit der 1,5 integrier- 2,4 Es Möglichkeit ten existiert Oberfläche ein zur interaktives Detailanalyse Corporate in einer integrier- 2,4 Empfängerspezifische Bereitstellung Dashboard: ten Oberfläche Vordefinierte Reports mit der Standardreports werden auf mobilen 1,5 1,5 ausgewählter Möglichkeit zur Informationen Detailanalyse auf in einer integrierten Standardreports Oberfläche Endgeräten werden nehmen auf mobilen stetig an Endgerä- Endgeräten (z.b. Blackberry, iphone, ipad) 2,4 2,4 mobilen zur Verfügung gestellt. Bedeutung Standardreports ten (z.b. Blackberry, zu. werden iphone, auf ipad) mobilen zur Endgeräten Verfügung (z.b. Blackberry, gestellt iphone, ipad) zur Standardreports Verfügung gestellt werden auf mobilen Endgerä- ten (z.b. Blackberry, iphone, ipad) zur Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Verfügung gestellt Trifft vollumfänglich zu Ist Soll Bevorzugtes format Bevorzugtes format

14 Reifegradmodell Corporate Performance Management Eingesetzte Analysesysteme Manuelle Datenaufbereitung mit MS Office-Tools (z.b. Excel) Es existiert ein Data Warehouse mit einem professionellen BI-Analyse-Frontend. 3,2 4,0 Die Manuelle aktuell Datenaufbereitung überwiegend eingesetz- mit MS Office- 3,2 ten Tools Office-Tools (z.b. MS Excel) zur manuellen Datenaufbereitung sollen sukzessive durch professionelle BI-Analyse-Frontends Es existiert ein Data Warehouse mit einem 4,0 ersetzt werden. professionellen BI-Analyse-Frontend Es kommen Hauptspeichertechnologien (In-Memory) zur flexiblen Ad-hoc-Analyse zum Einsatz. 1,8 2,9 Zur Durchführung effizienter Ad-hoc- 1,8 Analysen wird zukünftig auf Haupt- 2,9 Es kommen Hauptspeichertechnologien speichertechnologien (in-memory) zur flexiblen (In-Memory) Ad-Hoc Analyse zum zurückgegriffen Einsatz werden. 4. Servicequalität Anpassung des s an die Geschäftsstrukturen Eingesetzte Analysesysteme Das Standardreporting bietet für jede D ivision die gleichen Inhalte an. Das Standardreporting bietet Anpassungen an Informationsbedürfnisse der Linien beziehungsweise Divisionen. Das Standardreporting bietet rollenspezifische Anpassungen an einzelne Nutzergruppen / Führungskräfte. 4,0 Es Das dominiert Standardreporting ein Standardreporting bietet für jede Division ohne Das die gleichen Standardreporting Empfängerspezifizierung. Inhalte bietet für jede Division die gleichen Inhalte an Optimierungsbedarf für die Individu- alisierung Das Standardreporting von Informationen bietet Anpassungen besteht an 4,0 Das Informationsbedürfnisse Standardreporting bietet der Linien Anpassungen bzw. an 4,0 sowohl in Bezug auf die Bedürfnisse Informationsbedürfnisse Divisionen der Linien bzw. der als auch einzelner Divisionen Nutzergruppen bzw. Führungskräfte. Das Standardreporting bietet rollenspezifische Das Anpassungen Standardreporting einzelne bietet Nutzergruppen rollenspezifische / Anpassungen Führungskräftean einzelne Nutzergruppen / Führungskräfte Skala Zustimmungsgrad: Anpassung des s an die Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Anpassung Geschäftsstrukturen des s an die Ist Soll Geschäftsstrukturen Aktualität und Flexibilität des s (in Tagen) In etwa welcher Frequenz werden Ihre Standardreports erstellt? In wie vielen Tagen etwa können Ad-hoc- Anfragen beantwortet werden? In wie vielen Tagen etwa können Änderungen und neue Auswertungen im (z.b. Aufnahme einer neuen Kennzahl) umgesetzt werden? 28,3 26,2 2,3 2,0 24,6 17,0 5 10 15 20 25 30 27,7 27,7 27,2 27,2 2,3 2,3 2,0 2,0 2 2 Die In welcher Frequenz Frequenz des Standardreportings werden Ihre Standardreports und In welcher die ca. Dauer erstellt? Frequenz werden Ihre Standardreports ca. erstellt? von Ad-hoc-Anfragen sind ausreichend. In wie vielen Tagen können Ad-Hoc Anfragen Die ca. In wie Flexibilität beantwortet vielen Tagen des werden? können Ad-Hoc Anfragen ca. beantwortet werden? s muss erhöht werden. Die Dauer für die Umsetzung In wie vielen von Tagen Änderungen können Änderungen ist und derzeit neue In wie Auswertungen vielen Tagen können noch nicht zufriedenstellend. im Änderungen (z.b. und Aufnahme neue Auswertungen einer neuen im Kennzahl) ca. (z.b. umgesetzt Aufnahme einer werden? neuen Kennzahl) ca. umgesetzt werden? Ist Soll 16,5 16,5 Aktualität und Flexibilität des Aktualität und Flexibilität des (in Tagen! veränderte Skala!) (in Tagen! > veränderte Skala!)

Teilmodell 15 Zusammenfassung des Teilmodells Die Fähigkeiten zum Erreichen der einzelnen Reifegradstufen im Teilmodell sind nachfolgend zusammengefasst. Die Verteilung der teilnehmenden Unternehmen zeigt eine deutliche Konzentration in den Reifegraden Guided und Integrated. Abb. 4.1.2: Reifegrade des Teilmodells mit Verteilung der teilnehmenden Unternehmen 1 Basic 2 Guided 3 Integrated 4 Strategy-driven 5 IT-advanced 3% 34% 46% 14% 3% 1. Basic Das Berichtskonzept ist überwiegend von finanziellen Informationen geprägt und auf die externe Berichterstattung ausgerichtet. Eine Empfängerspezifizierung, das heisst eine adressatengerechte Bereitstellung von Informationen, ist nicht möglich. Die Erstellung von regelmässigen Standardreports erfolgt weitgehend manuell über Office-Tools. Das Controlling ist lediglich Sammler und Bereitsteller von Information. 2. Guided Es existiert ein geschäftsmodellspezifisches Berichtskonzept, welches Abweichungsanalysen zur Definition von Massnahmen zur Verfügung stellt. Finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen können entlang der wichtigsten Steuerungsdimensionen (z.b. Produkte, Märkte, Vertriebskanäle etc.) analysiert werden. Als zentrale Informationsplattform wird ein Data Warehouse eingesetzt. Der Zugriff für - und Analysezwecke erfolgt mit Hilfe von Office-Tools. Das Controlling agiert als Analyst für Abweichungsanalysen. 3. Integrated Das Berichtskonzept enthält Aspekte des Risiko-Managements und wird um wertorientierte Kennzahlen und eine Compliance-Berichterstattung ergänzt. Somit ergibt sich die Möglichkeit, Ursache- / Wirkungszusammenhänge im Rahmen von Werttreibermodellen zu analysieren. Als zentrale Informationsplattform wird ein professionelles BI-Frontend an das zentrale Data Warehouse angebunden. Diese Professionalisierung ermöglicht eine rollenspezifische Berichterstattung mit einem hohen Automatisierungsgrad. 4. Strategy-driven Strategische Initiativen und Benchmark-Informationen fliessen in die Berichterstattung mit ein. In einem online verfügbaren Self-Service- Berichtsportal werden neben den Standardreports auch flexible Ad-hoc- Analysen zur Verfügung gestellt. So kann das Controlling eine zeit- und aufwandsoptimale Beantwortung von Ad-hoc-Anfragen sicherstellen. Zur Performance-Optimierung kommen Hauptspeichertechnologien (In-Memory) zum Einsatz. Das Controlling hinterfragt und unterstützt als kritischer Businesspartner die Massnahmendefinition. 5. IT-advanced Die Berichterstattung erfolgt in erster Linie über interaktive Corporate Dashboards. Diese ermöglichen eine Informationsanalyse in den jeweiligen interaktiven Reports. Darüber hinaus erfolgt die Versorgung einzelner Adressaten mit ausgewählten Informationen zeitlich und räumlich flexibel über mobile Endgeräte. Zur Sicherstellung einer effizienten Controlling-Organisation existiert ein systematisches Lifecycle-Management von Kennzahlen, Reports und Prozessen. Das Controlling agiert als interner Dienstleister im Rahmen einer - und Analyse-Factory.

16 Reifegradmodell Corporate Performance Management 4.2 Teilmodell Planung Nach dem bildet die Planung ein zweites wesentliches Anwendungsgebiet von Business Intelligence im Corporate P erformance Management. In der Umfrage wurden Aussagen zur langfristigen Planung, zur operativen Planung und zum Year- End-Forecast behandelt. Die Hauptcharakteristika der Gestaltungsparameter in den fünf Reifegradstufen wurden (Bottom-up) auf Basis der Umfrage ergebnisse identifiziert. Mit dieser Vorgehensweise lassen sich auch die nicht belegten Felder des Teilmodells erklären.

Teilmodell Planung 17 Abb. 4.2.1: Reifegradmodell Corporate Performance Management Teilmodell Planung Reifegradstufen (additiv) 1 Basic Planning 2 Guided Planning 3 Integrated Planning 4 Strategy-driven Planning 5 IT-advanced Planning Inhalt Primär GuV- und bilanzorientierte operative Planung Operative Planung auf Basis finanzieller Zielvorgaben aus der Langfristplanung GuV-, Bilanz- und Cashflow-Planung nach IFRS mit Aufsatzpunkt Year-End-Forecast Ableitung der operativen Planung aus strategischen Zielen und Massnahmen Die operativen Teilpläne (u.a. Absatz-, Produktions-, Personal-, Finanzplanung) sind weitgehend integriert Gestaltungsparameter Organisa tion & Prozesse IT-Unter - stützung Service - qualität Controlling ist Organisator, Datensammler und Validierer Meldung und Verarbeitung der Daten mit Spreadsheet-Tools Zeitintensive und fehleranfällige Planungsprozesse Datensammlung und -verarbeitung erfolgen in einem zentralen Planungssystem Controlling setzt organisatorische Vorgaben und fungiert als inhaltliches Competence Center Systemtechnische Abbildung der Zusammenhänge einer integrierten Finanzplanung Planzahlen als nachhaltige Basis für Accounting-relevante Sachverhalte (z.b. Impairmenttest) Controlling ist Businesspartner zur kritischen Hinterfragung der Planungsergebnisse Planungssystem zur Simulation von Wirkungsbeziehungen auf Basis von Werttreibermodellen IT-gestütztes Workflow-Management Systemtechnische Inte gration zwischen langfristiger und operativer Planung sowie zwischen den relevanten Teilplänen IT-Unterstützung reduziert Aufwand und erhöht Qualität der Planung Planung Planung Auf den nachfolgenden Seiten werden die Ergebnisse der Umfrage für das Teilmodell Planung auf einer Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis 5 (trifft vollumfänglich zu) dargestellt. Aus diesen Umfrageergebnissen wurde das Reifegradmodell für das Teilmodell Planung (Bottom-up) konstruiert.

18 Reifegradmodell Corporate Performance Management Charakterisierung der Fähigkeiten durch ausgewählte Fragestellungen 1. Inhalt Aussagen zur langfristigen Planung (ca. 3 5 Jahre) Die langfristige Planung ist primär 3,2 finanz- und fortschreibungsorientiert 2,9 (z.b. Anpassung Ist-Daten). Die langfristige Planung ist eine inhaltlich orientierte Planung. Sie erfolgt unter 4,0 Einsatz strategischer Instrumente (z.b. Balanced Scorecard / Werttreiberbäume, Markt- und Wettbewerbsanalyse). Die Planungsinhalte und -tiefe sind der Zielsetzung der langfristigen 4,3 Unte rnehmensplanung angepasst. Aussagen zur operativen Planung / Budget (ca. 1 Jahr) 3,2 2,9 3,2 2,9 4,0 3,2 4,0 2,9 4,3 4,3 4,0 4,3 Die Eine Langfristplanung primär finanz- und ist primär fortschreibungsorientierte Langfristplanung langfristige primär (z.b. Anpassung Planung finanz- und finanz- und fortschreibungsorientiert Die Ist-Daten) fortschreibungsorientiert wird an Bedeutung verlieren. (z.b. Anpassung Ist-Daten) Die Ziel Langfristplanung es, die langfristige eine primär Planung inhaltlich finanz- zu und orientierte Die fortschreibungsorientiert einer Langfristplanung inhaltlich Planung. orientierten Sie ist erfolgt eine (z.b. inhaltlich Planung Anpassung unter Einsatz strategischer orientierte Ist-Daten) unter Einbezug Planung. Instrumente strategischer Sie erfolgt (z.b. Instrumente zu entwickeln. unter Balanced Einsatz Scorecard strategischer / Werttreiberbäume, Instrumente (z.b. Markt- Balanced und Wettbewerbsanalyse) Scorecard Die Langfristplanung / Werttreiberbäume, ist eine inhaltlich Markt- und Wettbewerbsanalyse) orientierte Eine stärkere Planung. Anpassung Sie erfolgt der unter Einsatz Die strategischer Planungs Planungsinhalte Instrumente und und -tiefe -tiefe (z.b. an sind Balanced die Zielsetzung der der Zielsetzung Die Scorecard Planungsinhalte / Werttreiberbäume, der langfristigen langfristigen und -tiefe Unternehmensplanung wird angestrebt. Unternehmensplanung Zielsetzung Wettbewerbsanalyse) angepasst der langfristigen Unternehmens- sind Markt- der und planung angepasst Die Planungsinhalte und -tiefe sind der Aussagen zur g langfristigen Zielsetzung der langfristigen Unternehmensplanung angepasst Jahre) Planung Aussagen (ca. zur 3 5 g langfristigen Planung (ca. 3 5 Jahre) Die operative Planung ist fortschreibungsorientiert (z.b. Anpassung Ist-Daten). Die operative Planung wird auf Basis finanzieller Zielvorgaben aus der langfristigen Planung abgeleitet. Die operativen Teilpläne (u.a. Absatz-, Produktions-, Personal-, Finanzplanung) sind weitgehend integriert. Die langfristige und die operative Planung sind weitgehend integriert (z.b. über Werttreiber oder BSCs). 3,5 4,4 2,9 3,5 3,5 3,5 4,4 4,4 4,4 2,9 2,9 2,9 Aussagen zur g langfristigen Die operative Planung ist fortschreibungsorientiert Die schreibungsorientiert operative (z.b. Anpassung Planung Ist-Daten) ist und fortschreibungsorien- wird auf primär fort- Planung (ca. 3 5 Jahre) Die tiert operative (z.b. Anpassung Planung Ist-Daten) ist fortschreibungsorientiert Die operative (z.b. Anpassung Planung Ist-Daten) wird auf Basis finanziel- Basis finanzieller Zielvorgaben aus der langfristigen Planung abgeleitet. ler Die Zielvorgaben operative Planung aus der wird Langfristplanung auf Basis finanzieller Zielvorgaben operative Planung aus der wird Langfristplanung auf Basis finanziel- Die abgeleitet ler abgeleitet Gefordert Zielvorgaben wird aus eine der vollständige Langfristplanung Integration operativen der operativen Teilpläne (u.a. Teilpläne Absatz-, (z.b. Produktions-, Die operativen abgeleitet Die Absatz-, Personal-, Teilpläne Produktions-, Finanzplanung) (u.a. Absatz-, Personal- sind und weitgehentions-, operativen integriert Personal-, Teilpläne Finanzplanung) (u.a. Absatz-, sind weitge- Produk- Produk- Die Finanzplanung) sowie eine langfristige tions-, hend integriert Personal-, Finanzplanung) sind weitgehend Die und langfristige operative integriert und Planung die operative (z.b. über Planung Wert- sind weitgehend Die treiber langfristige und integriert Balanced und die (z.b. Scorecards). operative über Werttreiber Planung sind Die oder weitgehend langfristige BSCs) integriert und die (z.b. operative über Werttreiber Planung sind weitgehend oder BSCs) integriert (z.b. über Werttreiber oder BSCs) Inhalte der operativen Planung Aussagen zur operativen Planung/Budget Aussagen zur operativen (ca. 1 Jahr) Aussagen Planung/Budget zur operativen (ca. 1 Jahr) Planung/Budget (ca. 1 Jahr) Die Planung fokussiert die Integration von GuV, Bilanz und Cashflow-Statement nach IFRS. Die Planung fokussiert auf geschäftsmodellspezifische Planungsgrössen und / oder Werttreiber. Die Eine Planung stärkere fokussiert Integration integriert von GuV-, auf GuV, Bilanz Die Bilanz- Planung und und Cash-Flow-Statement fokussiert Cashflow-Planung integriert auf wird nach GuV, IFRS Bilanz und Cash-Flow-Statement nach IFRS angestrebt. Die Planung fokussiert auf geschäftsmodellspezifische Die Planung Planungsgrößen fokussiert auf geschäftsmodellspezifische Planungsgrößen und / oder und / oder Die derzeitigen Planungsinhalte müssen um geschäftsmodellspezifische Werttreiber Werttreiber Grössen und / oder Werttreiber Inhalte erweitert der werden. operativen Planung Inhalte der operativen Planung Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll

Teilmodell Planung 19 Aussagen zum Forecast Der Year-End-Forecast ist Basis für die Planungsvorgaben und die Ableitung der 3,5 Folgejahre. Der Forecast ist ein Rolling-Forecast, 1,9 losgelöst vom Geschäftsjahr. 3,5 3,5 1,9 1,9 Der Year-End-Forecast ist wird Basis bereits für die Planungsvorgaben Der weitestgehend Year-End-Forecast als und Basis ist die Basis für Ableitung die für die der Folgejahre Planungsvorgaben Planungsvorgaben und und die die Ableitung Ableitung der Folgejahre der Folgejahre verwendet. Der Forecast ist ein Rolling-Forecast losgelöst vom Der In Zukunft Forecast Geschäftsjahr wird ist ein eine Rolling-Forecast Entwicklung zu losgelöst vom einem Geschäftsjahr Rolling-Forecast, losgelöst vom Geschäftsjahr, angestrebt. Aussagen zum Forecast Aussagen zum Forecast 2. Organisation und Prozesse Standardisierungsgrad der Planung Im Rahmen der Planung sind Templates und Abgabetermine einheitlich vorgegeben. Im Rahmen der Planung werden Planungs methoden und Best Practices vorgegeben. Die Planung wird durch ein IT-gestütztes Workflow-Management unterstützt. 4,5 4,7 3,0 2,1 3,5 4,5 4,7 3,0 2,1 3,5 Im Standardisierte Rahmen der Planungstemplates, sind Templates und Abgabetermine Abgabetermine einheitlich und einheitlicher vorgegeben Planungskalender werden zentral Im Rahmen der Planung werden Planungsmethoden vorgegeben. und best practices vorgegeben Die Best Planung Practices wird und durch Planungsmethoden ein IT-gestütztes Workflowmanagement werden zukünftig ebenfalls unterstützt verstärkt zentral vorgegeben. Es besteht hoher Bedarf an einem IT-basierten Workflow-Management Standardisierungsgrad der Planung zur Unterstützung der Planung. Rolle des Corporate Controlling Corporate Controlling ist Organisator, Datensammler & Validierer. Corporate Controlling ist Competence Center zur inhaltlichen Unterstützung der jeweiligen Planer. Corporate Controlling ist Businesspartner zur kritischen Hinterfragung der Planungsergebnisse. 4,3 3,5 4,0 4,4 4,3 4,3 3,5 3,5 4,0 4,0 4,4 4,4 Corporate Das Corporate Controlling Controlling ist Organisator, nimmt Daten- Corporate sammler im Planungsprozess & Controlling Validierer ist eine Organisator, Vielzahl Datensammler & Validierer von Aufgaben wahr. Neben der Rolle Corporate des Organisators, Controlling Datensammlers ist Competence Center Corporate zur und inhaltlichen Validierers Controlling Unterstützung ist es ist Competence Competence der jeweiligen Center zur Planer inhaltlichen Unterstützung der jeweiligen Center und häufig bereits kritischer Planer Businesspartner. Corporate Controlling ist Business Partner zur Corporate kritischen Zukünftig Hinterfragung Controlling wird angestrebt, ist der Business Planungsergebnisse Hinterfragung der Planungsergebnis- dass Partner das zur kritischen Corporate Controlling über die Rolle se eines Rolle Competence des Corporate Centers Controlling zur inhaltlichen Planungsunterstützung hinaus Rolle des Corporate Controlling noch stärker als kritischer Businesspartner agiert. Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll

20 Reifegradmodell Corporate Performance Management 3. IT-Unterstützung IT-Unterstützung in der Planung Dezentrale Planung in Excel, Datensammlung mit zentralem Planungs- oder Konsolidierungssystem Zentrales Planungssystem zur Abbildung von Beziehungen zwischen Bilanz, GuV und Cashflow Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung einzelner Teilpläne der operativen Planung Zentrales Planungssystem zur Verknüpfung der langfristigen und operativen Planung Zentrales Planungssystem zur statistischen Simulation von Szenarien (z.b. Monte-Carlo-Simulationen) 3,2 4,0 2,5 1,7 3,2 3,2 3,2 4,0 4,0 4,0 2,5 2,5 2,5 1,7 1,7 1,7 Dezentrale Die primär Planung manuelle in Excel, Datenmeldung Datensammlung mit Dezentrale und zentralem -verarbeitung Planungs- in der Excel, dezentralen oder Datensammlung Konsolidierungssystem mit zentralem Dezentrale Planung Planungsin Excel, oder Datensammlung Konsolidierungssystem zentralem Planungs- oder Konsolidierungssystem zukünftig durch zentrale Planungs- mit Planungen in Spreadsheet-Tools wird Zentrales systeme Planungssystem ersetzt. zur Abbildung von Beziehungen Zentrales Planungssystem zwischen Bilanz, zur Abbildung GuV und Cash von Zentrales Flow Beziehungen Planungssystem zwischen Bilanz, zur Abbildung GuV und Cash von Beziehungen Ein verstärkter Einsatz ausgereifter Flow zwischen Bilanz, GuV und Cash Flow Planungssysteme zur Verknüpfung Zentrales von Bilanz-, Planungssystem GuV- und Cashflow- zur Verknüpfung der einzelnen Zentrales Teilpläne Planungssystem der operative zur Verknüpfung Planung der Zentrales Planung und weiterer Teilpläne der einzelnen Teilpläne Planungssystem der operative zur Verknüpfung Planung der einzelnen operativen Teilpläne Planung der mit operative der langfristi- Planung Zentrales gen Planung Planungssystem wird angestrebt. zur Verknüpfung der langfristigen Zentrales Planungssystem und der operative zur Verknüpfung Planung der Zentrales langfristigen Planungssystem und der operative zur Verknüpfung Planung der langfristigen Zentrale Planungssysteme und der operative werden Planung Zentrales zukünftig Planungssystem verstärkt für Simulationen zur statistischen Simulation Zentrales und Szenario-Rechnungen Planungssystem von Szenarien (z.b. zur verwendet. statistischen Monte-Carlo- Zentrales Simulationen) Planungssystem von Szenarien (z.b. zur statistischen Monte-Carlo- Simulation Simulationen) von Szenarien (z.b. Monte-Carlo- Simulationen) 4. Servicequalität Aufwand und Qualität der Planung Planungsqualität und Aufwand der langfristigen Planung sind angemessen. Planungsqualität und Aufwand der operativen Planung sind angemessen. 4,3 3,2 4,4 4,3 3,2 4,4 IT-Unterstützung in der Planung IT-Unterstützung in der Planung Planungsqualität IT-Unterstützung und und Aufwand in der Planung der der langfristigen Planung langfristigen sind angemessen und der operativen Planung werden häufig als nicht ange- Planungsqualität messen bewertet. und Aufwand der operativen Planung sind angemessen Durch die Einführung effizienter Planungssysteme wird eine Optimierung der Planungsinhalte und -prozesse angestrebt. Aufwand und Qualität der Planung Skala Zustimmungsgrad: Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft weitestgehend zu Trifft vollumfänglich zu Ist Soll Dauer der einzelnen Plananlässe (in Wochen) Wie viele Wochen etwa nimmt der Prozess 9,5 der langfristigen Planung in Anspruch? 6,7 Wie viele Wochen etwa nimmt der 11,0 operative Planungsprozess in Anspruch? 8,0 9,5 6,7 11,0 8,0 2 4 6 8 10 8,0 6,8 9,8 7,9 Wie Für die viele Durchführung Wochen nimmt der der langfristigen Prozess der Langfrist-Planung Planung werden durchschnittlich ca. in Anspruch? neun bis zehn Wochen, für die operative Wie viele Wochen nimmt der operative Planung elf Wochen benötigt. Planungs-prozess ca. in Anspruch? Angestrebt wird eine deutliche Verkürzung des Planungsprozesses. Dauer der einzelnen Plananlässe in Wochen Ist Soll (> veränderte Skala!)