Was? Human Resource Management (HRM) the functional area of an organization that is responsible for all aspects of hiring and supporting employees (e.g., providing and administering employee benefits). all the activities related to the recruitment, hiring, training, promotion, retention, separation, and support of employees. functions within a company that relate to people. Warum? is the effective use of human resources in order to enhance organisational performance. the process of evaluating human resource needs, finding people to fill those needs, and getting the best work from each employee by providing the right incentives and job environment, all with the goal of meeting the needs of the firm. applying human resources within complex systems such that people succeed, performance improves, and human error decreases. (Quelle: web definitions for HRM)
Auswirkungen von HRM HRM-Praktiken (besonders Arbeitsgestaltung und Selektion/ Beurteilung/Training) sagen Unternehmensleistung besser voraus als F&E, Qualität, Strategie und Technologie (West, 2001) Empowerment sagt Unternehmensleistung weit besser voraus aus technologiebasierte Managementpraktiken (Patterson et al., 2004) HRM-Praktiken als Ursache und Effekt von hoher Unternehmensleistung (Guest et al., 2003)
HRM aus arbeits- und organisationspsychologischer Perspektive Starke Gewichtung der Arbeitsbedingungen als Einfluss auf menschliche Kompetenz und Motivation Systematische Verknüpfung von "fit human to task" und "fit task to human" HRM als eine die ganze Organisation durchdringende Funktion Wissenschaftliche Absicherung von den HRM- Werkzeugen zugrundeliegenden Wirkmechanismen
Landkarte für HRM A und B Personalselektion Zufriedenheit Personalentwicklung Aufgabe / Arbeitsprozess Leistung Motivation Personalbeurteilung und -honorierung
Themenübersicht HRM B: Führung im Team 3.4. Einführung in die Vorlesung; Kernfunktionen des HRM "Benchmarking" HRM 10.4. HRM als strategische und operative Führungsaufgabe; Personalselektion: Grundlagen 24.4. Personalselektion: Instrumente Übung in Kleingruppen 8.5. Personalbeurteilung: Instrumente für die Mitarbeiter- (und Vorgesetzten-)beurteilung 15.5. Personalhonorierung: Arbeitsbewertung, Lohnsysteme; Personalentwicklung 22.5. Management by Objectives: Integration Beurteilung/Honorierung/Entwicklung in der Führung 29.5. Allgemeine Grundlagen der Personalführung 12.6. Gastvortrag Dr. Brokatzky-Geiger, Leiter Human Resources Konzern Novartis 19.6. Kooperation und Führung im Team: Vor-/Nachteile von Teams, Führungsrollen im Team 26.6. Kooperation und Führung im Team Übung in Kleingruppen 3.7. Managing diversity; Zusammenfassung/Prüfungsvorbereitung
Organisatorisches HRM B gibt 3 ETCS-Punkte (ca. 75-90 Arbeitsstd.). Neben der Vorlesung ist Kredit-/Prüfungsvoraussetzung die Durchführung einer Projektarbeit in 4er-Gruppen. Es kann zwischen vier Themen für die Projektarbeit gewählt werden: 1) Best practice im HRM 2) Methoden zur Messung des Führungsverhaltens 3) Zielvereinbarungsgespräch als Führungsinstrument 4) Leistungsabhänige Entlohnung Bitte bestimmen Sie selbst Ihre 4er-Gruppe und teilen bis 7.4. 12Uhr per e-mail an jhohermuth@ethz.ch mit, wer in Ihrer Gruppe dabei ist und welches Thema Ihre Gruppe in 1. und 2. Priorität bearbeiten möchte. Die definitive Gruppen- und Themenzuteilung erfolgt am 10.4. in der Vorlesung. Die Prüfung wird als schriftliche Semsterendprüfung am 10.7. 8:15-9:45 durchgeführt. Unterlagen zur Vorlesung werden auf der homepage der Professur abgelegt www.oat.ethz.ch
"Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998) 1. Arbeitsplatzsicherheit 2. Selektive Personalrekrutierung/-anstellung 3. Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse 4. Umfassende Weiterbildung 5. Hoher, leistungsabhängiger Lohn 6. Wenig Statusdifferenzierungen 7. Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation
"Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998) 1. Arbeitsplatzsicherheit 2. Selektive Personalrekrutierung/-anstellung 3. Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse 4. Umfassende Weiterbildung 5. Hoher, leistungsabhängiger Lohn 6. Wenig Statusdifferenzierungen 7. Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation
Ad 1) Bedeutung von Erwartungen und Angeboten: Juristische und psychologische Verträge früher heute juristischer Vertrag Unternehmen $ t Mitarbeiter/in Unternehmen $ + Zielvorgaben t + Zielerreichung Mitarbeiter/in psychologischer Vertrag Unternehmen Arbeitsplatzsicherheit Harte Arbeit Loyalität Mitarbeiter/in Unternehmen Arbeitsmarktfähigkeit Harte Arbeit Loyalität Mitarbeiter/in Flexibilisierung, Personalabbau
Ad 1) (Nicht-)Passung von Unternehmensangeboten & Mitarbeitererwartungen (Wittekind, Raeder & Grote, 2005) Sicherheit und Bindung Lernchancen in der Arbeitsaufgabe Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen Förderung der Kompetenzen Einbezug in Entscheidungen Flexibilität
Ad 1) (Nicht-)Passung von Mitarbeiterangeboten & Unternehmenserwartungen (Wittekind, Raeder & Grote, 2005) Leistungsziele Flexibilität der Mitarbeitenden Loyalität Arbeitsmarktfähigkeit
Ad 1) Psychologischer Vertrag als Führungsinstrument Psychologische Verträge...... ergänzen und überlagern formale, juristische Arbeitsverträge.... formulieren wechselseitige, nicht notwendigerweise übereinstimmende Erwartungen zwischen Arbeitnehmenden und -gebenden.... können sich auf mündliche Vereinbarungen beziehen und/ oder aus dem Verhal-ten der Vertragspartner und anderer Organisationsmit-glieder abgeleitet werden. Je übereinstimmender und Je expliziter die Vereinbarungen desto tragfähiger ist der psychologische Vertrag
Ad 1) Arbeitsplatzsicherheit oder Konstruktiver Umgang mit Unsicherheit? Gegenseitige Erwartungen und Angebote explizit machen und möglichst in Übereinstimmung bringen Frühzeitige, umfassende Information auch über unsichere Entwicklungen Erhöhung der funktionalen Flexibilität durch Aufgabenerweiterung und internen Stellenwechsel Systematische Laufbahnplanung, auch über Unternehmensgrenzen hinweg Risiken zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden gerecht verteilen, d.h. gemäss Bewältigungsmöglichkeit Bindung ans Unternehmen schaffen, die auch Flexibilität und Denken in Optionen fördert
"Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998) 1. Arbeitsplatzsicherheit 2. Selektive Personalrekrutierung/-anstellung 3. Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse 4. Umfassende Weiterbildung 5. Hoher, leistungsabhängiger Lohn 6. Wenig Statusdifferenzierungen 7. Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation
Ad 3) Selbstregulierende Teams und dezentrale Entscheidungsprozesse Teams: mehrere Personen, die über längere Zeit zusammenarbeiten, um gemeinsam(e?) Ziele zu erreichen, und die ein "Wir-Gefühl" verbindet. Selbstregulation: Individuelle und kollektive Autonomie, um einen Grossteil der nötigen Abstimmungsprozesse eigenständig durchzuführen, mit dem Ziel, Schwankungen und Störungen im Arbeitsprozess lokal zu bewältigen.
Ad 3) Organisation als soziotechnisches System Ganzheitlichkeit Denk- und Planungserfordernissse Anforderungsvielfalt Kooperationserfordernisse Durchschau- und Gestaltbarkeit Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Behinderungsfreiheit / Zeitelastizität Motivation durch Aufgabenorientierung MENSCH TECHNIK Kontrollierbarkeit durch Menschen Prozesstransparenz Dynamische Kopplung Flexible Funktionsverteilung Passung Autorität/Verantwortung Kompetenzförderung für lokale Bewältigung von Varianzen ORGANISATION Selbstregulation in kleinen Regelkreisen Funktionale Integration Relative Unabhängigkeit Adäquate Regulationsmöglichkeiten Polyvalenz der Mitarbeiter Autonomie der Arbeitsgruppen Grenzregulation durch Vorgesetzte
Ad 3) Kriterien für menschengerechte Arbeitsaufgaben (aus Ulich, 1998) Schädigungsfreiheit Beeinträchtigungslosigkeit Persönlichkeitsförderlichkeit Zumutbarkeit Ganzheitlichkeit Anforderungsvielfalt Möglichkeiten der sozialen Interaktion Autonomie Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Zeitelastizität / stressfreie Regulierbarkeit Sinnhaftigkeit Aufgaben, die keine physischen und psychophysischen Schädigungen hervorrufen Aufgaben, die das psychosoziale Wohlbefinden nicht beeinträchtigen Aufgaben mit planenden, ausführenden und kontrollierenden Elementen und der Möglichkeit, Ergebnisse der eigenen Tätigkeit auf Übereinstimmung mit den gestellten Anforderungen zu überprüfen Aufgaben mit unterschiedlichen inhaltlichen Anforderungen und unterschiedlichen Anforderungen an Körperfunktionen und Sinnesorgane Aufgaben, deren Bewältigung Kooperation nahelegt oder voraussetzt Aufgaben mit Dispositions- und Entscheidungsmöglichkeiten Aufgaben, zu deren Bewältigung vorhandene Qualifikationen eingesetzt und neue Qualifikationen angeeignet werden können Aufgaben, für deren Planung und Ausführung Zeitpuffer vorhanden sind Aufgaben, deren Produkte gesellschaftlichen Nutzen haben und ökologisch unbedenklich sind Aufgaben, deren Anforderungen mit dem Qualifikations- und Anspruchsniveau übereinstimmen
Ad 3) Kernmerkmal menschengerechter Arbeit: Vollständige Arbeitsaufgaben Sequentielle Vollständigkeit Zyklus von Zielsetzung, Planung, Ausführung, Überprüfung der Zielerreichung, Korrektur Hierarchische Vollständigkeit Anforderungen an Handlungsregulation auf verschiedenen Komplexitätsstufen (skill-, rule- und knowledge-basiertes Handeln) Abkehr von den Prinzipien des Taylorismus
Ad 3) Ziele menschengerechter Arbeit Autonomie: Selbstbestimmtes Setzen von Zielen und von Regeln für die Zielerreichung Kontrolle: Beeinflussung von Situationen zur Erreichung selbstoder fremdbestimmter Ziele Voraussetzung für die sinnvolle Nutzung von Kontrolle: Durchschaubarkeit und Vorhersehbarkeit der Situation.
Ad 3) Berücksichtigung individueller Unterschiede in der Arbeitsgestaltung Partizipative und differentiell-dynamische Arbeits-gestaltung Berücksichtigung individueller Bedürfnisse und Kompetenzen durch Mitsprache bei betrieblichen Gestaltungsmassnahmen und Angebote von Wahlmöglichkeiten bzgl. Arbeitsformen Job crafting Möglichkeit der eigenständigen Anpassung der Arbeitstätigkeit an sich individuell ändernde Bedürfnisse und Kompetenzen. Management by Objectives (MbO) Gezielte Förderung individueller Motivation durch massgeschneiderte Ziele und Wege für die Zielerreichung. Generelles Ziel: Nicht Festschreibung individueller Unterschiede, sondern individuell angepasste Förderung
Ad 3) Partizipation "Möglichkeit für Individuen und Gruppen, ihre Interessen zu verfolgen durch Einflussnahme auf die Wahl von Alternativen in einer bestimmten Situation" Ausmass des Einflusses: Information (= kein Einfluss) Konsultation (= Möglichkeit der Meinungsäusserung) Vernehmlassung (= Berücksichtigung aller Meinungen) Vetorecht gemeinsame Entscheidung Wirkung von Partizipation: Kontrolle, Motivation, Kompetenzentwicklung; Gemeinsame Entscheidung als Bindeglied zwischen Veränderungsmotivation und verändertem Handeln Achtung! Passung der gewählten Form der Partizipation und der allgemeinen Funktionsweise der Organisation nötig
"Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998) 1. Arbeitsplatzsicherheit 2. Selektive Personalrekrutierung/-anstellung 3. Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse 4. Umfassende Weiterbildung 5. Hoher, leistungsabhängiger Lohn 6. Wenig Statusdifferenzierungen 7. Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation
Ad 4) Arbeitsgestaltung als wesentliche Massnahme der Personalentwicklung Gestaltung menschengerechter Aufgaben zur Förderung von Gesundheit Kompetenzen Motivation Persönlichkeit
"Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998) 1. Arbeitsplatzsicherheit 2. Selektive Personalrekrutierung/-anstellung 3. Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse 4. Umfassende Weiterbildung 5. Hoher, leistungsabhängiger Lohn 6. Wenig Statusdifferenzierungen 7. Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation
Ad 2) und Ad 4) Fit human to task : Personalselektion und -entwicklung Personalselektion: Auswahl von Personen im Hinblick auf eine Passung zwischen persönlicher Eignung und Arbeitsanforderungen. Personalentwicklung: Systematische Förderung persönlicher Eignung in Abstimmung mit persönlichen Erwartungen und organisationalen Anforderungen.
Ad 2) und Ad 4) Zwei Sichten auf die Beziehung Person Arbeit Passung / Selektion --> statische Beziehung: Person und Arbeit bleiben gleich, einmalige Passung genügend Entwicklung / Sozialisation --> dynamische Beziehung: Person und/oder Arbeit verändern sich fortlaufend, entsprechend fortlaufend Anpassungsprozesse nötig Anpassungsprozesse können aus Perspektive fit human to task und/oder fit task to human erfolgen.
Ad 2) & 4) Anforderungen an Personalselektion und -entwicklung in dynamischen Situationen Personen auswählen, die sich entwickeln können und wollen = Lernbereitschaft und -fähigkeit als zentrales Auswahlkriterium Systematische Förderung persönlicher Eignung in Abstimmung mit persönlichen Erwartungen und organisationalen Anforderungen. Personalentwicklung durch Aus-/Weiterbildung und lernförderliche Arbeitsbedingungen Förderung lateraler und vertikaler Laufbahnen in systematischen Entwicklungs- und Selektionsprozessen