Arbeitsflexibilität: Wie erst durch neue Grenzen neue Freiheit entsteht

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1 Arbeitsflexibilität: Wie erst durch neue Grenzen neue Freiheit entsteht Departement Management, Technology, and Economics ETH Zürich

2 Überblick Seite 2 Formen flexiblen Arbeitens Wachsende Unsicherheit in der Arbeitsbeziehung Arbeit immer und überall: Grenzenlose Freiheit? Eine neue Kompetenz: "Grenzenmanagement" Psychologische Verträge für den Umgang mit Flexibilität

3 Arten von Arbeitsflexibilität (Reilly, 1998) Seite 3 Zeitlich: Räumlich: Funktional: Finanziell: Numerisch: Teilzeitarbeit, Gleitzeit, Jahresarbeitszeit etc. Telearbeit, mobile Arbeit, desk sharing etc. Aufgabenerweiterung, Weiterbildung etc. Leistungslohn, Profit Center, Cost Center etc. Zeitverträge, Saisonarbeit, Outsourcing etc.

4 Steigende Arbeitsflexibilität wachsende Unsicherheit Zunahme der Arbeitsbelastung Weniger Einfluss auf geringere Karrierechancen Restrukturierungen in der Abteilung Lohnkürzungen Beschäftigungsreduktion örtliche Versetzung gar nicht Schweizer HR-Barometer voll und ganz Seite 4 = = = = 0% 20% 40% 60% 80% 100%

5 Steigende Arbeitsflexibilität wachsende Unsicherheit Zunahme der Arbeitsbelastung Weniger Einfluss auf geringere Karrierechancen Restrukturierungen in der Abteilung 5 Lohnkürzungen Beschäftigungsreduktion örtliche 4 Versetzung 3 2 gar nicht Schweizer HR-Barometer voll und ganz Seite 5 0% 20% 40% 60% 80% Arbeitsmarktfähigkeit 100% = = = = globale Arbeitsplatzunsicherheit

6 Arbeit immer und überall: Grenzenlose Freiheit? Seite 6 Vorteile - Arbeitszeit und -ort wählbar - Flexibilität für Familienaufgaben - Reduzierte Kosten für Büroraum und Pendeln - Orts- und zeitübergreifende Kooperation Problembereiche - Vereinbarkeit von individuellen und Organisationsinteressen - Grenzziehung zwischen Erwerbsarbeit und anderen Lebensbereichen - Zusammenarbeit und Führung in verteilten Teams - Rechtliche Fragen (z.b. Arbeitszeitkontrolle, Versicherung)

7 Anzahl Mitarbeitende Arbeitsmuster in einer IT-Firma mit "home office & desk sharing" Tage/Woche in der Firma 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Arbeitszeit ausserhalb normaler Bürozeiten or 2 2 to 4 4 to 6 6 to 8 8 to to to to 16 more than Tage/Woche zuhause less than ,5 1 1,5 2 2, ,5 5 Arbeitszeit auf Reisen Seite more than 25

8 Veränderungen seit Einführung von "home office & desk sharing" in einer IT-Firma Seite 8 Themenbereich Veränderung Zufriedenheit mit Arbeitsumfeld Unterstützende Führung Effizienz in der Teamzusammenarbeit Arbeitsbelastung Work-Life Balance Gestiegen Keine Veränderung Keine Veränderung Gestiegen Gesunken

9 Welche Faktoren bestimmen die Work-Life Balance? Resultate einer statistischen Analyse Seite 9 Faktor Geschlecht Führungsposition ja/nein Unterstützende Führung Arbeitsbelastung Möglichkeit / Nutzung Integration von Privatleben in Arbeit Grenzenmanagement Relevanz Nein Nein Vermittelnder Faktor zwischen Integration und WLB Ja Ja Ja 60% der Varianz in WLB erklärt durch diese Faktoren WLB einer der wichtigsten Faktoren für individuelle Produktivität

10 "Grenzenmanagement" Beispiel IT-Firma Seite Technology (e.g. Lync) supports me effectively in maintaining boundaries between my work and private life. I have successfully established clear rules for myself what I do or do not accept when it comes to work interfering with my private life. My work environment at my home office is physically separated from my private living environment (e.g. separate office). I have successfully created clear agreements with my family members about when or when not to disturb me when I am working. I am able to successfully manage my workload in agreement with my manager. When I work at home office, I define start and end time and I adhere to this schedule.

11 Flexibles Arbeiten und Unternehmenserfolg (Koch, 2012) Seite 11 Flexibles Arbeiten Jahresarbeitszeit, Teilzeit, job sharing, flexible Arbeitszeit, befristete Verträge) + Kündigungsrate + Wahrgenommene Wettbewerbsfähigkeit In den USA geht flexibles Arbeiten mit tieferen Kündigungsraten einher, möglicherweise aufgrund von mehr individuellen (statt kollektiven) Arbeitsverträgen. Datenquelle: Cranet Befragung von 3600 Unternehmen in 30 Ländern

12 Juristische und psychologische Verträge: Gegenseitige Angebote und Erwartungen Seite 12 Arbeitsbeziehung Juristischer Vertrag Unternehmen $ + Ziele t + Zielerreichung Mitarbeiter Psychologischer Vertrag Unternehmen z.b. Arbeitsmarktfähigkeit, Arbeitsplatzsicherheit z.b. Flexibilität, Loyalität Mitarbeiter

13 Psychologischer Vertrag als Führungsinstrument Seite 13 Psychologische Verträge... ergänzen und überlagern formale, juristische Arbeitsverträge. formulieren wechselseitige, nicht notwendigerweise übereinstimmende Erwartungen zwischen Arbeitnehmenden und -gebern. können sich auf mündliche Vereinbarungen beziehen und/oder aus dem Verhalten der Vertragspartner und anderer Organisationsmitglieder abgeleitet werden. Übereinstimmende und explizite Vereinbarungen fördern tragfähige psychologische Verträge.

14 Wandel psychologischer Verträge? (Raeder & Grote, 2001) Seite 14

15 Schweizer HR-Barometer Psychologischer Vertrag Seite 15 Mix von "altem" and "neuem" Vertrag

16 Schweizer HR-Barometer Psychologischer Vertrag 2011 / 2012 Seite 16 Verschiebung zu "neuem" Vertrag?

17 Schweizer HR-Barometer Psychologischer Vertrag 2011 / 2012 Seite 17 Verschiebung zu "neuem" Vertrag? Erwartungen der Arbeitnehmenden Angebote der Arbeitgebenden

18 Zusammenfassung Seite 18 Manche Formen flexiblen Arbeitens versprechen neue Freiheiten, andere beinhalten bedrohliche Unsicherheit. Das persönliche "Grenzenmanagement" bestimmt, ob flexibles Arbeiten positiv oder negativ erlebt wird. Die gezielte Gestaltung psychologischer Verträge kann den Umgang mit Flexibilität unterstützen.