Mit Lean Hospital der Arbeitsverdichtung im stationären Sektor entgegenwirken

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1 Mit Lean Hospital der Arbeitsverdichtung im stationären Sektor entgegenwirken Katja Pöhls Lean Management Kolleg GmbH Praxisworkshop anerkannt Augsburg, 19. Juni 2009 für die Ausbildung zum

2 Agenda 1. Das Lean Management Kolleg (LMK) 2. Bedeutung von Lean Hospital für den stationären Sektor 3. Analyseverfahren im Überblick Seite 2

3 Das Lean Management Kolleg (LMK) das Forum für Lean Management im deutschsprachigen Raum Unsere Aufgaben: - Verbreitung der Philosophie, Methoden und Werkzeuge des Lean Managements - Weiterentwicklung der Produktionsmethodik für neue Anwendungen (Lean Administration, Lean Maintenance, Lean Services) - Anpassung der bewährten Methoden für verschiedene Branchen, zum Beispiel Lean Hospital Wir stehen in enger Kooperation mit: - dem Lean Management Institut (LMI) in Aachen und - dem globalen Netzwerk der Lean Enterprise Institute rund um Dr. James P. Womack und Professor Daniel T. Jones, den Begründern der Lean Management- Bewegung Seite 3

4 Die Aktivitäten des LMK sind vielfältig Projekte: Coaching: Weiterbildung: Durchführung von Lean-Projekten in unterschiedlichen Branchen und Geschäftsbereichen Begleitung von Lean-Projekten und Schulung der Projektmitarbeiter in allen Bereichen des Lean Managements Breites, kundenindividuell angepasstes Seminar- und Workshopangebot (Inhouse und extern); Zertifikatsausbildung Lean Expert Methodenentwicklung: Lean Administration, Lean in der Chemie- und Pharmaindustrie, Lean Maintenance System, Lean Sales, Competence Center Lean Management, Lean Hospital... Veranstaltungen: Publikationen: Internationale Kongresse und Diskussionsrunden für Fachund Führungskräfte Bücher, Workbooks, Veröffentlichungen in Zeitschriften und regelmäßigen Newslettern Seite 4

5 Agenda 1. Das Lean Management Kolleg (LMK) 2. Bedeutung von Lean Hospital für den stationären Sektor 3. Analyseverfahren im Überblick Seite 5

6 Hätten Sie geahnt, dass? bei vorstationären Aufnahmen durchschnittlich 15 Min. Arbeitszeit je aufzunehmendem Patient gespart werden können? Pflegekräfte im Rahmen der Diagnostikvorbereitung (Indikationsstellung bis Durchführung einer Ultraschalluntersuchung) um bis zu 49 Min. Arbeitszeit je durchzuführender Untersuchung entlastet werden können? bei der Neueinstellung von Mitarbeitern aus dem medizinischen oder pflegerischen Bereich bis zu 12 Std. gebundene Arbeitszeit je Einstellungsverfahren gespart werden können ( ca Std. p.a.)? Mitarbeiter der Leistungsabrechnung um bis zu 45 Min. Arbeitszeit entlastet werden können, wenn IT-Systeme prozesskonform gestaltet werden ( ca. 9 Std. p.a.)? Seite 6

7 Was können die einen, was andere nicht können? Werte ohne Verschwendung schaffen = Lean Hospital Seite 7

8 Werte ohne Verschwendung schaffen heißt......kosten reduzieren und Leistungsfähigkeit steigern nicht werterhöhende, aber notwendige Tätigkeiten Beispiele: Abrechnung nach DRG s, Abstimmungen mit den Krankenkassen werterhöhende Tätigkeiten Beispiele: med. Behandlung, ärztl. Untersuchung, Pflege,... Verschwendung Beispiele: nicht notwendige Doppeluntersuchungen, Suchzeiten, Wartezeiten,... Patientenaufnahme Patientenentlassung Seite 8

9 Wo stecken Verschwendungspotenziale? Medikamentenbestand, Bestand an med. Material, leere Patientenbetten Nicht bedarfsgerechte Medikation, Doppeluntersuchungen,... nicht medizinisch bedingte interne Verlegungen, lange Wegezeiten zwischen einzelnen Behandlungsstationen Unnötige Transporte Hohe Lagerbestände Wartezeiten/ Liegezeiten Wartezeiten der Patienten, Wartezeiten der Ärzte (bspw. im OP) Unnötige Bewegungen Überproduktion Nichtsachgerechter Prozess Fehler/ Q-Probleme Arbeitsergonomie, aber auch Bewegungen durch Suchvorgänge Unzureichende IT- Unterstützung, historisch gewachsene Prozesse, standardisierte Verschwendung Doppeluntersuchungen aufgrund unzureichender Qualität, Behandlungsfehler Seite 9

10 Prozessorientierung durch Lean Hospital Praxisbeispiel 1 Praxisbeispiel 1: Unsere Zeit verwenden wir lieber für unsere Patienten Indikationsstellung bis Abschluss aller Vorbereitungen (Vortag der Untersuchung) Reduzierung der Gesamtdurchlaufzeit um 66% (12 Std.) Reduzieren der gebundenen Arbeitszeit um 49 Min. je Behandlungsfall durch... Vermeidung nicht wertschöpfender Tätigkeiten im Prozess Reduzieren von Rückfragen zwischen den beteiligten Funktionen Seite 10

11 Prozessorientierung durch Lean Hospital Praxisbeispiel 2 Praxisbeispiel 2: Wie arbeiten wir eigentlich ergonomisch am besten? Layout der Behandlungszimmer nach dem Patientenfluss Wie können Ärzte und Pflegekräfte optimal im Raum arbeiten? Patientenbett/ -liege Wie können unnötige Drehbewegungen vermieden werden? Sichtschutz Tür Wie setzt man die ABC-Regel in Behandlungsschränken um? und was macht unseren Patienten den Aufenthalt zugleich angenehmer? Seite 11

12 Prozessorientierung durch Lean Hospital Praxisbeispiel 3 Mitarbeiter- und Patientenorientierung mit Lean Hospital eine Win-Win - Situation erreichen 8 Stunden Gesamtdurchlaufzeit im IST-Prozess 5,5 Gesamtdurchlaufzeit im Soll-Prozess frühzeitige Planung elektiver Aufnahmen Patientenlaufzettel mit Terminen für die Diagnostik und die administrative Aufnahme klare Verantwortlichkeit für vor-stationäre Aufnahmen Seite 12

13 Agenda 1. Das Lean Management Kolleg (LMK) 2. Bedeutung von Lean Hospital für den stationären Sektor 3. Analyseverfahren im Überblick Seite 13

14 T T (ohne eindeutige HM-Produkte, ohne evtl. HM-Produkte, ohne Wartungen) T T (ohne eindeutige HM- Produkte, ohne evtl. HM-Produkte, ohne Wartungen) S Phase I (Bedarfsidentifizierung und Beauftragung) Phase II (Leistungserbringung) Phase III (Zahlungsabwicklung) S 1.1 M 1.1 M 1.2 Instandsetzungsbedarf bei IspW identifizieren S 1.2 Auftrag anlegen und Fremdleistung aus RV abrufen M 4.1 Neuen RV abschließen S 1.3 M 5.1 S 1.4 S 4.1 Serviceleistung erbringen und in Rechnung stellen M O.1 Qualität monitoren M 1.3 Serviceleistung zurückmelden S 5.1 S 1.5 S 2.1 M 2.1 M 2.2 S 5.2 Leistung fakturieren S O.1 Zahlungseingang verfolgen E Lean Hospital die Analysen im Überblick Organisationsanalyse Wertstromanalyse Tätigkeitsstrukturanalyse Auftragsstrukturanalyse Informationsstrukturanalyse Evtl. Hausmeister- Produkte Eindeutige Haus- meister- Produkte T T T optionale Leistungen (Service) Anzahl: Kosten: T T Keine HM- Aufträge T Haus- meister- Aufträge T Keine HM- Aufträge T Hausmeister-Aufträge Alle CS-Aufträge 2002 Anzahl: Kosten: T CS-Aufträge < T Haus- meister- Aufträge T Gesamt: T GMG: T Nutzer/Dritte: T CS-Aufträge T Wartungen < 50 KEINE Hausmeister-Aufträge T Wartungen Anzahl: Kosten: T T Wartungen T Geschäftsvorfall Instandsetzung (Fremdleistung) aus Wartung (Eigenleistung) - GMG AKM (TP2) Service (TP1) Einkauf + Logistik (TP4) Lieferant Zeitaufwand pro Vorgang [Min.] Objektmanagemengt Nr Aufgabenbereich / Aufgaben Anzahl Vorgänge [pro Monat] Wiederholung Zeitaufwand [Stunden pro Monat] Häufigkeit pro Monat (Min / Max) [pro Monat] Min. Max. 1 Kontraktpflege ,7 wöchentlich Meldungen anlegen ,1 täglich Aufträge anlegen ,7 täglich Eingaben ins Auftragsbuch ,9 wöchentlich Aufträge klären ,4 wöchentlich Baumonitor anlegen ,3 monatlich Baumonitor pflegen ,5 monatlich Fakturaanforderungen stellen ,4 monatlich Fakturen durchführen ,6 wöchentlich Rechnungen ausdrucken ,1 wöchentlich Rechnungen versandtfertig ,9 wöchentlich Informationslieferung/-bedarf Abteilungen Kunde GF Vertrieb Einkauf Mawi AV Produktion QS Personal Controlling Marketing Fibu Lieferant Vertriebsplanung Liefertermine Bestellung Rechnung WE-Schein Produktionsprogramm Produktionsauslastung Personalliste Urlaubsmeldung 12 Rechnungen versenden ,1 wöchentlich Grundlegendes Mengengerüst Zeitansatz für Prozessmodule, Hauptund Teilprozesse Zeitansatz für Tätigkeiten Informationsstruktur Anzahl und Verteilung einzelner Aufgaben und Prozesse Beteiligte Funktionen und Instanzen Dauer und Häufigkeit Definition des Informationsbedarfs Identifikation von Verbesserungspotenzialen und Handlungsfeldern Seite 14

15 Wertstromanalyse mit Stift und Papier Aufnahme eines Leistungsprozesses von dessen Start bis Ende gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitern Vorteile der Methode: Aufnahme des gelebten IST- Prozesses gemeinsam mit den Prozessbeteiligten Ermitteln der gesamten Durchlaufzeit zur Bearbeitung eines Prozesses Identifizieren von Handlungsfeldern und Zeitfressern im Prozess Sensibilisierung der Mitarbeiter für Prozesseffizienz und Aufgaben anderer Funktionsbereiche ( Wir- Gefühl ) Seite 15

16 Betroffene zu Beteiligten machen mit der Wertstromanalyse Prozessdarstellungen mit Hilfe von Schwimmbahnen Seite 16

17 Visualisierung von Verschwendung in den Abläufen Gemeinsame Identifikation von Verschwendung: Seite 17

18 Wozu eine Tätigkeitsstrukturanalyse (TSA)? Kernfragen der TSA: Welche Aufgaben müssen wir tagtäglich bewältigen? Wie viel Zeit verbringen wir mit Tätigkeiten, die eigentlich gar nicht zu unseren Aufgaben gehören? Seite 18

19 TSA-Formular im Überblick Seite 19

20 Schnelle Erfolge bereits während der Analyse erreichen ( quick wins ) Bereits während der Analyse optimieren: Sofortmaßnahmenplan Maßnahme aus Projektstrukturplan Produkterstellungsprozesse mit Modulen beschreiben Produkterstellungsprozesse mit Modulen beschreiben Produkterstellungsprozesse mit Modulen beschreiben Produkterstellungsprozesse mit Modulen beschreiben Produkterstellungsprozesse mit Modulen beschreiben Maßnahmenliste Aufbaustäbe - KFM- Stand: Erfüllung Termin Verantwortlich Anfang Ende-Soll Arbeitspaket Ende-Ist 25% 50% 75% 100% Teilprozess 'Anmietverträge x x x x 100% Hr. Meier anlegen' beschreiben Teilprozess 'Vermietverträge x x x x 100% Fr. Müller anlegen' beschreiben Teilprozess 'Vertragsanpassungen' x x 50% Fr. Schulz Teilprozess 'Wirtschaftsplan 0% Hr. Hofer erstellen' beschreiben... 0% Bemerkung / Begründung Kurzfristig realisierbare Maßnahmen sofort umsetzen Schnell realisierbare Verbesserungspotenziale nutzen Mitarbeiter für Verschwendung im Prozess und Optimierungsansätze sensibilisieren Schon nach kürzester Zeit werden die ersten Effekte spürbar! Seite 20

21 Wenn Sie etwas erreichen wollen, was Sie bisher nicht erreicht haben, werden Sie etwas tun müssen, was Sie bisher nicht getan haben Seite 21

22 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Katja Pöhls, Lean Management Kolleg GmbH Praxisworkshop anerkannt für die Ausbildung zum

23 Copyright-Hinweis Copyright 2009 Lean Management Kolleg. Alle Rechte vorbehalten. Die Inhalte dieser Schulungsunterlage sind urheberrechtlich geschützt. Ihre Nutzung ist nur zum privaten Zweck zulässig. Jede Weitergabe, Vervielfältigung, Vorführung und Sendung dieser Schulungsunterlage oder einzelner Inhalte ist ohne Einwilligung des Rechteinhabers untersagt und zieht straf- oder zivilrechtliche Folgen nach sich. Reproduktionen gleich welcher Art sowie die schriftliche oder elektronische Auswertung sind nur mit unserer schriftlichen Zustimmung erlaubt. Auch bei Diebstahl unseres Logos oder unserer Grafiken werden wir rechtliche Schritte einleiten. Weitergabe und Vervielfältigung dieser Publikation oder von Teilen daraus sind, zu welchem Zweck und in welcher Form auch immer, ohne die ausdrückliche schriftliche Genehmigung durch das Lean Management Kolleg nicht gestattet. In dieser Publikation enthaltene Informationen können ohne vorherige Ankündigung geändert werden Seite 23