Treibercluster der Pharma Supply Chain

Transkript

1 # 02 September 2009 cluster der Pharma Supply Chain Michael Schad, Dipl.-Wiwi.

2 cluster der Pharma Supply Chain Michael Schad, Universität Ulm Michael Schad, Dipl.-Wiwi ist Doktorand am Institut für Technologie und Prozessmanagement an der Universität Ulm Motivation Damit Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sind, müssen sie bereits heute ihre Strategien an zukünftigen Anforderungen ausrichten. Auch wenn zukünftige Entwicklungen nicht vorhersagbar sind, lässt sich die Zukunft durch die Gesellschaft und deren Visionen gestalten. Für Unternehmen ist es daher entscheidend, schnell auf Veränderungen ihrer Umwelt reagieren zu können. 1 Unter der Voraussetzung, dass die Risiken, die durch das Agieren in neuen Märkten oder Bereichen entstehen, erkannt und bewältigt werden, lassen sich beträchtliche Marktvorteile erzielen. 2 Daher ist es wichtig sich permanent mit dem Thema Zukunft zu beschäftigen. 3 Neue Technologien, verändertes Kaufverhalten und ein anhaltender Wettbewerb führen dazu, dass Unternehmen ihre Prozesse ständig weiterentwickeln und optimieren. 4 Da der Logistikprozess eine wesentliche Rolle zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit darstellt 5, wurde am Institut für Technologie- und Prozessmanagement an der Universität Ulm das Competence Center Zukunft elektronische Logistik gegründet (CC ZeLOG). Anforderungen an die Logistik An die Logistik werden die unterschiedlichsten Anforderungen gestellt. Neben einer hohen Liefertreue, nimmt auch das Bedürfnis einer schnellen Liefererfüllung individualisierter Produkte weiter zu. 6 Um den genannten Herausforderungen, die in der Regel von Privatkundenseite gefordert werden, gerecht zu werden ist ein hohes Maß an Flexibilität notwendig. Flexibilität bedeutet hier, mit geringen Kosten und Zeitaufwand bei gleichzeitig geringem Performanceverlust auf Veränderungen zu reagieren. 7 Um diesem Punkt gerecht zu werden, müssen Informationen durchgängig und schnell innerhalb der Logistikkette weitergegeben werden. Dies erfordert von jedem Netzwerkteilnehmer eine hohe Auskunftsbereitschaft. 8 CC ZeLOG Das CC ZeLOG (Competence Center Zukunft elektronische Logistik) wurde im Mai 2009 an der Universität Ulm gegründet. Zusammen mit den Partnerunternehmen (Schweizerische Post, Siemens, Inselspital Bern Dornier Consultig, und Dr. Acél &Partner) werden Zukunftsszenarien der Logistikindustrie entwickelt. Im Bereich der Geschäftskunden stellt eine durchgängige, unternehmensübergreifende Integration von logistischen aber auch nichtlogistischen Prozessen eine zentrale Anforderung an die Gestaltung von Logistiksystemen. Die Vernetzung erfordert die Einbindung eines Informationssystems und die Organisation der Schnittstellen. 9 Eine Folge der Vernetzung ist die wachsende 1 vgl. Fink/Schlake/Siebe (2002), S. 7f 2 vgl. Hamel/Prahalad (1996), S. 271f 3 vgl. Fink/Schlake/Siebe (2002), S vgl. Straube (2004), S. 1f vgl. Reindl/Oberniedermaier (2002), S. 13 vgl. Straube (2004), S vgl. Baumgarten/Keßler (2009), S. 130 vgl. Krol/Keller (2004), S. 311f vgl. Straube (2004), S. 311 und Pfohl (2004), S. 318

3 Komplexität der Wertschöpfungsnetzwerke. Um diese Netzwerke stabil und wenig störanfällig zu gestalten, ist das Etablieren eines Risikomanagements notwendig. Hierfür ist es erforderlich, vor- und nachgelagerte Unternehmen der Wertschöpfungskette einzubeziehen. 10 Herausforderungen der Pharma Supply Chain Um die Anforderungen und Herausforderungen der Logistik detaillierter analysieren zu können, wird im Folgenden die Pharma Supply Chain betrachtet. Die Wahl der Pharma Supply Chain lässt sich dahingehend begründen, dass für diesen Prozess verschiedene Distributionskanäle beschrieben werden können, die jeweils unterschiedliche Herausforderungen an die Logistikkette stellen. Ein weiterer Grund für die Pharma Supply Chain ist die globale Ausrichtung der Wertschöpfungskette. Somit werden auch intermodale Umschlagplätze in die Betrachtung mit einbezogen. Als zentrales Argument für die Pharma Supply Chain können die hohen Anforderungen genannt werden, die durch den Handel mit sensiblen Gütern sowie den 10 vgl. Straube/Klinker/Thom (2009), S. 47 strengen gesetzlichen Regelungen für den Arzneimittelhandel zu begründen sind. In der Regel werden die Logistikkette und deren Akteure im Pharmabereich wie folgt beschrieben: Chemiefabrik Arzneimittelhersteller Großhändler Apotheke Patient/ Endkunde. Für die weitere Vorgehensweise wird die Downstream-Logistikkette ausgehend vom Arzneimittelhersteller betrachtet. Dieser Distributionsprozess lässt sich in neun Phasen untergliedern: 1. Apotheke bestellt benötigtes Medikament bei lokalem Depot des Großhändlers über vordefinierte Kanäle (Fax, Internet, Telefon, EDI, etc.) 2. Abwicklung des Auftrages durch Großhändler aus lokalem Warenbestand. Rechnungsstellung an Apotheke 3. Apotheke bezahlt Rechnung des Großhändlers 4. Wenn lokaler Lagerbestand des regionalen Distributionszentrums aufgefüllt werden muss, erfolgt eine Nachbestellung beim Logistikpartner (welcher im Namen des Pharmaherstellers agiert) 5. Logistikpartner beginnt mit der Abwicklung des Nachfüllauftrags. Sollte der Lagerbestand des Logistikpartners unter ein kritisches Niveau fallen, wird der Bestand aus dem Zentrallager aufgefüllt. 6. Erfüllung des Auffüllungsauftrages nach vordefiniertem Standard. Rechungsstellung an Großhändler durch Logistikpartner im Namen des Pharmaherstellers. 7. Großhändler bezahlt Rechnung des Pharmaherstellers. 8. Nachschublieferung aus dem Zentrallager an regionales Distributionszentrum 9. Bezahlung der Dienstleistungen des Logistikpartners durch Pharmahersteller gemäß vertraglichen Regelungen. Entlang des oben beschriebenen Prozesses lassen sich verschiede Herausforderungen ableiten, die sich in drei Kategorien gliedern lassen (Finanzfluss, Materialfluss und Informationsfluss). Die Zuordnung der Herausforderungen (Abbildung 2) in die oben genannten Kategorien ergab eine Konzentration im Feld des Informationsflusses.

4 oder auch Passivsumme genannt spiegelt dagegen den Grad der Beeinflussbarkeit wieder. 12 Abbildung 1: Herausforderungen der Pharma Supply Chain Dies deutet darauf hin, dass ein durchgängiger Informationsfluss ohne Medienbrüche für die Logistik von großer Prozessbeteiligte Kunde (Apotheke) Großhändler Finanzfluss Materialfluss Informationsfluss Faktoren darzustellen. Hierzu werden die betrachteten Faktoren sowohl vertikal als auch horizontal eingetragen Die Matrix bildet die Grundlage zur Darstellung der Ursache- Wirkungs-Zusammenhänge. Nachfolgend werden nur die Verbindungen berücksichtigt, die starke Beeinflussung erfahren bzw. stark beeinflusst werden und in einem semantischen Netz dargestellt (siehe Abbildung 3). Die Faktoren, die sich im oberen Teil der Grafik befinden, weisen eine hohe Passivsumme auf und werden daher stark von den Faktoren im unteren Bereich beeinflusst. Logistiker Hersteller Abbildung 2: Einordnung der Herausforderungen Diese weisen im Gegensatz eine hohe Aktivsumme auf, welche als Indikator für den Grad der Beeinflussung dient. 13 Bedeutung ist. Um mögliche Ansatzpunkte zur Bewältigung der identifizierten Herausforderungen zu erlangen, wurden mögliche Ursachen erarbeitet, um mit Hilfe der Vesterschen Vernetzungsmatrix 11 Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge zu ermitteln. Die Vestersche Vernetzungsmatrix dient dazu, die gegenseitige Beeinflussung von 11 in der Literatur auch unter dem Begriff Papiercomputer bekannt Die Beeinflussung eines Faktors wird durch eine Skala von null (keine Beeinflussung) bis drei (starke Beeinflussung) dargestellt. Nach der Bewertung der einzelnen Faktoren wird die Zeilensumme und Spaltensumme gebildet. Die Zeilensumme stellt einen Indikator für den Grad der Beeinflussung dar und wird daher häufig als Aktivsumme bezeichnet. Die Spaltensumme Abbildung 3 zeigt, dass die für die pharmazeutische Branche identifizierten Haupt-Herausforderungen wie Fälschungssicherheit, Transportqualität und Produktverfügbarkeit, abgesehen von der Transportqualität, stark beeinflusst werden. Eine Folge der starken Beeinflussung durch andere Faktoren ist, dass eine vgl. Walter (2005), S. 100ff vgl. Walter (2005), S. 100ff

5 Service Qualität Nachverfolgung Produktverfügbarkeit von Medikamenten Ungenügende Bedarfsplanung Liefertreue Transparenz in der Logistikkette Fehlendes Wissen über Fehlende Fälschungssicherheit Endkunden Informationen Kein Endkundenkontakt durch Pharma U. Transportqualität Lange Mangelnde Mangelnde Transportwege Identifikation Vernetzung Bereitschaft der Räumliche Zahlreiche Inkompatibilität der Fehlende Informationsverteilung Distanz Schnittstellen IT Systeme Plattformen Liberalisierung des Handels Komplexer, Herausforderung mehrstufiger Gesetzliche Prozess Regelungen Ursache Abbildung 3: Ursache-Wirkungszusammenhänge Optimierung von Faktoren im daraus erarbeiteten Pharma oberen Teil der Grafik schwierig Supply Chain wurden in ist, da mehrere Ursachen sechs clustern zusammengefasst. beherrscht werden müssen. cluster Kosten Pharma Supply Unter dem Cluster Kosten Chain Um Industrieszenarien ableiten werden alle verstanden, die sich auf monetäre Aspekte zu können ist es wichtig, innerhalb der Pharma Supply zu identifizieren. Unter einem verstehen wir einen Schlüsseltrend, der die Chain beziehen. Beispielsweise wird hierunter die Energiepreisentwicklung berücksichtigt. betrachtete Industrie betrifft cluster Flexibilität oder sogar verändert. Für die Pharma Supply Chain wurden Das Cluster Flexibilität befasst sich mit der Veränderung der in mehreren Schritten sechs Komplexität der Logistikprodukte cluster abgeleitet. sowie den Schnitt- Ausgehend von den globalen n 14, die gleichermaßen stellen innerhalb der Pharma Supply Chain. für alle Branchen und cluster Ökologische Industrien gelten wurden im nächsten Schritt der und soziale Anforderungen Dieses Cluster umfasst alle Logistik-industrie abgeleitet. Anforderungen, die aus Diese wurden hinsichtlich ihrer gesetzlichen, ökologischen und Relevanz auf die Pharma sozialen Entwicklungen entstehen. Supply Chain bewertet. Die cluster Geschäftsmodelle Das cluster Geschäftsmodelle befasst sich mit der Entwicklung von Absatzkanälen sowie Ausprägungen von Geschäftsmodellen für Logistikdienstleister. cluster Internationalität Dieses Cluster bezieht sich auf die Entwicklung der Globalisierung. cluster Kundenanforderungen Innerhalb dieses Clusters werden zwei Kategorien unterschieden. Zum einen werden die Anforderungen der Patienten berücksichtigt, zum anderen führen Veränderungen auf Seite der Geschäftskunden zu Anforderungen an die Logistikindustrie. Fazit Die steigenden Kundenanforderungen, bspw. hervorgerufen durch eine Individualisierung der Leistung bei gleichzeitigem Kostendruck, führen zu einer zunehmenden Komplexität in der Logistikindustrie. Um diesen zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden, müssen Logistikprozesse ständig weiter entwickelt werden. 14 siehe hierzu Straube/Pfohl (2008), Focus Groups Report (2009) und Petersen et al. (2009)

6 Relativ hoch Einfluss Relativ gering Strukturelle Vernetzung Energiepreisentwicklung 1 Kosten Kosten der Rahmenbedingungen Relativ gering Automatisierung Personalisierung/ Individualisierung Transportvolumen Netzwerke Komplexität der Logistikprodukte Schnittstellen und dienstleistungen Flexibilität Sicherheitsanforderungen (Fälschungssicherheit) Sicherheitsanforderungen (Terror, etc.) Die übergreifende Vernetzung von Wertschöpfungsteilnehmern und die Gestaltung eines durchgängigen Informationsflusses sind dabei wesentliche Bestandteile. Die Möglichkeit schnell und effektiv auf Veränderungen der Umwelt reagieren zu können ist dabei ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Am Beispiel der Pharma Supply Chain können die eben beschriebenen Entwicklungen bestätigt werden. Die zunehmende Behandlung mit personalisierter Medizin führt zu höheren Anforderungen hinsichtlich der Bewältigung des erhöhten Transportvolumens. Speziell in der Pharmabranche sind die Nachverfolgung von Medikamenten, die Produktverfügbarkeit und die Servicequalität von hoher Bedeutung. Um diese Aspekte zufriedenstellend gewährleisten 2 Flexibilität 6 Kundenanforderungen Unsicherheit Online Pharmahandel Technische Vernetzung Standards Transportwege/ Intermodalität Neue Geschäftsmodelle ehealth, emonitoring, Telemedizin Internationale Beschaffung Umweltfreundlichkeit der Logistiksysteme Verlagerung der Pharmaproduktion Seuchen/Epidemien Abbildung 4: cluster der Pharma Supply Chain 3 Ökologische und soziale Anforderungen Gesetzgebung 5 Internationalität 4 Geschäftsmodelle Relativ hoch zu können, muss ein durchgängiger Prozess ohne Medienbrüche gewährleistet sein. Dieser Bericht ist eine Kurzfassung des CC ZeLOG Arbeitsberichtes. Dieser kann zu einem Preis von 20 unter michael.schad@uni-ulm.de bestellt werden. Literatur Baumgarten/Keßler (2009) Baumgarten, Helmut/Keßler, Martin: Erfolgsfaktoren einer exzellenten Logistik. In: Wolf- Kluthausen, H.: Jahrbuch Logistik 2009; Korschenbroich; 2009; S Fink/Schlake/Siebe (2002) Fink, Alexander/Schlake, Oliver /Siebe, Andreas: Erfolg durch Szenario-Management: Prinzip und Werkzeuge der strategischen Vorausschau; 2. Aufl.; Frankfurt/Main; Focus Groups Report (2009) Focus Groups Report: The Future of Transport; Hamel/Prahalad (1996) Hamel, Gary/Prahalad, C. K.: Wettlauf um die Zukunft: Wie Sie mit bahnbrechenden Strategien die Kontrolle über Ihre Branche gewinnen und die Märkte von morgen schaffen; Wien; Krol/Keller (2004) Krol/Keller: E-Logistics und Bullwhip-Effekt. In: Das Wirtschaftsstudium; Heft Nr. 3; 33 Jg.; 2004; S Petersen et al. (2009) Petersen, Morten S/Hansen, Christian O./Larrea, Efrain et al.: Report on Transport Scenarios with a 20 and 40 year Horizon: Final Report; Copenhagen; Reindl/Oberniedermaier (2002) Reindl, Martin/Oberniedermaier, Gerhard: elogistics: Logistiksysteme und -prozesse im Internetzeitalter; München; Straube (2004) Straube, Frank: e-logistik: Ganzheitliches Logistikmanagement; Berlin; Straube/Klinker/Thom (2009) Straube, Frank/Klinker, Raimund/Thom, Alexander: Prozessorientiertes Risikomanagement in der Logistik: Gestaltungsmodel zum Risikomanagement in industriellen Netzwerken. In: Wolf- Kluthausen, H.: Jahrbuch Logistik 2009; Korschenbroich; 2009; S Straube/Pfohl (2008) Straube, Frank/Pfohl, Hans- Christian: Trends und Strategien in der Logistik: Globale Netzwerke im Wandel; Umwelt, Sicherheit, Internationalisierung, Menschen; Hamburg; Walter (2005) Walter, Simon: GABALs großer Methodenkoffer: 3. Managementtechniken; 2005.

7 Das ITOP Institut für Technologie- und Prozessmanagement Neue Kundenanforderungen, Kaufverhalten, Konkurrenzsituationen, Technologien, Kostendruck oder generell Umweltveränderungen, zwingen die Unternehmen sich kontinuierlich zu verändern. Um diesen Wandel zu beherrschen, konzentrieren sich Unternehmen verstärkt auf ihre Wertschöpfungsprozesse. Diese gilt es in Einklang mit der Strategie der Unternehmung und unter Verwendung von Technologien zu gestalten, zu entwickeln und zu lenken. Das Institut für Technologie- und Prozessmanagement entwickelt in enger Zusammenarbeit mit der Wirtschaft Methoden und Lösungen zur strategiekonformen Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von betrieblichen Prozessen und der einzusetzenden Technologien. Dabei steht die Anwendung von quantitativen Modellen zur Entscheidungsfindung im Vordergrund. Die Ambition des Instituts für Technologie- und Prozessmanagement ist es: als eine führende Forschungsstätte für den Umgang mit und die Anwendung von Technologien und dem Management von Prozessen von Wissenschaft, wie auch seitens der Wirtschaft, anerkannt zu sein. als erstklassige Ausbildungsstätte, welche ebensolche Berufschancen eröffnet für Studierende, wissenschaftliche Mitarbeiter und Weiterbildungsteilnehmer zu stehen als effizientes Zentrum für den raschen Transfer von wissenschaftlichem Zukunftswissen in anwendungsfähige Prozesse sowie erfolgsversprechende Produkte und Dienstleistungen akzeptiert zu sein. Kontakt: Prof. Dr. Leo Brecht Telefon: +49 (0) Universität Ulm Institut für Technologie- und Prozessmanagement Helmholtzstrasse 22 D Ulm

8 CC CoSTeP: Plattform zur Weiterentwicklung von Corporate Centern unter Berücksichtigung von Strategie, Prozessen und Technologien sowie zum wissenschaftlichen Austausch CC KuBeM: Plattform zur Optimierung des Kundenbeziehungsmanagements unter Einsatz neuer Technologien, quantitativen Entscheidungstechniken und Prozessgestaltung