Strategisches Management. BATCON Business and Technology Consulting GmbH +43/664/

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1 Strategisches Management BATCON Business and Technology Consulting GmbH +43/664/

2 Inhalte der Präsentation I Strategisches Management Abgrenzung der Begriffe und Einordnung Die Phasen des Strategieprozesses Strategische Analyse Die Instrumente der Umfeld- und Branchenanalyse Stakeholder-Analyse PEST-Analyse Branchenanalyse Porters Five-Forces Kritische Erfolgsfaktoren Die Instrumente der Unternehmensanalyse Analyse der Stärken und Schwächen SWOT-Analyse Portfolioanalyse Potenzialanalyse 2

3 Inhalte der Präsentation II Strategiekonzeption Vision/Mission/Leitbild Normstrategien nach Porter Strategieumsetzung Strategiekontrolle 3

4 Strategisches Management Begriffsabgrenzung Strategisches Management setzt sich mit der Entwicklung, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele und Ausrichtungen von Organisationen auseinander Zeithorizont: in der Regel 2-5 Jahre Strategische automatisch längerfristig, wobei aber strategische Plane meist einen längeren Zeithorizont haben in der Praxis starke Überschneidung mit dem Begriff Unternehmensführung 4

5 Einordnung des strategischen Managements bzw. strategischer Führung Quelle: in Anlehnung an Gälweiler (1990), S. 34 5

6 Strategiepyramide Quelle: Eschenbach/Siller(2009), S

7 Der Strategieprozess Quelle:Webereta.(2007), S.17 7

8 Der Strategieprozess II Abbildung 3: Der Strategieplanungsprozess im Überblick. Quelle: Eschenbach (1996), S

9 Der Strategieprozess III Quelle: Eschenbach (1996), S

10 Ziele / Vision / Mission / Leitbild Quelle: vgl. Eschenbach/Siller (2009), S

11 Umfeldanalyse Hauptaufgabe der Umfeldanalyse besteht in einer Reduktion von Komplexität und Unsicherheit. Die relevanten Einflussfaktoren müssen identifiziert werden. Die Umfeldanalyse kann in folgende Bereiche strukturiert werden: Analyse des globalen Umfelds Stakeholder Analyse Branchenanalyse. Globales Umfeld Branchenanalyse Stakeholder-Analyse Unternehmensanalyse 11

12 Analyse des globalen Umfeld Die Analyse des globalen Umfelds kann u.a. über eine sogenannte PEST-Analyse erfolgen PEST = Political, Economic, Social, Technical Analysis. Unabhängig von der jeweiligen Gruppierung einzelner Faktoren, bieten sich folgende Fragestellungen an, um jederzeit die unternehmensspezifische Relevanz von Entwicklungen bewerten zu können: Wird die Entwicklung das Kaufverhalten von Kunden und damit die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen beeinflussen? Wird die Entwicklung das Verhalten der Lieferanten betreffen und damit die Kosten und / oder die Qualität der Produkte beeinflussen? Wird die Entwicklung das Verhalten der Marktteilnehmer verändern? Ergeben sich für die Marktteilnehmer aufgrund der Entwicklung Chancen oder Risiken? Folgende Vorgehensweise kann für die praktische Umsetzung empfohlen werden: Identifikation der Trends/Entwicklungen in den jeweiligen Kategorien Klassifikation als Chance und/oder Risiko Prioritätenreihung durch Vergabe von Punkten Ranking der wichtigsten Entwicklungen. 12

13 Branchenanalyse Entwicklungen innerhalb der eigenen Branche üben einen unmittelbaren Einfluss auf den Erfolg einer Unternehmensstrategie aus. Es ist daher unumgänglich, sich Klarheit über zukünftige Entwicklungen und Trends innerhalb jener Branchen zu verschaffen, in welchen das Unternehmen künftig (weiter) tätig sein wird. Wie sieht die Branche in den nächsten Jahren aus? Welche Entwicklungen wird es in der Branche geben? Ähnlich wie bei der Analyse des globalen Umfelds besteht die Herausforderung auch hier darin, aus der schier unendlichen Fülle an Einflussfaktoren jene herauszufiltern, zu analysieren und zu strukturieren, die für die unternehmensspezifische Strategieentwicklung von Bedeutung sind. Branchenstruktur und -entwicklung beeinflussen den Wettbewerb und somit auch die Strategieentwicklung des Unternehmens. Bevor dies aber geschehen kann, ist es notwendig, das eigene Geschäftsfeld abzugrenzen und den relevanten Markt zu definieren. Porter liefert diesbezüglich folgende Begriffsabgrenzung: Eine Branche ist eine Gruppe von Unternehmen, deren Produkte sich weitgehend ersetzen können. Dabei soll die Definition nicht anbieter-, sondern nachfrageseitig erfolgen. Es muss also die Frage gestellt werden, welche unterschiedlichen Produkte dazu geeignet scheinen, spezifische Kundenwünsche zu befriedigen. Globales Umfeld Branchenanalyse Stakeholder-Analyse Unternehmensanalyse 13 Quelle: vgl.porter(1980), S. 23

14 Branchenanalyse nach Porter Potentielle Wettbewerber Verhandlungsstärke der Lieferanten Rivalität in der Branche Verhandlungsstärke der Abnehmer Substitutions- Produkte 14

15 Stakeholderanalyse. Interne Stakeholder Eigentümer Lieferante n Externe Stakeholder Kunden Globales Umfeld Branchenanalyse Manager Mitarbeit er Unternehme n Staat Gläubiger Gesellschafte r Stakeholder-Analyse Unternehmensanalyse 15

16 Kritische Erfolgsfaktoren Den Abschluss der Branchenanalyse bildet die Identifikation der kritischen Erfolgsfaktoren: Kritische Erfolgsfaktoren sind dabei jene Faktoren, die in der gegenständlichen Branche tatsächlich zum Erfolg führen. Was will der Kunde? Wie kann sich das Unternehmen vom Wettbewerb abheben? Eine wichtige Unterstützung zur Bestimmung der kritischen Erfolgsfaktoren bietet die PIMS-Datenbank, die empirische Befunde über die wichtigsten Einflussgrößen der Rentabilität von Geschäftsfeldern enthält. 16

17 SWOT - Analyse Ergebnis der Unternehmensanalyse Schwächen Stärken Globales Umfeld Branchenanalyse Stakeholder-Analyse Unternehmensanalyse WT-Strategien Minimierung der Schwächen und des Risikos. Strategische Bedrohung: "Rückzug" ST-Strategien Einsatz der Stärken zur Minimierung der Risiken. Strategischer Wettbewerbsvorteil: "Segmentieren" Risiken Ergebnis der Umfeldanalyse WO-Strategien Überwindung der Schwäche durch Ausnutzung der Chancen. Strategische Zukunft: "Selektiv aufbauen" SO-Strategien Einsatz der Stärken zur Ausnutzung der Chancen. Strategische Stoßrichtung: "Investieren" Chancen

18 Strategie bedeutet: 1. Stärkung der Stärken, besonders dann, wenn die Stärken auch kritische Erfolgsfaktoren sind! 2. Tödliche Schwächen vermeiden! 3. Grundsätzliche Schwächen bleiben Schwächen (strategisch)! 18

19 Strategie bedeutet: 1. Stärkung der Stärken, besonders dann, wenn die Stärken auch kritische Erfolgsfaktoren sind! 2. Tödliche Schwächen vermeiden! 3. Grundsätzliche Schwächen bleiben Schwächen (strategisch)! 19

20 Potenzialanalyse Darstellung anhand eines Beispiels 20

21 Porter sche Normstrategien Kostenführerschaft Volumenstrategie Differenzierungsstrategie Nischen- oder Konzentrationsstrategie 21

22 Viel Freude beim Studium der Unterlagen zum Thema Strategisches Controlling und bei der praktischen Anwendung der dargestellten Instrumente! 22