Next Generation Fakultätsmanagement - 3 Thesen

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1 Next Generation Fakultätsmanagement - 3 Thesen Vortrag auf der Fachtagung Next Generation Engineering Education Univ.-Prof. Dr.-Ing. em. Klaus Henning Senior Advisor IMA/ZLW & IfU der RWTH Aachen Senior Consultant OSTO Systemberatung GmbH Dipl.-Kff. Sabine Schwab Institut für Unternehmenskybernetik an der RWTH Aachen Rockaway, New Jersey (USA)

2 Entwicklungslinien 2 bis 70er Reformprozesse Hochschule/Fakultät Humboldtsches Bildungsideal Merkmal im Haushalt Klassische Kameralistik 70er Gruppenuniversität Alle reden mit Professoren-Inflation Reformtreiber 68er Revolte Haushaltskrise Demographischer Wandel Hochschulen als Unternehmen Profilierung Verwaltungskomplexität 90er Public Management Ressourcen-Knappheit Globale Budgets ab 2005 Exzellenzinitiative, Studiengebühren, Performance Management Budgetierungskonzepte Strategische Allianzen

3 Fakultätsmanagement an der RWTH Aachen University 3

4 3 Thesen 4 Fakultätsmanager sind Mehrkämpfer auf mindestens drei Ebenen. Fakultätsmanagement der Next Generation ist professioneller, autonomer, internationaler und Performance-orientierter. Leistungsorientierte Allokation der Ressourcen führt zu Verbesserung universitärer Lehre und Forschung.

5 These 1 5 Fakultätsmanager sind Mehrkämpfer auf mindestens drei Ebenen. Fakultätsmanagement der Next Generation ist professioneller, autonomer, internationaler und Performance-orientierter. Leistungsorientierte Allokation der Ressourcen führt zu Verbesserung universitärer Lehre und Forschung.

6 Fakultätsmanager sind Mehrkämpfer... 6 Mehrkampf - früher und heute Fakultätsmanager: Quellen: Führungskraft [ ], die betriebswirtschaftlich Geschäfte, Finanzen, Personalwesen und Planungen einer Fakultät an der Schnittstelle zwischen Verwaltung und Wissenschaft leitet und verantwortet.

7 ... auf mindestens drei Ebenen 7 Institution (Dekanat) Professoren als Team? Geschäftsprozesse? Umwelt (z.b. Rektorat, Geldgeber, ) Was macht das Rektorat? Was macht die Verwaltung? Stiftungsprofessuren (DFG, Industrie)??? Organisation (Fakultät) Jeder macht, was er will Wer bunkert was...? Sind überhaupt alle da? Was machen die denn wirklich?

8 These 2 8 Fakultätsmanager sind Mehrkämpfer auf mindestens drei Ebenen. Fakultätsmanagement der Next Generation ist professioneller, autonomer, internationaler und Performance-orientierter. Leistungsorientierte Allokation der Ressourcen führt zu Verbesserung universitärer Lehre und Forschung.

9 Next Generation Trends (1/4) 9 Professionalisierung: Die next Generation Engineering Education sind Entrepreneurial Universities sowie die Academic Enterprises! Strategisches Denken und Handeln für Forschung und Lehre wird zu einer absoluten Notwendigkeit. In Zukunft werden große Fakultäten einen hauptamtlichen Geschäftsführer mit einem leistungsfähigen, flexiblen Team und einen hauptamtlichen Dekan mit Prodekanen im Nebenamt brauchen.

10 Next Generation Trends (2/4) 10 Autonomie: Die Rektorate werden zukünftig die Ihnen zugetragene Autonomie immer mehr auf die Fakultäten verteilen, und die Dekane immer mehr auf die Institute und die Institutsleiter immer mehr auf die Mitarbeiter... Oder: Die Rektorate ziehen alles an sich und behandeln die Hochschule wie ein autoritativ geführtes Unternehmen und entmachten Fakultäten und Professoren... In jedem Falle gilt es, Personal, Finanzen und Organisation professionell zu managen. Bei großen Hochschulen werden die Fakultäten bei einer vernünftigen Entwicklung zu eigenständigen Verwaltungseinheiten mit eigener Bilanzhülle - d.h. sie werden Subunternehmen des Unternehmens Hochschule.

11 Next Generation Trends (3/4) 11 Internationalisierung: Im Rahmen der Umstellung auf die Bachelor- und Masterstruktur nimmt die Mobilität der Studierenden weiter stark zu. Nicht nur Studierende, auch immer mehr Wissenschaftler gehen ins Ausland, bzw. kommen aus dem Ausland (Gastwissenschaftler, Industriekooperationen, etc.). Deutsche Hochschulen werden lernen, deutsche Bildung als Produkt international zu vermarkten, um international wettbewerbsfähig zu bleiben, bzw. zu werden. Englischsprachige Studiengänge, Fundraising nach U.S.-Vorbild, Alumni- Netzwerke, Filialen auf allen Kontinenten der Erde runden das neue, globale Bild der Next Generation Faculty ab.

12 Next Generation Trends (4/4) 12 Performance-Orientierung: Einführung der Doppik, Kosten- und Leistungsrechnung, Globalhaushalte sowie Leistungsorientierte Ressourcenallokation sind grundlegende Bausteine, um Flexibiltät der Fakultäten herzustellen. Besonders ist die Leistungserstellung in Form von Drittmitteleinwerbungen, Sonderforschungsbereichen und/oder Exzellenzclustern zu bewerten. Zielvereinbarungen, Befristungen, leistungsabhängige Berufungszusagen, Teilzeitprofessuren, Stifungsprofessuren und Tenure-Track sind Begriffe, die aus heutigen Berufungsgesprächen nicht mehr wegzudenken sind. Die jährliche parametergestützte Überprüfung der Leistungen wird zu einer Überlebensnotwendigkeit für die Fakutäten werden.

13 These 3 13 Fakultätsmanager sind Mehrkämpfer auf mindestens drei Ebenen. Fakultätsmanagement der Next Generation ist professioneller, autonomer, internationaler und Performance-orientierter. Leistungsorientierte Allokation der Ressourcen führt zu Verbesserung universitärer Lehre und Forschung.

14 Leistungserstellung in Lehre und Forschung 14 Für eine gute Qualität der Lehre ist es notwendig, dass aus den regulären Hochschulmitteln mindestens zwei Drittel in die Lehre gehen.

15 Bausteine für eine leistungsorientierte Verteilung der Ressourcen 15 Planstellen Sachmittel Fläche Regeln zur Befristung von Drittmittelpersonal Leistungsorientierte Ausstattung NWM Planstellen Leistungsorientierte Ausstattung wiss. Planstellen Grundausstattung Planstellen Regeln zur Allokation der Mittel für herausragende Forschungsleistungen Regeln zur Allokation der Mittel für Kolloquien und Gastdozenten Regeln zur Allokation der Exkursionsmittel Leistungsorientierte Ausstattung Sachmittel Grundausstattung Sachmittel Leistungsorientierte Ausstattung Bürofläche Grundausstattung Bürofläche

16 Bausteine für eine leistungsorientierte Verteilung der Ressourcen 16 Noten für die Lehre Planstellen Sachmittel Fläche Audits Regeln zur Befristung von Drittmittelpersonal Coaching Leistungsorientierte Ausstattung NWM Planstellen Leistungsorientierte Ausstattung wiss. Planstellen Preise für beste Lehre Grundausstattung Planstellen Evalutationen Regeln zur Allokation der Mittel für herausragende Forschungsleistungen Lehrveranstaltungsbewertungen Regeln zur Allokation der Mittel für Kolloquien und Gastdozenten Lehrproben Regeln zur Allokation der Exkursionsmittel Leistungsorientierte Ausstattung Sachmittel Grundausstattung Sachmittel Belohnungs- und Kontrollsysteme Lehrwettbewerbe Qualitätsmanagement Didaktische Seminare Leistungsorientierte Ausstattung Bürofläche Grundausstattung Bürofläche

17 Zielkorridor für Auslastungsrechnung Personal 17 Grundausstattung Lehranteil Forschungsanteil Wiss. Personal W3: 1 Prof., 4 Wiss. W2: 1 Prof., 1 Wiss. Vorlesungen, Übungen, Scheine, Labore, etc., 50% der Studien- und Diplomarbeiten Dissertationen, Drittmittel, Veröffentlichungen 50% der Studien- und Diplomarbeiten Ressourcenverteilung: ca. 70 % ca. 30 % Fixer Anteil ca. 50 % Variabler Anteil ca. 35% Variabler Anteil ca. 15 % Technisches Personal Büro/Support W3: 4 NWM W2: 2 NWM Variabler Anteil angekoppelt an das wissenschaftliche Personal (Faktor 0,5 bis 1,5) Dto.

18 Konzept der Auslastungsrechnung (1/2) 18 Kenndaten (Prüfungen, Scheine, Labore, Studien- und Diplomarbeiten, Dissertationen, Drittmittel) für verschiedenen Lehr- und Forschungsleistungen werden einmal im Jahr erhoben. Kenndaten bilden Grundlage für die Berechnung der Gesamtauslastung (Ausgabe u.a. in Personenstunden) mit dem Zielwert 1,0. Auslastung wird in Grenzwerten gesteuert (Zielkorridor 0,7-1,2). Es wird eine maximal Zahl von wiss. Mitarbeitern festgelegt, z.b. 11). Liegt die Auslastung oberhalb des vereinbarten Grenzwertes, erfolgt eine jährliche Zuweisung von Poolstellen (in halben Stellen), jedoch nur so lange der obere Grenzwert überschritten wird. Liegt die Auslastung unterhalb der vereinbarten Grenzwertes, muss das Dekanat entsprechende Maßnahmen ergreifen (Mehrbelastung in der Lehre vereinbaren, Stellen an die Fakultät ausleihen, Änderung der Berufungsvereinbarung, wenn z.b. keine Leistungsgrundlage für die Grundausstattung mehr gegeben ist.)

19 Konzept der Auslastungsrechnung (2/2) 19 Sachmittel werden analog zu den Personalmitteln festgelegt. Büro-Flächenbewertung erfolgt analog auf der Basis von Flächenmaßen: Grundausstattung z.b. 100 qm plus x qm pro Mitarbeiter (Zielkorridor: 7 qm bis 20 qm). Ggf. werden anstelle von Fläche äquivalente Personal- bzw. Sachmittel bereitgestellt bzw. abgezogen. Laborflächen könnten in ca. drei Bedarfsklassen eingeteilt werden. Große Laboreinrichtungen (Rechner-Pools, Windkanal, Versuchstrecken, etc. sollten von der Fakultät zentral bereitgestellt und von einem beauftragten Institut betrieben werden. Die Ressourcensteuerung des Energiebedarfs muss flächenanteilig erfolgen. Langfristig wird damit eine Aussage möglich, wie viele Ressourcen (in EURO) jährlich einer Professur zur Verfügung stehen.

20 Zusammenfassung 20 Fakultätsmanager sind Mehrkämpfer auf mindestens drei Ebenen: Deshalb braucht es starke Dekane, die Teil eines Dekanatsteams sind. Fakultätsmanagement der Next Generation ist professioneller, autonomer, internationaler und Performance-orientierter: Deshalb braucht es Geschäftsführer, die die Geschäftsprozesse ständig optimieren und überwachen. Leistungsorientierte Allokation der Ressourcen führt zu Verbesserung universitärer Lehre und Forschung: Deshalb müssen die Gesamtressourcen x Euro pro Professor und Jahr für Personal, Sachmittel und Fläche mit Leistungsindikatoren jährlich neu festgelegt werden.

21 Kontakt 21 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Univ.-Prof. Dr.-Ing. em. Klaus Henning Tel.: Mobile: Dipl.-Kff. Sabine Schwab Tel.: