Personalmanagement in der Logistik - durchgängige Prozesse steigern die Wirtschaftlichkeit

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1 Personalmanagement in der Logistik - durchgängige Prozesse steigern die Wirtschaftlichkeit 5 10 Von Prof. Dr. Michael Nagy* In der Logistik sind die Sachmittel - u.a. Transportsysteme und EDV-Netzwerke - extrem ausgereift. Auch die jeweiligen Prozesse sind präzise beschrieben, werden ständig überwacht und optimiert. Diese positive Beschreibung gilt sowohl in der Lager- und Umschlagslogistik wie in der Produktionslogistik. Auffällig ist aber, dass die Sicherung der Qualität und der Wirtschaftlichkeit von Logistikprozessen weitgehend als "technische" verstanden wird. Dagegen wird der "Produktionsfaktor Mensch" - mehr als 3 Millionen Menschen arbeiten in Deutschland in Logistikbereichen - häufig deutlich unterschätzt. 15 Im Folgenden wird dies an zentralen Beispielen gezeigt. Gleichzeitig werden Ansätze für eine Optimierung dieses Bereiches erläutert Beispiel 1: Qualifikationen aktuell halten. Es ist für moderne Logistikunternehmen selbstverständlich, ihre Business Softwares und Datenbanken ständig aktuell zu halten. Milliarden werden hierfür investiert und bilanziell aktiviert. Dagegen gibt es nur selten durchgängige Qualifizierungspläne und aktuelle Kompetenzbilanzen für Mitarbeiter (vgl. Gust und Weiß 2005). Ohne systematische Anreize und Führungssignale in Richtung "lebenslangen beruflichen Lernens" (Nagy 2005) droht aber in großen Teilen von Belegschaften Qualifikationsverfall (vgl. Egle und Nagy 2005). Entgegen der landläufigen Meinung geht seit Jahren die berufliche Weiterbildung zurück. Viele Mitarbeiter über 35 Jahren bilden sich praktisch nicht mehr fort. Die Folge: Sinkende Einsatzfähigkeit, denn neue Technologien und Organisationsformen wollen ebenso erlernt sein wie Servicebereitschaft und Flexibilität. Letztendlich resultieren daraus zunehmende Qualitäts- und Kostenprobleme im Personalbereich. Beispiel 2: Gesundheitsprävention statt Bezahlung von Krankheitskosten.

2 35 40 Es ist für moderne Logistikunternehmen selbstverständlich, Maschinen und Anlagen regelmäßig zu warten und vorbeugend instand zu halten. Schließlich sollen Ausfälle und damit Einnahmeeinbußen vermieden werden. Nun sind Mitarbeiter in diesem Sektor häufig körperlich belastet, etwa durch Fahrtätigkeiten oder Hebearbeiten. Hinzu kommen Stressfaktoren durch Termindruck, hohe Verantwortung und Dauerbelastungen. Aber hier wird nur selten Ausfällen vorgebeugt. Gesundheitsprävention, etwa Erziehung zu regelmäßiger Bewegung und gesunder Ernährung, sind nur sporadisch anzutreffen. Gerade bei im Durchschnitt älter werdenden Belegschaften besteht damit die Gefahr von hohen Krankenständen, die erhebliche Kosten und Umsatzeinbußen verursachen. Beispiel 3: Wertetreiber sichern Im Technikbereich wird sehr genau nach Wertetreibern - etwa neuen Transportsystemen und Rationalisierungsmöglichkeiten - Ausschau gehalten. Nun verlangt die Steuerung von Logistiksystemen häufig eine Kombination von großem Erfahrungswissen, technischen Kenntnisse und "dispositiver Intelligenz", um neue Situationen schnell beherrschen zu können. Oft sind es wenige Führungskräfte und Mitarbeiter, die über die Kombination dieser Kompetenzen verfügen. Nur in wenigen Unternehmen sind sie als Wertetreiber identifiziert und werden entsprechend gepflegt, etwa durch systematische Gesundheitschecks und individuelles Coaching, aber auch durch individuelle Anreizsysteme. Die Folge kann sein: Sie verlassen das Unternehmen und nehmen ihr Know how mit oder sie gehen schrittweise in die innere Kündigung (Brinkmann und Stapf 2005). 60 Beispiel 4: Arbeitszeitmanagement Im optimalen Fall sind genau die richtig qualifizierten Mitarbeiter in ausreichender Anzahl in den Logistikprozess integriert. Sind zu wenige im Einsatz, so kostet dies möglicher Weise Umsatz und Qualität. Sind es zu viele, so kostet dies Geld. Arbeitszeitmanagement ist damit ein Steuerungsfaktor größter Bedeutung. Verblüffender Weise wird aber selbst in Unternehmen, die ihre Produktion längst prozesstechnisch mit Hilfe der EDV optimiert haben, das Arbeitszeitmanagement weitgehend "von Hand, nach Erfahrungswerten" erledigt. So geben von 258

3 65 70 Personalleitern und Linienmanagern der größten deutschen Unternehmen nur rund 40% an, sie verfügten über spezielle Personalplanungstools oder gar integrierte Arbeitszeitmanagementsysteme. Damit ist dieser zentrale Prozess häufig nicht gesichert. Es wundert nicht, dass Studien einen nicht-produktiven Anteil der Arbeitszeit von bis zu 30% feststellen und als Hauptursache mangelnde Planung ausmachen (Proudfoot 2006). 75 Die Fehlerkosten der unzureichend beherrschten Personalprozesse lassen sich nur grob schätzen, sind aber ebenso dramatisch wie die damit vorhandenen Wirtschaftlichkeitsreserven. Allein die Kosten der Vorruhestände, die auf Grund mangelnder Einsatzfähigkeit (also: durch gesundheitliche und Kompetenz-Probleme) entstehen, liegen pro Jahr bei über 30 Milliarden Euro. Letztendlich müssen sie von den Unternehmen aufgebracht werden. 80 Der Ausweg muss die Optimierung der personalwirtschaftlichen Prozesse sein. Die private SRH Fachhochschule Heidelberg und die SRH Fachhochschule für Logistik und Wirtschaft in Hamm haben begonnen, mit führenden Partnern hierfür Impulse zu liefern So wurde im September 2006 zusammen mit der Deutschen Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen (DQS) eine Fachtagung zu diesem Thema durchgeführt. 70 Vorstände und Geschäftsführer diskutierten die Verbesserung des Personalmanagement. Donald Pilz, Vorsitzender der Geschäftsführung der TNT Express GmbH, stellte seine ganzheitlichen Führungskonzepte vor (DQS 2006, S.2). Die DQS bietet Unternehmen Audits an, in denen die personalwirtschaftlichen Systeme gezielt überprüft und an Best Practise Ansätzen gespiegelt werden können 95 Mit der ATOSS Software AG und der Frankfurter Allgemeinen Zeitung wurde eine Befragung bei den größten deutschen Unternehmen zum Thema "Standort Deutschland 2006: Zukunftssicherung durch intelligentes Personalmanagement" durchgeführt. Sie kann über den Verfasser bezogen werden.

4 100 Am 23. Januar 2007 findet nun in der SRH Fachhochschule Heidelberg die Fachtagung "Arbeitszeitmanagement in der Logistik" statt. Partner sind die SRH Fachhochschule für Logistik und Wirtschaft, Hamm, und die ATOSS Software AG in München. Hierbei werden Best Practise Beispiel des Arbeitszeitmanagement in Logistik-Unternehmen vorgestellt und generelle Verbesserungswege diskutiert. Weitere Informationen sind über den Verfasser zu erhalten. 105 Weitere Fachtagungen zu Themen des Personalmanagement werden folgen, ab Herbst 2007 ist an der SRH Fachhochschule Heidelberg ein Kontaktstudiengang "Arbeitszeitmanagement" geplant. 110 Literaturverzeichnis: 115 ATOSS Software AG, Frankfurter Allgemeine Zeitung, SRH Fachhochschule Heidelberg (Hrsg.): Standortsicherung Deutschland 2006: Zukunftssicherung durch intelligenten Personalmanagement. Zu beziehen über den Verfasser. Brinkmann R.; Stapf, K.H. Innere Kündigung. Wenn der Job zur Fassade wird. München DQS (Hrsg.): Zeitschrift "Im Dialog": Ausgabe 3, S. 2: Bericht über die Round Table Konferenz "Unternehmen im Wandel führen". Egle, F.; Nagy, M. (Hrsg.): Arbeitsmarktintegration. Wiesbaden Gust, Ma.; Weiß, R. (Hrsg.): Praxishandbuch Bildungscontrolling für exzellente Personalarbeit. Berlin Nagy, M.: Lebenslanges berufliches Lernen. Beschäftigungssicherung durch effektive persönliche Lernstrategien. In: MM Das IndustrieMagazin. Heft S. 36 f.

5 130 Ders: Bildung als globaler Wachstumsmarkt - und wie Deutschland sich in ihm wieder behaupten kann. In: Wirtschaft und Berufserziehung. 57. Jg Heft 12. S Proudfoot Consulting: Proudfoot Productivity Report, * Prof. Dr. Michael Nagy ist Leiter des Institutes für Weiterbildung und Personalentwicklung. SRH Fachhochschule Heidelberg. 140 Michael.Nagy@fh-Heidelberg.de