True Faces. Internationale Personalberatung mit industrie- und länderspezifischen Kompetenzen. Der Aufsichtsrat

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1 Internationale Personalberatung mit industrie- und länderspezifischen Kompetenzen Interview Der Aufsichtsrat Im Gespräch mit Herrn Prof. Dr. Andreas Georgi, Aufsichtsrat von Beruf und mit Leidenschaft Beitrag Warum Personalentscheider Psychopathen lieben Interview Faszination Bau Am Beispiel der PORRianer 1. Teil Im Gespräch mit Herrn Ing. Karl-Heinz Strauss MBA, CEO und Vorstandsvorsitzender der PORR AG Fokus Neue Player im asiatischen Markt: Myanmar Fokus Studie und Symposium zur Gewinnung und Integration internationaler Fachkräfte True Faces NEWS Nummer I/2014

2 I Info I Internationale Personalberatung mit industrie- und länderspezifischen Kompetenzen Internationalität 21 Büros weltweit Flächendeckende Präsenz im deutschsprachigen Raum mit 9 Büros Mit 10 Büros marktführend in Osteuropa Starke Asien-Kompetenz mit einem Büro in Hongkong und dem Competence Center Asia Pacific in Köln Industriespezifische Kompetenzen Automotive Aviation & Transport Consumer/Luxury Goods & Retail Financial Services Industry & Energy Legal & Professional Services Life Sciences, Healthcare & Hospital Technology, IT & Telco Unser Portfolio Executive Search Board Services Board Audit Board Search Neumann Management Colloquium Professional Audit Personality Appraisal Special Projects Unsere Standorte Western Europe Central & Eastern Europe AUSTRIA/VIENNA NP Neumann & Partners GmbH Group Headquarter Schubertring 14 A-1010 Vienna Tel.: Fax: AUSTRIA/SALZBURG NP Neumann & Partners GmbH Hubert-Sattler-Gasse 13 A-5020 Salzburg Tel.: Fax: FRANCE/STRASBOURG Neumann Partners DBS International 1A, boulevard d Anvers F Strasbourg Tel.: GERMANY/BERLIN Lindenstraße 63 D Potsdam Tel.: Fax: GERMANY/COLOGNE Anna-Schneider-Steig 22 D Cologne Tel.: Fax: GERMANY/FRANKFURT Neumann Legal GmbH Stephanstraße 10 (Ecke Brönnerstr.) D Frankfurt am Main Tel.: Fax: GERMANY/HAMBURG Neuer Wall 72 D Hamburg Tel.: Fax: GERMANY/HEIDELBERG Friedrich-Ebert-Anlage 30 D Heidelberg Tel.: Fax: GERMANY/MUNICH Herzog-Heinrich-Straße 13 D Munich Tel.: Fax: GERMANY/STUTTGART Schlossstraße 70 D Stuttgart Tel.: Fax: BULGARIA/SOFIA Neumann & Partners Branch Bulgaria Representative office Sofia Slavianska 11B, office 5 BG-1000 Sofia Tel.: Fax: CROATIA/ZAGREB Neumann & Partners S.R.L. - Representanza Gajeva 2a/IV HR Zagreb Tel.: Fax: CZECH REPUBLIC/PRAGUE Neumann & Partners s.r.o. Národní 10 CZ Prague 1 Tel.: Fax: HUNGARY/BUDAPEST Neumann & Partners Kft. Ali u. 8 HU-1025 Budapest Tel.: Fax: POLAND/WARSAW Neumann Leadership Poland Sp.z.o.o. North Gate Regus Center Ul. Bonifraterska 17 PL Warsaw/Poland Tel.: Fax: ROMANIA/BUCHAREST NP Neumann & Partners GmbH - Reprezentanta 6 Zborului Street, 4th floor, Sector 3 RO Bucharest Tel.: and 18 Fax: RUSSIA/MOSCOW Neumann & Partners Limited Liability Company Kadashevskaya naberezhnaya 26 RU Moscow Tel.: SERBIA/BELGRADE Neumann & Partners, spol. s.r.o. Spanskih boraca 24/17 RS Belgrade Tel.: Fax: SLOVAKIA/BRATISLAVA Neumann & Partners, spol. s.r.o. Ventúrska 5 SK Bratislava 1 Tel.: Fax: UKRAINE/KIEV Neumann & Partners Ukraine LLC M. Hrinchenka Street 4, 2nd Floor, office 159 UA Kiev Tel.: Fax: Asia Pacific Impressum Herausgeber: Herzog-Heinrich-Straße München Deutschland Tel.: Verantwortlich i. S. d. P.: Rudolf Müller Svenja Busse Gesamtleitung und Gestaltung: dot.blue communication & design Jutta Schlotthauer, Redaktion: Susanne Nickel Fotos: Fotolia.com: aerogondo (S. 3 unten), ra2 studio (S. 5 oben), Ahileos (S. 6 unten); PORR AG; NEUMANN. Druck: Gutenberg Druckerei GmbH, Bottrop Auflage: Ausgabe: 18 CHINA/HONG KONG Neumann Leadership Asia Pacific Ltd. 12/F Kinwick Centre 32 Hollywood Road Hong Kong Tel.: Fax: I True Faces I NEUMANN.

3 I Interview I Der Aufsichtsrat Im Gespräch mit Prof. Dr. Andreas Georgi Prof. Dr. Andreas Georgi, geb in Bremen, blickt auf einen beachtlichen Werdegang im Bankensektor zurück u. a. von 1994 bis 1999 als persönlich haftender Gesellschafter beim Bankhaus Reuschel, von 2000 bis 2009 als Vorstand der Dresdner Bank AG. Den zweiten Teil seiner Karriere widmet Herr Prof. Dr. Georgi dem Thema Aufsichtsrat : Als Aufsichtsratsmitglied der ABB AG, der Felix Schoeller Holding GmbH & Co. KG, der Oldenburgischen Landesbank und der Rheinmetall AG. Er lehrt außerdem an der Ludwig-Maximilians-Universität (LMU) in München zu diesem Thema, berät Unternehmen bei der Strukturierung und Zusammensetzung von Aufsichtsräten sowie bei der Suche von Mitgliedern des Aufsichtsrats. NEUMANN.: Herr Professor, Sie sind Aufsichtsrat in mehreren großen Unternehmen und neben Ihrer akademischen Tätigkeit professioneller Aufsichtsrat. Ist die Tätigkeit als Berufsaufsichtsrat in Deutschland mittlerweile üblich? Prof. Dr. Georgi: Das ist sicherlich noch nicht der Fall, und ich füge hinzu, das wird auch wohl nicht der Fall werden. Richtig ist sicherlich die Feststellung, dass sich die Aufsichtsratstätigkeit deutlich intensiviert und damit professionalisiert hat. Richtig ist auch, dass mit zunehmender Tendenz mehr und mehr Aufsichtsräte, insbesondere die Vorsitzenden eines Aufsichtsrates oder dessen Ausschüsse namentlich des Prüfungsausschusses, diese Aufgabe fulltime und damit berufsmäßig ausüben, zumal wenn dies in mehr als nur einer Gesellschaft der Fall ist. Die Regel ist aber eher noch? der Nebenberufsaufsichtsrat allein schon, wenn Sie nur an die Arbeitnehmervertreter-Bank in mitbestimmten deutschen Aufsichtsräten denken. Aber auch auf der Anteilseignervertreter- Bank ist das Bild gemischt und das ist gut, richtig und wichtig so. NEUMANN.: Neben der Fachkompetenz, welche persönlichen Eigenschaften muss ein Aufsichtsrat mitbringen? Prof. Dr. Georgi: Fachliche Erfahrung und persönliche Integrität! Beides ist gleichermaßen wichtig. NEUMANN.: Der Aufsichtsrat ist ein Kollegialorgan und doch muss jeder seine eigene persönliche Verantwortung im Blick haben. Wie verhält sich ein Aufsichtsratsmitglied, wenn es sich aufgrund seiner persönlichen Überzeugung gegen die Mehrheitsmeinung im Aufsichtsrat stellen müsste? Wie stark ist der Gruppendruck zum Konsens? Prof. Dr. Georgi: Da ein Aufsichtsratsmitglied eigenverantwortlich zum Wohle des Unternehmens und seiner Stakeholder zu handeln hat, kann es durchaus auch zu solchen Situationen kommen. Sie sind allerdings nach meiner Erfahrung die Ausnahme und nicht etwa Ergebnis eines Gruppendrucks zum Konsens. Vielmehr wird um den richtigen Weg in einer offenen Diskussion gerungen und dann, wenn alle Argumente auf dem Tisch liegen, ein gemeinsamer Weg entschieden. Die Erfahrung lehrt: Miteinander ist eben meist erfolgreicher als Gegeneinander! NEUMANN.: Wie verträgt sich die Anforderung an fachliche Diversität im Aufsichtsrat mit der kollektiven Haftung? Darf sich ein, sagen wir, Finanzexperte im Aufsichtsrat darauf verlassen, dass das in technischen Fragen ausgewiesen kompetente Mitglied in einer technischen Frage wohl schon Recht haben wird? Prof. Dr. Georgi: Grundsätzlich ist das im Aufsichtsrat nicht anders als im Vorstand. Natürlich verfügt jedes Gremiummitglied über seine spezifischen Fachkenntnisse, das enthebt aber die anderen nicht von der Pflicht, sich ein eigenes Urteil zu bilden, im Zweifel durch Einschaltung eines kundigen Dritten. NEUMANN.: Der Aufsichtsrat, und zumal sein Vorsitzender, trifft die wichtigsten Personalentscheidungen des Unternehmens: Die Auswahl des Vorstands oder der Geschäftsführung und er bereitet die Ergänzung des Aufsichtsrats selber vor. Während der Vorstand bei der Auswahl der Manager einen Apparat zur Verfügung hat die Personalabteilung ist der Aufsichtsrat zumeist auf sich allein gestellt. Wie geht man da vor? Prof. Dr. Georgi: Erstens verfügen die meisten Aufsichtsräte über ein genügend großes Netzwerk und ausreichend Erfahrung. Zweitens gibt es professionelle Consulting-Unternehmen, wie zum Beispiel NEUMANN., die hier be- Fachliche Erfahrung und persönliche Integrität beides sollte ein Aufsichtsrat mitbringen. NEUMANN. I True Faces I 3

4 I Interview I Dr. Peter Malanik, CEO der Neumann Leadership Holding GmbH und Komplementär der Neumann Leadership KG Ihr Kontakt: Tel.: hilflich sein können, einen für das Gesamtgremium sei es nun Vorstand oder Aufsichtsrat passenden Kandidaten zu finden. Entscheidende Voraussetzung ist eine detaillierte Evaluierung des benötigten Profils. NEUMANN.: Gerade in Zeiten, in denen Managergehälter immer wieder als überhöht oder unangemessen öffentlich kritisiert werden wie gelingt es dem Vorsitzenden des Personalausschusses die richtige Vergütung für einen Vorstand festzulegen? Wie groß ist das Risiko, für diesbezügliche Entscheidungen nicht nur kritisiert sondern auch zur Verantwortung gezogen zu werden? Prof. Dr. Georgi: Hier gilt es, verantwortungsvoll im Rahmen eines vertikalen Unternehmens-, aber auch horizontalen Marktvergleiches, sicher zu stellen, dass die Vergütung zum Verantwortungsumfang, vor allem zur Leistungsbeurteilung, aber auch zu einer nachhaltigen Geschäfts- und Risikostrategie sowie zur Lage des Unternehmens passt. Auch hier können Personalberater eine hilfreiche Unterstützung für den Aufsichtsrat sein. NEUMANN.: Der Vorsitzende des Aufsichtsrats hat den engsten Kontakt zum CEO. Wie sehen Sie die Rollenverteilung zwischen diesen beiden Schlüsselfunktionen im Unternehmen? Prof. Dr. Georgi: Das ist zweifellos der Fall und ich beeile mich hinzuzufügen, dass nach meiner Richtig ist sicherlich die Feststellung, dass sich die Aufsichtsratstätigkeit deutlich intensiviert und damit,professionalisiert hat. Erfahrung ein Unternehmen umso erfolgreicher ist, je mehr diese Schlüsselfunktionen im positiven Sinne des Wortes miteinander harmonieren, schließlich haben beide jeweils eine wichtige Funktion bei der Koordinierung der Arbeit in und zwischen den Gremien. Eine enge Abstimmung zwischen beiden zu Fragen der Strategie, Geschäftsentwicklung, sich abzeichnender Risiken oder Compliance sind durchaus erfolgskritisch für einen rechtzeitigen und sachgerechten Meinungsbildungs- und Überwachungsprozess. NEUMANN.: Sind Sie in Ihrer langjährigen Praxis als Berufsaufsichtsrat jemals von einem Executive Search Unternehmen für eine Aufsichtsratsposition angefragt worden? Prof. Dr. Georgi: Ja, mehrfach! NEUMANN.: In der Vergangenheit wurden Mitglieder des Aufsichtsrats oft im persönlichen Bekanntenkreis des Vorsitzenden gesucht. Spielt das heute noch eine Rolle? Prof. Dr. Georgi: Ich lasse einmal dahin gestellt, ob dies tatsächlich einmal der Realität entsprochen hat. Auf jeden Fall hat sich auch in diesem Bereich ein Prozess etabliert, der meist sehr strukturiert und objektiviert abläuft. Heute steht am Anfang dieses Prozesses eine klare unternehmensspezifische Evaluierung, über welche Fähigkeiten und Fertigkeiten ein Aufsichtsratsgremium verfügen muss, um sachgerecht und ordnungsgemäß einen Vorstand zu beaufsichtigen, aber auch und das steht gleichwertig nebeneinander beraten zu können. Erst dann wird in einem zweiten Schritt evaluiert, mit welchem Profil und Erfahrungshintergrund das Gremium auch mit Blick auf eine hinreichende Diversity und Unabhängigkeit ergänzt werden sollte. Übrigens auch hierbei sehe ich Beratungsunternehmen durchaus in einer Pole-Position. NEUMANN.: Das Two Tier Prinzip ist vor allem in Deutschland und Österreich verbreitet. Seit einiger Zeit werden die Vorzüge des angloamerikanischen Single Tier Systems diskutiert. Ist dieses System wirklich besser? Prof. Dr. Georgi: Beide Systeme haben ihre spezifischen Vor- und Nachteile. Prinzipiell aber glaube ich, dass dies weniger eine Frage des Systems als vielmehr eine Frage der handelnden Personen und ihrer Arbeitsorganisation, sprich des Aufsichtsratsmanagements, ist. Die jeweiligen Corporate Governance Initiativen waren hierbei sicher hilfreich, aber können besser sollten nur einen Rahmen bilden, dessen Ausfüllung für eine sachgerechte, ordnungsgemäße und verantwortungsvolle Arbeit das Gremium selbstbestimmt festzulegen und zu managen hat. NEUMANN.: Mitglieder von Aufsichtsräten müssen zunehmend komplexere Vorschriften beherrschen. Wo, wie und wie oft sollte sich ein Aufsichtsratsmitglied weiterbilden? Prof. Dr. Georgi: Das Thema Weiterbildung spielt eine immer größere Rolle, liegt in erster Linie in der persönlichen Verantwortung eines jeden Mandatsträgers und wird manchmal durchaus unterschätzt. Allein die jährliche Weiterentwicklung internationaler Rechnungslegungsstandards, regulatorischer Anforderungen oder Empfehlungen durch Governance-Kommissionen stellt eine echte Herausforderung für tätige und werdende Aufsichtsräte dar. Auch ein Betätigungsfeld, um das Consultingunternehmen wie NEUMANN. ihr Service-Angebot erweitern können und sollten. NEUMANN.: Wieviel Zeit muß ein Aufsichtsratsmitglied für seine Tätigkeit in einem größeren Aufsichtsrat aufwenden? Wieviele Mandate kann man neben einer Vollzeittätigkeit als Top Manager ausüben? Prof. Dr. Georgi: Das sind zwei einfache Fragen: Erstens: Soviel Zeit, wie für eine verantwortungsgerechte Arbeit erforderlich ist! Und zweitens: Soviele Mandate, wie man in der (meist wenigen) verbleibenden Freizeit neben einer auch notwendigen Erholung meint verantwortlich wahrnehmen zu können. In der Realität heißt das im Klartext aber, die Intensität wird bestimmt durch die aktuelle und perspektivische Situation des Unternehmens innerhalb der jeweiligen Rahmenbedingungen und die Anzahl wird begrenzt durch noch(!) verbleibende Arbeitszeit multipliziert mit dem Faktor Fleiß. Noch einfacher: Mehr Zeit, als man glaubt weniger Mandate, als man meint! nicht zuletzt gibt es bekanntlich diverse rechtliche Obergrenzen! NEUMANN.: Herzlichen Dank für das Gespräch. Das Interview führte Herr Dr. Peter Malanik 4 I True Faces I NEUMANN.

5 I Beitrag I Warum Personalentscheider Psychopathen lieben Professionelle Menschenkenntnis macht aus Frage- Ausrufungszeichen. Kevin Dutton sieht auf den ersten Blick etwas schräg aus und trägt, wenn man seinen eigenen Worten Glauben schenken kann, gelegentlich eine Pistole der Marke Glock in seiner Aktentasche mit sich herum. Professor Dutton von der Universität Oxford setzt sich in seinem Buch Psychopathen auf Nur weil man viel mit Menschen zu tun hat, (er)kennt man noch lange nicht sein Gegenüber. durchaus unterhaltsame Weise und dennoch differenziert mit dem Phänomen der psychopathischen Eigenschaften auseinander. Eine wesentliche und beruhigende Aussage ist die, dass eine gewisse Ausprägung psychopathischer Eigenschaften einen nicht gleich zu Hannibal Lecter werden lässt. Man unterscheidet zwischen funktionalen und dysfunktionalen Ausprägungen. In der funktionalen Variante der Ausprägungen, wo Mischung und Intensität der psychopathischen Eigenschaften optimal zur beruflichen Rolle passen, ergeben sich durchaus vorteilhafte Fähigkeiten. Als wesentliche psychopathische Eigenschaften, die im Autopiloten bestimmter Persönlichkeitsstrukturen programmiert sind, definiert Dutton: n Oberflächlicher Charme n Skrupellosigkeit n Fokussierung n Mentale Härte n Furchtlosigkeit n Leben im Moment n Handlungsorientierung Diese Eigenschaften muss man sich wie auf einem Mischpult angelegt vorstellen. Erst bei hoher Reglereinstellung aller Faktoren kann es bedenklich werden. Bei ausgewogenem Mischungsverhältnis und entsprechender Intensität ergibt sich je nach beruflicher Rolle und Situation ein durchaus vorteilhaftes Verhaltensrepertoire. Immer dort, wo Nervenstärke und schnelles, zielgerichtetes sowie möglicherweise konfrontatives und opportunistisches Handeln notwendig sind, ist man damit im Vorteil. In Situationen mit hohen Anforderungen an Integrationsvermögen, Empathie, Konsistenz und authentischer Transparenz sind einige der Eigenschaften kontraproduktiv. Im beruflichen Alltag stellt sich nun die Frage: Wie erkenne ich ein solches Verhaltensrepertoire? Es gibt natürlich eine Vielzahl von Tests, die aber nicht in jeder Situation nutzbar oder opportun sind. Also verlässt sich der geübte Personalentscheider auf seine Menschenkenntnis. Hier beginnt das, was die Illusion der Vertrautheit genannt wird. Nur weil man viel mit Menschen zu tun hat, (er)kennt man noch lange nicht sein Gegenüber. Die zur Erfassung des individuellen Verhaltensrepertoires notwendige professionelle Menschenkenntnis beruht auf drei Grunderfordernissen: 1. Schaffung einer theoretischen Basis wie Kenntnisse über Gruppendynamik, Kommunikationswissenschaft, Motivpsychologie, Typenlehre etc. 2. Planmäßige, systematische Fremdbeobachtung in unterschiedlichen Situationen 3. Gezielte Selbstbeobachtung, um das eigene Filtersystem bei der Informationsaufnahme besser zu verstehen Nur wenn die Führungskraft diese Voraussetzungen erfüllt, ist sie in der Lage, das richtige Personal auszuwählen und die Individualität ihrer Mitarbeiter optimal zu managen. Beides Fähigkeiten, die in der modernen Unternehmensführung wesentliche Erfolgsfaktoren sind. Thomas Hölzchen, Partner bei NEUMANN. und geschäftsführender Gesellschafter MCP- INSTITUT, Hamburg Ihr Kontakt: Tel.: NEUMANN. I True Faces I 5

6 I Interview I Faszination Bau Am Beispiel der PORRianer Im Gespräch mit Herrn Ing. Karl-Heinz Strauss MBA, CEO und Vorstandsvorsitzender der PORR AG 1. Teil Nach Abschluss der HTL für Tiefbau studierte Karl-Heinz Strauss an der Harvard University sowie an der Management Business School in St. Gallen und absolvierte ein MBA- Programm an der IMADEC University in Wien. Bis zum Jahr 2000 war er in verschiedenen Funktionen bei der Raiffeisen Zentralbank tätig unter anderem in den Bereichen Bau und Immobilien. Danach gründete er die Strauss & Partner Immobilien GmbH, zu deren bekanntesten Projekten das EURO PLAZA am Wienerberg zählt. Im September 2010 überahm er die Funktion des Generaldirektors der PORR AG. NEUMANN.: Sie sind vor nicht ganz vier Jahren bei der PORR eingestiegen. Was hat sich seit damals verändert? Karl-Heinz Strauss: Viel! Die PORR hat sich grundlegend verändert. Noch ist unser Veränderungsprozess nicht abgeschlossen, aber wir sind definitiv auf dem richtigen Weg und versuchen unsere Mitarbeiter in die gleiche Richtung schauen zu lassen. Das ist ein Novum in diesem Konzern. Unser neues System Zusammenfassen, die Aufteilung in business units, mehr Verantwortung, flachere Hierarchien, mehr Transparenz, das leben wir auch! Seit 2012 besteht unser Vorstand aus einem Dreierteam: Neben mir sind das die Herren Mag. Maier/CFO und DI Wenkenbach/COO, mit dem ich mir die operative Verantwortung teile wir alle sind sehr nahe am Geschäft. Als strategisch operative Holding sind wir mit unseren Mitarbeitern sehr vernetzt. Gemeinsam mit unseren Geschäftsführern, die auch für alle operativen Einheiten verantwortlich sind, haben wir ein Executive Board eingerichtet, eine erweiterte Geschäftsleitung des Konzerns, der auch der Personalchef angehört, der ja ebenso alle wesentlichen Entscheidungen mittragen muss. Der Personalbereich ist eine unserer Schlüsselkomponenten: Bauen ist people business, Bauen ist ein lokales Geschäft. NEUMANN.: Wie sieht Ihre Vision aus, wo steht die PORR in zehn Jahren? Karl-Heinz Strauss: Wir werden weiter wachsen. Nach rund 19 Prozent im Jahr 2013 werden wir heuer etwa auf eine Jahresleistung von 3,9 Mrd. wachsen. Bei rund 4 Mrd. werden wir uns auch einpendeln, denn wir wollen nicht die größte Baufirma sein, wir wollen zu den besten Baufirmen gehören! Gewinn vor Umsatz! ist ein Ziel, das uns auch zur Perso- nalseite führt: PORR als best place to work, das ist für uns ein wesentliches Kriterium, wo wir bereits jetzt viel tun und auch einen großen Vorsprung bei der Jugend haben. Unsere Ressourcen im technischen Bereich zu generieren ist eine Herausforderung der Zukunft. Wir kämpfen hier mit dem Phänomen, dass wir heute mehr als je zuvor von Technik umgeben sind, in unseren Heimmärkten in Europa aber immer weniger Menschen naturwissenschaftliche Fächer studieren. War for talent ist hier noch gar nicht das Schlagwort, sondern war for people! In Deutschland haben wir viele Stellen offen und können manche Themen aus Mangel an gutem Personal strategisch gar nicht angehen. Dank strukturierter Personalplanung und gezielter Aus- und Weiterbildung haben wir einen klaren Sympathiebonus, auch bei den Damen. Ob das Baggerfahrerin, Vermesserin, Bauleiterin, Polierin ist wir haben genug Beispiele, die zeigen, dass sich auch diese Berufe mit Karriere, Interesse, aber auch mit Familie decken. Die Work-Life-Balance ein Begriff, der unsere Wertegemeinschaft treffend beschreibt ist den PORRianern extrem wichtig. NEUMANN.: Ihr Stichwort war for people : Personal aus dem Osten zu holen ist ebenfalls eine Strategie? Karl-Heinz Strauss: Absolut! Wir haben an die 23 verschiedene Nationen im Konzern. Die enabling-works in Doha hat ein Team aus der Slowakei, Ungarn und Rumänien federführend gemacht. Die Förderung interkultureller Kompetenz und ein offener, ehrlicher Umgang untereinander spielen bei uns eine große Rolle und sind die Basis des PORR-Spirits. 6 I True Faces I NEUMANN.

7 I Interview I Karl-Heinz Strauss (rechts) im Gespräch mit NEUMANN.: Kirsten Werner-Schäfer (Partner) und Dr. Norbert Frömmer (Geschäftsführer Deutschland) NEUMANN.: Sie sind vor kurzem als bester Recruiter der Baubranche Österreichs ausgezeichnet worden was tun Sie hierfür? Karl-Heinz Strauss: Ja, wir versuchen viel und das ist auch eine der größten Herausforderungen. Die Herausforderung: Alles was wir tun, ist technisch orientiert und man muss als Techniker sehr vielseitig sein. Sagen wir so: wir kämpfen mit dem Phänomen, dass wir heute mehr als je zuvor von Technik umgeben sind, dass aber in ganz Europa immer weniger Leute naturwissenschaftliche Fächer studieren. Die Herausforderung ist, wie wir die besten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen finden können. Man könnte dies unter dem Schlagwort war for people zusammenfassen. Wir präsentieren die PORR in den verschiedensten technischen Schulen von der HTL über die Fachhochschulen bis zu den diversen Universitäten und unterstützen viele dieser Bildungseinrichtungen in all unseren fünf Heimmärkten. Die PORR war traditionellerweise ein sehr technisch orientiertes Unternehmen. Wir haben uns nun den geänderten Marktsituationen angepasst und auch kaufmännisch nachgerüstet, d. h. dass nicht nur der Techniker allein bestimmt, sondern dass technisches Know-how, kaufmännisches, betriebswirtschaftliches und unternehmerisches Denken gleich wichtig sind. NEUMANN.: Welche sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Skills, die ein PORRianer benötigt? Karl-Heinz Strauss: Wir sind eine Konfliktbranche. Ein Bauleiter beispielsweise ist permanent von möglichen Konflikten umgeben: Hat er genügend Ressourcen? Liefert der Subunternehmer? Hat er mit dem Auftraggeber Probleme? Seine Aufgabe besteht darin, nicht über Probleme zu jammern, sondern Lösungen zu finden, diese durchzuführen und auch den Projektbeteiligten zu kommunizieren. Dazu muss er auch belastbar sein das Thema Konfliktbranche beschreibt das, glaube ich, sehr gut. Am wichtigsten ist, dass man Spaß und Freude an dem hat, was man tut! Am Ende eines Tages etwas geschaffen zu haben, wodurch aus einer Idee ein Plan und aus dem Plan dann ein fertiges Projekt wird das muss einem Spaß machen! Da unsere Branche sehr viele Schnittstellen hat und wir sehr viele unterschiedlichste Themen koordinieren müssen, gehört sehr viel persönlicher Einsatz und jede Menge Selbstmotivation dazu. NEUMANN.: Sie leben PORR! Wie präsent sind Sie beispielsweise auf den Baustellen? Karl-Heinz Strauss: Ich werde ganz kribbelig, wenn ich einmal eine Woche auf keiner Baustelle bin. So versuche ich, den Kontakt nicht zu verlieren und mit den Leuten zu reden! Da hört man mehr als mir zehn Berater sagen können. Das Schöne ist die Vielfalt, das Spannende ist, dass jedes Projekt anders ist, dass es praktisch keine Wiederholungen gibt und die Zusammenarbeit mit so vielen unterschiedlichen Leuten und mit den PORRianern einfach eine Bereicherung für jeden Tag darstellt. Eine Fortsetzung des Interviews finden Sie in der nächsten Ausgabe unserer True Faces. Ein PORR-Projekt Lötschberg-Basistunnel, Schweiz NEUMANN. I True Faces I 7

8 I Fokus I Neue Player im asiatischen Markt: Myanmar Während in den traditionellen Wachstumsmärkten einschließlich China typische Probleme wie hohe Preissteigerungen, zunehmende gesetzliche Auflagen, Fachkräftemangel und Umweltprobleme Sorgen bereiten, melden sich neue potentielle Player im asiatischen Markt. Beispiel: Myanmar. Früher als Birma oder Burma bekannt, geriet das Land ins Abseits durch autoritäre Führung und Isolation nach außen. US- und EU-Sanktionen waren die Folge. Mit dem Wechsel an der Spitze der Regierung durch Thein Sein begann 2012 eine politische und wirtschaftliche Reformpolitik. Opposition wurde zugelassen, politische Gefangene wurden freigelassen und mehrere Sonderwirtschaftszonen eingerichtet. Ausländische Firmen können seit dem 1. November prozentige Tochtergesellschaften gründen. Das registrierte das Ausland mit Interesse und Wohlwollen. Die EU beendete die Sanktionen, die USA reduzierten sie und Myanmar bekam dieses Jahr symbolisch die Führerschaft der ASEAN Regionalgruppe zugesprochen, zu der das Land seit 1997 gehört. Reinhard Kolvenbach, Leiter des Competence Centers Asia Pacific in Köln, besuchte das Land im Februar und nahm an der Eröffnung des Delegiertenbüros sowie des ersten German-Forum in Yangon teil. Das zeigt auch in Deutschland seine Wirkung. Die Anzahl der Delegationsreisen deutscher Unternehmer steigt. Im Februar besuchte Bundesprä- Ihr Kontakt: Reinhard Kolvenbach leitet das Competence Center Asia Pacific bei NEUMANN. Seit 25 Jahren ist er spezialisiert auf die Suche und Gewinnung von Führungskräften für den asiatischen Raum. Tel.: sident Gauck Myanmar im Gefolge zahlreiche Repräsentanten deutscher Unternehmen sowie wirtschaftlicher und politischer Institutionen. Am 11. Februar dieses Jahres wurde das Delegiertenbüro der deutschen Wirtschaft unter Leitung der Myanmarerfahrenen Deutschen Dr. Monika Stärk in Yangon eröffnet. Eine kompetente Anlaufstelle für interessierte Unternehmen. Das Büro des Goethe-Instituts ist ebenfalls (nach langer Schließung) wieder eröffnet und belegt das bilaterale Interesse, die Zusammenarbeit im wirtschaftlichen wie kulturellen Sektor beider Länder zu verbessern. Noch ist der Export aus Myanmar nach Deutschland mit 44 Mio. recht bescheiden. Eingefasst von Indien im Westen und China im Osten hat Myanmar die Chance, von den Problemen dieser beiden Nachbarn zu profitieren. Das Land dürfte für die Pioniere der deutschen Unternehmer eine Reise wert sein. Studie und Symposium zur Gewinnung und Integration internationaler Fachkräfte Ausländische Fachkräfte sind nicht das Allheilmittel für den drohenden Fachkräftemangel, aber zumindest ein Weg zur Sicherung einer ausreichenden Zahl qualifizierterer Mitarbeiter. Aus diesem Grund hat unser Berater Patrick Haberland gemeinsam mit Herrn Prof. Dr. Hackl (Duale Hochschule Baden-Württemberg) in einer Studie die Motivation ausländischer Experten, eine Tätigkeit in Deutschland aufzunehmen sowie die Hindernisse, die überwunden werden müssen, damit die Integration im Unternehmen gelingt, untersucht. Befragt wurden über 500 Spitzenfachkräfte aus dem medizinischen Umfeld (Krankenschwestern, MTRA, Med. Ingenieure, Ärzte) in fünf europäischen Ländern. Die Ergebnisse dieser repräsentativen Studie werden erstmalig auf dem Symposium Gewinnung und Integration internationaler Fachkräfte am 12. Juni 2014 in Verden/Aller vorgestellt. NEUMANN. veranstaltet das Symposium gemeinsam mit der Aller-Weser-Kliniken ggmbh, DHBW Baden-Württemberg, IHK Stade und der Metropole Nordwest. Neben Vorträgen von Persönlichkeiten aus Politik und Wirtschaft können die Teilnehmer in Workshops erarbeiten, was sie als Unternehmen tun können, um die Integration internationaler Fachkräfte zu fördern. In der nächsten Ausgabe berichten wir ausführlich darüber. Ihr Kontakt: Prof. Dr. Benedikt Hackl, DHBW Baden-Württemberg Professur für Unternehmensführung und Personal in Ravensburg, Leiter Forschungscluster HR als Impulsgeber Patrick A. Haberland, NEUMANN. Competence Centre Hospital, Heidelberg Patrick A. Haberland, Tel.: I True Faces I NEUMANN.

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