Warum Mitarbeiter gehen... und was Sie dagegen tun können LANCE J. RICHARDS

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1 Warum Mitarbeiter gehen... und was Sie dagegen tun können LANCE J. RICHARDS

2 /02 Jedes Mal, wenn ich das Wort Kandidatenerfahrung höre, wachsen mir ein paar graue Haare mehr. Gerne erkläre ich, warum.

3 VORWORT /03 Wer sich auf eine Stelle bewirbt, hat gewisse Erwartungen an die zukünftige Aufgabe und den Arbeitgeber. Doch oft folgt schon kurz nach dem Stellenantritt die Ernüchterung sei es im Hinblick auf die Verantwortung oder Vergütung, sei es bei den Karriereaussichten oder auch der Unternehmenskultur. Diese Diskrepanz und das Unvermögen vieler Arbeitgeber, Versprechungen auch einzuhalten, beeinflussen die Zufriedenheit, Motivation und natürlich auch die Treue von Mitarbeitern nachhaltig. Ein hochzufriedener Mitarbeiter, der nicht motiviert ist, kann zur Belastung werden. Übertrifft der Job die Erwartungen des Bewerbers hingegen, kann auch das problematisch werden. Klar: Die Mitarbeiterzufriedenheit ist eine Grundvoraussetzung für Motivation, und diese wiederum fördert Innovationen und Produktivität. Allerdings ist Zufriedenheit eben auch kein Garant für Motivation. Hochzufriedene, aber wenige motivierte Angestellte gibt es durchaus, und sie können für das Unternehmen ein wahrer Klotz am Bein sein. Mitarbeiter sollten weder enttäuscht noch verwöhnt werden. Am besten erreichen Unternehmen das, wenn sie die Erwartungen der Bewerber mit der Realität des Berufsalltags abgleichen. Ebenso sollten Arbeitgeber aber auch wissen, ob die Mitarbeiter, die schon länger im Unternehmen tätig sind, Erfüllung in ihrer Arbeit finden und ob ihre Ziele und Hoffnungen in Sachen Weiterbildung und Aufstieg sich erfüllen. Wie gesagt: Ein extrem zufriedener, unmotivierter Mitarbeiter hilft dem Unternehmen nicht weiter.

4 VORWORT /04 Wer sich auf eine Stelle bewirbt, hat gewisse Erwartungen an die zukünftige Aufgabe und den Arbeitgeber. Doch oft folgt schon kurz nach dem Stellenantritt die Ernüchterung sei es im Hinblick auf die Verantwortung oder Vergütung, sei es bei den Karriereaussichten oder auch der Unternehmenskultur. Wie die in diesem White Paper vorgestellten Forschungsergebnisse zeigen, besteht ein direkter Zusammenhang zwischen den Erfahrungen, die Angestellte am Arbeitsplatz machen, und ihrer Motivation, Zufriedenheit und der Bindung ans Unternehmen. Anhand unserer Umfrageergebnisse werde ich erläutern, welche Faktoren förderlich für die Mitarbeitertreue sind und was Angestellte der Konkurrenz in die Arme treibt. Ich wünsche viel Spaß bei der Lektüre. Und nicht vergessen: Die Kandidatenerfahrung ist natürlich extrem wichtig. Doch nicht minder bedeutsam sind nun mal die Erfahrungen, die die Angestellten im Job selbst machen ob in ihrer zweiten Woche oder im zweiten Jahrzehnt ihrer Laufbahn.

5 52 Prozent der Angestellten weltweit sind zufrieden in ihrem Job Dennoch wechselten 47 Prozent im vergangenen Jahr den Arbeitgeber Und 63 Prozent rechnen damit, dies im kommenden Jahr zu tun /05

6 EINLEITUNG /06 Im Kelly Global Workforce Index 2013 tragen wir Informationen und Erkenntnisse über die diversen Ausprägungen von Unternehmenskultur weltweit zusammen. Unser Ziel war, ein klares Bild von den drängendsten Fragen im globalen Arbeitsleben zu zeichnen. Dafür befragten wir über Teilnehmer aus 31 Ländern. Dieser dritte Teil widmet sich dem Thema Mitarbeitermotivation und -bindung. In ihm beleuchten wir den Stand der Beziehungen zwischen Arbeitgebern und -nehmern, evaluieren Angaben zu Treue, Zufriedenheit und Engagement und belegen, dass Angestellte weltweit zunehmend ruhelos werden. Denn obwohl 52 Prozent der Befragten angeben, mit ihren Rollen zufrieden zu sein, hat knapp die Hälfte im letzten Jahr die Stelle gewechselt (oder denkt regelmäßig darüber nach). Nur wenige hingegen würden Freunden und Kollegen ihren Arbeitgeber empfehlen. Die Werte für Engagement und Loyalität sind weltweit niedrig. Über die Hälfte derjenigen, die eigentlich in ihrem Job zufrieden sind, hält regelmäßig nach neuen Stellen Ausschau, und fast zwei Drittel plant einen Unternehmenswechsel im nächsten Jahr. Doch wonach suchen sie eigentlich? Angesichts der weltweiten Finanzkrise offenbar nach Arbeitgebern mit gutem Ruf, soliden Bilanzen und einer starken Unternehmenskultur.

7 EINLEITUNG /07 Angestellte wünschen sich Aufstiegschancen, ein attraktives, von Teamgeist beseeltes Arbeitsumfeld und einen besseren Ausgleich zwischen Berufs- und Privatleben. Tatsächlich sind diese ideellen Werte für die meisten wichtiger als ein gutes Gehalt oder Sonderzulagen. Ebenso zeigen unsere Nachforschungen aber auch, dass Mitarbeiter bei einem Jobwechsel nicht immer finden, wonach sie gesucht haben. Nur eine Minderheit derjenigen, die kürzlich gewechselt haben, gibt an, in ihren neuen Rollen zufrieden zu sein. In diesem White Paper untersuchen wir die Häufigkeit von Stellenwechseln und die Erfahrungen, die Angestellte dabei machen. Daraus leiten wir praxisorientierte Tipps für Manager und Unternehmer ab, wie sich Mitarbeiter längerfristig motivieren und ans Unternehmen binden lassen. Wir sind überzeugt: Wenn Arbeitgeber lernen, auf die Wünsche und Hoffnungen ihrer Mitarbeiter einzugehen, können sie den Verlust talentierter Fachkräfte abwenden. Doch das Prinzip geht auch in die andere Richtung. Mitarbeiter, die ihrerseits die Kommunikation mit dem Arbeitgeber verbessern, statt ständig den Job zu wechseln, werden damit langfristig sicherlich zufriedener.

8 /08 VIELE MITARBEITER WECHSELN DEN JOB Die Wechselbereitschaft ist unter Angestellten weltweit hoch Mitarbeiter wandern in Massen aus Unternehmen ab. Der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt, dass 47 Prozent der befragten Mitarbeiter rund um den Globus im letzten Jahr den Job gewechselt haben. Das Verhältnis dabei ist über alle Regionen hinweg trotz leichter Abweichungen mehr oder weniger konstant. Abbildung 1: Fluktuation nach Region

9 /09 ABBILDUNG 1: Fluktuation nach Region Employment Volatility by region Option B HABEN SIE IM LETZTEN JAHR DEN ARBEITGEBER GEWECHSELT? (JA-ANGABEN IN PROZENT, NACH REGION) Amerika EMEA 45% 34% 21% Ja Nein, aber ich habe darüber nachgedacht Nein, ein Wechsel des Arbeitgebers interessiert mich nicht 51% 34% 15% APAC 42% 40% 18% Weltweit 47% 36% 17%

10 /10 HÖCHSTE WECHSELQUOTE IN DER REGION EMEA Schlüsselt man die Wechselbereitschaft nach Ländern auf, werden für jede Region interessante Nuancen erkennbar (siehe Abbildung 2). Nirgendwo auf der Welt ist die Wechselwilligkeit höher als in der Region Europa, Naher Osten und Afrika (EMEA). Gut die Hälfte der Angestellten haben hier im letzten Jahr den Job gewechselt. Am höchsten ist die Fluktuation in Frankreich mit 61 Prozent der Befragten, die angaben, 2012 die Stelle gewechselt zu haben, liegt das Land im internationalen Vergleich gar auf Platz 2. Insgesamt ist die Region in den globalen Top 10 überrepräsentiert. Mehr als die Hälfte der Teilnehmer in Frankreich, Dänemark, den Niederlanden, der Schweiz und Großbritannien traten im vergangenen Jahr neue Stellen an. Aber die Region hat auch Ausreißer. Im besonders hart von der Weltwirtschaftskrise gebeutelten Südafrika haben sich die Beschäftigtenzahlen seit 2011 stetig erholt. Der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt relativ stabile Zahlen im Hinblick auf Arbeitgeberwechsel: Nur 21 Prozent der Angestellten haben im letzten Jahr den Job gewechselt. Abbildung 2: Fluktuation nach Land 1 Ekkehard Ernst, Steven Kapsos et al., Global Employment Trends 2013, International Labour Organization, p.48,

11 /11 ABBILDUNG 2: Fluktuation nach Land Employment HABEN Volatility SIE IM by LETZTEN country JAHR DEN ARBEITGEBER GEWECHSELT? (JA-ANGABEN IN PROZENT, NACH LAND) EMEA APAC Amerika Australien Frankreich Portugal Dänemark Brasilien Neuseeland Luxemburg Belgien Niederlande Schweiz Großbritannien Kanada Polen Mexiko Ungarn Hong Kong Italien Irland Russland USA Schweden Norwegen Singapur Malaysia Thailand China Deutschland Indien Indonesien Puerto Rico Südfrika

12 /12 REGION AMERIKA: BEMERKENSWERT STABIL In Nord- und Südamerika wechselten im vergangenen Jahr 45 % der Mitarbeiter ihren Arbeitgeber, während lediglich etwas über ein Drittel mit dem Gedanken an einen Wechsel spielte. Ca. ein Fünftel der Angestellten gab an, sich nicht für einen Wechsel zu interessieren diese Zahl ist deutlich höher als in anderen Regionen. Bestimmte Länder der Region verzeichnen eine höhere Fluktuation als andere. So gehört Brasilien zu den fünf Ländern mit den stärksten Wechselbewegungen. 55 Prozent der Studienteilnehmer wechselten hier im letzten Jahr den Arbeitgeber, was möglicherweise mit den historisch niedrigen Arbeitslosenzahlen zusammenhängt es gibt einfach viele Jobs.2 In den USA sind die Beschäftigtenzahlen der Studie nach relativ stabil, gemessen an globalen Standards. 42 Prozent gaben hier an, im vergangenen Jahr das Unternehmen gewechselt zu haben. 2 Trading Economics, Brazil Unemployment Rate, accessed September

13 /13 ZWEIGETEILT: DIE REGION ASIEN-PAZIFIK Im asiatisch-pazifischen Raum ist die Fluktuation von Arbeitskräften weltweit am niedrigsten im letzten Jahr wechselten nur 42 Prozent der Angestellten in der Region den Job. Gleichzeitig denken aber hier besonders viele über einen Arbeitgeberwechsel nach! Darüber hinaus findet sich in dieser Region das Land mit der weltweit höchsten Volatilität: Australien. Hier suchten sich 62 Prozent der Studienteilnehmer im letzten Jahr eine neue Stelle. Und das Nachbarland Neuseeland liegt nicht weit dahinter. Hier liegt die Quote immerhin noch bei 55 Prozent. Damit stehen Australien und Neuseeland (ANZ) im starken Kontrast zum Rest der Region APAC. Mit Ausnahme von Hongkong, wo immerhin 45 Prozent den Arbeitgeber wechselten, sind die Verhältnisse in den meisten Ländern der Region relativ stabil. Doch insgesamt zeigt der Kelly Global Workforce Index 2013 global wie regional eins: Angestelltenverhältnisse sind weltweit extrem kurzlebig geworden. Warum also verlassen Angestellte ihre Arbeitgeber?

14 /14 ZUFRIEDEN ABER RASTLOS Grundsätzlich sind die meisten Angestellten offenbar zufrieden. Dennoch halten viele Ausschau nach besseren Chancen. Wenn Arbeitgeber ihre Talente halten wollen, müssen sie ihnen irgendwie deutlich machen, dass das, was sie suchen, im Unternehmen selbst zu finden ist. Der hohen Wechselwilligkeit zum Trotz geben rund 52 Prozent der Studienteilnehmer weltweit an, in ihrem Job entweder zufrieden oder sehr zufrieden zu sein (im Vorjahr waren es noch 53 %). Am wenigsten zufrieden sind die Angestellten in der Region EMEA, was offensichtlich auch die Wechselwilligkeit in der Region beeinflusst hat. Insgesamt bekundeten nur 46 Prozent der Teilnehmer am Kelly Global Workforce Index 2013 aus der Region EMEA, im derzeitigen Job zufrieden oder sehr zufrieden zu sein. Das sind drei Prozentpunkte weniger als im Vorjahr. Verglichen damit sind Mitarbeiter in Amerika relativ glücklich in ihren Rollen und liegen leicht über dem globalen Durchschnitt. Interessanterweise sind die Angestellten im asiatisch-pazifischen Raum deutlich zufriedener als in anderen Regionen. Auch sind die Zufriedenheitswerte nur hier höher als im Vorjahr. Abbildung 3: Mitarbeiterzufriedenheit

15 /15 ABBILDUNG 3: Mitarbeiterzufriedenheit Employee Happiness by region SIND SIE ZUFRIEDEN IN IHREM JOB? ( ZUFRIEDEN - UND SEHR ZUFRIEDEN -ANGABEN IN PROZENT, NACH REGION) 70% thirteen % 201twelve 50% 40% 30% Amerika EMEA APAC Weltweit

16 /16 DIE MEISTEN ANGESTELLTEN SIND NACH EINEM STELLENWECHSEL NICHT GLÜCKLICHER Wie unsere Studie zeigt, steigert ein Jobwechsel nicht zwangsläufig die Gesamtzufriedenheit. Nur 48 Prozent der befragten Arbeitskräfte, die im vergangenen Jahr den Arbeitgeber wechselten, gaben an, in ihrer neuen Rolle glücklich zu sein. Und diese Zahl ist durch hohe Zufriedenheitsangaben in der Region APAC sogar noch etwas ins Positive verzerrt. Die dortigen Angaben dürften allerdings auch primär auf die gute wirtschaftliche Situation in Australien und Neuseeland zurückzuführen sein. Dank der höheren wirtschaftlichen Stabilität sind Arbeitnehmer eher bereit, ungeliebte Jobs zu kündigen, die sie zu Zeiten der globalen Wirtschaftskrise notgedrungen behalten hatten. Jetzt ist für viele der Zeitpunkt da, nach attraktiveren und lukrativeren Aufgaben zu suchen. Von denen, die gewechselt haben, sind die Mitglieder der Generation Y am zufriedensten. Weniger glücklich zeigen sich Angehörige der Generation X und der Baby-Boomer. Darin spiegeln sich wohl auch die generationsbedingt verschiedenen Erwartungen an die eigene Karriere wider. Jüngere Mitarbeiter sind stärker an ihrem beruflichen Vorankommen interessiert als ihre älteren, erfahreneren Kollegen. Der Stellenwechsel wird grundsätzlich aber von den meisten als Schritt nach vorn gewertet, auch wenn sie sich in ihren neuen Rollen erst zurechtfinden müssen. Abbildung 4: Zufriedenheit der Angestellten mit dem Jobwechsel, nach Region Abbildung 5: Zufriedenheit der Angestellten mit dem Jobwechsel, nach Generation

17 /17 ABBILDUNG 4: Zufriedenheit der Angestellten mit dem Jobwechsel, nach Region FALLS SIE IM LETZTEN JAHR DEN ARBEITGEBER GEWECHSELT HABEN: SIND SIE ZUFRIEDEN IN IHRER NEUEN ROLLE/STELLE? ( ZUFRIEDEN - Happiness ODER with SEHR job Switch ZUFRIEDEN -ANGABEN by region IN PROZENT, NACH REGION) ABBILDUNG 5: Zufriedenheit der Angestellten mit dem Jobwechsel, nach Generation FALLS SIE IM LETZTEN JAHR DEN ARBEITGEBER GEWECHSELT HABEN: SIND SIE ZUFRIEDEN IN IHRER NEUEN ROLLE/STELLE? ( ZUFRIEDEN - ODER SEHR Happiness with ZUFRIEDEN -ANGABEN job switch - generation IN PROZENT, NACH GENERATION) AMERIKA EMEA APAC WELTWEIT GEN Y GEN X BABY BOOMERS 41% 43% 64% 48% 54% 47% 40%

18 /18 DIE MEISTEN ANGESTELLTEN SIND MIT IHREM ARBEITGEBER UNZUFRIEDEN Ob Angestellte im Job zufrieden sind, lässt sich gut daran ablesen, ob sie ihren Arbeitgeber weiterempfehlen würden. Nimmt man dies als Maß, zeigt der Kelly Global Workforce Index 2013 eine akute Unzufriedenheit der Angestellten mit ihren Arbeitgebern. Im Schnitt würden global nur 29 Prozent der Befragten ihr Unternehmen als Arbeitgeber empfehlen. Abbildung 6: Bereitschaft zur Weiterempfehlung des Arbeitgebers

19 /19 ABBILDUNG 6: Bereitschaft zur Weiterempfehlung des Arbeitgebers WIE WAHRSCHEINLICH IST ES, DASS SIE FREUNDEN ODER KOLLEGEN EMPFEHLEN WÜRDEN, SICH BEI IHREM ARBEITGEBER ZU BEWERBEN? (BEWERTUNG 9 ODER 10 AUF EINER SKALA VON 1 BIS 10, WOBEI 1 FÜR WÜRDE Willingness ICH AUF to recommend KEINEN FALL employer TUN UND 10 FÜR WÜRDE ICH DEFINITIV MACHEN STEHT.) AMERIKA EMEA APAC WELTWEIT 42% 24% 28% 29%

20 /20 WORAUF LEGEN ANGESTELLTE WERT? Wie passt es zusammen, dass rund die Hälfte der Arbeitnehmer persönlich zufrieden im Job sind, und trotzdem nur so selten bereit scheinen, ihren Arbeitgeber an Freunde oder Kollegen weiterzuempfehlen? Sehen wir uns einmal an, welche Faktoren überhaupt Angestellte veranlassen, eine Empfehlung an ihre beruflichen Kontakte auszusprechen. Lediglich über ein Viertel nennen die Unternehmenskultur oder den Ruf des Arbeitgebers als Hauptgrund für die Empfehlung. Darauf folgen Aufstiegschancen, eine interessante Arbeit und persönliche Erfüllung. Jeder dieser Faktoren wird als wichtiger eingestuft als das Gehalt. Hier wird also deutlich, dass die Unternehmenskultur und Karrieremöglichkeiten die beiden Hauptfaktoren für die Mitarbeiterzufriedenheit sind. Die Arbeit muss auf die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter abgestimmt sein sonst wären persönliche Erfüllung, flexible Arbeitszeitmodelle und die Unternehmenskultur nicht so wichtig. Gleichzeitig wünschen sich Mitarbeiter eine fordernde Arbeit und Chancen, im Unternehmen aufzusteigen. Arbeitgeber, die um den Grad der Mitarbeiterzufriedenheit besorgt sind, tun gut daran, ihre Angestellten um Anregungen zur Verbesserung der Firmenkultur zu bitten. Ferner ist es sinnvoll, für jede Rolle Kennzahlen aufzustellen, die einen klaren Karriereweg vorzeichnen. Abbildung 7: Faktoren, die Weiterempfehlungen durch Mitarbeiter

21 /21 ABBILDUNG 7: Faktoren, die Weiterempfehlungen durch Mitarbeiter beeinflussen WELCHE DER FOLGENDEN FAKTOREN HABEN DEN STÄRKSTEN EINFLUSS DARAUF, OB SIE IHREN ARBEITGEBER WEITEREMPFEHLEN WÜRDEN? Factors influencing an Employer referral (TEILNEHMER WELTWEIT, DIE AUF EINER SKALA VON 1-10 DIE WERTE 9 ODER 10 VERGABEN, WOBEI 10 FÜR SEHR HOHER EINFLUSS STEHT.) 21% 26% 17% 14% 10% 9% 2% 1% Unternehmenskultur/ -reputation Möglichkeit zu persönlicher Entfaltung/ Weiterentwicklung Interessante bzw. anspruchsvolle Arbeit Persönliche Erfüllung (Work-Life- Balance) Attraktive Vergütung/ Zusatzleistungen Flexible Arbeitszeiteinteilung Sonstige Möglichkeit zur Telearbeit (Arbeiten von zu Hause/ aus der Ferne)

22 /22 GERINGE WERTE FÜR ENGAGEMENT UND TREUE Die Werte für Mitarbeiterengagement und -treue sind weltweit niedrig. Um das zu ändern, kann es helfen, stärker auf individuelle Wünsche einzugehen. Auch wenn die Loyalität aufgrund der unsicheren Beschäftigungssituation während der Weltwirtschaftskrise gelitten hat, schaffen es viele Unternehmen wieder, Mitarbeiter zurückzugewinnen, wie der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt. Über ein Viertel der Angestellten fühlten sich ihrem Arbeitgeber stärker verpflichtet als im Vorjahr. Die Trends zur Mitarbeiterloyalität korrelieren übrigens grob mit denen zur Mitarbeiterzufriedenheit. Am höchsten ist die Treue derzeit in der Region APAC und am niedrigsten in EMEA. Amerika liegt aktuell dazwischen. Gleichzeitig zeigen Angestellte aber auch nur ein geringes Maß an Engagement in ihren derzeitigen Rollen. So geben in Amerika gerade einmal 40 Prozent an, sich voll für den aktuellen Job zu engagieren. Im weltweiten Vergleich ist das sogar ein positives Ergebnis. Denn damit zählen die Arbeitnehmer in dieser Region zu den motiviertesten überhaupt, zieht man einmal den Vergleich zu den Regionen APAC und EMEA. Abbildung 8: Mitarbeitertreue Abbildung 9: Engagement der Mitarbeiter im Job

23 /23 ABBILDUNG 8: Mitarbeitertreue Employee Loyalty by region FÜHLEN SIE SICH IHREM ARBEITGEBER IM VERGLEICH ZUM VORJAHR STÄRKER ODER WENIGER STARK VERPFLICHTET? ( STÄRKER VERPFLICHTET, NACH REGION) 50% thirteen % 201twelve 30% 20% 10% Amerika EMEA APAC Weltweit

24 /24 ABBILDUNG 9: Engagement der Mitarbeiter im Job Employee Committment to job by region WIE ENGAGIERT ODER MOTIVIERT FÜHLEN SIE SICH BEI IHREM DERZEITIGEN ARBEITGEBER? (ANTWORT ABSOLUT ENGAGIERT IN PROZENT, NACH REGION) 50% thirteen % 201twelve 30% 20% 10% Amerika EMEA APAC Weltweit

25 /25 GRÜNDE FÜR DIE STELLENWAHL EIN ERKLÄRUNGSMODELL FÜR NIEDRIGE MOTIVATIONS- UND LOYALITÄTSWERTE Um zu verstehen, wie es global zu solch schlechten Werten beim Engagement und der Treue von Mitarbeitern kommt, ist es ratsam, sich zunächst mit den Gründen zu befassen, aus denen Stellen überhaupt angetreten werden. Welche Faktoren die Stellenwahl beeinflussen, ist abhängig vom Alter der Mitarbeiter. Wie der Kelly Global Workforce Index 2013 jedoch zeigt, gibt es bestimmte Aspekte, die allen Arbeitnehmern wichtig sind, unabhängig von der Lebensphase, in der sie sich befinden. So ist persönliche Erfüllung (Work-Life-Balance) für die meisten wichtiger als Aufstiegschancen oder die Vergütung. Das trifft insbesondere auf die Generation der Baby-Boomer zu. Diese Arbeitnehmer stufen gleichzeitig aber auch das Gehalt und Sonderleistungen höher ein als andere Generationen tatsächlich haben diese Aspekte eine höhere Priorität als persönliches Wachstum und Entwicklungschancen. Das ergibt Sinn, bedenkt man die Erfahrung der Baby-Boomer und die Tatsache, dass sie häufig höhere finanzielle Lasten tragen. Für Arbeitskräfte der Generation X ist die persönliche Erfüllung eine Hauptpriorität. Dem Index zufolge gewichtet die Generation X Entwicklungsmöglichkeiten und Vergütung fast gleich. Für die Generation Y sind Aufstiegschancen wichtiger als Gehaltserhöhungen, wenn auch nur leicht. Das zeigt, dass diese Mitarbeiter persönliche Wünsche eher zurückstellen, wenn sie dafür eine weitere Sprosse der Karriereleiter erklimmen können. Abbildung 10: Hauptfaktoren bei der Stellenwahl

26 /26 ABBILDUNG 10: Hauptfaktoren bei der Stellenwahl Key Factors influencing job choice WELCHE DER FOLGENDEN FAKTOREN BEEINFLUSSEN IHRE ENTSCHEIDUNG FÜR EINEN BESTIMMTEN JOB? (NACH GENERATION) 50% 40% Gen Y Gen X Baby Boomers Alle Generationen Baby Boomers Gen X 30% Gen Y All generations 20% 10% 0% Persönliche Erfüllung (Work-Life-Balance) Persönliche Entfaltung/ Weiterentwicklung Vergütung/ Zusatzleistungen Souveränität des Unternehmens/Wohlwollen Sonstige

27 /27 ANGESTELLTE BRAUCHEN ERFÜLLUNG UND ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN Arbeitgeber, die auf eine Steigerung der Mitarbeitermotivation und -treue abzielen, sollten sich genau mit den beruflichen Prioritäten ihrer Angestellten beschäftigen. Fragen Sie ältere Mitarbeiter, ob sie zufrieden mit den Arbeitsbedingungen sind, und geben Sie ihnen genug Freiheit, ein Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben zu finden. Bei jüngeren Mitarbeitern ist natürlich das Chancenangebot ausschlaggebend. Zeigen Sie persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und einen klaren Karriereweg auf.

28 Stellensuche und Wechselbereitschaft Arbeitnehmer verlassen ihre Unternehmen, weil sie nach einer einladenderen Unternehmenskultur und beruflicher Stabilität suchen. Diese Aspekte sind für sie darüber hinaus die wesentlichsten.

29 /29 DIE MEISTEN MITARBEITER SUCHEN NACH NEUEN CHANCEN Weltweit werfen 34 Prozent der Arbeitnehmer täglich einen Blick in die Stellenanzeigen, selbst wenn sie mit ihrem derzeitigen Job zufrieden sind. 29 Prozent suchen immerhin ein bis zweimal pro Woche. Wie die Grafik unten zeigt, suchen in der Region EMEA besonders viele täglich nur logisch in Anbetracht des hohen Maßes an Unzufriedenheit. Im asiatisch-pazifischen Raum ist diese Zahl deutlich kleiner, was wahrscheinlich auf den ansteigenden Wohlstand und die Dynamik in dieser Region zurückzuführen ist. Die Mitarbeiter sind hier motivierter oder zumindest weniger frustriert. Gleichzeitig deutet die Zahl darauf hin, dass diese Angestellten zufriedener in ihren aktuellen Rollen sind. Abbildung 11: Häufigkeit der Stellensuche

30 /30 ABBILDUNG 11: Häufigkeit der Stellensuche WIE OFT Frequency SUCHEN of SIE Job NACH scanning BESSEREN BERUFSCHANCEN ODER WERFEN EINEN BLICK AUF DEN EXTERNEN STELLENMARKT? (ANGABEN VON ARBEITNEHMERN, DIE ZUFRIEDEN IN IHREM JOB SIND, NACH REGION) 50% 40% Amerika EMEA APAC Alle Länder Global APAC 30% EMEA Americas 20% 10% 0% Täglich Ein- oder zweimal pro Woche Ein- oder zweimal pro Monat Weniger als einmal pro Monat

31 /31 VIELE ANGESTELLTE WOLLEN WECHSELN Wie der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt, plant über die Hälfte der Befragten weltweit, im kommenden Jahr die Stelle zu wechseln. In der Region EMEA haben sich diese Absichten seit dem letzten Jahr praktisch nicht verändert, im asiatisch-pazifischen Raum ist es vergleichbar. Der globale Durchschnitt ist lediglich aufgrund der Region Amerika etwas gesunken. Dort planen 10 Prozent weniger Studienteilnehmer einen Jobwechsel als im Vorjahr. Das und die überdurchschnittlich hohen Werte für Mitarbeitertreue und -engagement sollten als positives Signal für die Arbeitgeber in der Region gewertet werden. Obgleich auch in Amerika die Anzahl der wechselwilligen Mitarbeiter hoch ist, ist die Stimmung hier doch optimistischer als in den anderen Regionen. Abbildung 12: Wechselwilligkeit Abbildung 13: Mitarbeiter denken über Kündigung nach

32 /32 ABBILDUNG 12: Wechselwilligkeit Intention to switch job (by region BEABSICHTIGEN SIE, IM KOMMENDEN JAHR NACH EINER STELLE IN EINEM ANDEREN UNTERNEHMEN ZU SUCHEN? (JA-ANGABEN, NACH REGION) 80% thirteen % 201twelve 60% 50% 40% Amerika EMEA APAC Weltweit

33 /33 ABBILDUNG 13: Mitarbeiter denken über Kündigung nach Employees Contemplating Quitting DENKEN SIE HÄUFIG DARÜBER NACH, ZU KÜNDIGEN UND IHREN DERZEITIGEN ARBEITGEBER ZU VERLASSEN? (JA-ANGABEN, NACH REGION) 60% thirteen % 201twelve 40% 30% 20% Amerika EMEA APAC Weltweit

34 /34 NACH WELCHER ART JOB ARBEITNEHMER SUCHEN Um die Abwanderungswellen abzumildern, gibt es einen einfachen Weg: Finden Sie heraus, was sich Mitarbeiter von ihren neuen Stellen versprechen. Unsere Studie zeigt, dass der Standort für Angestellte weltweit der wichtigste Faktor ist. Lange Arbeitswege sind folglich für die meisten nicht dauerhaft hinnehmbar, und das deutet wiederum darauf hin, wie wichtig die Work-Life-Balance geworden ist. Als nächstwichtigster Aspekt folgt die Marke bzw. der Ruf, den ein Unternehmen als Arbeitgeber hat. Letztlich hängen auch alle anderen in der Grafik aufgeführten Prioritäten hiermit zusammen. Die Unternehmenskultur und flexible Arbeitszeitmodelle decken sich mit den Mitarbeiterprioritäten persönlicher Erfüllung und finanzieller Sicherheit; Langlebigkeit und gute Umsatzzahlen wiederum lassen auf berufliche Stabilität hoffen. All diese Faktoren prägen letztlich den Ruf eines Unternehmens als Arbeitgeber. Fragt man Angestellte, welcher Aspekt der Arbeitgebermarke am wichtigsten ist, nennen die meisten als erstes eine stabile Beschäftigung. Darauf folgen ein guter Führungsstil, Innovativität und eine gute Unternehmenskultur. Abbildung 14: Wichtige Faktoren bei der Bewertung einer Stelle Abbildung 15: Aspekte der Arbeitgebermarke

35 /35 ABBILDUNG 14: Wichtige Faktoren bei der Bewertung einer Stelle Critical factors in job evaluation WELCHE FAKTOREN SIND IHNEN BEI DER BEURTEILUNG EINES POTENZIELLEN ARBEITGEBERS ODER EINES STELLENANGEBOTS AM WICHTIGSTEN? (WELTWEIT) 41% 54% 53% 51% 48% 35% 21% 3% Standort Unternehmensmarke/ -reputation Unternehmenskultur Finanzielle Leistung Flexible Arbeitszeitmodelle Langlebigkeit Umsatzzahlen Sonstige

36 /36 ABBILDUNG 15: Aspekte der Arbeitgebermarke WELCHE Determinants ASPEKTE of Employer SIND reputation IHNEN IM HINBLICK AUF DEN RUF EINES POTENZIELLEN ARBEITGEBERS AM WICHTIGSTEN? (WELTWEIT) 75% 43% 2% 50% 41% 31% Stabiles Beschäftigungsumfeld Starke Führung Innovation Gute Unternehmenskultur Soziale Verantwortung/ Menschenfreundlichkeit Sonstige

37 /37 KULTUR UND STABILITÄT Unsere Studie zeigt, dass Angestellte vor allen aus zwei Gründen regelmäßig nach neuen Jobs Ausschau halten: Sie suchen eine einladende und kollegiale Unternehmenskultur sowie ein stabiles Beschäftigungsverhältnis. Mit klaren Informationen zur Finanzleistung und den kurzfristigen Geschäftsaussichten kann ein Unternehmen deshalb schon einiges dazu beitragen, die eigenen Mitarbeiter stärker zu binden. Räumen Sie Bedenken zur Stabilität aus dem Weg und geben Sie den Angestellten einen Ausblick, wie ihre zukünftige Rolle im Unternehmen aussehen könnte. Ebenso große Bedeutung erfährt, wie erwähnt, auch die Kultur am Arbeitsplatz. Hat ein Mitarbeiter das Gefühl, dass der Arbeitgeber sich für sein Wohlergehen und seine Entwicklung interessiert, wird er länger im Unternehmen bleiben.

38 /38 Bessere Kommunikation zwischen Managern und Teams Der direkte Vorgesetzte eines Mitarbeiters ist der Mittelsmann zwischen dem Angestellten und dem Rest des Unternehmens. Gute Manager verstehen es, auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter einzugehen, aber auch zu zeigen, wer der Herr im Haus ist.

39 /39 WIE MANAGER DIE MITARBEITERZUFRIEDENHEIT PRÄGEN Die Ergebnisse des Kelly Global Workforce Index 2013 unterstreichen einmal mehr, wie wichtig die Beziehung zwischen Angestellten und direkten Vorgesetzten für die Gesamtzufriedenheit und die Motivation ist. Global gaben 63 Prozent der Teilnehmer an, dass ihr direkter Vorgesetzter ein Haupteinfluss auf die Zufriedenheit und Motivation im Job ist. Das zeigt, dass Mitarbeiter mehr erwarten als nur Zuckerbrot und Peitsche. Zu den Aufgaben von Managern gehört es, Kennzahlen zu überwachen, Anreize zu schaffen und sicherzustellen, dass Mitarbeiter sich gefordert und gebraucht fühlen. Abbildung 16: Einfluss direkter Vorgesetzter auf die Mitarbeiterzufriedenheit

40 /40 ABBILDUNG 16: Einfluss direkter Vorgesetzter auf die Mitarbeiterzufriedenheit WIE STARK BEEINFLUSST IHR DIREKTER VORGESETZTER IHRE ZUFRIEDENHEIT BZW. MOTIVATION IM JOB? (BEWERTUNG 4 ODER 5 AUF EINER SKALA VON 1 BIS 5, WOBEI 5 FÜR STARKER EINFLUSS UND 1 FÜR KEIN EINFLUSS STEHT) Impact of Direct Manager on Employee Satisfaction AMERIKA EMEA APAC WELTWEIT 63% 60% 68% 63%

41 /41 EMPFEHLUNGEN FÜR MANAGER Vorgesetzte prägen die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die Arbeitskultur und auch die Stabilität der Arbeitsverhältnisse ganz entscheidend mit. Unternehmen müssen sich deshalb fragen, was ihre Arbeitskräfte von Managern erwarten. Über die Hälfte unserer Studienteilnehmer z. B. sind der Ansicht, dass Schulungsangebote zu ihrer Zufriedenheit und Motivation beitragen würden. Und tatsächlich sind interne Schulungen echte Win-Win-Szenarien: Die geschulten Mitarbeiter fühlen sich in ihrem Wert bestätigt und kommen im Beruf voran, während das Unternehmen von der höheren Kompetenz profitiert. Die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Untergebenen wird von den Befragten als weiterer zentraler Baustein für Mitarbeitermotivation genannt. Weitere Faktoren hängen mit der Priorität Nr. 1 zusammen, die Arbeitnehmer bei der Stellenwahl haben: persönliche Erfüllung. Ein vertretbares Arbeitsaufkommen, positive Rückmeldungen und selbstständiges Arbeiten werden von den Teilnehmern etwa gleich gewichtet. Das zeigt, wie wichtig eine gute Work-Life-Balance und eine positive Ansprache für die Mitarbeiterbindung sind. Abbildung 17: Was Manager tun müssen

42 /42 ABBILDUNG 17: Was Manager tun müssen WAS KÖNNTE IHR DIREKTER VORGESETZTER (ABGESEHEN VON GEHALTSERHÖHUNGEN/SONDERLEISTUNGEN UND BEFÖRDERUNGEN) What managers need to do TUN, UM IHRE ZUFRIEDENHEIT ODER IHRE MOTIVATION ZU ERHÖHEN? (GLOBAL, MEHRFACHNENNUNGEN MÖGLICH) 53% 46% 37% 25% 8% 23% 23% Fortbildungsmöglichkeiten Klare Verantwortlichkeiten, Vorgaben und Ziele Transparentere Kommunikation Angemessene, zu bewältigende Arbeitslast Öffentliche Anerkennung Mehr Autonomie Sonstige

43 LEKTIONEN FÜR ARBEITGEBER /43 Der Kelly Global Workforce Index 2013 zeigt: Obwohl Mitarbeiter weltweit recht glücklich in ihren beruflichen Rollen sind, herrscht eine gewisse Ruhelosigkeit. Sinken die Werte für Mitarbeitermotivation, -treue und -zufriedenheit, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich Angestellte auf die Suche nach anderen Unternehmen machen, von denen sie sich persönliches Vorankommen und eine erfüllende Tätigkeit versprechen. Auf der Grundlage unserer Beobachtungen möchten wir Arbeitgebern sechs Empfehlungen an die Hand geben. 1. Pflegen Sie einen klaren Kommunikationsstil: Sprechen Sie Zuständigkeiten und Ziele mit den Mitarbeitern ab und halten Sie Vorgesetzte dazu an, offen und direkt mit ihren Untergebenen zu kommunizieren. Mit klarer Führung und einer unmissverständlichen Kommunikation der Verantwortungsbereiche und Kennzahlen fällt es Angestellten viel leichter, ihren Rollen gerecht zu werden. 2. Veröffentlichen Sie positive Zahlen zur Unternehmensleistung: Lassen Sie es Ihre Angestellten wissen, wenn die Geschäfte gut laufen. Damit zeigen Sie ihnen nicht nur, dass sich ihre harte Arbeit bezahlt macht, sondern verstärken auch das Sicherheitsgefühl, das für die Motivation unverzichtbar ist. 3. Messen Sie die Erwartungen und das Engagement der Mitarbeiter: Fordern Sie Ihre Manager auf, sich ein Bild von der Zufriedenheit der Mitarbeiter zu machen. Wenn Sie sich bemühen, auf die Bedürfnisse der Angestellten einzugehen, zeigen Sie ihnen, dass sie Ihnen auch über das traditionelle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis hinaus am Herzen liegen.

44 LEKTIONEN FÜR ARBEITGEBER /44 4. Schaffen Sie Aufstiegschancen: Wo immer möglich, sollten Sie Schulungen und Entwicklungsangebote bereitstellen. So erfüllen Sie das Grundbedürfnis nach persönlichem Vorankommen. Gleichzeitig hilft es enorm, klar zu zeigen, welche internen Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen bestehen. So vermeiden Sie gemeinsam mit ihren Managern, dass ein Gefühl der Stagnation aufkommt. 5. Bedenken Sie die Generationsunterschiede: Jeder Mitarbeiter ist abhängig von seiner Erfahrung und seinem Status im Unternehmen aus anderen Gründen motiviert. Wenn Sie fürchten, dass ein Angestellter das Unternehmen verlassen könnte, machen Sie sich ein Bild von seinen aktuellen Prioritäten, seiner Erfahrung und seiner Rolle. Beispielsweise legen ältere Mitarbeiter häufig mehr Wert auf flexible Arbeitszeitmodelle als auf Schulungsanreize. 6. Bitten Sie um Feedback zur Kultur am Arbeitsplatz: Eine positive Unternehmenskultur ist der Schlüssel zu mehr Zufriedenheit und Engagement am Arbeitsplatz. Natürlich ist auch die Vergütung kein ganz unwesentlicher Faktor. Doch wichtiger ist es für Arbeitgeber, ein Zugehörigkeitsgefühl unter den Angestellten zu schaffen. Bitten Sie Ihre Mitarbeiter deshalb regelmäßig um Rückmeldungen zur Verbesserung des Miteinanders. Ob es ein System zur öffentlichen Anerkennung guter Leistungen ist oder etwas so banales wie Tee und Kekse schon kleinste kulturelle Veränderungen können eine große Wirkung haben.

45 Für weitere Informationen und Materialien besuchen Sie kellyservices.de ÜBER DEN AUTOR LANCE J. RICHARDS, GPHR, SPHR, HRMP ist Vice President Innovation bei Kelly Services. Vor dieser Tätigkeit stand er der global operierenden Personalberatung von KellyOCG vor. Lance veröffentlicht regelmäßig Artikel und hält Vorträge zu den Schwerpunkten Personalstrategie und -evolution. Er hat über 20 Jahre Führungserfahrung im internationalen Personalmanagement. Linkedin: Linkedin.com/in/lancejrichards ABOUT KELLY SERVICES Kelly Services, Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) ist ein führender Anbieter von Personallösungen. Kelly bietet ein umfangreiches Leistungsspektrum sowohl für Outsourcinglösungen und Personalberatung als auch für Dienstleistungen von der Arbeitnehmerüberlassung über temp-to-hire bis zur Festanstellung. Für einen weltweiten Kundenstamm vermittelt Kelly jährlich Arbeitsplätze. Der Umsatz in 2012 betrug 5,5 Milliarden US Dollar. Besuchen Sie uns auf kellyservices.de oder kellyservices.com und verbinden Sie sich mit uns auf Facebook, XING und Twitter. Downloaden Sie The Talent Project, eine kostenlose ipad App von Kelly Services. Diese Information darf ohne vorherige Zustimmung des Herausgebers nicht veröffentlicht, verbreitet, verkauft oder anderweitig verteilt werden. Alle Warenzeichen sind Eigentum ihres jeweiligen Rechteinhabers. An Equal Opportunity Employer Kelly Services, Inc. EXIT