INNOVATOR S DILEMMA: WARUM ETABLIERTE UNTERNEHMEN DEN WETTBEWERB UM BAHNBRECHENDE INNOVATIONEN VERLIEREN

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1 INNOVATOR S DILEMMA: WARUM ETABLIERTE UNTERNEHMEN DEN WETTBEWERB UM BAHNBRECHENDE INNOVATIONEN VERLIEREN Kurt Matzler Universität Innsbruck IMP UNIVERSITÄT INNSBRUCK UNIVERSITÄT INNSBRUCK 1

2 Das durchschnittliche europäische Unternehmen ist 12.3 Jahre alt! Jedes Jahr verschwinden fast 10% der Unternehmen! Quelle: Christian Stadler UNIVERSITÄT INNSBRUCK 2

3 WAS SIND DIE WICHTIGSTEN ERFOLGSFAKTOREN EINES UNTERNEHMENS? UNIVERSITÄT INNSBRUCK 3

4 DIE ERFOLGSFAKTOREN Kundenorientierung Innovation Wachstums-und Ertragsorientierung Gute Planungs-und Entscheidungssysteme UNIVERSITÄT INNSBRUCK 4

5 EIN HISTORISCHES BEISPIEL UNIVERSITÄT INNSBRUCK 5

6 Die Thomas W. Lawson, : die sieben Masten nutzten den Platz über Deck mit Segeln sowie den Windfluss zur Gänze aus IMP STRATEGY DAY OKT IMP 6

7 Die Thomas W. Lawsonwar der einzige Siebenmastschoner der Welthandelsflotte, dazu das größte je gebaute Segelschiff ohne Hilfsantrieb, der größte je gebaute Schoner und der einzige Siebenmaster überhaupt in neuer Zeit. Bei ihrer ersten Atlantikreise in den frühen Morgenstunden des 14. Dezember 1907 kenterte sie vor den Scilly-Inseln in einem Sturm Die Thomas W. Lawson, : die sieben Masten nutzten den Platz über Deck mit Segeln sowie den Windfluss zur Gänze aus IMP STRATEGY DAY OKT IMP 7

8 DISRUPTIVE INNOVATION Anteil Antriebskonzepte IMP STRATEGY DAY OKT IMP 8

9 DER HYDRAULIKBAGGER UNIVERSITÄT INNSBRUCK 9

10 MENCK & HAMBROCK (1868) Ein Pionier der deutschen Baggerindustrie Produzierte den ersten Dampflöffelbagger Deutschlands Produzierte den ersten Raupenbagger im Jahre 1917 Baute den ersten Dieselbagger im Jahre 1925 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 10

11 DER HYDRAULIKBAGGER LÖST DEN SEILBAGGER AB UNIVERSITÄT INNSBRUCK 11

12 MENCK & HAMBROCK (1868) Menck & Hambrocks Reaktion auf die Hydrauliktechnologie: Die als "Ölsardinen" bezeichneten Entwicklungen der Konkurrenz wurden auf Messen und Ausstellungen nur mitleidig belächelt. Für den rauen Baustellenalltag und erst recht für den Steinbruch waren diese Geräte, so war man damals überzeugt, keinesfalls geeignet. Menck & Hambrock ging 1978 spektakulär in den Konkurs es scheiterte am Hydraulikbagger Weserhütte im Jahre 1987 (gegründet 1844) Bünger im Jahre 1974 (gegründet 1903) Gottwald (gegründet 1906) produzierte den letzten Bagger im Jahre 1958 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 12

13 WIE DER HYDRAULIKBAGGER DEN SEILBAGGER ABLÖSTE Der technologische Entwicklungspfad: Schaufelgröße (Kubik-Yards) Durchschnittliche von einem großen Tiefbauunternehmen gekaufte Schaufelgröße Schaufelgröße des größten hydraulischen Baggers Durchschnittliche Schaufelgröße, gekauft von Baufirmen spezialisiert auf Kanal- und Rohrleitungssysteme Durchschnittliche Schaufelgröße gekauft von kleinen, lokalen Baufirmen 0, Jahr Schaufelgröße der ersten Hydaulikbagger UNIVERSITÄT INNSBRUCK 13

14 SEAGATE UNIVERSITÄT INNSBRUCK 14

15 THE 3.5 INCHES HARD DISC DRIVE SUBSTITUTES THE 5.25 HDD 5.25 HDD 3.5 HDD New generation: Higher capacity Explicitly demanded by customers Huge, growing market (PCs) High gross-margins Market leader Lower capacity, but smaller and rugged Not wanted by main customers Potential small, new market (Laptops) Low margins No reliable estimates regarding growth and size of the market UNIVERSITÄT INNSBRUCK 15

16 TECHNOLOGICAL TRAJECTORIES 1000 Hard Disk Capacity (MB) Year UNIVERSITÄT INNSBRUCK 16

17 Etablierte Technologie Disruptive Technologie Segelschiff Dampfschiff Seilbagger Hydraulikbagger Integrierte Stahlwerke Elektrostahlwerke Minimills 5 ¼-Zoll-Festplattenlaufwerke 3,4-Zoll-Festplattenlaufwerke Kaufhäuser Diskonthändler Mechanische Uhr Quarzuhr Laserdrucker Tintenstrahldrucker Enzyklopädie Wikipedia Festnetztelefonie Mobiltelefonie Filmkamera Digitalkamera Klassische Fluglinie Lowcost-Airline Musik-CD MP3 Print-Zeitungen Elektronische Zeitungen Reisebüro Online-Buchungssysteme Installierte Software Software-as-a-Service Stationärer Handel, Kataloghandel Online-Handel Universalbanken Direktbanken Verbrennungsmotor Elektroauto Telefon Voice over IP Offsetdruck Digitaldruck Notebook ipad Gedrucktes Buch E-Book UNIVERSITÄT INNSBRUCK 17

18 KERNTHESE: TECHNOLOGIEN ENTWICKELN SICH SCHNELLER ALS MARKTBEDÜRFNISSE! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 18

19 HOUSTON, WE HAVE A PROBLEM. UNIVERSITÄT INNSBRUCK 19

20 DAS PROBLEM MIT DEM KUGELSCHREIBER Im Jahre 1965 beauftragte die NASA Paul C. Fischer einen neuen Kugelschreiber zu entwickeln, weil normaler Kugelschreiber aufgrund der fehlenden Erdanziehungskraft im Weltall nicht funktionierten Paul C. Fisher and his company, the Fisher Pen Company, reportedly invested $1 million to create what is now commonly known as the space pen In 1965 Fisher patented a pen that could write upside-down, in frigid or roasting conditions (down to minus 50 degrees Fahrenheit or up to 400 degrees F), and even underwater or in other liquids. If too hot, though, the ink turned green instead of its normal blue. Quelle: Scientific American SPACE PEN:The AG-7 original space pen, pictured above, used pressure instead of gravity to make a specially formulated ink flow. Image: COURTESY OF THE FISHER SPACE PEN CO. UNIVERSITÄT INNSBRUCK 20

21 Die Russen verwendeten einen Bleistift! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 21

22 TEXTVERARBEITUNG WIE SIE EINMAL WAR UNIVERSITÄT INNSBRUCK 22

23 EINE DISRUPTIVE INNOVATION? Word 2007 Word 2010 Anzahl der Funktionen Ansprüche am oberen Endes des Marktes Word 1.0 Ansprüche am unteren Ende des Marktes Word 2.2 Word '95 Word '97 Word 2003 Google Docs 2008 Google Docs 2006 Google Docs 2010 MS-WebApp UNIVERSITÄT INNSBRUCK 23

24 LEICA UNIVERSITÄT INNSBRUCK 24

25 LEICA Oskar Barnack, Hobbyfotograf und Werkmeister der Kinoversuchsabteilung der Ernst- Leitz-Werke zu Wetzlar, wollte Menschen einfach lebendig und lebensnah im Bild festhalten, ohne schwere Fotoplatten und Stative zu schleppen, nur um ein Foto zu machen entwickelte er die erste Kleinbildkamera, die zur Serienproduktion gebracht wurde. "Bis dahin war es immer so, dass die Welt zur Kamera kam. Mit der Leica kam die Kamera zur Welt" UNIVERSITÄT INNSBRUCK 25

26 DER SPIEGEL 1947 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 26

27 LEICA M2 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 27

28 DER SPIEGEL 1995 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 28

29 DER SPIEGEL 2005 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 29

30 DIE ERSTE DIGITALKAMERA 1975 (!) UNIVERSITÄT INNSBRUCK 30

31 DEN TREND VERSCHLAFEN Hanns-Peter Cohn, Vorstandschef von Leica, im Jahre 2004: Die Digitaltechnik setzt auf Masse, auf Tempo und ist damit wie die ein Ausdruck unserer Zeit. Mit den Handy-Kameras kommt auch noch die Innovation privater Paparazzi. Aber Fotografieren ist etwas anderes, etwas Besinnliches das wird es immer geben. Die Digitaltechnik ist nur ein Intermezzo. In spätestens 20 Jahren werden wir sicher mit anderen Technologien als heute fotografieren. Aber den Film wird es dann immer noch geben. Ralf Coenen, Vorstandsvorsitzender der Leica von Januar bis April des Jahres 2005: Die Marktmechanismen, die in diesem Segment derzeit gelten, befremden mich eher. Sie passen weder zu uns, noch zu den meisten unserer Kunden. Der gefährliche Pfad des Erfolges: Die digitale Fotografie ist nichts für Leica-Kunden. Leica setzte darauf, dass seine anspruchsvollen Kunden sich nicht für Megapixel interessieren, sondern das fotografische Erlebnis suchten und die höchste Qualität von der Optik über die Mechanik bis zum Bild wollten. UNIVERSITÄT INNSBRUCK 31

32 DIE DIGITALKAMERA Wie die Digitalkamera die Kundenanforderungen veränderte Neue Produkteigenschaften dominieren: Kostenlos beliebig viele Fotos machen Speichern, bearbeiten, versenden Megapixel Mindestanforderung: 4 Megapixel Kooperation mit Fuji zur Entwicklung einer Digitalkamera (beendet 2003) 2004 Einstieg von ACM (Andreas Kaufmann) 2009 Leica restrukturiert, respositioniert und wieder profitabel UNIVERSITÄT INNSBRUCK 32

33 THE FIRST DIGITAL CAMERA 1975 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 33

34 KODAK 1881 Eastman Dry Plate Company, foundedbygeorge Eastman 1888 the Kodak"-Camera 1962 $1 billion in sales 1975 the world s first digital camera % marketsharein the US film market 1981 $10 billion in sales 1991 Kodak s digital camera aboard the space shuttle mission 2004 first full year of digital strategy 2012 bankruptsy Youpress the button Wedo the rest George Eastman (l.) with Thomas Edison UNIVERSITÄT INNSBRUCK 34

35 WHAT KODAK DID WRONG Kodak was convinced that the professional photographer Digital would technology be the first adopter and that We were sort of in an odd positionwhere we were certainly amateurs for a would longmove time not more slowly. supporting Silver Hallidephotography for all our customers, but we Professor Henry good C. Lucas, enough Internal rivalry for University of Maryland were also doing research resources into digital imaging. Steve Sasson, inventor of the digital camera, 1997 Kodak wanted to get into the digital business, but they wanted to do it in their own way, from Rochester and largely with their own people. That meant it wasn t New going business to work. The difference between their traditional business model and does digital not is fit so great. The tempo is different. The kind of skills organization The old-line manufacturing culture continues to you need are different. Kay and Colby impede Fisher s Cultural efforts to clash turn Kodak of into a hightech different growth businesses company. would tell you they wanted change, but they didn t want to force the pain on the organization. (Business Week, 10/20/97) John White, Vice President of Kodak until 1992 Kodak can t succeed in this market. We ve tried some consumer products before and failed Lower margins miserably. There is no money in this business; not attractive it s all low margin. Thereis a new set of competitors...we don t know anything about them. George Fisher, CEO, 1997 At Kodak this arrogance fueled the growth of a nightmarish bureaucracy so entrenched it could have passed for a government agency....there was an emphasis Administrative on doing everything according to company rulebooks.. Heritage..Meetings were held prior to meetings to discuss issues and establish agreement in order to avoid confrontations, which were considered un-kodaklike. Swasy, 1997 No matter what they said they were a film company. Executives abhorred anything that looked risky or too innovative, because a mistake in such a massive Caughtmanufacturing their own process would cost thousands of dollars.so core competences the company built itself up around procedures and policies intended to maintain the status quo. Frank Zaffino, a Kodak executive, 1997 Kodak sat on a mountain of cash and profitability in their traditional photography business and I believe Fear of their thinking was digital photography cannibalization will eat into my traditional most profitable business. I don t want that to happen. Carly Fiorina, former chair of HP UNIVERSITÄT INNSBRUCK 35

36 WAS KODAK FALSCH GEMACHT HAT 1. Kodak betrachtete die neue Technologie durch die Linse des bestehenden Marktes und war zu kundenorientiert: Die Digitaltechnologie war lange Zeit nicht gut genug für die wichtigsten Kunden und für den Massenmarkt, Kodak war davon überzeugt, dass die professionellen Fotografen als erste auf die neue Technologie umsteigen, Kodak unterschätze die Geschwindigkeit, mit der der Massenmarkt die neue Technologie annahm die Disruption begann in den unteren Segmenten! 2. Kodak war zu wachstums- und gewinnorientiert, als man die neue Technologie analysierte: Kleine, neue entstehende Märkte, stillen niemals den Wachstumshunger der Marktführer! Das digitale Geschäft wurde als Low-Margin-Geschäft betrachtet! 3. Kodak beauftragte eine eigene Geschäftseinheit mit der neuen Technologie, diese war aber nicht vollkommen unabhängig: Sie konkurrierte mit der Filmtechnologie um Ressourcen, Sie verursachte einen cultural clash, Sie erforderte eine neues Geschäftsmodell, mit einer neuen Kostenstruktur für Low-Margin-Geschäft, Sie wurde als Kannibalisierung gesehen! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 36

37 PRINZIPIEN UNIVERSITÄT INNSBRUCK 37

38 DISRUPTIVE INNOVATION 1. Technologien entwickeln sich schneller als Marktbedürfnisse 2. Etablierte Unternehmen neigen zu Overengineering 3. Es entsteht ein Marktvakuum für einfache, komfortable Produkte 4. Disruptive Innovationen sind einfacher, meist billiger, komfortabler 5. Sie erfüllen nicht die Qualitätsanforderungen des Premiummarktes etablierter Hersteller und sie sind zunächst nur für ein kleines, unattraktives Marktsegment interessant Performance 6. Ihre Weiterentwicklung führt dazu, dass sie bald die Mindestanforderungen im Massenmarkt erfüllen Zeit 7. Etablierte Unternehmen nehmen eine Position des Wartens ein, bis es zu spät ist! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 38

39 LEKTIONEN FÜR DAS ETABLIERTE UNTERNEHMEN 1. Schaffe eine vollkommen unabhängige Organisationseinheit weit entfernt von der Mutterorganisation, die vollkommene Verantwortung für die Einführung und Vermarktung der disruptiven Technologie hat! 2. Diese Organisationseinheit muss klein genug sein, dass man sich auch für kleine Erfolge begeistert kleine Märkte stillen nicht den Wachstumshunger großer Unternehmen! 3. Diese Organisationseinheit braucht eine eigene Kultur, eigene Ressourcen und eigene KPIs, sie darf nicht gegen die Hauptorganisation um Ressourcen kämpfen! 4. Ziele nicht auf den Massenmarkt lange Zeit ist die disruptive Innovation nicht gut genug! 5. Ignoriere, was die wichtigsten Kunden im Massemarkt sagen sie sind lange Zeit nicht bereit, auf die neue Technologie umzusteigen! 6. Nutze den First-Mover-Advantage, der ist bei Disruptionen entscheidend! 7. Verlasse Dich nicht auf Marktprognosen und Planungen! Versuche durch Trial and Error voranzukommen! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 39

40 DIE CHANCE FÜR DIE KLEINEN 1. Identifiziere das Marktvakuum, das Branchenführer durch Overengineering schaffen! 2. Finde die Nicht-Käufer in diesem Markt, für die die overengineerten Produkte zu teuer, zu kompliziert und überdimensioniert sind! 3. Finde die speziellen Kundenanforderungen in dieser Nische und erfülle sie! 4. Investiere frühzeitig in diese kleine Nischen, für die Großen ist sie uninteressant! 5. Verbessere laufend die Technologie! 6. Erkenne rechtzeitig, wann die disruptive Innovation die Mindestanforderungen im Massenmarkt erfüllt und greife von unten an! 7. Die Großen nehmen Dich nicht ernst, sie nehmen eine Position des Wartens ein bis es zu spät ist! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 40

41 THE INNOVATOR S DILEMMA Der New York Times Besteller jetzt aktualisiert und mit europäischen Fallstudien erstmals in deutscher Sprache Das Buch, das Steve Jobs maßgeblich beeinflusste: (das) Buch The Innovator sdilemma: Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren hatte Jobs stark beeinflusst (Walter Isaacson: Steve Jobs: Die autorisierte Biografie des Apple Gründers, S. 483) Eines der 100 wichtigsten Wirtschaftsbücher aller Zeiten (Covert et al. 2011) IMP STRATEGY DAY OKT IMP 41