BAHNBRECHENDE INNOVATIONEN ANSTOßEN UND UMSETZEN

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1 BAHNBRECHENDE INNOVATIONEN ANSTOßEN UND UMSETZEN Kurt Matzler Universität Innsbruck/IMP UNIVERSITÄT INNSBRUCK UNIVERSITÄT INNSBRUCK 1

2 THE IMPOVERISHED EMPEROR UNIVERSITÄT INNSBRUCK 2

3 NUMERICALLY SPEAKING, MOST OF HUMAN HISTORY IS BORING. Human social development: 1. energy capture (per person calories obtained from the environment for food, home and commerce, industry and agriculture, and transportation), 2. organization (the size of the largest city), 3. war-making capacity (number of troops, power and speed of weapons, logistical capabilities, and other similar factors), and 4. information technology (the sophistication of available tools for sharing and processing information, and the extent of their use). Source: Ian Morris: Why the West rules, New York, 2013 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 3

4 NUMERICALLY SPEAKING, MOST OF HUMAN HISTORY IS BORING. Human social development: 1. energy capture (per person calories obtained from the environment for food, home and commerce, industry and agriculture, and transportation), 2. organization (the size of the largest city), 3. war-making capacity (number of troops, power and speed of weapons, logistical capabilities, and other similar factors), and 4. information technology (the sophistication of available tools for sharing and processing information, and the extent of their use). Digital Transformation Source: Ian Morris: Why the West rules, New York, 2013 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 4

5 THE MANY DIMENSIONS OF MOORES LAW UNIVERSITÄT INNSBRUCK 5

6 MOORE S LAW Die Anzahl der Transistoren auf einem integrierten Schaltkreis verdoppelt sich alle 18 Monate (after Gordon E. Moore, co-founder of the Intel Corporation, who first described the trend in a 1965 paper) UNIVERSITÄT INNSBRUCK 6

7 THE MANY DIMENSIONS OF MOORES LAW 1996: ASCI RED 1.8 Teraflops the world s fastest supercomputer in 1996 to simulate nuclear tests It cost $55 million to develop and its one hundred cabinets occupied nearly 1,600 square feet of floor space (80 percent of a tennis court) 2005: Sony Playstation 1.8 Teraflops USD 500 less than a tenth of a square meter, and drew about two hundred watts PlayStation 3 sold approximately 64 million units UNIVERSITÄT INNSBRUCK 7

8 EXPONENTIELLE ENTWICKLUNGEN RECHNERLEISTUNG DOWNLOADGE- SCHWINDIGKEIT 3D-DRUCK KÜNSTLICHE INTELLIGENZ ROBOTIK DROHNEN NANOTECHNOLOGIE UNIVERSITÄT INNSBRUCK 8

9 DISRUPTIVE TECHNOLOGIEN (MCKINSEY 2013) UNIVERSITÄT INNSBRUCK 9

10 12 DISRUPTIVE TECHNOLOGIES (SOURCE: MCKINSEY 2013) UNIVERSITÄT INNSBRUCK 10

11 12 DISRUPTIVE TECHNOLOGIES (SOURCE: MCKINSEY 2013) UNIVERSITÄT INNSBRUCK 11

12 DISRUPTIVE INNOVATION: WARUM ETABLIERTE UNTERNEHMEN DEN WETTBEWERB UM BAHNBRECHENDE INNOVATIONEN VERLIEREN UNIVERSITÄT INNSBRUCK UNIVERSITÄT INNSBRUCK 12

13 INNOVATION DER GESCHÄFTSMODELLE VON EVU (PWC, 2013) UNIVERSITÄT INNSBRUCK 13

14 ERNEUERBARE ENERGIEN: BEISPIEL DEUTSCHLAND 80% des Stroms sollen bis 2050 aus erneuerbaren Quellen kommen 22,9% des Energie kam 2012 aus erneuerbaren Quellen 11,9% des erneuerbaren Energien wurden 2012 von EVUs erzeugt! Quelle: Richter, 2013; Trendresearch 2013 d.h. 88,1% des Marktanteils hat man verloren! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 14

15 WANN WURDE DIE DIGITALKAMERA ERFUNDEN? UNIVERSITÄT INNSBRUCK 15

16 THE FIRST DIGITAL CAMERA Quelle: Fotoforum UNIVERSITÄT INNSBRUCK 16

17 THE FIRST DIGITAL CAMERA UNIVERSITÄT INNSBRUCK 17

18 KODAK 1881 Eastman Dry Plate Company, founded by George Eastman 1888 the Kodak"-Camera 1962 $1 billion in sales 1975 the world s first digital camera % market share in the US film market 1981 $10 billion in sales 1991 Kodak s digital camera aboard the space shuttle mission 2004 first full year of digital strategy 2012 bankruptsy You press the button We do the rest George Eastman (l.) with Thomas Edison UNIVERSITÄT INNSBRUCK 18

19 WAS SIND DIE WICHTIGSTEN ERFOLGSFAKTOREN EINES UNTERNEHMENS? UNIVERSITÄT INNSBRUCK 19

20 DIE ERFOLGSFAKTOREN Kundenorientierung Innovation Wachstums- und Ertragsorientierung Gute Planungs- und Entscheidungssysteme UNIVERSITÄT INNSBRUCK 20

21 EIN HISTORISCHES BEISPIEL UNIVERSITÄT INNSBRUCK 21

22 Die Thomas W. Lawson, : die sieben Masten nutzten den Platz über Deck mit Segeln sowie den Windfluss zur Gänze aus UNIVERSITÄT INNSBRUCK 22

23 Die Thomas W. Lawson war der einzige Siebenmastschoner der Welthandelsflotte, dazu das größte je gebaute Segelschiff ohne Hilfsantrieb, der größte je gebaute Schoner und der einzige Siebenmaster überhaupt in neuer Zeit. Bei ihrer ersten Atlantikreise in den frühen Morgenstunden des 14. Dezember 1907 kenterte sie vor den Scilly-Inseln in einem Sturm Die Thomas W. Lawson, : die sieben Masten nutzten den Platz über Deck mit Segeln sowie den Windfluss zur Gänze aus UNIVERSITÄT INNSBRUCK 23

24 DISRUPTIVE INNOVATION Anteil Antriebskonzepte UNIVERSITÄT INNSBRUCK 24

25 1. LEKTION: BEI DISRUPTIVEN INNOVATIONEN GEWINNEN NEUEINSTEIGER ETABLIERTE VERLIEREN! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 25

26 DISRUPTION: NEUEINSTEIGER GEWINNEN ETABLIERTE VERLIEREN! Etablierte Unternehmen dominieren Neueinsteiger gewinnen Leistungsanforderung am oberen Ende des Marktes (z.b. Ozeanschifffahrt) Produktleistung Disruptive innovation Leistungsanforderung am unteren Ende des Marktes (z.b. Binnenschifffahrt) Zeit UNIVERSITÄT INNSBRUCK 26

27 2. LEKTION: DAS STREBEN NACH PROFIT IM HIGH-END-MARKT SETZT DISRUPTIONSPROZESSE IN GANG UNIVERSITÄT INNSBRUCK 27

28 DIE STAHLINDUSTRIE UNIVERSITÄT INNSBRUCK 28

29 MINIMILLS LÖSEN INTEGRIERTE STAHLHERSTELLER AB Integrierte Stahlhersteller: Transformieren in einem integrierten Prozess Eisenerz, Koks und Kalkstein zu Stahl (Bethlehem, Nippon, Kawasaki, British Steel, usw) Ca. 10 Milliarden Dollar Investition 2,3 Arbeitsstunden zur Produktion 1 Tonne Stahl Minimills: Schmelzen in Elektrolichtbogenöfen Schrottstahl zu Stahl (Nucor, Chaparral, usw.) Nur ein Zehntel der Größe integrierte Stahlwerke Ca. 400 Millionen Dollar Investition (Stranggussverfahren) 0,6 Arbeitsstunden zur Produktion 1 Tonne Stahl Ca. 20% kostengünstiger als integrierte Stahlwerke UNIVERSITÄT INNSBRUCK 29

30 STREBEN NACH PROFIT IM PREMIUM-MARKT 25-30% z.b. Autokarosserien, Haushaltsgeräte % Stahl- und Maschinenbau Stahlqualität % z.b. Tragwerk im Bauwesen oder im Metallbau % Stahlbetonbau Jahr UNIVERSITÄT INNSBRUCK 30

31 3. LEKTION: DISRUPTIVE INNOVATIONEN VERLIEREN IM INTERNEN RESSOURCENWETTBEWERB! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 31

32 SEAGATE UNIVERSITÄT INNSBRUCK 32

33 THE 3.5 INCHES HARD DISC DRIVE SUBSTITUTES THE 5.25 HDD 5.25 HDD 3.5 HDD New generation: Higher capacity Explicitly demanded by customers Huge, growing market (PCs) High gross-margins Market leader Lower capacity, but smaller and rugged Not wanted by main customers Potential small, new market (Laptops) Low margins No reliable estimates regarding growth and size of the market UNIVERSITÄT INNSBRUCK 33

34 TECHNOLOGICAL TRAJECTORIES 1000 Hard Disk Capacity (MB) Year UNIVERSITÄT INNSBRUCK 34

35 4. LEKTION: DURCH OVERENGINEERING ZÜCHTEN WIR KONKURRENTEN HERAN! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 35

36 HOUSTON, WE HAVE A PROBLEM. UNIVERSITÄT INNSBRUCK 36

37 DAS PROBLEM MIT DEM KUGELSCHREIBER Im Jahre 1965 beauftragte die NASA Paul C. Fischer einen neuen Kugelschreiber zu entwickeln, weil normaler Kugelschreiber aufgrund der fehlenden Erdanziehungskraft im Weltall nicht funktionierten Paul C. Fisher and his company, the Fisher Pen Company, reportedly invested $1 million to create what is now commonly known as the space pen In 1965 Fisher patented a pen that could write upside-down, in frigid or roasting conditions (down to minus 50 degrees Fahrenheit or up to 400 degrees F), and even underwater or in other liquids. If too hot, though, the ink turned green instead of its normal blue. Quelle: Scientific American SPACE PEN: The AG-7 original space pen, pictured above, used pressure instead of gravity to make a specially formulated ink flow. Image: COURTESY OF THE FISHER SPACE PEN CO. UNIVERSITÄT INNSBRUCK 37

38 Die Russen verwendeten einen Bleistift! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 38

39 TEXTVERARBEITUNG WIE SIE EINMAL WAR UNIVERSITÄT INNSBRUCK 39

40 EINE DISRUPTIVE INNOVATION? Anzahl der Funktionen Ansprüche am oberen Endes des Marktes Word 1.0 Ansprüche am unteren Ende des Marktes Word 2.2 Word '95 Word '97 Word 2003 Google Docs 2008 Google Docs 2006 Word 2007 Word 2010 Google Docs 2010 MS-WebApp : 13% der Unternehmen (Forrester-Studie Office 2013 And Productivity Suite Alternatives ) 2011: Marktanteil US-Studenten: 20%, 3 Mill. KMUs 2007: Marktanteil US-Studenten: 4% 10 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 40

41 PRINZIPIEN UNIVERSITÄT INNSBRUCK 41

42 8 REGELN ZUM UMGANG MIT DISRUPTIVEN INNOVATIONEN UNIVERSITÄT INNSBRUCK 42

43 LEKTIONEN 1 Gängige Managementprinzipien funktionieren nicht, Disruptionen verlangen anderes Management! Theorie der disruptiven Innovation verinnerlichen! Muster erkennen! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 43

44 44 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 44

45 2 Etablierte Unternehmen haben zu wenig Motivation rechtzeitig disruptive Innovationen einzuführen! Das Top-Management ist schwer zu überzeugen! Disruptive Innovationen nicht als Chance, sondern als Gefahr für das bestehende Geschäft darstellen! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 45

46 LESSONS 3 Disruptive Technologien haben entlang der zentralen Leistungsparameter im Massenmarkt zunächst Nachteile! Ziele nicht auf den Massenmarkt, sondern finde die Nische (oder die Nicht-Konsumenten), in der die disruptive Technologie trotz seiner Schwächen entscheidende Vorteile hat! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 46

47 LESSONS 4 Disruptive Technologien können sich im Unternehmen gegen etablierte Technologien nicht durchsetzen Übertrage die Verantwortung auf eine eigenständige, ausgelagerte Einheit mit eigenständiger Ressourcenausstattung! The way of doing something and to have freedom, is needed to be innovative. Hence, the project i was initially developed outside of BMW innovation centre, away from FIZ, somewhere where we could close the doors and no one unexpected could enter the room. (engineer, BMWi3) (source: Elmcrona, Persson, 2014) UNIVERSITÄT INNSBRUCK 47

48 LESSONS 5 Große Unternehmen brauchen große Märkte um ihre Wachstumsziele zu erreichen disruptive Technologien beginnen in kleinen Nischen! Êinheiten, die verantwortlich für die Vermarktung von disruptiven Innovationen sind, müssen klein genug sein, damit sie sich für kleine Erfolge begeistern! The Newton MessagePad (1993) launched in 1993 and cancelled in Only an estimated 200,000 Newtons were in use History of Apple: 1976: Apple I; 200 units sold (unit price: 666 USD) 1977: Apple II; units sold within two years 1980: IPO UNIVERSITÄT INNSBRUCK 48

49 EINE FRAGE DER RELATION UNIVERSITÄT INNSBRUCK 49

50 LESSONS 6 Mit der Kostenstruktur des Geschäftsmodells eines Premiumanbieters lassen sich disruptive Innovationen nicht erfolgreich vermarkten! Neue Geschäftsmodelle für disruptive Innovationen entwickeln! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 50

51 LESSONS 7 Marktprognosen für disruptive Innovationen sind unzuverlässig sie überleben die erste Phase im Stage Gate Prozess nicht! Nimm eine disruptive Innovation aus dem klassischen Innovationsprozess und schaffe ein internes Silicon Valley! Shell Game Changer: Expert pannel Pre-screening $25,000 for first phase (30 days) UNIVERSITÄT INNSBRUCK 51

52 LESSONS 8 Disruptive Innovationen erhalten nicht genügend Ressourcen! Reserviere einen fixen Teil des F&E Budgets für disruptive Innovationen! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 52

53 Ausgezeichnet mit dem Roten Reiter, Managementbuch.de Eines der 100 besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten (Covert et al. 2011) Visit us at facebook: Strategic Management & Leadership (Professor Kurt Matzler) UNIVERSITÄT INNSBRUCK 53