BEYOND MAINSTREAM ERFOLGREICH IN DER ENERGIEWENDE. Effizienz-Benchmarking als Impulsgeber für Regionalversorger und Stadtwerke

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1 BEYOND MAINSTREAM ERFOLGREICH IN DER ENERGIEWENDE Effizienz-Benchmarking als Impulsgeber für Regionalversorger und Stadtwerke AUGUST 2014

2 DIE GROSSEN Mrd. EUR Umsatz haben die regionalen Energieversorger (Top 500) in 2012 erwirtschaftet. Das sind fast 30% der Branchenerlöse. S % Rückgang der Profitabilität mussten die Regionalversorger und Stadtwerke seit 2004 verkraften. S der regionalen Energieversorger haben zwischen 2004 und 2012 im Durchschnitt jährlich nicht nur ihr operatives Betriebsergebnis verschlechtert, sondern auch ihre Eigenkapitalquote. S. 6 Strategische Stoßrichtungen S ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

3 Zeitenwende. Die Krise der Energiebranche trifft immer stärker auch regionale Versorger. Bestehende Geschäftsmodelle und der Einsatz von Ressourcen müssen radikal auf den Prüfstand, um in einem weiterhin schwierigen Marktumfeld zu bestehen. 1 Die Energiewende schafft radikal neue Rahmenbedingungen für die Versorger in Deutschland. Die "Großen Vier", also RWE, E.on, EnBW und Vattenfall, stehen schon länger vor massiven Herausforderungen und arbeiten daran, das Geschäftsmodell der Zukunft zu finden. Nun trifft die Welle der Veränderung mit voller Wucht die regionalen Energieversorger und belastet auch ihre zumeist kommunalen Eigentümer. Es zeichnet sich eine Krise mit Wirkung auf die gesamte Branche ab. Denn die Bedeutung der regionalen Energieversorger, also der Regionalversorger und Stadtwerke, als wichtige Säule des deutschen Energiesystems wird regelmäßig unterschätzt: Auf sie entfallen fast 30% des Branchenumsatzes in Deutschland in Summe rund 70 Mrd. EUR. Zugleich betreiben regionale Energieversorger einen Großteil der Verteilnetze. Und obwohl ihr Fokus auf Energieverteilung und -vertrieb liegt, spielen sie eine wichtige Rolle im Bereich kleinerer Erzeugungskapazitäten. Daher wird es für das Gelingen der Energiewende auch darauf ankommen, dass Regionalversorger und Stadtwerke erfolgreich am Markt bestehen. Dass Anpassungen bei den Unternehmen notwendig sind, ist offensichtlich. Vor allem politische Entscheidungen haben die Koordinaten im Energiesystem dauerhaft verschoben. Es geht nicht mehr um das Ob einer unternehmerischen Neuausrichtung, sondern nur noch um das Wie. In vielen Analysen und Strategiepapieren zur Energiewende haben die regionalen Akteure bisher eher eine Nebenrolle gespielt. Ziel der vorliegenden Publikation ist es, diese Lücke zu schließen. Dabei bleibt festzuhalten, dass es keinen Königsweg in der Energiewende gibt: Jedes einzelne Unternehmen muss eine individuelle Strategie entwickeln, die den Besonderheiten seines Marktumfelds und seiner Wettbewerbsposition gerecht wird. Der vorliegende Ansatz zielt daher darauf, dass jeder regionale Energieversorger aus ihm Impulse ableiten kann, die zur Verbesserung seiner Situation geeignet sind. Effizienz als zentraler Erfolgsfaktor regionaler Versorger Dies ist der Ausgangspunkt für das Roland Berger Effizienz-Benchmarking. Statt einer rein betriebswirtschaftlichen Orientierung mit Blick auf Profitabilität rückt der möglichst effiziente Ressourceneinsatz in ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 3

4 den Vordergrund. Dies wird den besonderen Herausforderungen von Unternehmen mit öffentlichen Eigentümern gerecht: Sie werden nicht allein am Gewinn gemessen, sondern auch daran, kommunale Aufgaben und Verpflichtungen zu übernehmen, die außerhalb ihres Kerngeschäfts liegen. Das Benchmarking basiert auf einer breiten Datenerhebung und -auswertung: Für nahezu alle Unternehmen der deutschen Energiewirtschaft wurden die Jahresabschlüsse seit 2004 detailliert analysiert. Darunter befinden sich auch 500 Regionalversorger und Stadtwerke. Durch die Breite der Untersuchung lassen sich Aussagen zu unternehmerischen Ansätzen und Geschäftsmodellen ebenso treffen wie zur Bedeutung von Unternehmensgrößen und regionalen Einflüssen. Auf dieser Basis können Unternehmen ihre Performance mit anderen Akteuren vergleichen, die ähnliche Strukturen und Voraussetzungen haben. Daraus lassen sich praxisnahe Impulse für das Management ableiten, um das Unternehmen zu optimieren und entsprechende Maßnahmen zu entwickeln. 500 regionale Energieversorger sind für das Effizienz-Benchmarking detailliert analysiert worden. Die breite Datenbasis ermöglicht eine flächendeckende Bestandsaufnahme der gesamten deutschen Energiewirtschaft. 4 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

5 Veränderungsdruck. Die Energiewende setzt neue Spielregeln für alle Akteure in der Branche. Schon jetzt zeichnet sich ab: Regionale Versorger stehen vor besonders großen Herausforderungen. Die Krise der deutschen Energiewirtschaft lässt sich an einer Reihe zentraler Entwicklungen festmachen. Sie alle stehen in engem Zusammenhang mit der politisch gewollten Energiewende und deren tiefgreifenden finanziellen Folgen. Die Auswirkungen der Krise zeigen sich entlang der gesamten energiewirtschaftlichen Wertschöpfungskette. Besonders augenfällig ist der Rückgang der Margen im Erzeugungsgeschäft, das sich in den vergangenen Jahren massiv gewandelt hat: Weil Kapazitäten zur Erzeugung erneuerbarer Energien stark ausgebaut wurden, lohnt die Vermarktung konventionell erzeugter Energie kaum noch. Gerade Gaskraftwerke, die als ideales Komplement zur volatilen und schwer zu prognostizierenden Erzeugungsmenge aus erneuerbaren Energien galten, können im aktuellen Marktumfeld und auch absehbar kaum rentabel eingesetzt werden. Zudem hat der technologische Fortschritt neue Wettbewerber ins Spiel gebracht. Durch Eigenversorgung in der Industrie, Agrarenergie ("Energiewirte") sowie Bürger-Genossenschaften haben etablierte Anbieter Marktanteile verloren. Dieser Trend dürfte sich fortsetzen. Das zunehmende Energieeffizienz-Bewusstsein in Bevölkerung und Wirtschaft, auch ausgelöst durch steigende Stromkosten, wirkt sich ebenfalls negativ auf die Erlöse aus. Da die Erzeugung eine Domäne der "Großen Vier" ist, ist die Krise bei ihnen zuerst angekommen. Nach und nach hat sie aber auch die regionalen Versorger erreicht, erst die größeren mit einem Standbein in der Erzeugung, inzwischen auch die kleineren. Letztere kämpfen damit, dass zugleich ihre Hauptgeschäftsfelder Netz und Vertrieb berührt sind: Auch im bisher sehr stabilen Verteilnetzgeschäft sinken aufgrund zunehmenden Regulierungsdrucks die Margen. Gleichzeitig steigen die Kosten und Investitionsbedarfe für die Integration insbesondere von Wind- und Solaranlagen sowie neuen Technologien (z.b. Smart-Meter- und Smart- Grid-Komponenten). Diese Investitionen dürften weit über klassische Netz-Instandhaltung hinausgehen. Beim Vertrieb leiden die regionalen Versorger vor allem unter stärkerer Preissensitivität der Endkunden, nachlassender Markenbindung und sinkenden Wechselkosten: Durch Stromrechner und Tarifvergleiche ist der Wechsel des Energieversorgers ein Leichtes geworden. Entsprechend groß ist die Kundenfluktuation. Der B2B-Bereich entwickelt sich ähnlich herausfordernd: Hier liefern sich eine Vielzahl von Energievertrieben deutschlandweit einen immer schärferen Preiswettbewerb. Zukunftsfähigkeit regionaler Versorger in Gefahr Den meisten Unternehmen der Branche fällt es schwer, ihr Geschäftsmodell und ihre Strukturen so schnell anzupassen, wie es der Markt verlangt. In der Folge gerät ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 5

6 2 3 mit zurückgehenden Margen aus dem Kerngeschäft auch die Profitabilität unter Druck. Im Durchschnitt aller regionalen Energieversorger ist der Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen im Verhältnis zum Umsatz (EBITDA-Marge) seit 2004 um 30% zurückgegangen. Sie schlagen sich damit kaum besser als die Großen der Branche: RWE, E.on, EnBW und Vattenfall verzeichnen im selben Zeitraum ein Minus von rund 36%. Verschärft werden die finanziellen Probleme durch das Fehlen neuer, erfolgreicher Geschäftsmodelle. Die zukunftsträchtigen Aktivitäten, etwa in den Bereichen Home Automation, Smart Grids, ecar-ladetechnik oder regenerative Erzeugung, bieten aktuell nicht die Perspektive, das Ertragsniveau früherer Zeiten zu erreichen. Die vorliegende Analyse zeigt, dass zahlreiche Unternehmen bereits seit mehreren Jahren ein nur geringfügig positives operatives Ergebnis oder aber Verluste erwirtschaften. Mit den fehlenden Einnahmen aus dem Kerngeschäft schmilzt die Kapitaldecke: Bei 120 der regionalen Energieversorger hat sich im Zeitraum 2004 bis 2012 im Durchschnitt jährlich nicht nur das EBITDA verschlechtert, sondern auch die Eigenkapitalquote. Viele Regionalversorger und Stadtwerke kämpfen mit steigenden Schulden und können dringend notwendige Investitionen kaum noch stemmen: Ihre Zukunftsfähigkeit gerät in Gefahr und damit die Möglichkeit, eine aktive Rolle in der Energiewende zu spielen! Die Schieflage zahlreicher regionaler Energieversorger kann in der Insolvenz enden muss aber nicht. Dies ist ihrer besonderen Eigentümerstruktur geschuldet: Die Refinanzierung der Unternehmen erfolgt häufig ausschließlich oder zum großen Teil über ihre kommunalen Eigentümer. Vertraglich festgelegte Untergrenzen wie Eigenkapitalquote, Verschuldungsgrad oder Cashflow werden bei ihnen anders behandelt als im Falle rein bank- oder kapitalmarktbasierter Finanzierungen. Sollten die Eigentümer regionaler Energieversorger auf Dividenden verzichten oder eventuell sogar weiteres Kapital nachschießen, kann auch ein in der Privatwirtschaft nicht überlebensfähiges, weil ineffizientes Geschäftsmodell am Markt weiter bestehen. Diese Bereitschaft, Verluste mitzutragen, ist bei kommunalen Eignern tendenziell höher als bei privaten, weil sie ihren Versorger im Sinne der Daseinsfürsorge erhalten wollen. Sobald Kommunen allerdings nicht mehr willens sind oder nicht die finanziellen Fähigkeiten haben, ihren Versorger zu unterstützen, wird sich auch hier die Krise sprunghaft verschärfen. Größte Einbußen bei Versorgern mit konventioneller Erzeugung Um die Herausforderungen speziell der regionalen Energieversorger genauer zu analysieren, bietet es sich an, sie losgelöst vom Rest der Branche zu betrachten. Anhand der Wertschöpfungsaktivitäten lassen sich zwei Grundtypen unterscheiden: > Versorger mit konventioneller Energieerzeugung, die in der Regel die gesamte energiewirtschaftliche Wertschöpfungskette abdecken, von der Erzeugung über den Handel und die Verteilung (Netz) bis zum Vertrieb. Diese Gruppe umfasst im analysierten Datensatz ungefähr 50 Unternehmen. > Versorger ohne oder mit minimalen Erzeugungskapazitäten (meist erneuerbare Energien), die sich auf Energiehandel, -verteilung und -vertrieb konzentrieren. Dazu gehören rund 450 der bewerteten Unternehmen. Bei der Profitabilität lässt sich feststellen, dass Unternehmen mit konventioneller Erzeugung zuletzt größere Einbußen in Kauf nehmen mussten als Versorger weitgehend ohne eigene Stromerzeugung. A Im Schnitt haben deutsche Energieversorger von 2004 bis 2012 eine Rendite auf das eingesetzte Kapital (Return on Capital Employed = ROCE) von etwa 9% erwirtschaftet. Dies ist nach Abzug der Kapitalkosten ein Wert, der noch ausreicht, um Kapital zu akkumulieren. Allerdings sinkt die Rendite beständig. Diese Entwicklung des ROCE-Niveaus lässt sich für alle betrachteten Unternehmen darstellen. Das Schaubild B zeigt die durchschnittliche Kapitalverzinsung von 2004 bis 2012 sowie die durchschnittliche jährliche Veränderung. Zu erkennen ist, dass der Anteil der 6 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

7 A DIE PROFITABILITÄT REGIONALER ENERGIEVERSORGER IST, AUCH AUFGRUND VERSCHÄRFTER MARKTBEDINGUNGEN, STARK RÜCKLÄUFIG Durchschnittliches operatives Betriebsergebnis nach Geschäftsmodell EBITDA 1) -Marge in % B Geschäftsmodell ohne konventionelle Erzeugung A Geschäftsmodell mit konventioneller Erzeugung ) Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen Quelle: Roland Berger Versorger, die eine signifikant überdurchschnittliche Rendite erzielt haben, vergleichsweise klein ist. Die meisten Versorger erwirtschaften eine unterdurchschnittliche Rendite auf das eingesetzte Kapital, die in den vergangenen Jahren zudem meist sogar gesunken ist. Bei vielen Unternehmen der Branche besteht akuter Handlungsbedarf, soll die Krise nicht zum Dauerzustand werden. Es lässt sich zudem nachweisen, dass regionale Versorger mit privatwirtschaftlicher Beteiligung auf Holding-Ebene im Durchschnitt eine höhere Profitabilität haben als solche ohne private Anteilseigner. Stark kommunal geprägte Versorger, die im Querverbund z.b. mit Gesellschaften des regionalen Nahverkehrs organisiert sind oder sonstige kommunale Aufgaben wahrnehmen, dürften es daher noch schwerer haben, auf Basis ihrer eigenen wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit eine aktive Rolle in der Energiewende zu spielen. Die Kernfrage lautet daher: Was kann man von den erfolgreichen Versorgern für die Zukunft lernen? Genau hierbei hilft das Roland Berger Effizienz-Benchmarking. ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 7

8 B DURCHWACHSENE ERFOLGSBILANZ ENTWICKLUNG DER KAPITALRENDITE REGIONALER ENERGIEVERSORGER Ø jährliche ROCE 1) -Veränderung, , %-Pkt "AUFSTEIGER" Nur wenige regionale Energieversorger können ihre Kapitalrendite auf Dauer halten oder sogar steigern. Der Branchendurchschnitt liegt aktuell bei 9%, Tendenz weiter fallend. "TOP" "FLOP" "ABSTEIGER" Ø 9% in der Branche ROCE 1) -Niveau in %, Ø Geschäftsmodell A (mit konventioneller Erzeugung) 1) Return on Capital Employed Geschäftsmodell B (ohne konventionelle Erzeugung) 8 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

9 Perspektivwechsel. Der Ansatz eines Effizienz-Benchmarkings setzt einen anderen Fokus in der Unternehmensanalyse und öffnet so den Blick auf bisher vernachlässigte Potenziale. Regionale Energieversorger unterliegen im Gegensatz zu vielen privatwirtschaftlichen Akteuren verschiedenartigsten Verpflichtungen. Dazu gehören die Ziele, Versorgungssicherheit zu gewährleisten, Präsenz in der Region zu zeigen, kommunale Aufgaben zu erfüllen und vor allem: Arbeitsplatzsicherung zu betreiben. Eine unternehmerische Ausrichtung, die nur auf eine Steigerung der Profitabilität zielt, wäre daher unvollständig und fände keine breite Akzeptanz bei den Stakeholdern. Im Gegensatz zu rein privatwirtschaftlichen Unternehmen unterliegen regionale Energieversorger mit ihren zumeist kommunalen Anteilseignern auch anderen Gesetzmäßigkeiten in der Unternehmensfinanzierung. Müssen sich Erstere überwiegend am Kapitalmarkt finanzieren und daher eine entsprechende Rendite erzielen und sich an wirtschaftlichen Erfolgskennzahlen messen lassen, so hat dies bei regionalen Energieversorgern nicht unbedingt erste Priorität. Gleichwohl ist wesentlich, dass die Unternehmen im Sinne der öffentlichen Daseinsvorsorge direkt oder indirekt die notwendigen Leistungen bereitstellen. Auch für regionale Energieversorger ist daher das Gebot der Effizienz zentral d.h., mit optimiertem Input (Anlagevermögen, Personal, Material, Working Capital) größtmöglichen Output zu erzielen. Der von Roland Berger entwickelte Benchmarking-Ansatz gestattet es, die Effizienz eines jeden regionalen Energieversorgers zu messen. Zudem lässt sich das einzelne Unternehmen mit einer relevanten Gruppe vergleichen. Dies hilft, Impulse für einen individuellen Lösungsansatz für den Weg aus der drohenden Krise zu erhalten bzw. das Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten. C Effizienz-Benchmarking als Standortbestimmung Das Benchmarking lehnt sich an ein volkswirtschaftliches Produktionsmodell an, das die Umwandlung von Input in Output beschreibt. Dahinter steht keine klassische mikroökonomische Analyse, sondern ein mathematisches Optimierungsverfahren, das für jedes Unternehmen einen Effizienzwert berechnet. Methodisch basiert das Benchmarking auf der Data Envelopment Analysis (DEA), in Deutschland u.a. eingesetzt von der Bundesnetzagentur bei der Regulierung der Stromund Gasnetze. Roland Berger hat das Verfahren zusammen mit Professor Dirk Schiereck von der Technischen Universität Darmstadt und Professor Christian Kammlott von der Hochschule Trier erstmals auf die gesamte deutsche Energiebranche ausgeweitet. Im Rahmen der Erhebung wurden jene 500 der größten überregionalen Akteure, Regionalversorger und Stadtwerke im Detail betrachtet, welche konsolidierte lückenlose Jahresabschlüsse für den Betrachtungszeitraum 2004 bis 2012 aufweisen. ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 9

10 C DER VERGLEICH MIT DEN BESTEN GIBT REGIONALEN ENERGIEVERSORGERN WICHTIGE IMPULSE ZUR EFFIZIENZSTEIGERUNG Methodischer Ansatz des Benchmarkings OUTPUTNIVEAU (Umsatz) Effiziente Produktionsfunktion (Effizienz = 100%) HÖHERE EFFIZIENZ Effizienzniveau eines beispielhaften regionalen Energieversorgers (Effizienz <100%) NIEDRIGERE EFFIZIENZ Beispielhafter regionaler Energieversorger Mögliche Vergleichsunternehmen Weitere Unternehmen Möglicher Entwicklungspfad zur Effizienzsteigerung Quelle: Roland Berger INPUTFAKTOREN (Anlagevermögen, Personal, Material, Working Capital) Die Analyse erfolgt schrittweise. Auf Basis aller Jahresabschlussdaten wird zunächst als Vorstufe des Benchmarkings die Effizienzkurve berechnet. Methodisch bedarf es zur Durchführung des eigentlichen Benchmarkings und zur darauf aufbauenden Bewertung und Beratung nun dreier weiterer Schritte: D 1. Bestimmung des Standorts auf der Effizienzkurve. Wo steht das eigene Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb? 2. Analyse der Positionierung des Wettbewerbs. Was machen die erfolgreicheren Versorger anders? Verfolgen sie ein anderes Geschäftsmodell oder erledigen sie das gleiche Geschäft einfach nur besser? 3. Selektion geeigneter Vergleichsunternehmen. Als Benchmark in Frage kommen alle Versorger, die besonders effizient sind, eine ähnliche Größe oder Kosten-/Vermögensstruktur haben und/oder für eine gewünschte strategische Stoßrichtung stehen. Um geeignete Versorger für den Vergleich zu finden, werden die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen der in Frage kommenden Unternehmen ergänzt um energiewirtschaftliche Kenngrößen. Hierzu zählen etwa konventionelle Erzeugungskapazitäten, Kundenstruktur, Netzlänge und -effizienz. Bei der Auswahl sind insbesondere Abweichungen zwischen den Unternehmen und Besonderheiten der jeweiligen Geschäftsmodelle von Interesse. Denn sie sind es, die den Blick öffnen 10 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

11 D WIE FUNKTIONIERT DAS BENCHMARKING? IN DREI SCHRITTEN ZUM AUSSAGEKRÄFTIGEN EFFIZIENZVERGLEICH OUTPUTNIVEAU (Umsatz) 1 STANDORT BESTIMMEN Höhere Effizienz Niedrigere Effizienz Welche Unternehmen sind besser oder schlechter? INPUTFAKTOREN (Anlagevermögen, Personal, Material, Working Capital) 2 POSITIONIERUNG VERSTEHEN A C B A B A B C C Verfolgen die effizienteren Wettbewerber ein anderes Geschäftsmodell oder machen sie das gleiche Geschäft besser? A = Besonders effiziente Energieversorger B = Effiziente Energieversorger mit vergleichbarem Geschäftsmodell C = Effiziente Energieversorger mit anderem Geschäftsmodell A Die B Die C Besten Ähnlichen 3 Welche Welche Welche deutlich Welche Wettbewerber VERGLEICHS- geben Impulse zur UNTERNEHMEN Verbesserung der FINDEN eigenen Position? Unternehmen sind am effizientesten und was kann man von ihnen lernen? Unternehmen sind bei vergleichbaren Inputfaktoren deutlich effizienter und welche Schlussfolgerungen ergeben sich daraus? Die Etappensieger effizienteren Unternehmen mit anderem Geschäftsmodell können als Orientierungspunkt der eigenen Entwicklung dienen? ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 11

12 für unterschiedliche Handlungsoptionen und strategische Stoßrichtungen. Mithilfe einer Simulation wird schließlich ermittelt, wie stark man an welchen Stellschrauben drehen muss, damit das eigene Unternehmen künftig im Effizienzvergleich besser abschneidet. So lassen sich Ziele festlegen, die als Messlatte für den Erfolg effizienzsteigernder Maßnahmen dienen. Die beiden großen methodischen Vorteile des Ansatzes sind: > Die Tatsache, dass alle Handlungsoptionen und ihre Auswirkungen mathematisch quantifizierbar sind. Dies gibt dem Management eine fundierte und nachvollziehbare Entscheidungshilfe an die Hand. > Die Allgemeingültigkeit der Ergebnisse und der Fokus auf die gesamte Branche. Zugleich sind individuell justierbare Analysen möglich, sodass auch regionale Energieversorger mit sehr spezifischen Anforderungen profitieren können. Effizienzpotenziale erkennen und ausschöpfen Roland Berger hat für alle Unternehmen im Datensatz auf Basis des Produktionsmodells den individuellen Effizienzwert bestimmt. Für beide Geschäftsmodelltypen (mit/ohne konventionelle Erzeugung) ist die Häufigkeitsverteilung grafisch dargestellt. E Klar zu erkennen ist: Integrierte Versorger mit konventioneller Erzeugung, tendenziell also die größeren regionalen Energieversorger, sind deutlich effizienter als Unternehmen ohne Erzeugungskapazitäten. Mehr als ein Drittel der Versorger in dieser Gruppe (ca. 35%) erreicht gute Effizienzwerte von über 90%. Insgesamt lässt sich sagen, dass diese Gruppe der Versorger das Effizienzpotenzial in ihrem Geschäftsmodell besser ausschöpft als Unternehmen der Gruppe ohne konventionelle Erzeugung. Hier erreichen weniger als 20% der Versorger Spitzenwerte, gleichzeitig streuen die Ergebnisse über alle Effizienzcluster hinweg stärker. Die Effizienzanalyse nach Umsatzklassen F macht deutlich, dass Skaleneffekte in der Energiebranche eine große Rolle spielen: Kleine Versorger weisen im Durchschnitt einen niedrigeren Effizienzwert auf. Insbesondere beim Übergang von mittleren zu kleinen Unternehmen ist eine stark abnehmende Effizienz erkennbar. Zwar gibt es auch bei den kleinen Versorgern vergleichsweise effiziente Unternehmen, allerdings nimmt die Streuung deutlich zu. Zu den zentralen Ergebnissen der vergleichenden Analysen gehört, dass jeder regionale Energieversorger es schaffen kann, sehr effizient zu agieren unabhängig von seiner Größe. Umgekehrt betrachtet zeigt sich auch, dass es trotz der beschriebenen Skaleneffekte in allen Größenklassen ineffiziente und damit mittelfristig gefährdete Unternehmen gibt. Anders gesagt, es gibt große Unterschiede in der operativen Performance und im Erfolg der einzelnen Geschäftsmodelle gleichzeitig finden sich viele Vorbilder, von denen man im Rahmen eines Benchmarking lernen kann. Die unterschiedlichen Verteilungen verdeutlichen darüber hinaus, dass bei mittleren und kleineren Versorgern noch eher operative Hebel existieren also Effizienzpotenziale im derzeitigen Geschäftsmodell stecken. Bei den großen hingegen die zumeist bereits hohe Effizienzwerte aufweisen sind die Hebel eher strategischer Natur, finden sich also in der Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells. 12 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

13 E REGIONALE ENERGIEVERSORGER MIT KONVENTIONELLER ERZEUGUNG SIND IM DURCHSCHNITT EFFIZIENTER Verteilung der Effizienzwerte nach Geschäftsmodell Durchschnittl. Effizienzwert Anzahl Unternehmen 87% 83% % 38% 24% 24% 18% 15% 16% 5% 2% 3% 0% 7% 2% 5% 2% 3% <65% 65-70% 70-75% 75-80% 80-85% 85-90% 90-95% % Geschäftsmodell A (mit konventioneller Erzeugung) Quelle: Roland Berger Geschäftsmodell B (ohne konventionelle Erzeugung) F SKALENEFFEKTE ERMÖGLICHEN GROSSEN REGIONALEN ENERGIEVERSORGERN EIN HOHES EFFIZIENZNIVEAU ABER AUCH KLEINE ANBIETER KÖNNEN EFFIZIENT SEIN Verteilung der Effizienzwerte nach Umsatzklassen 1) Durchschnittl. Effizienzwert Anzahl Unternehmen 88% 86% 79% % 30% 29% 33% 17% 12% 11% 23% 15% 17% 20% 24% 0% 0% <65% 4% 1% 0% 1% 1% 2% 65-70% 70-75% 75-80% 80-85% 85-90% 6% 90-95% 5% 4% 1% % 1) Ohne Differenzierung nach Geschäftsmodellen Große Versorger, Umsatz >100 Mio. EUR Quelle: Roland Berger Mittlere Versorger, Umsatz Mio. EUR Kleine Versorger, Umsatz <25 Mio. EUR ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 13

14 Stoßrichtungen. Regionale Energieversorger haben unterschiedliche strategische Optionen, um eine höhere Effizienz zu erreichen: wachsen, optimieren oder reduzieren Auf Basis der Kennzahlenanalyse kann jeder regionale Energieversorger identifizieren, entlang welcher Hebel sich seine Effizienz verbessern lässt. Der Effizienzwert wird bestimmt durch Inputfaktoren (Anlagevermögen, Personal, Material, Working Capital) und Outputniveau (Umsatz). Bei der Optimierung des Verhältnisses von Input zu Output ist außerdem zu unterscheiden zwischen operativen und strategischen Maßnahmen. Erstere zielen darauf ab, das aktuelle Geschäft effizienter zu machen, Letztere auf die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Je weiter sich der Versorger vom aktuellen Standort auf der Effizienzkurve wegbewegen möchte, desto strategischer muss der Ansatz sein und desto langfristiger muss er gedacht werden. Allgemein gesprochen, kann man daraus drei Strategien zur Effizienzsteigerung ableiten: G > WACHSEN mit höherem Ressourceneinsatz deutlich mehr Umsatz erzielen. > OPTIMIEREN mit gleich viel oder weniger Ressourceneinsatz mehr erlösen. > REDUZIEREN mit deutlich geringerem Ressourceneinsatz nur geringfügig weniger Umsatz erwirtschaften. Je nach präferierter Strategie lässt sich die jeweilige Benchmarking-Gruppe passgenau zusammenstellen. H Generell sollte sie zwei Kriterien gerecht werden: Einerseits sollten die enthaltenen Unternehmen einen höheren Effizienzwert haben als das eigene, andererseits möglichst gut vergleichbar sein mit Blick auf Input-/Outputniveau (= Größe) sowie Verhältnis der Inputfaktoren (= Geschäftsmodell). Abhängig von individueller Präferenz und Anspruchsniveau lassen sich die Kriterien unterschiedlich gewichten: Um die eigene Position rasch zu verbessern, kann es sinnvoll sein, sich mit den Besten zu messen und von ihnen zu lernen. Für ein tiefes Verständnis der Erfolgsfaktoren erscheint es zweckmäßig, Unternehmen verschiedener Effizienzniveaus, aber mit ähnlichen Inputfaktoren zu einer Benchmark zusammenzustellen. Darüber hinaus ist es auch möglich, die Benchmark so zu wählen, dass eine bestimmte strategische Stoßrichtung unterstützt wird. Jeder Versorger muss eine individuelle Strategie entwickeln, um erfolgreich zu sein. Diese Strategie lässt sich anhand von Stoßrichtungen entlang der Wertschöpfungskette präzise beschreiben. Aus den strategischen Stoßrichtungen wiederum lässt sich ein Bündel an Maßnahmen ableiten, mit denen der Versorger seine selbstgesteckten Ziele erreichen kann im Hinblick auf seine Rolle in der Energiewende, kommunale Aufgaben und auch seine finanzielle Performance. I 14 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

15 G STRATEGISCHE OPTIONEN UNTER HOHEM MARKTDRUCK BASISSTRATEGIEN ZUR EFFIZIENZSTEIGERUNG REGIONALER ENERGIEVERSORGER OUTPUT- NIVEAU (Umsatz) Effiziente Produktionsfunktion (Effizienz = 100%) OPTIMIEREN WACHSEN Effizienzniveau eines beispielhaften regionalen Energieversorgers (Effizienz <100%) REDUZIEREN INPUTFAKTOREN (Anlagevermögen, Personal, Material, Working Capital) Beispielhafter regionaler Energieversorger Mögliche Vergleichsunternehmen Weitere Unternehmen Möglicher Entwicklungspfad zur Effizienzsteigerung ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 15

16 H JE NACH STRATEGISCHER AUSRICHTUNG UND INDIVIDUELLEM ANSPRUCH LÄSST SICH DIE VERGLEICHSGRUPPE NACH UNTERSCHIEDLICHEN KRITERIEN DEFINIEREN Wahl der Effizienz-Benchmark VERGLEICH MIT DEN 1 2 "BESTEN" VERGLEICH MIT DEN "ÄHNLICHSTEN" 3 FESTLEGUNG EINES ZIELPUNKTES MIT "WEGMARKEN" Beispielhafter regionaler Energieversorger Mögliche Vergleichsunternehmen Weitere Unternehmen Möglicher Entwicklungspfad zur Effizienzsteigerung Quelle: Roland Berger 16 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

17 I VERBESSERUNGSHEBEL WIE REGIONALE ENERGIEVERSORGER IHRE WERTSCHÖPFUNG OPTIMIEREN KÖNNEN WERTSCHÖPFENDE AKTIVITÄTEN STRATEGISCHE STOSSRICHTUNGEN WACHSEN OPTIMIEREN REDUZIEREN Erzeugung > Ausbau neuer/ bestehender Asset-Klassen > Asset-Management > Operative Exzellenz > Konsolidierung des Asset-Portfolios Handel > Neue Produkte (Handel, Kunden) > Dienstleistungen für Dritte > Portfoliomanagement > Prognosefähigkeiten > Eigenleistungstiefe (Outsourcing) Verteilung (Netz) > Konzessionserwerb > Drittgeschäft > Weitere Sparten > Regulierungsmanagement > Operative Exzellenz > Eigenleistungstiefe (Outsourcing) Vertrieb > Neue Produkte (Commodity/ Non-Commodity) > Neue Dienstleistungen > Neue Kundengruppen > Steuerungsfähigkeit > Kundenanalyse > Forderungsmanagement > Defizitäre Kundengruppen Shared Services > Neupositionierung in der Wertschöpfung > Drittmarktgeschäft > Prozessoptimierung > Qualitätssteigerung > Eigenleistungstiefe (Outsourcing) ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 17

18 Impulsgeber. Die Energiewende wird die Branche weiterhin vor große Herausforderungen stellen. Das Effizienz-Benchmarking kann den regionalen Versorgern dabei wichtige Anstöße liefern. Die Lage der deutschen Energiewirtschaft ist und bleibt kritisch. Eine Trendwende und steigende Erträge sind nicht in Sicht. Im Gegenteil: Die Marktbedingungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette werden herausfordernd bleiben. Für Erzeuger wird der Ausbau der subventionierten Erneuerbaren und die damit einhergehende Dezentralisierung zu weiter sinkenden Renditen führen, sprich abnehmender Wirtschaftlichkeit konventioneller Anlagen. Im Bereich Energieverteilung wird fortschreitender Kostendruck bestehen sowie steigender Investitionsbedarf in Netzausbau und -modernisierung. Dies gilt umso mehr, als die heutige Infrastruktur großteils für die Energiewende erneuert werden muss und die künftige Ausgestaltung der Netzregulierung in der dritten Regulierungsperiode (ab 2019) ungewiss ist. Im Vertrieb wird der Wettbewerbsdruck aufgrund steigender Wechselbereitschaft der Privatkunden und anspruchsvollerer Kunden im B2B-Segment weiter zunehmen. Mit dem Roland Berger Effizienz-Benchmarking steht regionalen Energieversorgern ein fundierter Ansatz zur Verfügung, um konkrete Impulse für eine eigenständige Strategie in der Energiewende zu erhalten. Der einzelne Versorger weiß nicht nur, wo er im Vergleich zum Wettbewerb steht, sondern auch, wie er besser werden und von wem er was und zu welchem Zweck lernen kann. Dies ist die Basis, um konkrete Handlungsansätze zu entwickeln und mit den Marktveränderungen Schritt zu halten. Das gilt selbstverständlich für rein kommunale Energieversorger ebenso wie für solche mit privatwirtschaftlicher Beteiligung. Denn innerhalb beider Gruppen gibt es erhebliche Unterschiede. Aber beiden hilft der Vergleich mit den Besten (oder zumindest mit Besseren), um noch effizienter zu werden und den eigenen Erfolg auf eine tragfähige Grundlage zu stellen. 18 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

19 Roland Berger Strategy Consultants ÜBER UNS Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, ist eine der weltweit führenden Strategieberatungen. Mit über Mitarbeitern in 51 Büros in 36 Ländern sind wir in den global wichtigsten Märkten erfolgreich aktiv. Gemeinsam mit unseren Klienten entwickeln wir maßgeschneiderte, kreative Konzepte. Besonders wichtig ist uns die Begleitung der Umsetzungsphase. So schaffen wir echten Mehrwert für unsere Klienten. Unser Beratungsansatz gründet sich dabei insbesondere auf die unternehmerische Persönlichkeit, die Integrität und die Individualität unserer Berater: "It's character that creates impact!" Tablet-Version HIER GEHT'S ZU UNSERER KOSTENLOSEN KIOSK-APP Weiterführende Lektüre Links & Likes BESTELLEN UND HERUNTERLADEN Um die digitale Ausgabe unserer Publikationen zu erhalten, geben Sie "Roland Berger" im itunes App Store oder bei Google Play ein. ENERGIEWENDE RELOADED! Vom Gelingen der Energiewende hängt die Wettbewerbsfähigkeit des Industriestandorts Deutschland ab. Doch die öffentliche Diskussion konzentriert sich fast ausschließlich auf die Reform des Erneuerbare-Energien- Gesetzes (EEG). Mithilfe der Szenariotechnik zeigt unsere Studie, dass insgesamt 24 Faktoren für den Umbau des deutschen Energiesektors relevant sind. SHARED MOBILITY Nutzen statt besitzen dieser Verhaltenswandel bei Konsumenten wird den Personenverkehr in Zukunft stark verändern. Neben innovativen Start-ups drängen immer mehr etablierte Unternehmen wie Automobilhersteller, Transport- und Logistikfirmen sowie Fluggesellschaften auf diesen attraktiven Markt, für den wir mit Wachstumsraten von bis zu 35% rechnen. Die Zukunft gehört geteilten und intelligent verknüpften Mobilitätsangeboten! (nur in Englisch verfügbar) INFORMIERT BLEIBEN LIKEN UND TEILEN RolandBergerStrategy Consultants 19

20 Herausgeber ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS GMBH Competence Center Civil Economics, Energy & Infrastructure (CEI) Mies-van-der-Rohe-Str München Germany Danksagung Für ihre wertvollen Beiträge zu dieser Studie danken wir unseren Kollegen Philipp Weiland, Clemens Neuenhahn und Mattis Krasberg. Ihre Fragen beantworten die Autoren gerne DR. TORSTEN HENZELMANN Partner und Leiter CEI torsten.henzelmann@rolandberger.com MARTIN HOYER Projektmanager martin.hoyer@rolandberger.com PROF. DR. DIRK SCHIERECK Lehrstuhl Unternehmensfinanzierung Technische Universität Darmstadt schiereck@bwl.tu-darmstadt.de PROF. DR. CHRISTIAN KAMMLOTT Fachgebiet Investition und Finanzierung Hochschule Trier/Umwelt-Campus Birkenfeld c.kammlott@umwelt-campus.de Die Angaben im Text sind unverbindlich und dienen lediglich zu Informationszwecken. Ohne spezifische professionelle Beratungsleistung sollten keine Handlungen aufgrund der bereitgestellten Informationen getätigt werden. Haftungsansprüche gegen Roland Berger Strategy Consultants GmbH, die durch die Nutzung der in der Publikation enthaltenen Informationen verursacht wurden, sind grundsätzlich ausgeschlossen ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS GMBH. ALLE RECHTE VORBEHALTEN. TA_14_031_TAB_01_Energiewirtschaft