Opacc Jubiläums-Fachtagung. Kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Business Software. Paul Licka, Geschäftsleiter und Partner

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1 Opacc Jubiläums-Fachtagung Kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Business Software Paul Licka, Geschäftsleiter und Partner

2 Begrüssung / Vorstellung Berinfor AG seit fast 20 Jahren neutrale ERP-Beratung ERP-Einführungen (Ist-Analysen, Soll-Konzepte, Pflichtenhefte, Lösungs- u. Anbieter-Evaluation, Verträge) ERP-Optimierungen ERP-Lebenszyklus Management Expertisen In der Rolle als Projektleiter / Co-Projektleiter / Projektcontroller / Coach / Experte

3 Agenda Begrüssung Ausgangslage Gründe für das Scheitern von ERP-Projekten Kritische Erfolgsfaktoren Lösungsansätze Erfahrungen aus der Praxis

4 Ausgangslage Erfolg von ERP-Projekten? Der erwartete Nutzen von ERP-Projekten wird in vielen Fällen nicht erreicht Der Terminplan wird in den wenigsten Fällen eingehalten und wenn, dann oft mit Abstrichen am ursprünglichen Lösungsumfang Budgetüberschreitungen sind normal Die Reduktion von bestehenden Umsystemen erfolgt nicht im geplanten Umfang Die Benutzerakzeptanz ist begrenzt Manche Projekte werden nicht abgeschlossen in seltenen Fällen geht das Unternehmen deswegen in Konkurs

5 Ausgangslage An Wissen und Erfahrung fehlt es nicht Die Erfahrungen aus Tausenden von ERP-Projekten liegen vor Hunderte von Büchern beleuchten wichtige Teilaspekte des Themas (wie z.b. Projektmanagement, Change-Management, IT-Management) Es gibt ein breites Angebot an spezifischen Kursen und Lehrgängen, die sich dem Thema widmen Nur wenige Studien haben die kritischen Erfolgsfaktoren für die Einführung von ERP-Systemen untersucht

6 Wieso sind ERP-Projekte unter diesen Voraussetzungen nicht erfolgreicher?

7 Gründe für das Scheitern von ERP-Projekten Die strategischen Ziele sind nicht klar definiert Das Top-Management steht nicht hinter dem System Das Projektmanagement unterschätzt Umfang, Grösse und Komplexität des Projekts Die Organisation steht nicht hinter der Veränderung Es wird kein qualifiziertes Projektteam ausgewählt Ungenügende Qualifizierungsmassnahmen für die Benutzer Unzureichende Datenqualität Die bisherigen Leistungskennzahlen werden nicht angepasst Die Anbindung vieler Standorte ist nicht angemessen gelöst Technische Schwierigkeiten führen zu Implementierungsproblemen Quelle: Umble et al. Studie über die Gründe für das Scheitern von ERP-Projekten

8 Kritische Erfolgsfaktoren (1) Studie von Somers und Nelson Analyse von Literatur zu IT-Implementierungen, Business Process Reenginieering und Projektmanagement sowie Fallstudien von 110 Unternehmen Kategorien für KEFs Top-Managementunterstützung (MU) Projektmanagement (PM) Organisationsmanagement (OM) Stakeholder-Management (SM) Technologie-Management (TM) Leistungsmanagement (LM) Bedeutung des KEF 1 = gering, 2 = moderat, 3 = hoch, 4 = sehr hoch, 5 = entscheidend

9 Kritische Erfolgsfaktoren (2)

10 Kritische Erfolgsfaktoren (3)

11 Kritische Erfolgsfaktoren (4) Erfahrungen aus Reengineering-Projekten

12 Lösungsansätze Quelle: Oliver Kohnke, «Change Management als strategischer Erfolgsfaktor bei ERP-Implementierungsprojekten», Universität Mannheim

13 Lösungsansätze Kategorie «Unterstützung durch das Top-Management» Das Top-Management muss sich vor dem Projektstart mit den Eigenheiten und den Erfolgsfaktoren eines ERP-Projekts intensiv auseinandersetzen Das Top-Management muss wissen, dass ERP-Einführungen immer auch Reengineering-Projekte sind Die Technik darf nicht ins Zentrum des ERP-Projekts gestellt werden Technik funktioniert nur dann, wenn sie von den betroffenen Menschen akzeptiert wird Die Projektverantwortung darf nicht in die Hände von Informatik- Spezialisten gelegt werden Ein Vertreter des Top-Managements muss das Projekt über alle Phasen hinweg unterstützen

14 Lösungsansätze Kategorie «Projekt-Management» EPR-Projekte sind komplex und mit einer Kombination von Soft- und Hardware sowie organisatorischen und politischen Aspekten konfrontiert Klarer Projektauftrag Lenkungsausschuss mit Vertretern des Top-Management aller betroffenen Unternehmensbereiche Projektteam mit Spezialisten aus «Business» und «IT» Der Projektleiter muss die Erfahrung aus anderen ERP-Einführungsprojekten mitbringen und aus einer ausreichend hohen Führungsebene stammen Die Projektmitarbeitenden müssen in ausreichendem Mass vom Tagesgeschäft entlastet werden Der rollenden Planung und dem strikten Controlling ist ein hoher Stellenwert beizumessen

15 Lösungsansätze Kategorie «Organisations-Management» Die Abstimmung von Geschäftsprozessen und Software-Funktionalitäten ist wichtig Ein Abgleich zwischen den Geschäftsanforderungen und den Funktionalitäten der Software ist bereits in der Evaluation von grosser Bedeutung Die Geschäftsprozesse müssen im Rahmen der ERP-Einführung in Einklang mit der Software-Funktionalität gebracht werden Anpassungen an der Softwarelösung sollten nur dann erfolgen, wenn es der Geschäftsprozess unbedingt erfordert oder wenn dadurch ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann

16 Lösungsansätze Kategorie «Stakeholder-Management» ERP-Implementierungen sind unternehmensweite Veränderungsprozesse, die zu Widerständen, Unsicherheiten und Ängsten führen. Insbesondere die Kommunikation zu den Mitarbeitenden der betroffenen Organisationsbereiche ist entscheidend Den Mitarbeitenden muss regelmäßig und verständlich der Nutzen der ERP-Implementierung für sich bzw. ihren Fachbereich aufgezeigt werden Die meist zu hohen Erwartungen an ein ERP-System können durch ein aktives Erwartungs-Management gesenkt werden Die betroffenen Bereiche sind aktiv in die Projektarbeit einzubeziehen Der Fokus des Endanwender-Trainings ist auf die neuen Geschäftsprozesse, die technischen Aspekte und die Bedürfnisse der Endanwender zu legen

17 Wie erreichen wir es, die bekannten Erfolgsfaktoren besser zu berücksichtigen?

18 Empfehlungen aus der Praxis 1. Das Top-Management setzt sich bei der Projekt-Initialisierung intensiv damit auseinander, was es heisst, ein Reengineering-Projekt in Angriff zu nehmen (und eben nicht ein IT-Projekt) 2. Es wird ein Projektleiter eingesetzt, der bereits mehrere ERP- Einführungen erfolgreich geleitet hat (kein IT-Spezialist, der in ERP- Projekten erfolgreich mitgearbeitet hat) 3. Das Kernteam wird vor dem Projektstart auf die bevorstehenden Herausforderungen vorbereitet (gemeinsame Erarbeitung der Erfolgsfaktoren für dieses Vorhaben) 4. Beim Projekt-Controlling liegt der Fokus auf den Abweichungen und der Prognose bis zum Projektende (bezüglich Fortschritt, Qualität, Termine, Ressourcen, Budget und Risiken)

19 Empfehlungen aus der Praxis 5. Ein klar definiertes Change-Request-Verfahren ist notwendig um die unweigerlich auftretenden Veränderungen stets unter Kontrolle behalten 6. Bei kritischen Prozessen muss sich die Software anpassen, bei Standardprozessen das Unternehmen 7. Regelmässig auf zwei Ebenen kommunizieren: 1. Ebene Unternehmensleitung: «Case for Action», bevorstehende Veränderung, Sicherheit 2. Ebene Projektleitung: Inhalt, Ablauf, Fortschritt 8. Die potenziellen Softwareanbieter soll die aus ihrer Erfahrung kritischen Erfolgsfaktoren für das bevorstehende Projekt nennen und aufzeigen, wie verhindert wird, dass diese zu Risikofaktoren werden

20 Vielen Dank!