Erfolgreiches Callcenter Wenn der Wind der Veränderung aufkommt, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.

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1 Erfolgreiches Callcenter 2010 Wenn der Wind der Veränderung aufkommt, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.

2 Seite: 1 Herzlich willkommen! Sie dürfen dieses ebook als PDF-Datei in unveränderter Form an Kunden, Freunde, Bekannte weitergeben oder als Bonusprodukt kostenlos auf Ihre Website stellen. Der Inhalt darf in keiner Weise verändert werden. Die Weitergabe gegen Entgelt ist untersagt. Alle Rechte liegen beim Herausgeber.

3 Seite: 2 Inhalt 1 Vorwort... 3 Teil 1: Mensch Premium ist Trumpf Wie Quality Monitoring und Coaching den Weg zu dauerhaft hochwertigem Kundenservice ebnet E-Learning in der Aus- und Fortbildung von Mitarbeitern im Contact Center Emotional Power - unverfälschte und nachhaltige Servicequalität Motivation von Mitarbeitern im Callcenter Teil 2: Organisation Neues Zeitalter der Call-Center-Gestaltung: Der Private Place im Open Space Dienstleister Dienst leisten Eine kurze Geschichte über ein sehr altes Missverständnis Der deutsche Markt für Callcenter-Dienstleistungen - Branchenstruktur und strategische Differenzierung Mobile Applikation in der Vertriebs- und Contact Center-Steuerung Prozesse in der Kommunikation Teil 3: Technik Call Center? Contact Center? Customer Interaction Center! Posteingang elektronisch abbilden? Wie geht das? Prozessoptimierung durch Integration von Kommunikationssystemen und Kontaktmanagement Check Your Performance: Die richtigen Schritte im Wettbewerbsvergleich Social Media hält Contact Center auf Trab Telesales : Alles zum Wohle des Kunden oder doch nicht?... 89

4 Seite: 3 1 Vorwort Wenn der Wind der Veränderung aufkommt, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen. (chinesisches Sprichwort) Die organisatorische Rolle von Callcentern wandelt sich. Was früher als Stabsabteilung einzelne Aufträge für Marketing, Vertrieb und Service übernahm, ist heute eine Organisationseinheit, die Prozesse abteilungsübergreifend über das gesamte Unternehmen steuert. Callcenter Einheiten steuern den Außendienst und die Servicemitarbeiter. Sie treten über die verschiedensten Kanäle pro aktiv in Kontakt mit Kunden und Interessenten. Das bedingt neue Fähigkeiten der Mitarbeiter. Agenten müssen heute nicht nur in der sprachlichen Ausdrucksfähigkeit ausgebildet sein, sondern sich auch schriftlich gut ausdrücken können. Der Umgang mit neuen Medien (Social Media) will geübt sein. Unified Communication Lösungen routen heute nicht nur Telefonanrufe, sondern ebenso Chatanfragen, s, SMS usw.. Wie viel parallele Arbeit kann ein Agent verkraften? Kommunikation erfolgt letztendlich immer noch durch Menschen. D.h. die emotionale Seite darf nicht außer Acht gelassen werden. Die Stichworte Audiobranding, Stimmtraining, Stressbewältigung, Wohlfühlfaktor sind in diesem Zusammenhang zu nennen. Die nachfolgenden Fachartikel geben Impulse und Gedankenanstöße aus dem jeweiligen Kompetenzbereich. Die Texte möchten zum Nachdenken anregen, damit Sie die für Sie geeignete Lösung finden. Diese Themen wurden am in Vorträgen und Workshops auf der jährlichen Veranstaltung Erfolgreiches Callcenter im Congresspark Hanau behandelt. Die Vortragsfolien stehen unter zum Download zur Verfügung. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre Markus Grutzeck (Herausgeber & Veranstalter Erfolgreiches Callcenter)

5 Seite: 4 Teil 1: Mensch 2 Premium ist Trumpf Wie Quality Monitoring und Coaching den Weg zu dauerhaft hochwertigem Kundenservice ebnet Autor: Thomas Geiling Die klassischen Wettbewerbsfaktoren Preis und Produktqualität bekommen zunehmend Konkurrenz. Die jüngste Wirtschaftskrise hat vielen Unternehmen klar vor Augen geführt, dass Geiz ist geil zwar ein flotter Werbespruch aber nur selten eine nachhaltig erfolgreiche Strategie ist, um im Wettbewerb zu bestehen. Nur wenige Anbieter können es sich dauerhaft leisten, sich im Niedrigpreissektor mit seinen geringen Margen gewinnbringend zu positionieren. Wer sich nicht auf einen permanenten Preiskrieg am Markt einlassen wollte, hat sich in der Vergangenheit zumeist darauf verlassen mit Produktqualität zu punkten. Allerdings sind in den letzten Jahren in den Augen vieler Verbraucher zahlreiche Produkte hinsichtlich ihrer wahrnehmbaren Qualität sehr eng zusammengerückt und unterscheiden sich nach Meinung der Kunden kaum noch voneinander. Abgesehen von besonders traditionellen oder durch brillantes Marketing hervorstechenden Marken fällt es vielen Unternehmen schwer, durch die Produktqualität einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Als entscheidender Wettbewerbsfaktor etabliert sich deshalb mehr und mehr der Kundenservice. Auf Fachkongressen und Messen wie beispielsweise der be.connected. wird immer deutlicher, dass vor allem die Anbieter von Contact Center-Dienstleistungen verstärkt Premiumdienste anbieten. Aber auch Unternehmen, die ihren Kundenservice in Eigenregie realisieren, suchen gezielt Berater und Technologieanbieter, die ihnen dabei helfen den Kundenservice spürbar zu verbessern um sich einen Wettbewerbsvorteil zu sichern, die Loyalität der Kunden auszubauen und den Kundenservice somit auch zum Profit Center zu machen. Voraussetzung hoher Qualität im Kundenservice sind optimale Prozesse, moderne Kommunikationsund Informationstechnologie, geschulte Mitarbeiter und eine gute Integration des Services in das Unternehmen. Als Klammer, die alle Elemente zusammenhält dient das Quality Monitoring, das erst durch moderne IT-Unterstützung seine Vorteile ausspielt und mit dem Coaching der Mitarbeiter Hand in Hand geht.

6 Seite: 5 Monitoring und Coaching werden vielfach separat betrachtet. Der technische Prozess auf der einen, die persönliche Anleitung auf der anderen Seite. Die Integration beider Bereiche bietet jedoch weit mehr als die Summe beider Teile. Dabei ist Coaching die beste Möglichkeit, Agenten erfolgreich zu führen und zu Premium-Leistungen zu motivieren. Das Monitoring System identifiziert den Coachingbedarf präzise und misst die Fortschritte. 2.1 Der Faktor Mensch Contact Center Agenten spielen eine entscheidende Rolle im Kundenservice vieler Unternehmen, denn sie haben mehr direkten Kontakt mit Ihren Kunden als jede andere Mitarbeitergruppe. Somit haben Sie einen gravierenden Einfluss auf die Qualität der Kundenbeziehungen und das Gelingen einer Premium-Strategie. Oft werden diese Mitarbeiter als ausschlaggebende Faktoren für den Unternehmenserfolg aber unterschätzt. Mit modernem Coaching liefern Unternehmen ihren Agenten individualisiertes Training, objektives Feedback und alle notwendigen Informationen, um beste Ergebnisse zu erzielen. Im Idealfall handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozess, der vom Evaluieren der Ausgangssituation, über die Korrektur durch Training, bis hin zur Motivation zu Verbesserungen reicht. Gute Teamleiter wissen, wie effektiv gecoacht wird. Es mangelt Ihnen aber zu oft an den richtigen Werkzeugen und der Zeit sich voll dafür engagieren zu können. Die Lösung dazu liegt in integrierten Qualitätssicherungs- und elearning-lösungen für Contact Center, also Coaching und Quality Monitoring in Einem. 2.2 Individuelles Training in vertrauter Umgebung Zeitgemäße Coaching-Lösungen erlauben es Teamleitern, täglich persönliches Coaching durchzuführen, ohne andere Aufgaben zu vernachlässigen. Das Herzstück eines solchen Systems ist individuelles Feedback. Jeder Mitarbeiter weiß somit exakt, was zu tun ist, um erfolgreicher zu sein. Dazu erhalten die Agenten Evaluierungen, welche die Mitschnitte von Kundeninteraktionen, Trainingsvideos und wichtige Unternehmens-, Contact Center- und Kundeninformationen enthalten. Die Bereitstellung dieser Informationen über eine browserbasierte Anwendung direkt am Agentenarbeitsplatz ist besonders anwenderfreundlich, da die Agenten mit derartigen Benutzeroberflächen vertraut sind. Diese unmittelbare Verfügbarkeit der Information für die Agenten

7 Seite: 6 verbessert die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter signifikant. Sie lernen in ihrer eigenen Lerngeschwindigkeit in der vertrauten Umgebung des eigenen Arbeitsplatzes. Die Arbeitszufriedenheit wird erhöht und operative Kosten gesenkt. Dieses Vorgehen ergänzt in idealer Weise traditionelle Präsenzschulungen, die in der Regel mit vergleichsweise höherem Kostenaufwand und Zeitbedarf verbunden sind. Zumal häufig nicht alle betroffenen Mitarbeiter gleichzeitig verfügbar sind, was den Personalverantwortlichen oft vor die unlösbare Herausforderung stellt, alle Mitarbeiter auf den gleichen Kenntnisstand zu bringen. Notwendige Trainingseinheiten werden durch systemgestütztes, individuelles Training am Arbeitsplatz, zeit- und bedarfsgerecht zur Verfügung gestellt und können so optimal in bestehende Arbeitsabläufe integriert werden ohne dass Brüche im Regelbetrieb entstehen. So werden auch zeitliche Verzögerungen bei der Feststellung von Wissensdefiziten vermieden. Dieses Vorgehen erweist sich somit als äußerst zeit- und kosteneffizient. 2.3 Contact Center Profit Center Integrierte Lösungen legen den Fokus nicht ausschließlich auf Zahlen, sondern auch auf sogenannte weiche Faktoren. Zwar spielen die Anzahl und die Dauer der Kundeninteraktionen nach wie vor eine Rolle, aber sie werden mit anderen Servicefaktoren wie zum Beispiel Kundenzufriedenheit und Vertriebsorientierung verknüpft um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten. Das Contact Center wird auf diese Weise zum Profit Center mit nachhaltigem Wettbewerbsvorteil.

8 Seite: 7 Über den Autor Thomas Geiling Autor Thomas Geiling ist Gesellschafter und verantwortlich für die Bereiche Marketing und PR. Nach Abschluss seines Studiums der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Mannheim begann Thomas Geiling seine berufliche Karriere zunächst als Trainee, danach als Keyaccount-Manager in einer internationalen Werbeagentur. Im Anschluss daran übernahm er als Vertriebsbeauftragter bzw. leitender Vertriebsbeauftragter diverse Vertriebsgebiete mit Schwerpunkt Mittelständische Wirtschaft bei der Nixdorf Computer AG und der Siemens Nixdorf Informationssysteme AG. Seine internationale Erfahrung erwarb Thomas Geiling als Marketing- und Vertriebsleiter einer Unternehmensgruppe mit den Schwerpunktmärkten Südamerika und Afrika sowie durch den mehrjährigen Vor-Ort-Einsatz als Geschäftsführer eines namhaften mittelständischen Unternehmens in Südostasien. almato GmbH contact center solutions Wöhrdstraße Tübingen Tel. +49 (7071) Fax. +49 (7071) Mail: thomas.geiling@almato.de Web: Unternehmen Die almato GmbH bietet innovative Lösungen, die Customer Service Center in die Lage versetzen, aus jedem einzelnen Kundenkontakt optimale Ergebnisse zu erzielen. Der Schwerpunkt der Geschäftsaktivitäten liegt auf dem Vertrieb und der Implementierung von Quality Monitoring-, Recording-,

9 Seite: 8 elearning- und -Management-Lösungen. Dabei fungiert almato als Full Service Anbieter für die angebotenen Softwarelösungen.

10 Seite: 9 3 E-Learning in der Aus- und Fortbildung von Mitarbeitern im Contact Center Autor Clemens Herforth Wir alle leben in einer Zeit des immer schnelleren Wandels. Unser Bewusstsein über die Unübersichtlichkeit der uns umgebenden Umwelten und die Verunsicherung über die Zukunft nehmen zu. Das gilt auch und insbesondere für die Unternehmen der Contact Center Branche. Je mehr und entscheidender wir in unsere Umwelten eingreifen und je fähiger wir werden, die Folgen solcher Eingriffe intellektuell und messtechnisch zu erfassen, umso bewusster leben wir mit den allgegenwärtigen Risiken: Ja, die Zukunft ist gefährlich und bietet gleichzeitig eine Fülle von Chancen. Die teilweise sehr bedenklichen Entwicklungen in der Ökosphäre nehmen Sie als Beispiel den Untergang der Bohrinsel Deepwater Horizon im Golf von Mexiko sowie ein schärferer Wind auf den nationalen und internationalen Märkten führen uns vor Augen, dass sich vieles ändern muss, wenn sich nichts ändern soll. Verändern heißt jedoch nichts anderes als Lernen. Und deshalb ist Lernen die Formel, die Unternehmen dabei unterstützt, neue Entwicklungen zu initiieren.

11 Seite: 10 Abbildung: Rahmenbedingungen des Lernens im 21. Jahrhundert 1 Bildungsentscheidungen sind im Kontext der Contact Center Branche jedenfalls schwierige und schwerwiegende Entscheidungen. Denn lernen soll ja nicht nur der Mitarbeiter, sondern die Organisation oder das Unternehmen als Ganzes. Was gelernt werden soll, ist mit Unsicherheit behaftet. Gelernt werden soll Fachwissen, aber auch Verhalten. Beides nicht nur, um die Herausforderung von heute zu bewältigen, sondern auch für die Aufgaben eines noch unbekannten Morgen. Lernen wird also zu einem lebenslangen Prozess, bei dem Arbeits- und Freizeitaktivitäten immer mehr verschmelzen. 1 1 Vergl. Kuhlmann, Annette M., Sauter, Werner: Innovative Lernsysteme, Springer-Verlag Heidelberg, Berlin, 2008.

12 Seite: 11 Die Entscheidung Pro oder Contra einer konkreten Schulungsmaßnahme ist also schwierig. Organisatoren von Bildungsmaßnahmen in den Unternehmen der CC-Branche werden mit folgenden Schwierigkeiten konfrontiert: Der externe Bildungsmarkt in Deutschland ist durch wenig Transparenz und ein hohes Preisniveau gekennzeichnet. Das tarifpartnerschaftlich austarierte Gleichgewicht von verhandelten Gehaltsgruppen und entsprechenden Aufstiegsschemata, kann durch Quer- und Diagonalqualifizierung empfindlich gestört werden. Das Management ist auf Kostenbewusstsein trainiert. Dabei wird die Notwendigkeit von Lernen zwar im Allgemeinen bejaht, im Speziellen jedoch kommen sehr schnell Zweifel auf, ob mit einer kostenintensiven Fortbildung auch das Richtige zum richtigen Zeitpunkt richtig gelernt wird. 3.1 Vorteile von innovativen Lernkonzepten Ein wirkungsvolles Instrument, um Mitarbeiter zu qualifizieren sind innovative Lernkonzepte. Dazu gehören beispielsweise E-Learning-Tools in Form von Web-Based-Trainings (WBT) oder Computer- Based-Trainings (CBT) genauso wie Blended-Learning-Arrangements (Kombination von Präsenz- und Online-Trainings). Aufgrund der relativ hohen Entwicklungskosten schrecken kleine und mittlere Unternehmen von der Entwicklung eines E-Learning-Tools zurück. Auf der anderen Seite ist E- Learning ein langfristiges Investment, das, wie andere Investments auch, eine gewisse Amortisationszeit benötigt. Peter F. Drucker, der amerikanische Managementvordenker, sagte in einem seiner Seminare: Ausbildung ist die teuerste Kapitalinvestition, die wir kennen gelernt haben. Stimmt. Gut ausgebildete, leistungsbereite und -fähige Mitarbeiter gibt es leider nicht zum Nulltarif. E-Learning-Konzepte bieten eine ganze Reihe von handfesten Vorteilen, die zumindest teilweise in Euro und Cent gemessen werden können: Flexibilität: Die Mitarbeiter lernen unabhängig von Zeit und Ort.

13 Seite: 12 Wirtschaftlichkeit: Reise- und Übernachtungskosten entfallen, genauso wie die Kosten für teure (oft externe) Trainer. Zeitersparnis: Durch das individuelle Lernen, den gezielten Informationszugriff und das ungestörte Arbeiten gelangt der Mitarbeiter schneller zum Lernziel. Fehlzeiten: Durch E-Learning-Angebote reduzieren sich weiterbildungsbedingte Fehlzeiten am Arbeitsplatz und somit die Kosten. Individualität: Jeder Teilnehmer an einem WBT oder CBT kann Wissen nach seinem individuellen Lerntempo aufbauen, Inhalte beliebig oft wiederholen sowie die Schwerpunkte nach eigenem Ermessen setzen. Ein Dozent wird im Präsenzseminar das Mittelmaß suchen, das erforderlich ist um allen gerecht zu werden. Aktualität: Web-Based-Trainings erlauben eine einfache, schnelle und kostengünstige Anpassung von Lerninhalten an aktuelle Anforderungen und Entwicklungen im Unternehmen. Motivation: Durch die Vielfalt der eingesetzten Medien, eine ansprechende Gestaltung des E- Learning-Instruments, individuelle Feedbacks und Lernerfolge zeigt der Mitarbeiter eine hohe Motivation. Inzidentelles (beiläufiges) Lernen: Außer den zu vermittelnden Fachinhalten lernen die Mitarbeiter den Umgang mit neuen Medien und steigern so ihre (software-)technische Kompetenz. Hemmungsabbau: Der wesentliche Unterschied zum Präsenztraining liegt darin, dass Lernende, die wenig Vorwissen haben oder von Natur aus scheu sind, ohne Angst die Bildungsziele erreichen. 3.2 Für welche Mitarbeiter sind E-Learning- oder Blended-Learning-Arrangements geeignet? Häufig wird das Bild der sogenannten Digital Natives gezeichnet, wenn es um die Definition der Zielgruppe für innovative Lernkonzepte geht. Das Kommunikationsverhalten jener Generation, die mit den modernen Medien aufgewachsen ist und diese Kommunikationsmöglichkeiten selbstverständlich nutzt, unterscheidet sich bei näherer Betrachtung nur wenig von der Gruppe der Digital Immigrants.

14 Seite: 13 Für die Planung von Lernsystemen ist also nicht die Frage einer zumeist relativ willkürlichen Zuordnung zu einer Generation wichtig. Vielmehr geht es darum, wie eine definierte Zielgruppe die digitalen Medien nutzt. Folgende Merkmale geben erste Anhaltspunkte: Dokumente werden am PC erfasst. Die Pflege und Verwaltung von Aufgaben, Kontakten, Telefonnummern und Terminen erfolgt digital. In Besprechungen werden Notebooks oder PDAs verwendet. Verschiedene Aktionen finden parallel statt. Eine Zielgruppe, die dieses Medienverhalten aufweist, ist durchaus in der Lage, sich Lerninhalte mit Hilfe moderner E-Learning Angebote zu erarbeiten. Ein Unternehmen, das E-Learning einführt, konfrontiert seine Mitarbeiter zunächst mit einer Menge neuer Anforderungen. Damit sich die Lernenden davon nicht abschrecken lassen, sondern im Gegenteil motiviert und begeistert an die neuen Methoden heran gehen, gehört es zu den Aufgaben der Unternehmens- und / oder Projektleitung für motivierende Rahmenbedingungen zu sorgen. 3.3 Der Betriebs- oder Personalrat Der Einführung von E-Learning im Unternehmen geht ein sorgfältig durchdachter Abstimmungsprozess voraus. Der Betriebs- oder Personalrat muss der Umsetzung des E-Learning- Konzepts und der Anwendung der digitalen Lerninhalte zustimmen. Mit einer Betriebsvereinbarung setzen Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertreter ein deutliches Zeichen für die Belegschaft, dass die neue Intention in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung von der Führung befürwortet und unterstützt wird. 3.4 Lebendiges Lernen durch die neue Lernkultur Führungskräfte spielen die entscheidende Rolle, wenn es darum geht, die Motivation der Zielgruppe für das Lernen mit CBT oder WBT zu erhöhen und aufrecht zu erhalten. Eben die Führungskräfte sind es, die eine neue Lernkultur im Unternehmen implementieren, in dem sie Wissen und Kompetenz als vierten Produktionsfaktor wahrnehmen und dazu aktiv Stellung beziehen. Gilt es doch ein positives

15 Seite: 14 Lernklima zu fördern. Das kann beispielsweise durch die Einrichtung von Lerninseln in leeren Büros geschehen. Oder einfach dadurch, dass der lernende Kollege während der Lernphase nicht gestört wird. Mitarbeiter fühlen sich dem Unternehmen und der neuen Lernkultur dann besonders verbunden, wenn die Chefs durch Informationsveranstaltungen, Publikationen in Mitarbeiter- und / oder Kundenzeitschriften oder durch das Verteilen von Beiträgen über effektives Lernen die Unterstützung innovativer Lernsysteme öffentlich signalisieren. Je besser das E-Learning Angebot von der Zielgruppe angenommen wird, umso mehr wird klar, dass die Führung lohnend investiert hat. 3.5 Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler Grundsätzlich wird die Zielgruppe durch Anreizsysteme motiviert, überhaupt zu lernen. Dabei spielt es zunächst keine Rolle, ob das Wissen mittels E-Learning oder in einem Präsenzseminar vermittelt wird. Deshalb kann es sinnvoll sein, etwas für die Bearbeitung des E-Learning Programms anzubieten. Die Palette der Anreize reicht von Zertifikaten, Prämien (oder anderen finanziellen Zuwendungen), über Karrierevorteile, die Aussicht auf Erweiterung des Kompetenzbereichs bis zum Freizeitausgleich. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die wertvollen Inhalte des E-Learning Arrangements nicht durch eine mangelhafte Gestaltung ins Hintertreffen geraten. Ein zielgruppengerechtes, modernes Layout der Anwendung motiviert die Lernenden. Die Lernmotivation wird durch ein themenbezogenes Design, eine gute Anschaulichkeit, eine einfache und übersichtliche Navigation, eine hochwertige Qualität, rasche Erfolgserlebnisse, abwechslungsreiche und anspruchsvolle Aufgabenstellungen, raschen Wissenstransfer und eine kontextbezogene Hilfefunktion sichergestellt. Wahr ist auch, dass Lernen immer anstrengend und zeitraubend bleiben wird, ganz gleich welche Medien und Technologien uns in der Zukunft zur Verfügung stehen. Wie das Lernen in der Zukunft aussehen wird, erfahren Sie in meinem Vortrag bei der Veranstaltung Erfolgreiches Callcenter 2010.

16 Seite: Über den Autor Clemens Herforth Autor Der Diplom-Betriebsökonom, Jahrgang 1964, leitet seit einigen Jahren das Customer Care Center Deutschland Österreich der SIGVARIS GmbH. Zu seinen Aufgaben gehört die Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter im Bereich des Medizinprodukterechts. Im Sommer 2010 wird er seinen Masterstudiengang (Schwerpunkt Erwachsenenbildung) abschließen. Lebenslanges Lernen ist also kein Slogan sondern gelebte Philosophie. Bereits zwei Mal war Clemens Herforth für den begehrten CAt-Award nominiert. Kontakt SIGVARIS GmbH Leiter Customer Care Center Herr Clemens Herforth Dr.-Karl-Lenz-Str Memmingen Tel. +49 (8331) Web: Unternehmen

17 Seite: 16 4 Emotional Power - unverfälschte und nachhaltige Servicequalität Autor: Helga Schuler Kunden sind anspruchsvoll und möchten echten, authentischen Service genießen. Nur dann ist es möglich Kunden emotional an das Unternehmen zu binden und damit Wiederkäufe und Weiterempfehlungen sicher zu stellen. Wir fordern von den Mitarbeitern diesen Service in den alltäglichen Kundenkontakten kontinuierlich zu erbringen. Dies bedeutet für die Mitarbeiter emotionale Schwerstarbeit und stellt hohe Anforderungen an die Beziehungskompetenz. Damit die geforderte professionelle Gefühlsarbeit geleistet werden kann, ist die gezielte Unterstützung der Mitarbeiter notwendig. Denn Emotional Power ist förderbar. Um Kunden exzellenten Service zu bieten verpflichten wir die Mitarbeiter zum Lächeln. Wir geben dem Mitarbeiter den Auftrag seine Emotionen einzubringen, gut gelaunt zu sein, auf den Kunden einzugehen, seine Bedürfnisse zu erkennen, zuzuhören, Beziehungen zu gestalten und seine eigenen Emotionen in Griff zu haben. Es wird erwartet, dass die Mitarbeiter ihre Gefühle bewusst gestalten, dass sie Gefühle unterdrücken und Gefühle bei sich selbst hervorrufen können. Natürlich mit einem pragmatischen Ziel, nämlich den Kunden an das Unternehmen zu binden, wir wollen, dass der Kunde weiterhin kauft und uns weiterempfiehlt. Die Emotionsarbeit der Mitarbeiter ist zweckgebunden: Das Unternehmen will mehr Umsatz machen, den Profit erhöhen. Empathie ist ja eine viel geforderte Fähigkeit im Anforderungsprofil von Service Mitarbeitern. Die Mitarbeiter sollen sich in den Kunden und seine Situation einfühlen können. Empathie heißt aber auch genügend emotionale Distanz zu halten, um selbst von den Problemen nicht belastet zu werden. Wie können vor allem die Mitarbeiter die es mit schwierigen Kundenproblemen zu tun haben, wie z.b. Reklamationsbehandlung, diese Fähigkeit zur Distanz aber lernen? Wie können Mitarbeiter, die z.b. Luxusprodukte verkaufen in eine ganz andere Welt des Kunden einsteigen und diese respektieren? Für diese professionelle Gefühlsarbeit wird den Mitarbeitern noch zu wenig Unterstützung gegeben. Deshalb sind die meisten Kontakte noch viel zu sachlich, noch viel zu abwicklungsorientiert. Die sachliche Abwicklung der Dienstleistung reicht allerdings nicht. Kunden sind heute anspruchsvoll, sie wollen Wertschätzung spüren und echten Service erleben. Beziehungsmanagement findet nicht in

18 Seite: 17 irgendeinem CRM System statt, sondern an den Berührungspunkten zum Kunden ( Customer Touch Points ) werden Beziehungen geknüpft und ausgebaut. Was ist nun, wenn das gerade geforderte Gefühl, wie z.b. gute Laune nicht mit dem aktuell empfundenen, gelebten Gefühl übereinstimmt (wie z.b. Sorge um etwas Privates, oder Ärger über das unangemessene oder rüpelige Verhalten eines Kunden) Diese emotionale Dissonanz erzeugt extremen Stress für den Mitarbeiter, vor allem dann, wenn dieser Missklang der Gefühle nicht wirklich bewusst ist und im emotionalen Untergrund schwelt. Was kann man also tun, um den emotionalen Anforderungen gerecht zu werden? Stress entsteht, wenn man meint, Herausforderungen nicht bewältigen zu können. Besser ist es also emotionale Ressourcen aufzubauen, um die eigene Befindlichkeit selbst positiv beeinflussen zu können. Solche Ressourcen sind Anerkennung Viele gute Erlebnisse mit Kunden Grad des Handlungsspielraum

19 Seite: 18 Zufriedenes privates Umfeld Verständnis des Managements Vorgabe von Grenzen Wenn Mitarbeiter aus diesen Ressourcen schöpfen können, fällt es leichter aus den gerade gelebten Gefühlen die geforderten zu machen, sich also emotional selbst zu regulieren. Zusammenfassend sind es vier wesentliche Hebel, die den Mitarbeitern helfen, ihre Gefühle in Griff bekommen zu können und kontinuierlich, über längere Zeiträume hinweg guten Service zu leisten Bewusste körperliche Entspannung vom Durchatmen über die Wohlspannung bis zur Meditation mit dem Ziel aggressive Gefühle (Ärger, Wut) zu lösen, sowie um innere Ruhe in schwierigen Situationen bewahren zu können Selbstreflexion: Feststellen der Dissonanzen denn dies ist der erste Schritt, sich auf diese einzustellen und mit diesen bewusst umzugehen Konzentration auf den Kunden, den Menschen wie der Handwerker, der sich auf sein Produkt konzentriert, um es nicht fallen zu lassen. Positive Gefühlserinnerung hervorrufen / verankern Dies ist die hohe Schule der Selbstregulierung, nämlich sich positive Situationen vorzustellen und diese Gefühle in die aktuelle Situation hineinzunehmen. Professionelle Gefühlsarbeit lässt sich lernen und trainieren. Es braucht dringend eine neue Definition der Lernziele für die Mitarbeiter in den Service Centren, die die Beziehungsgestaltung einschließen. Vom Ergebnis profitieren sowohl der Kunde als auch die Mitarbeiter und das Unternehmen. Denn Menschen, die sich verstehen, bewältigen Dinge viel einfacher als solche, deren Beziehung nicht stimmt. In einer guten Beziehung ist die Problemlösung oder der Verkauf einfach die logische Folge eines Gesprächs. Die Rendite ist der loyale Kunde, der gerne wieder kauft und das Unternehmen weiter empfiehlt, sowie der zufriedene Mitarbeiter, der ohne Stress arbeitet und Freude an der Beziehung zum Kunden hat.

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21 Seite: Über die Autorin Helga Schuler Autorin Helga Schuler ist eine der Pionierinnen für Servicequalität. Sie baute in Deutschland die ersten Call Center und Tele-Sales Teams auf. Sie berät mit ihrem Netzwerkorganisation TOP-PERFORM, Unternehmensberatung für Wachstum und Performance, Unternehmen in der Neuausrichtung und Organisationsentwicklungvon Vertrieb und Innendienst, im Aufbau von Call Centern, Customer Care- und Serviceeinheiten. Personalentwicklung und Training von Mitarbeitern und Führungskräften in Verkauf und Service sind ihr ein besonderes Anliegen. Kontakt Helga Schuler TOP-PERFORM Managementberatung für Wachstum und Performance Chattenpfad Taunusstein Tel Fax Mail: Web: Unternehmen

22 Seite: 21 5 Motivation von Mitarbeitern im Callcenter Autor: Kaj-Arne Hennig Stellen Sie sich vor, Sie kommen morgens zur Arbeit, alle Ihre Mitarbeiter im Call Center sind auch schon da. Wissen Sie warum diese Mitarbeiter heute erschienen sind? Was genau die Motive Ihrer Mitarbeiter sind, morgens bei der Arbeit zu erscheinen und das zu tun, was Sie gerne hätten, das kann man ohne Diagnose nur raten. Die Motive Ihrer Mitarbeiter sind meist nicht explizit bekannt und entziehen sich oft auch der Beeinflussbarkeit. Es gibt für Mitarbeiter im Call Center häufig nicht die Möglichkeiten der Selbstverwirklichung, wie sie Führungskräften zur Verfügung stehen. Man kann sich dem Thema nähern, wenn man sich die Motivstruktur eines Mitarbeiters anschaut: Mein Haus, mein Boot, mein Auto trifft es wahrscheinlich sehr gut. 5.1 Annahmen durch Beobachten Für die tägliche Motivation sind diese Motive aber kaum handhabbar. Deswegen werden gern Annahmen über die Motivation getroffen: Was Mitarbeiter motiviert, darüber gibt es so viele Annahmen wie Mitarbeiter. Häufig werden aber nur Annahmen getroffen und daraus Maßnahmen und Urteile abgeleitet. Häufig anzutreffende Annahmen sind: Was mich motiviert, motiviert auch meine Mitarbeiter (Attribution) Was einen motiviert, motiviert die anderen auch (Pauschal) Unternehmensziele oder Erfolgszahlen sind motivierend (Fremdmotive) Die Motivation steht fest und manche kann man nicht motivieren (Einstellung) Wenn Sie Ihre Mitarbeiter fragen, werden diese andere Antworten geben. Mitarbeiter stehen auf: Einfluss, Erfolg, Entwicklung, Anerkennung, Gerechtigkeit, Verlässlichkeit, Sicherheit und Geld. Nur jeder Mitarbeiter in einer anderen Rangfolge und jeder in anderer Intensität.

23 Seite: Drei Einflussfaktoren Diese Punkte lassen sich zu 3 Einflussfaktoren zusammenfassen: Ziele, Motive und Fähigkeiten. Beispiel: Ein Mitarbeiter sagt am Ende eines Gespräches nicht Danke. Egal, ob im Verkauf oder Service, ob Erfolg oder Misserfolg ans Ende gehört ein Danke, noch besser ein Danke für etwas. Wenn Sie den Mitarbeiter darauf ansprechen, werden Sie möglicherweise folgende drei Antworten hören: 1. Ich habe es vergessen. (Motiv) 2. O.k., ab sofort mache ich es. (Ziel) 3. Das passte hier nicht. (Fähigkeiten) Wenn wir davon ausgehen, dass der Mitarbeiter keine beliebigen Antworten gibt, dann bekommen Sie hier einen wichtigen Hinweis auf die Motivation. 5.3 Motive Ich habe es vergessen Wenn eine Führungskraft eine ernsthafte Anweisung gibt und der Mitarbeiter vergisst diese Anweisung, dann spricht das nicht für die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters. Das ist eine Ausrede, die einen gesichtswahrenden Rückzug ermöglichen soll. Was spricht dafür, dass der Mitarbeiter das Danke in den nächsten 20 Gesprächen nicht wieder vergisst? Wenn es der Führungskraft wichtig ist, ist es ein Gespräch wert. Lösung: Nicht auf sich beruhen lassen, sondern hinterfragen des Verständnisses der Anweisung und der Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters. Prüfen Sie Motive und Neigungen dieses Mitarbeiters. 5.4 Ziele - O.k., ab sofort mache ich es Der Mitarbeiter diskutiert nicht einmal die Anweisung. Er weiß, was zu tun ist und macht es genau so, wie Sie es wollen. Warum nicht vorher? Wenn Sie als Führungskraft anweisen, dann geht es darum, Ihre Serviceziele oder Verkaufsziele zu realisieren. Ein Mitarbeiter, der diese Ziele nicht versteht, setzt sich eigene. Wenn diese zu Ihren Zielen passen, wäre das Zufall. Meist passen die Zieldimensionen nicht zusammen. Ein Mitarbeiter kann mit Unternehmenszahlen, ja sogar mit Verkaufs- und Servicequoten wenig anfangen. Er braucht handhabbare Ziele im Gespräch.