- Global Food NRW Wachstum und Beschäftigung von KMU der Ernährungsbranche NRW sichern:

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1 Modellprojekt im Rahmen des ESF kofinanzierten Ziel-3-Programms - Global Food NRW Wachstum und Beschäftigung von KMU der Ernährungsbranche NRW sichern: Mit Systempartnerschaften erfolgreich ausländische Märkte erschließen Toolbox Modul 5 Organisation Strukturen und Prozesse an die Auslandsanforderungen anpassen innowise 2008

2 Modulübersicht Modul 1: Internationalisierungscheck - Fit für das Ausland? Modul 2: Ihr Auslandsgeschäft - Potentiale und Risiken Modul 3: Zielmärkte - wohin soll die Reise gehen? Modul 4: Internationalisierungsstrategie Modul 5: Organisation anpassen Modul 6: Personalentwicklung Modul 7: Systempartnerschaften - Gemeinsam ins Ausland Modul 8: Fördermöglichkeiten und Finanzierung Modul 9: Vertriebscontrolling Das Auslandsgeschäft gezielt steuern Modul 10: Geschäftsmodelle für das Auslandsgeschäft

3 Strukturen und Prozesse den Überblick behalten Wie bereiten Sie Ihr Unternehmen organisatorisch auf das Auslandsgeschäft vor? Welche Prozesse sind für das Auslandsgeschäft besonders wichtig? Unterstützen die Prozesse und die Organisation Ihres Unternehmens Ihr Auslandsengagement? Können diese vereinfacht und verbessert werden? Wer ist im Zusammenhang mit dem Auslandsgeschäft für welche Aufgaben verantwortlich? Sind die Zuständigkeiten klar verteilt? Legen Sie die Strukturen und Prozesse in Ihrem Unternehmen offen und verschaffen Sie sich zunächst einen Überblick über die für das Auslandsgeschäft notwendigen Prozesse, denn eine gute Organisation macht Ihr Unternehmen reaktionsfähiger und entlastet die MitarbeiterInnen! Einen einführenden Überblick in die komplexe Thematik der Prozess- und Unternehmensorganisation, finden Sie nachfolgend theoretische Grundlagen sowie praxisorientierte Beispiele, die die Anwendung der vorgestellten Instrumente verdeutlichen.

4 Vorteile einer guten Organisation Verringerung von Schnittstellen und Abhängigkeiten, und somit Reduzierung des Koordinationsaufwandes Klare Zuständigkeiten und damit ein gesteigertes Verantwortungsgefühl Feststellung der erfolgsrelevanten Prozesse, dadurch Möglichkeit der Fokussierung Abbau von unnötigen Prozessen (Doppelarbeiten) und damit Senkung der Durchlaufzeiten und Prozesskosten Mehr Transparenz und dadurch Förderung eines Gesamtverständnisses im Unternehmen Transparenz sorgt für eine verbesserte Abstimmung zwischen Vertrieb, Produktion und Produktentwicklung und ermöglicht die Berücksichtigung der Kundenwünsche schon in der Entwicklungsphase

5 Ablauf- und Aufbauorganisation Welche Aufgaben gibt es? Welche sind zusätzlich hinzugekommen? Wer übernimmt welche Aufgaben? 1. Definition der Ablauforganisation: was und wie? Prozesse Spezifikation der Arbeitsprozesse und Aufgaben Identifikation von Schnittstellen 2. Definition der Aufbauorganisation: wer? Zuordnung der Prozesse und Aufgaben auf Abteilungen/Personen Strukturen Gestaltung der Aufbauorganisation nach Aufgaben, Kunden, Produkten, Ländern und/oder Absatzkanälen

6 Problemranking im Auslandsgeschäft Prozesse 1. Fehler bei Übermittlung von Kundendaten und Kundenwünschen durch Handelsvertreter führen zu erhöhter Fehlergefahr und Kundenreklamationen. 2. Angebotserstellung an ausländische Kunden dauert zu lange, da die Angebote in einer Fremdsprache verfasst werden. In der Zwischenzeit besteht die Gefahr, dass der Kunde sich für einen Wettbewerber entscheidet. 3. Lange Reaktionszeiten auf Kundenanfragen aus dem Ausland. 4. Mangelnde Kundenpflege bei ausländischen Kunden. 5. Mangelnde Termintreue bei Auftragsdurchführung und Auslieferung. 6. Unterschätzer logistischer Aufwand bei Auslieferung von Großaufträgen. Strukturen 1. Erhöhter Koordinationsaufwand durch die Einbindung von Handelsvertretern aus dem Ausland. 2. Unklare Zuständigkeiten und zu viele Schnittstellen führen zu schlechter Betreuung von Auslandskunden (Wechselnde Ansprechpartner, niemand fühlt sich exklusiv verantwortlich). 3. Personalmangel. Nicht ausreichend Fachkräfte mit gewünschten Fremdsprachen- und Produktkenntnissen, um eine gute Betreuung der Auslandskunden zu gewährleisten.

7 Prozesse optimieren - Übersicht 1. Prozessidentifikation Bestandsaufnahme der betrieblichen Abläufe, um Probleme und Schnittstellen zu identifizieren 2. Strategische Prozessorganisation Grobe Planung der Unternehmensprozesse in Übereinstimmung mit den Zielen und Strategien des Unternehmens 4. Kontinuierliche Prozessoptimierung Ständige Verbesserung der betrieblichen Abläufe 3. Prozessgestaltung Detaillierte Prozessplanung und Umsetzung Eine zweckgerichtete Prozessorganisation unterstützt die Umsetzung Ihrer Unternehmensziele!

8 Prozessidentifikation Schritt 1: Die Abläufe in einzelne Unternehmensprozesse und Teilprozesse zerlegen. Schritt 2: Laufzettelverfahren: Teilprozesse untersuchen. Wie werden die Prozesse tatsächlich ausgeführt? Schritt 3: Laufzettel auswerten: Durchlaufzeit, Liegezeit, Bearbeitungszeit, Schnittstellen.

9 Beispiel: Vertriebsprozesse Aufgaben des Vertriebes (was?) Akquisition von Neukunden Pflege von Bestandskunden Akquisition von Aufträgen Begleitung der Abwicklung von Aufträgen Wie sind Aufgaben im Vertrieb auszuführen? (wie?) Anknüpfungspunkte sind ggf. existierende: Aufgabenbeschreibungen Verfahrensanweisungen Bereitstellung von Service/Kundendienst Standards Mustervorgaben Abwicklung von Servicedienstleistungen Marketinginformationen Kundenumfragen

10 Schritt 1: Die Abläufe in einzelne Unternehmensprozesse zerlegen Wertschaffende Prozesse in Unternehmen der Ernährungsindustrie sind die im Vertrieb ablaufenden Verkaufsprozesse sowie die Produktionsprozesse. Um eine bessere Übersicht und ein tieferes Verständnis für die Abläufe zu bekommen, werden die Prozesse in Teilprozesse zerlegt und anschaulich dargestellt, z.b. in einem Prozessmodell. Akquisition Produktion Lieferung Kundenservice Unternehmensprozesse Verkaufsgespräch Angebot Auftrag Prozess 1.Ebene Kundenanforderungen prüfen Angebot erstellen Angebot prüfen Angebot versenden Teilprozess 2. Ebene Beispielprozessmodell: Angebotserstellung

11 Schritt 2: Laufzettelverfahren: Teilprozesse untersuchen Wie laufen die einzelnen Prozesse tatsächlich ab? Welche Gründe gibt es für Verzögerungen? Wie können die Prozesse effizienter und einfacher gestaltet werden? Verfolgen Sie die Prozessabläufe in einem bestimmten Zeitraum (z.b. zwei Wochen) indem Sie jeden Teilvorgang in Echtzeit mit dem Laufzettelverfahren dokumentieren. Lassen Sie Ihre MitarbeiterInnen notieren, wie lange Sie für die einzelnen Vorgänge benötigen, ob und warum es zu Unterbrechungen kommt. Unter Instrumente in der Toolbox 5: Organisation finden Sie eine Vorlage für einen Laufzettel und einen Leitfaden zur Vorgehensweise. Ausschnitt aus dem Instrument Laufzettelverfahren.

12 Schritt 3: Laufzettel auswerten Werten Sie nach Beendigung des Dokumentationszeitraums aus, wie viel Zeit die einzelnen Prozesse insgesamt in Anspruch nehmen. Wie lange wird tatsächlich an dem eigentlichen Prozess gearbeitet? Warum müssen die Bearbeiter den Bearbeitungsprozess unterbrechen? Rufen Kunden an? Werden zusätzliche Informationen zu den Kundenwünschen benötigt? Stimmen Kundendaten nicht? Wird eine Unterschrift für die Angebotserstellung vom Chef, der gerade auf der Geschäftsreise ist, benötigt? Ausschnitt Auswertung des Laufzettels Oft sind 90 % der gesamten Durchlaufzeit unproduktive Liegezeit. Wird Ihr Unternehmen besser abschneiden?

13 Laufzettel Beispiel: Prozessanalyse bei dem Maschinenhersteller BackTech Die Konkurrenz hat uns wieder einen Kunden in Mumbai vor der Nase weggeschnappt. Angeblich ist unser Angebot erst zehn Tage nach dem Messegespräch eingegangen - klagt Peter Sorgenvoll, der Geschäftsführer des ostwestfälischen Unternehmens BackTech bei der Führungskräfte-Sitzung. Was machen wir bloß falsch? Die Führungskräfte beschließen die Angebotsprozesse im Vertrieb mit dem Laufzettelverfahren zu analysieren und mit den zuständigen MitarbeiterInnen zu sprechen. Einige Tage später liegen der Geschäftsführung besorgniserregende Erkenntnisse zu den Abläufen der Angebotserstellung vor: 1. Zu Verzögerungen führen die unvollständigen Kundendaten, die die Handelsvertreter und die AußendienstmitarbeiterInnen aus dem Ausland an den Vertrieb übermitteln. 2. Die Angebote werden zunächst auf Deutsch erstellt, um die technischen Kundenwünsche mit der Produktion abzustimmen und anschließend ins Englische übersetzt. Das führt zu durchschnittlichen Verzögerungen von drei Tagen. 3. Schriftliche Kundenanfragen und Reklamationen aus dem Ausland werden zu spät oder überhaupt nicht beantwortet, da die VertriebsmitarbeiterInnen UND das Sekretariat für die Kundenkommunikation zuständig sind. Für lästige Anfragen und unangenehme Reklamationen auf Englisch fühlt sich jedoch niemand zuständig. 4. Das Liegenlassen von schriftlichen Anfragen führt zu einem höheren Telefonaufkommen und auch zu zusätzlichen Arbeitsunterbrechungen. 5. Die schlecht betreuten ausländischen Kunden und Interessenten wenden sich zunehmend verärgert von dem Unternehmen ab. Der Geschäftsführer Peter Sorgenvoll ist außer sich als er die lange Negativliste sieht: Wenn es so weitergeht, dann können wir den Laden bald schließen. Wie können wir schneller und effektiver Angebote in Englisch erstellen und auf Kundenanfragen aus dem Ausland reagieren? Er beschließt die Modernisierung der Prozesse und Strukturen des traditionellen ostwestfälischen Unternehmens konsequenter voranzutreiben.

14 Strategische Prozessorganisation Prozesse auf die Strategie ausrichten Lange Durchlauf- und Liegezeiten, umständliche Abläufe und viele Schnittstellen verursachen hohe Prozesskosten und/oder Lieferverzögerungen und können im Vertrieb dazu führen, dass Kunden und Aufträge verloren gehen. Richten Sie die daher die entscheidenden betrieblichen Abläufe konsequent auf Ihre Auslandsstrategie (siehe Modul 4) aus, denn Prozesse sind der Hebel, um die Unternehmensstrategie umzusetzen. In welcher Reihenfolge können Sie die entscheidenden Prozesse optimieren? Folgende Kriterien können Sie als Entscheidungshilfe heranziehen: Wichtigkeit Wertschöpfungsbeitrag des Prozesses Dringlichkeit Einhaltung von gesetzlichen Vorschriften und Terminen Risiko - Wahrscheinlichkeit von Störungen anderer Unternehmensprozesse Verbesserungspotential Steigerung der Kundenzufriedenheit, Verbesserung der Termintreue, Schnittstellenverringerung, technische/personelle Verbesserung, Kosten der Durchführung, freie Mitarbeiterkapazitäten für die Umsetzung

15 Strategische Prozessorganisation Prozesse unterstützen die Strategie Prozessbeispiele für ein Maschinenbauunternehmen der Ernährungsindustrie Ziel: Wachstum im Land x. Vertriebsstrategie Prozessbeispiel Angebot erstellen optimal Prozessbeispiel Angebot erstellen Verbesserungspotential nicht ausgeschöpft Aggressive Wachstumsstrategie. Aufbau eines Direktvertriebs im Land x. Direktvertrieb kann anhand von Standardformularen mit Wahlmöglichkeiten und Preislisten ein Angebot direkt bei dem Kundentermin erstellen und den Auftrag direkt an die Produktion per weiterleiten. => Flexible und schnelle Angebotsabgabe. Direktvertrieb beauftragt den Vertrieb im Inland mit der Angebotserstellung. Das verursacht hohe Liegezeiten und Fehler bei der Berücksichtigung der Kundenwünsche. => Kunden entscheiden sich in der Zwischenzeit oft für ein Konkurrenzangebot. Hohe Reklamationskosten. Vorsichtige Strategie. Vertrieb von Standardprodukten über Handelsvertreter. Handelsvertreter erstellen mittels Preisliste eigene Angebote. Rücksprache mit Produktion ist daher nicht erforderlich. Handelsvertreter kommunizieren die Kundenanfragen an den Vertrieb. Dieser übersetzt die Anfrage zunächst auf Deutsch. Nach positiver Prüfung erfolgt die Angebotserstellung durch den Vertrieb für den Handelsvertreter. => Übersetzungsfehler, lange Reaktionszeiten.

16 Prozessgestaltung Detaillierte Prozessplanung und Umsetzung Um die betrieblichen Abläufe erfolgreich zu verändern, müssen Sie: 1. Ihre Beschäftigten rechtzeitig in die Planung einbeziehen 2. offen über die Veränderungen im Unternehmen mit den Beteiligten (MitarbeiterInnen, Kunden, Lieferanten) kommunizieren 3. für Planung und Umsetzung personelle und finanzielle Ressourcen einplanen 4. den Planungs- und Umsetzungszeitraum planen: ca. drei Monate für die Umstellung der Teilprozesse und ca. ein Jahr für die Umstellung der umfangreichen Abläufe 5. die Umsetzung einem Projektteam, das aus am Prozess beteiligten Mitarbeitern und einer Führungskraft übertragen 6. einen Prozessverantwortlichen benennen 7. zu erreichende Prozessziele festlegen, z.b.: Verschlankung der Prozesse Entfernung von Doppeltätigkeiten Schnittstellenreduzierung Verringerung der Bearbeitungszeit Minimierung der Warte- und Liegezeiten

17 Kontinuierliche Prozessoptimierung Der Weg ist das Ziel Kontinuierliche Verbesserungen sind besser als hinausgezögerte Vollkommenheit! Hinterfragen Sie die Abläufe in Ihrem Unternehmen systematisch und regelmäßig. Binden Sie auch Ihre MitarbeiterInnen ein, die näher am Geschehen sind, um die betrieblichen Abläufe einfacher, schneller, mit weniger Ressourceneinsatz und mit höherer Qualität zu gestalten. Um regelmäßiges Feedback zu bekommen, können Sie in regelmäßigen Abständen eine Prozesscheckliste einsetzen. Eine Beispielcheckliste finden Sie unter Instrumente in der Toolbox Organisation. Die Fragen in diesem Instrument haben das Ziel, die MitarbeiterInnen auf bestehende Verbesserungspotentiale aufmerksam zu machen. Natürlich können Sie die Beispielfragen durch eigene ergänzen. Ausschnitt aus dem Instrument Das Check-Up für Ihre Auslandsprozesse

18 Strukturen offen legen beim Maschinenhersteller BackTech vorher I Der indische Handelsvertreter Arun Jones beschwert sich erneut über verspätete Angebotsabgabe und über die schlechte Unterstützung der Handelsvertreter durch den Vertrieb. Die Aufgabenverteilung bei BackTech hat mit dem schnellen Wachstum des Unternehmens nicht mitgehalten und ist sehr unübersichtlich. Der neue Vertriebsleiter Michael Hammer möchte daher die Zuständigkeiten im Vertrieb neu verteilen. Er entscheidet sich daher einen Strukturcheck durchzuführen, um einen Überblick über die Strukturen sowie über die Entscheidungs- und Kommunikationswege im Unternehmen zu erhalten. Aktuell gestaltet sich der Prozess der Angebotserstellung wie folgt: 1. Der technisch geschulte Handelsvertreter führt die Verkaufsgespräche und prüft anhand von technischen Angebotschecklisten, welche Maschinen für den Kunden in Frage kommen und ob die Sonderwünsche des Kunden umsetzbar sind. Anschließend schickt Arun Jones die Kundendaten an die Vertriebsmitarbeiterin Jana Becker. 2. Jana Becker bereitet das Angebot anhand der Mustervorlage auf Deutsch vor. Die Sekretärin des Geschäftsführers korrigiert das Angebot. 3. Obwohl die Handelsvertreter inzwischen geschult sind und mit technischen Checklisten bei dem Kunden arbeiten, prüfen der Produktionsleiter Franz Krause, der Vertriebsleiter und der Geschäftsführer jedes Angebot. Daher müssen die Angebote zunächst auf Deutsch geschrieben werden.

19 Strukturen offen legen beim Maschinenhersteller BackTech vorher II 4. Obwohl die Handelsvertreter inzwischen geschult sind und mit technischen Checklisten bei dem Kunden arbeiten, prüfen der Produktionsleiter Franz Krause, der Vertriebsleiter und der Geschäftsführer jedes Angebot. Daher müssen die Angebote zunächst auf Deutsch geschrieben werden. 5. Anschließend wird das Angebot an die Sekretärin Hilde Schäfer zurückgegeben. Hilde Schäfer übersetzt das Angebot, zusätzlich zu ihren organisatorischen Aufgaben, ins Englische. So dauert der Angebotserstellungsprozess bis zu zwei Wochen. Zudem ist niemand formell mit dem Versenden des Angebots an den Handelsvertreter oder den Kunden beauftragt. Es kommt daher vor, dass das Versenden vergessen wird. Unternehmensprozess Prozess 1. Ebene Akquisition Angebot Teilprozesse 2. Ebene Anforderungen des Kunden prüfen Angebot erstellen beteiligte Abteilung Produktion Vertrieb Handelsvertreter Sekretariat Geschäftsführung Dokumente Angebot prüfen Angebot versenden Franz Krause Jana Becker Michael Hammer Arun Jones Hilde Schäfer Peter Sorgenvoll Angebotscheckliste Mustervorlage Checkliste Vorlage Anschreiben Strukturcheck bei dem Beispielunternehmen "BackTech"

20 Strukturen offen legen beim Maschinenhersteller BackTech - nachher Der neue Vertriebsleiter Michael Hammer schlägt dem Geschäftsführer von BackTech vor, die Angebotserstellung zu entwirren und mehr Entscheidungsbefugnisse an die kompetenten MitarbeiterInnen abzugeben. Nach der Verteilung der Aufgaben ist der Prozess der Angebotserstellung wie folgt strukturiert: 1. Durch den Einsatz von Checklisten und Produktschulungen bei den Handelsvertretern kommen technische Fehler kaum noch vor, so dass die Prüfung durch die Produktion und den Geschäftsführer nicht mehr notwendig ist. 2. Die Vertriebsmitarbeiterin Jana Becker spricht ausgezeichnet Englisch, so dass ihr die komplette Angebotserstellung übertragen wird. 3. Der Vertriebsleiter Michael Hammer prüft weiterhin die Angebote und versendet sie nach der Prüfung umgehend an die Handelsvertreter, die sich nun rundum betreut fühlen. Die Sekretärin Hilde Schäfer und der Produktionsleiter Franz Krause freuen sich über die Arbeitsentlastung. Die Angebotserstellung dauert bei BackTech dank des zusätzlichen Einsatzes von englischen Mustervorlagen nur noch einen Tag. Unternehmensprozess Akquisition Prozess 1. Ebene Angebot Teilprozess 2. Ebene Anforderungen des Angebot Kunden prüfen erstellen Angebot prüfen Angebot versenden beteiligte Abteilung Vertrieb Handelsvertreter Dokumente Jana Becker Michael Hammer Michael Hammer Name des HV Angebotscheckliste Mustervorlage Checkliste Vorlage Anschreiben verbesserte Angebotserstellung bei dem Beispielunternehmen "BackTech"

21 Strukturen im Unternehmen offen legen Welche Prozesse und Aufgaben werden von welcher Abteilung bearbeitet? Welche Teilprozesse werden von welchen Personen bearbeitet? Gibt es für jede Aufgabe einen Ansprechpartner bzw. Verantwortlichen? Wer steht Ihnen Rede und Antwort, wenn etwas nicht funktioniert? Ist es sinnvoll eine Aufgabe mehreren Verantwortlichen zu übertragen? Verschaffen Sie sich einen Überblick mit Hilfe des Strukturchecks über die Arbeitsteilung und die Zuständigkeiten in Ihrem Unternehmen. Unternehmensprozess Prozess Teilprozesse 2. Ebene Teilprozess 1 Teilprozess 2 beteiligte Abteilung Entwicklung Produktion Marketing Vertrieb Handelsvertreter Buchhaltung Sekretariat Geschäftsführung Dokumente Mustervorlage Strukturcheck Das Instrument Strukturcheck sowie einen Leitfaden dazu finden Sie in unter Instrumente in der Toolbox 5: Organisation.

22 Ergebnis Beseitigen Sie Schnittstellen und unklare Zuständigkeiten. Wenn Sie für jeden Prozess und Teilprozess nur einen Ansprechpartner haben, können Sie einerseits Kompetenzkonflikte minimieren und andererseits vermeiden, dass unangenehme Arbeiten liegen bleiben. Legen Sie daher für jede Aufgabe nur einen Verantwortlichen fest, um Zuständigkeitsüberschneidungen zu vermeiden. Ein Verantwortlicher darf jedoch für mehrere Teilprozesse zuständig sein. Lassen Sie bei den Restrukturierungsprozessen Ihres Unternehmens jedoch die Kompetenzen Ihrer MitarbeiterInnen nicht außer Acht. (Beachten Sie dazu die Toolbox Personalentwicklung)

23 Sie haben noch Fragen oder Anregungen zum Thema Organisation? Sprechen Sie uns an oder senden Sie uns eine . Kontakt: innowise GmbH Dipl. Wirtsch.-Ing. Markus Schroll Food-Processing Initiative e.v. Dipl. oecotroph. Eva Krause Anna Stark B.A. Tel.: Fax: Tel.: Fax: