1.1 Warum brauchen Unternehmen Risikomanagement?

Transkript

1 No risk, no fun Globalisierung und Vernetzung der Wirtschaft erhöhen unseren Wohlstand, aber verschärfen auch die Risiken für Unternehmen. Professionelle Risikomanager sind gefragt. Gemeinsam mit der Unternehmensleitung kann Risikomanagement zum Chancenmanagement für das Unternehmen weiterentwickelt werden. Ein Boom in traurigen Zeiten: Die Rubrik Insolvenzen der deutschen Handelsregister beansprucht von Jahr zu Jahr mehr Raum Unternehmen gaben 2003 auf viermal so viele wie zehn Jahre zuvor, vom Kleingewerbe bis zum Großkonzern. Die Konjunktur, die Bürokratie, die in- und ausländische Konkurrenz, die Gewerkschaften, die Banken den Gescheiterten fallen viele Schuldige ein. Tatsache ist: Die Risiken des Wirtschaftens treffen alle Unternehmen aber die Manager werden unterschiedlich gut damit fertig. Wieso verwandeln sich aussichtsreiche Chancen immer wieder in desaströse Millionenverluste? War es reine Blauäugigkeit, als Anfang der 1990er Jahre massiv im Osten Deutschlands in Immobilien investiert wurde und heute Milliarden Euro aus diesen Geschäften verloren sind? Wer beim Aufbau Ost nicht mitzieht, verschenkt immense Chancen, hatte es geheißen. Wer konnte denn ahnen, dass die erhofften blühenden Landschaften wirtschaftlich über weite Strecken Brachland bleiben würden, dass Büros und Wohnungen im Überfluss entstanden? 1.1 Warum brauchen Unternehmen Risikomanagement? Die BSE-Krise hatte Europas Fleischindustrie an den Rand des Ruins getrieben. Die Agrarlobby hatte die Risiken ihrer Fütterungsmethoden sträflich unterschätzt. Allein in Deutschland fielen Folgekosten von rund zwei Milliarden Euro an. Im Nach- 23

2 1. Vom Risiko- zum Chancenmanagement hinein war den Besserwissern klar: Das konnte nicht gut gehen. Vorher erkannte niemand die Risiken in dieser Größenordnung. Kein Zweifel: Es besteht Bedarf für besseres Risikomanagement. Dabei geht es nicht einfach darum, Risiken zu vermeiden: No risk, no fun das Motto der Spaßgesellschaft gilt im Management schon, seit es den Kapitalismus gibt: Wer nicht wagt, der nicht gewinnt ist ein alter Kaufmannsspruch. Und wie zu den Zeiten der Hanse unterscheiden sich auch heute im Umgang mit dem Risiko die guten von den schlechten Unternehmern. Gut sein bedeutet jedoch nicht, einfach alle Risiken zu vermeiden. Das würde das Unternehmen lähmen und wäre überdies nicht bezahlbar. Gut sein bedeutet allerdings auch nicht, Risiken fatalistisch zu akzeptieren. Gut sein bedeutet: Sie verstehen und gezielt managen. Risikomanagement wird so unverzichtbarer Bestandteil wertorientierter Unternehmensführung. Risiko: Als Risiko wird in der Theorie gewöhnlich eine positive oder negative Abweichung einer Größe von ihrem erwarteten Wert bezeichnet (zweiseitige Risikodefinition). In der Umgangssprache versteht man hingegen unter Risiko oft nur die Abweichung einer Größe von ihrem erwarteten Wert, die mit einem Missnutzen oder einem Verlust für den Betrachter verbunden ist (einseitige Risikodefinition). Eine einseitige Risikodefinition ist mit zahlreichen konzeptionellen und mathematischen Problemen verbunden. Die zweiseitige Risikodefinition trägt nicht zuletzt dem Gedanken Rechnung, dass mit Risiken oft auch Chancen verbunden sind. 24

3 Denn: Risikomanagement, richtig verstanden, ist Chancenmanagement. Beispiel Fielmann: Weil der Großoptiker seine Risiken quantifizieren kann und sie steuert, weiß er, dass er sich eine vom Kunden honorierte Geld-zurück-Garantie für unzufriedene Brillenkunden leisten kann zum Ärger der Wettbewerber. Umgekehrt verschenken unzählige Unternehmen Chancen, weil sie etwa die Risiken eines Markteintritts in neue Segmente oder in Auslandsmärkte nicht exakt kalkulieren können und deshalb den Schritt scheuen. So hat sich die französische Autoindustrie jahrzehntelang nicht auf den US-Markt getraut Deutsche und Japaner hat s gefreut. Um aus Risiken Chancen zu machen, muss der Unternehmer sein Risiko jedoch erst einmal ausreichend gut kennen. Das klingt banal, doch es ist alles andere als schlicht und simpel. Die menschliche Natur steht dagegen: Wir lieben Chancen, nehmen dafür Risiken in Kauf, vermeiden es aber, uns zu intensiv mit ihnen zu beschäftigen. Diese Erkenntnis aus der Psychologie, die in der Wirtschaftswissenschaft, insbesondere im Wissensgebiet der Behavioural Finance, Anwendung findet, beschreibt ein Verhalten, das weit verbreitet, verständlich und doch brandgefährlich ist. So haben Daniel Kahneman und Amos Tversky folgendes Verhaltensexperiment durchgeführt:* In einer Versuchsreihe 1 befragten sie eine Gruppe von Probanden, welche der folgenden Alternativen sie vorziehen würden: Alternative A: Mit 80 Prozent Wahrscheinlichkeit Dollar zu gewinnen oder mit 20 Prozent Wahrscheinlichkeit gar nichts zu erhalten. Alternative B: Mit Sicherheit Dollar zu erhalten. * Daniel Kahneman und Amos Tversky: Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk in: Econometrica, Jg. 47, 1979, S Für seine gemeinsamen Arbeiten mit dem 1996 verstorbenen Amos Tversky zur Integration von Einsichten der psychologischen Forschung in die Wirtschaftswissenschaft, insbesondere bezüglich Beurteilungen und Entscheidungen unter Unsicherheit, hat Daniel Kahneman 2002 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften erhalten. 25

4 1. Vom Risiko- zum Chancenmanagement Obwohl der Erwartungswert der Alternative A Dollar und damit mehr als der sichere Gewinn von Dollar der Alternative B beträgt, entschieden sich 80 Prozent der Probanden für Alternative B. Dieses Verhalten ist soweit mit der gängigen Annahme eines risikoaversen Verhaltens von Entscheidern kompatibel. Ein anderes Verhalten zeigten eine zweite Gruppe von Probanden, die in einer Versuchsreihe 2 vor folgende Alternativen gestellt wurden: Alternative A: Mit 80 Prozent Wahrscheinlichkeit einen Verlust von Dollar zu erleiden oder mit 20 Prozent Wahrscheinlichkeit keinen Verlust zu verbuchen. Alternative B: Mit Sicherheit einen Verlust von Dollar zu erleiden. 92 Prozent der Probanden in der Versuchsreihe 2 entschieden sich für die Lotterie, obwohl der erwartete Verlust mit Dollar in diesem Fall höher ist. Sie verhielten sich bezüglich des reinen Verlustrisikos risikofreudig. Insgesamt ist das Verhaltensexperiment ein Indiz dafür, dass Entscheider Chancen und Risiken auch wenn sie identisch verteilt sind unterschiedlich wahrnehmen und entsprechend auch unterschiedliche, zum Teil irrationale Entscheidungen treffen. Vier konkrete Entwicklungen, die im Folgenden beleuchtet werden, belegen die Notwendigkeit eines systematischen Risikomanagements für Unternehmen: In Deutschland ist die Zahl der Insolvenzen in den letzten Jahren kontinuierlich angestiegen. Ein maßgeblicher Grund: Die durchschnittliche Eigenkapitalquote fällt, das heißt Eigenkapital, das Risiken abfedert, wird knapper. Die Unternehmen sind immer höheren Risiken ausgesetzt. Zunehmende Vernetzung sorgt für mehr Verwundbarkeit, lokale Ereignisse senden globale Schockwellen aus, die Zahl von Terror- und Naturkatastrophen steigt. 26

5 Die Bonität der Unternehmen hat gelitten. Mehr Risiken bedeuten weniger Sicherheit für Fremdkapitalgeber, die Unternehmen bekommen auf breiter Front schlechtere Ratings von den Ratingagenturen und werden durch höhere Kapitalkosten sowie geringere Refinanzierungslinien belastet. Kapitalmarkt, Ratingagenturen und Gesetzgeber verlangen ein aktives Risikomanagement. Je miserabler ein Unternehmen in dieser Disziplin abschneidet, desto schlechter und teurer sein Zugang zu Fremd- und Eigenkapital. Da Risikomanagement immer bedeutender für den Unternehmenserfolg wird, gibt es eine Fülle von Literatur zu diesem Thema. Mit den vielschichtigen Aspekten des Risikomanagements befassen sich unzählige Werke. Anspruch dieses Buches ist es, die wesentlichen Teilaspekte eines intelligenten, ganzheitlichen Risikomanagements aus Sicht der Unternehmensleitung einzeln und in ihrem Gesamtzusammenhang vorzustellen. Dazu gehören die Risikoanalyse (Risikoidentifikation, -messung und -dokumentation), Risikonahmestrategien in Verbindung mit einem gezielten Kapitalmanagement sowie organisatorische Fragen zur wirksamen Umsetzung des Risikomanagements im Unternehmen. Eine gleichzeitige Berücksichtigung dieser drei Teilaspekte des Risikomanagements ist zum erfolgreichen Umgang mit Risiken unerlässlich. Denn, was hilft eine präzise Quantifizierung aller Unternehmensrisiken ohne eine tragfähige Entscheidung zum Umgang mit diesen Risiken? Oder wie soll eine ausgeklügelte Risikonahmestrategie ohne eine geeignete Organisation implementiert und kontrolliert werden? Dabei richtet sich das Buch an Manager, die in ihren Unternehmen Lücken bezüglich des systematischen Umgangs mit Risiken vermuten. Der Schwerpunkt der Darstellung liegt in der Vorstellung eines ganzheitlichen, stimmigen und gleichzeitig praktisch umsetzbaren 27

6 1. Vom Risiko- zum Chancenmanagement Ansatzes zum Risikomanagement. Untermauert werden die konzeptionellen Überlegungen durch Praxisbeispiele. Damit soll dieses Buch den Lesern helfen, das Risikomanagement in ihren Unternehmen zu prüfen, zu bewerten und zeitgemäß auszurichten. Es stellt ein geschlossenes, ganzheitliches System vor, das vom Risiko- zum Chancenmanagement führt ein viel versprechender Ansatz in einer Zeit, in der Unternehmen mit immer größeren und vielfältigeren Risiken konfrontiert sind Spektakuläre Krisen sind nur die Spitze des Eisbergs Gerade in Deutschland läuten die Alarmglocken. Trauriger Rekord: Sechs der neun größten europäischen Unternehmenskonkurse trafen deutsche Unternehmen (Abbildung 1.1). Die Zahl der Insolvenzen steigt seit zehn Jahren kontinuier- Abb. 1.1: Im Jahre 2002 ereigneten sich sechs der neun größten Insolvenzen Europas in Deutschland Unternehmen Branche Land Umsatz in Mio. EUR Babcock Borsig Maschinenbau Deutschland Kirch Media Medien Deutschland Gontard & Metallbank Bank Deutschland 1 200* Albert Fisher Großhandel Großbritannien Peguform Automobilzulieferer Deutschland 900 Metrologie IT Frankreich 824 KPN Qwest Telekommunikation Niederlande 810 Mühl Großhandel Deutschland 700 Fairchild Dornier Flugzeugindustrie Deutschland 700 * Bilanzsumme Quelle: Creditreform, Gontard & Metallbank 28

7 lich an. Das Jahr 2003 markiert bisher einen betrüblichen Höhepunkt: Unternehmenspleiten kosten etwa Arbeitsplätze und bescheren Forderungsverluste von ungefähr 32 Milliarden Euro (Abbildung 1.2). Offensichtlich sind die Risiken, denen Unternehmen ausgesetzt sind, seit 1990 deutlich gestiegen. Und in vielen Unternehmen hat sich die Fähigkeit, diese Risiken zu managen, nicht in gleichem Maße entwickelt. Das kostet manche Existenz. Ein wesentlicher Grund für die Pleitewelle ist das in Deutschland knappe Eigenkapital. Es dient bekanntlich generell dazu, Abb. 1.2: Insolvenzen und Forderungsverluste in Deutschland nehmen zu Anzahl Insolvenzen Forderungsverluste Anzahl Unternehmensinsolvenzen Deutschland Forderungsverluste in Mrd. EUR E* *Hochrechnung für 2003, basierend auf den ersten drei Quartalen 2003 Quelle: Statistisches Bundesamt, Creditreform 29

8 1. Vom Risiko- zum Chancenmanagement Risiken abzufedern. Im internationalen Vergleich haben deutsche Unternehmen auffallend geringe Eigenkapitalquoten, und diese haben sich in den vergangenen Jahren weiter reduziert. Dafür sorgte unter anderem auch die Steuergesetzgebung der vergangenen Jahre. Im produzierenden Gewerbe, Handel und Verkehr reduzierte sich die durchschnittliche Eigenkapitalausstattung seit 1980 um rund 15 Prozent. Einige Branchen in Deutschland zeigen sogar weitaus dramatischere Rückgänge der Eigenkapitalquote. Sie fiel beispielsweise in der Baubranche gemäß der Statistik der Deutschen Bundesbank allein von 1994 bis 1999 um über die Hälfte von 4,4 auf 1,8 Prozent. Die sinkende Eigenkapitalquote ist auch ein wichtiger Indikator für abnehmende Krisenfestigkeit. So bedroht ein einziger Notfall rasch die Existenz eines Unternehmens. Volkswirtschaftlich sind die Folgen verheerend: In jeder Konjunkturkrise müssen überdurchschnittlich viele deutsche Unternehmen aufgeben gab es in Deutschland Insolvenzen. Auf dem dreimal so großen Markt der USA fielen nur knapp tausend Pleiten mehr an: Unternehmen wurden dort insolvent. Kunststück: Die durchschnittliche Eigenkapitalquote kleiner US-Unternehmen (bis 50 Millionen Dollar Umsatz) beträgt 45 Prozent, sie ist somit zweieinhalb mal so hoch wie die Quote vergleichbarer deutscher Betriebe (Abbildung 1.3). Von einer besseren Ausstattung mit Eigenkapital dürfen die meisten deutschen Unternehmen zurzeit nur träumen. Aber die andere Seite der Gleichung könnten sie aktiver managen: ihre Risiken. Früher war dies die Domäne der Finanzdienstleister, die Risiken versichern oder Geld verleihen. Deshalb stammen viele der in diesem Buch beschriebenen Ansätze ursprünglich von Banken und Versicherungen. Für Manager in Industrie und Dienstleistungsunternehmen sind sie gleichwohl interessant: Zum einen lässt sich etliches daraus lernen sei es über den Umgang mit eigenen Finanzrisiken oder Risiken aus Forderungen an Kunden. Zum anderen erfahren sie so, welche Kriterien 30

9 Abb. 1.3: Die Eigenkapitalausstattung von deutschen Unternehmen ist vergleichsweise gering in Prozent der Bilanzsumme 2002 Kleinere Unternehmen bis 50 Mio. EUR Umsatz Große Unternehmen über 50 Mio. EUR Umsatz Deutschland 18,0 30,1 Italien 22,4 26,7 Frankreich 33,9 35,2 Niederlande 34,6 48,8 USA 44,9 37,4 Quelle: Creditreform, Deutsche Bundesbank etwa ihre Kreditgeber in den Banken bei der Risikobeurteilung ihrer Kunden anlegen. Andere Methoden und Ideen zum Risikomanagement stammen originär aus der Industrie und sind ebenso interessant für Manager im Geldgewerbe. Sie interessieren sich schließlich auch dafür, wie ihre Schuldner mit Risiken umgehen. Und gerade die Industrie hat Erfahrung im Umgang mit Geschäftsrisiken, wie sie etwa hohe Fixkostenblöcke in Maschinen und Fabriken bei schwankender Auslastung bedeuten. 31