Alte Wege neue Pfade: Entwicklungen und Trends im Risikomanagement 2014

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2 Interview Risikomanagement-Circle 2014 Alte Wege neue Pfade: Entwicklungen und Trends im Risikomanagement 2014 Martin Bodenstorfer, Jörg Busch, Dietmar Müller, Johannes Steyrer und Maggie Voigt im Podiumsgespräch Jörg Busch Dietmar Müller Maggie Voigt Johannes Steyrer Martin Bodenstorfer Karin Exner Mag. Martin Bodenstorfer ist Senior Manager bei der Contrast-Management Consulting GmbH. DI Jörg Busch ist Partner bei PwC Österreich. Mag. Dietmar Müller ist Mitglied des Vorstands der Berndorf AG. Ao. Univ.-Prof. Dr. Johannes Steyrer lehrt am Institut für Verhaltenswissenschaftlich orientiertes Management der WU Wien. Mag. Maggie Voigt leitet den Bereich Controlling bei der Kapsch BusinessCom AG. Der diesjährige Risikomanagement-Circle des Controller Instituts widmete sich sowohl dem Status quo als auch den neuesten Entwicklungen im Risikomanagement. Namhafte Experten aus der Unternehmenspraxis sowie aus Wissenschaft und Beratung diskutierten über die aktuellen Anforderungen an das Risikomanagement, insbesondere an den Risikomanager selbst. Hier sind die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Podiumsgespräch zusammengefasst: Mag. Martin Bodenstorfer, DI Jörg Busch, ao. Univ.-Prof. Dr. Johannes Steyrer, Mag. Dietmar Müller und Mag. Maggie Voigt standen Dr. Karin Exner Rede und Antwort. Karin Exner: Zunächst meine Fragen an die Berater: Wo sehen Sie derzeit die größten Verbesserungspotenziale im Risikomanagement? Oder anders formuliert: Wo sehen Sie in der Unternehmenspraxis die größten Themen im Sinne von Potenzialen, die noch nicht genutzt werden? Martin Bodenstorfer: Zurzeit liegt der Schwerpunkt des Risikomanagements oft im Reporting. Reports werden geschrieben, aber teilweise nicht gelesen. Meiner Meinung nach ist es zu einem richtigen, aktiven Risikomanagement in vielen Organisationen noch ein weiter Weg, vor allem wenn es im Unternehmen noch nicht gebrannt hat. Aktives Risikomanagement in dieser Form findet man oft in Organisationen, die zumindest schon eine Teilkrise erlebt haben. Dort wurde also ein Risiko plötzlich schlagend, und das war der Anlass dafür, ein echtes Risikomanagement zu entwickeln. Jörg Busch: Reporting und Maßnahmenverfolgung sind aus meiner Sicht die zwei zentralen Punkte. Dabei möchte ich eher auf die Maßnahmenverfolgung eingehen. Ich nehme als Beispiel den Ausfall eines Lieferanten. Die Frage, die ich mir jetzt stellen würde, ist: Wer sind hier kritischen Lieferanten? Was passiert, wenn einer dieser kritischen Lieferanten ausfällt? Statistisch betrachtet passiert das alle fünf Jahre; aber was geschieht, wenn einer dieser Lieferanten schon im nächsten Jahr ausfällt? Was habe ich getan, um sicherzustellen, dass ich in diesem Fall trotzdem produzieren oder liefern kann? Das ist eine spannende Frage für mich. Wie werden diese Maßnahmen im Unternehmen umgesetzt? Wer sorgt dafür, dass bei einem Lieferantausfall notwendigen Kontrollen anspringen und ich am Ende des Tages lieferfähig bin? Solche Themen, die ich statistisch erhoben habe, müssen im Unternehmen sichtbar gemacht werden, damit sie Relevanz haben. Dann kann ich diese Risiken auch nachverfolgen und mich der Diskussion stellen. Damit ist es auch nicht entscheidend, ob diese Risiken statistisch bewiesen sind oder nicht. Ich habe zumindest an dieser Stelle für mich und für mein Unternehmen einen wichtigen Punkt abgesichert. Karin Exner: Ich möchte bei einem Thema einhaken, das bereits erwähnt wurde: In einem Unternehmen muss erst etwas passieren, damit das Risikomanagement von einem zahnlosen Berichtsinstrument zu einem richtigen Steuerungsinstrument wird. Meine Frage dazu: Was ist der Motor des Risikomanagements? Wird das Risikomanagement von innen, also vom Unternehmen selbst, angetrieben, oder wird es von außen, etwa durch die rechtlichen Anforderungen, weitergebracht? Maggie Voigt: Also ich würde sagen: Zunächst sicher die rechtlichen Anforderungen. Deshalb haben wir bei der Kapsch BusinessCom AG uns von innen heraus mit dem Thema auseinandergesetzt. Die Erfahrungen der letzten Jahre zeigen, dass das Risikomanagement für uns einen Mehrwert hat. Für das Handeln und für das Führen im Haus. Das Verständnis ist mittlerweile ein anderes. Wir machen das nicht nur, um den Gesetzgeber zufriedenzustellen, sondern für den eigenen Erfolg. Dietmar Müller: Bei der Berndorf AG ist der Motor des Risikomanagements sicherlich der Wille, langfristig zu überleben und dafür Situationen zu vermeiden, in denen wir plötzlich unserem Geschäft nicht mehr nachgehen können. Die Wirtschaftskrise 2008 hat uns relativ hart getroffen. Der Auftragseingang war kurzfristig negativ, es gab Kundenstornierungen, und die Banken wurden nervös. Daraus haben wir gelernt. Wir müssen uns von äußeren Effekten, die das Gesamtunternehmen ge- 204 CFOaktuell November 2014

3 Risikomanagement-Circle 2014 Interview fährden, unabhängig machen. Und wir haben entsprechende Notfallpläne entwickelt. Heute haben wir viel höhere Mindestreserven an Liquidität als damals. Karin Exner: Wie lange dauert der Prozess, bis das Risikomanagement wirklich im Unternehmen etabliert ist? Maggie Voigt: Das ist sehr schwer zu beantworten, weil es eine Änderung der Unternehmenskultur erfordert. Alle Maßnahmen, die mit einer solchen Änderung einhergehen, dauern meiner Erfahrung nach sehr lange. Am Ende des Tages braucht es für das Risikomanagement den Willen aller Führungskräfte im Haus. Jeder muss wissen, wie wichtig es ist, einen Notfallplan zu haben nicht nur das Topmanagement, sondern jeder einzelne Mitarbeiter. Und so weit zu kommen, das ist ein längerer Prozess. Karin Exner: Die nächste Frage widmet sich den Trends und Entwicklungen im Risikomanagement. Welche Themen werden aus Ihrer Sicht in den nächsten Jahren dominieren? Welche externen und welche internen Themen werden in den Fokus rücken? Martin Bodenstorfer: Ein Thema, das heute im Risikomanagement in Österreich noch so gut wie nicht vorkommt, ist das Sicherheitsmanagement. Dies ist sicherlich ein Thema, das in den nächsten Jahren auch in Hinblick auf Sicherheitsrisiken durch das Internet zunehmen wird. Ich denke, dass es dafür Spezialisten bzw. in Großkonzernen eigene Sicherheitsabteilungen geben wird. Darüber hinaus wird es für dieses Thema irgendwo ein Dach geben müssen, und dieses wird wahrscheinlich im Risikomanagement sein. Jörg Busch: Ein Thema, das ich mir gut vorstellen kann, betrifft die Haftungsdiskussion. Dabei geht es um die Fragestellungen: Was ist die Erwartungshaltung, und was ist noch zu beantworten? Momentan gibt es Gesetze, es gibt Regulatoren, darüber hinaus verlangt der Kapitalmarkt nach dem Corporate- Governance-Kodex. Aber was passiert wirklich bei Fehlverhalten? Meiner Meinung nach wird uns das noch eine Weile beschäftigen. Als zweites Thema: die globalen Einflüsse. Wir verdienen unser Geld in einer globalen Welt; ich denke, dass noch Einschläge kommen werden, die heute gar nicht in Sicht sind. Dabei sind Banken ein großes Thema: Stichwort Stresstest. Das sind Themen, die uns beschäftigen werden. Zusätzlich sorgen politische Krisen an anderer Stelle für weitere Unsicherheiten. Ich denke, darauf müssen sich die Unternehmen einstellen. Eine sehr offene Risikokultur und eine Risikodiskussion sind gefordert, um tatsächliche Szenarien oder Simulationen im Vorfeld gewinnbringend einsetzen zu können. Maggie Voigt: Als erstes die Trennung von Security-Risk-Manager und Enterprise-Risk-Manager. Dabei vor allem die Frage, wie beide einander beeinflussen. Das andere Thema, das uns sicherlich länger beschäftigen wird, ist das Kulturthema. Wir müssen das Risikomanagement mehr in unserer Unternehmenskultur verankern. Dietmar Müller: Wir haben uns sehr stark mit dem Enterprise-Risk-Management beschäftigt, insbesondere mit dem Thema finanzielle Risiken. Danach haben wir ein Enterprise-Risk-Management auf sehr einfachem Niveau eingeführt. Dabei wurden Risiken mit hoher Wahrscheinlichkeit und hohem Wirkungsgrad aufgedeckt. Das aufzuzeigen war relativ einfach. Dann daraus Maßnahmen zu ergreifen und diese umzusetzen. Da ist die Organisation gefordert. Das ist der kritische Punkt, weil sonst das gesamte System keinen Sinn ergibt. Wir sind bei der Umsetzung noch nicht ganz am Ziel. Karin Exner: Mein nächstes Thema befasst sich mit dem Typen des Risikomanagers: Was für einen Kopf braucht man als Risikomanager? Wie wird sich die Rolle des Risikomanagers in den nächsten Jahren entwickeln? Martin Bodenstorfer: Ich denke, der Risikomanager sollte jemand sein, der die Organisation gut kennt, aber es sollte nicht einfach der Controller sein. Momentan ist es oft so, dass jemand genommen wird, der gute Berichte schreibt, Statistik beherrscht, also kurz: als ins Risikomanagement passend wahrgenommen wird. Wenn die Herausforderungen zunehmen, braucht man Persönlichkeiten, die sich im Vorstandsmeeting oder in der Aufsichtsratssitzung etwas zu sagen trauen und auch stehenbleiben, wenn einmal Kritik kommt, oder etwas hinterfragen. Es braucht beim Risikomanager ein bisschen mehr Management, sonst bleibt es bloßes Risk-Reporting. Maggie Voigt: Ich glaube, dass der Risikomanager sehr gefordert ist. Er braucht natürlich Management-Qualifikationen also Führungsqualifikationen, er muss kritisch hinterfragen können, er muss die Prozesse im Haus sehr gut kennen, sehr schnell denken und analysieren können. Nur damit kann er die Fragen oder die Antworten seines Gegenübers beurteilen und Schwachstellen entdecken. Es sind sehr heikle Fragen, die man als Risikomanager stellt. Die Kollegen müssen Vertrauen haben, sonst werden sie nicht die volle Wahrheit erzählen. Es braucht auch ein soziales Netzwerk im Haus. Ich glaube, der Risikomanager muss eine sehr starke Position im Haus haben. Das meine ich in dem Sinne, dass einerseits die Kollegen zu ihm Vertrauen haben, darüber hinaus braucht der Risikomanager andererseits die Rückendeckung des Vorstands. Ohne diese beiden Punkte funktioniert das Risikomanagement nicht. Wenn der Vorstand nicht hinter dem Risikomanagement steht, hat der Risikomanager verloren, egal wie hoch seine Managerqualifikationen oder Managerqualitäten sind. Die Position benötigt sehr viele Skills. Nicht nur fachliche, sondern auch sehr hohe soziale Kompetenz. Dietmar Müller: Bei uns ist das Risikomanagement auf Vorstandsebene verankert. Dort setzen wir es um und verlangen entsprechende Maßnahmen, die wir dann auch in der Umsetzung kontrollieren. Was da notwendig ist, sind Social Skills. Extrem schwierig sind Situationen, in denen man den Markt oder das Geschäftsmodell nicht kennt. Ein Thema, das heute im Risikomanagement in Österreich noch so gut wie nicht vorkommt, ist das Sicherheitsmanagement. Dies ist sicherlich ein Thema, das in den nächsten Jahren auch in Hinblick auf Sicherheitsrisiken durch das Internet zunehmen wird. Wenn der Vorstand nicht hinter dem Risikomanagement steht, hat der Risikomanager verloren, egal wie hoch seine Managerqualifikationen oder Managerqualitäten sind. Die Position benötigt sehr viele Skills. Nicht nur fachliche, sondern auch sehr hohe soziale Kompetenz. November 2014 CFOaktuell 205

4 Interview Risikomanagement-Circle 2014 Die Hauptfunktion, und da sehe ich auch die Zukunft des Risikomanagements, ist das Erfassen systemischer und komplexer Risiken und das Unternehmen daran auszurichten. Dr. Karin Exner leitet den Bereich Risk & Opportunity Management bei der Kapsch TrafficCom AG. Fährt man über die Menschen, die dort arbeiten und gute Ergebnisse erwirtschaften, drüber und hält ihnen nichts anderes als das Risiko vor, dann muss man aufpassen, weil die Mitarbeiter in kürzester Zeit frustriert sind. Auf der einen Seite ist Fingerspitzengefühl gefragt; auf der anderen Seite muss trotzdem darauf bestanden werden, dass Maßnahmen ergriffen werden. Am Ende des Tages ein gewisses Maß an Risiken zuzulassen und dieses dennoch im Griff zu haben, ist die entscheidende Aufgabe. Jörg Busch: Meiner Meinung nach liegt das Risikomanagement am Ende des Tages in der Verantwortung der Führungskräfte, des Vorstands, der Geschäftsführung. Diese kann die Aufgabe des Risikomanagements an sich delegieren, die Verantwortungen bleiben aber letztendlich beim Management selbst. Ich gehe davon aus, dass sich die Geschäftsführung mit den Fragestellungen des Risikomanagements auseinandersetzt. Meines Erachtens wird sich die Aufgabe des Risikomanagements übertragen, und es wird keine Delegation geben, sondern man nimmt sich selbst dieser Verantwortung an. Der Risikomanager sollte einen Schuss Selbstbewusstsein haben, um unbequeme Wahrheiten oder mögliche Lösungen so präsentieren zu können, dass sie auch geglaubt und angenommen werden. Ich bin davon überzeugt, dass eine Entscheidung immer noch besser ist, als zu verharren. Selbstbewusstsein ist die Basis. Keiner wird widersprechen und sagen: Wir müssen uns mit den Risiken des Unternehmens nicht auseinandersetzen. Also raus aus der administrativen Rolle, aktiv berichten und den Mut haben, unbequeme Wahrheiten auszusprechen. Karin Exner: Da wir nun über die sozialen Kompetenzen des Risikomanagers gesprochen haben: Prof. Steyrer, haben Sie den Eindruck, dass die Skills, die ein Risikomanager mitbringen sollte, ganz spezielle sind? Unterscheiden sich diese Skills von jenen der anderen Mitarbeiter im Unternehmen? Johannes Steyrer: Ich denke, ein Risikomanager muss jemand sein, der sowohl den Wald als auch die Bäume sieht. Risikomanager müssen lernen, wie Entscheidungen getroffen und wie im Management Informationen verarbeitet werden und welche Biases auftreten. Ich möchte drei zentrale Kompetenzbereiche ableiten. Beim dritten Kompetenzbereich, den ich ableite, glaube ich, dass das die Zukunft für das Risikomanagement generell sein wird. Risikomanager müssen lernen, zu sehen, wie beschränkt rational wir Wahrscheinlichkeiten einschätzen können. Menschen ignorieren Risiken entweder, oder sie überschätzen die Wahrscheinlichkeiten. Wenn es nicht so wäre, dass Wahrscheinlichkeiten überschätzt werden, gäbe es kein Lotto. Ich glaube, dass es sehr wichtig ist, zu sehen, wo beschränkte Rationalität ist, wenn es um die Wahrscheinlichkeitseinschätzung geht. Auch Bewertungsprozesse werden verzerrt. Wenn Sie Unternehmer fragen, wie groß die Wahrscheinlichkeit ist, dass sie in fünf Jahren noch am Markt sind, dann antworten 95 %, dass sie in fünf Jahren noch am Markt sein werden. In der Realität ist dann weniger als ein Drittel tatsächlich noch am Markt. Schließlich denke ich auch, dass man hier die Erkenntnisse der Prospekttheorie einbringen muss: Menschen verarbeiten Verluste in etwa zwei- bis dreimal so intensiv wie potenzielle Gewinne. Aber jetzt komme ich zum eigentlich wichtigen Punkt: Wir leben nicht in einer einfachen, auch nicht in einer komplizierten, sondern in einer höchst komplexen Welt. Alles hängt mit allem zusammen. Die Dinge, die sozusagen durch Fäden im Hintergrund zusammengehalten werden, sind wichtiger als die Dinge im Vordergrund. In dieser komplexen Welt, in der alles mit allem zusammenhängt, geht es um das Erfassen von systemischen Risiken. Jetzt sind wir wieder beim Wald und den Bäumen, denn niemand war vor der Wirtschaftskrise 2008 letztendlich in der Lage, durch kleine Prozesse entstandene stochastische, nicht-lineare Folgewirkungen richtig abzuschätzen. Die Wirtschaftskrise hat auf den Fischer im Senegal auch Auswirkungen, ebenso auf den Programmierer in Rabat oder sonst wo. Wir brauchen im Risikomanagement ein anderes Paradigma, als wir das sonst im Management haben. Das Management wird in der Regel vom Paradigma des Effizienzprinzips getrieben. Ich denke, dass beim Risiko manager die Resilienz ganz stark in den Vordergrund rücken muss. Was ist Resilienz? Resilienz heißt, unter komplexen Rahmenbedingungen nicht kurzfristigen Profit für die Unternehmen oder das System, sondern nachhaltig die Überlebensfähigkeit des Systems in einer komplexen Welt zu garantieren. Wir brauchen nach wie vor auch die Effizienz als Begrifflichkeit. Wir benötigen sowohl Effizienz als auch Resilienz. Die Hauptfunktion, und da sehe ich auch die Zukunft des Risikomanagements, ist das Erfassen systemischer und komplexer Risiken und das Unternehmen daran auszurichten. Ich denke, dass diese drei Punkte die entscheidenden Antworten auf die Fragen sind, was erstens gute Risikomanager können sollten und in welche Richtung zweitens die Ausbildung gehen soll. Das Gespräch führte Dr. Karin Exner. 206 CFOaktuell November 2014

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