Teil 2 Management virtueller Kooperation

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1 Anwendungsbedingungen und Gestaltungsfelder 45 Teil 2 Management virtueller Kooperation Der strategischen Entscheidung über die Einführung telekooperativer Zusammenarbeit und die rüfung der Anwendungsbedingungen folgt die Einführung virtueller Teams. Im zweiten Teil dieses Buches behandeln wir daher ausführlich die Frage, wie virtuelle Teams effizient aufgebaut und geführt werden können. Zunächst stellen wir ein Modell dar, das die wesentlichen Schritte vom Aufbau bis zur Auflösung virtueller Teams beschreibt. Anschließend werden die einzelnen hasen im Detail dargestellt.

2 46 Teil 2: Management virtueller Kooperation Kapitel 4 Ein Managementkonzept für virtuelle Teams Management und Führung werden im Zusammenhang mit virtueller Kooperation häufig sehr kontrovers betrachtet. Auf der einen Seite wird angenommen, dass Führung und Steuerung solcher Strukturen nicht möglich und Überlegungen dazu ohnehin überflüssig seien (vgl. Scherm/Süß 2000). Auf der anderen Seite wird die Notwendigkeit in Frage gestellt, dass virtuelle Teams überhaupt einer Führung bedürfen. In der folgenden Übersicht finden Sie dazu häufige Argumente. Sicherlich liegt in virtuellen Strukturen eine veränderte Führungssituation vor. Unsere Erfahrung zeigt jedoch eindeutig, dass Strukturen nicht gänzlich überflüssig werden. Vielmehr sind an die Eigenschaften virtueller Teamarbeit angepasste Strukturen notwendig. Ist in virtuellen Teams Führung überhaupt notwendig? In virtuellen Teams wird die Notwendigkeit von Führung häufig in Frage gestellt. Einige Gründe, die dafür angeführt werden: In virtuellen Strukturen wird der organisatorische Überbau abgebaut, der für die Ausübung von Führungsaufgaben notwendig ist. Strukturen und rozesse werden sofern sie überhaupt vorhanden sind für»veränderungsfreundlich«(vgl. Scherm/Süß 2000) gehalten. Formale und formelle Regelwerke werden vermieden, da sie dem»geist«virtueller Teams widersprechen. Da die Führungskraft und die Geführten sich ohnehin nicht persönlich treffen, sind direktive und verhaltensorientierte Formen der Führung nicht möglich. Die Teammitglieder haben eine hohe Selbstverantwortlichkeit und sind in der Lage, sich selbst zu führen.

3 Ein Managementkonzept für virtuelle Teams 47 Wir halten ein angepasstes Managementsystem für virtuelle Kooperation für notwendig. Daher wurde ein Managementkonzept speziell für virtuelle Teams entwickelt. Zwei Aspekte waren strukturgebend: Führung wird als eine zielorientierte, wechselseitige Einflussnahme von Mitgliedern auf ihr Verhalten angesehen. Zentrale Führungsaufgaben bestehen in der zielorientierten Koordination und Kontrolle des arbeitsteiligen Handelns sowie der Motivation von Mitarbeitern durch entsprechende Anreize. Darüber hinaus sind die Förderung der sozialen Integration der Mitglieder in die Teams, die Abteilung und das Unternehmen sowie die Qualifizierung der Mitarbeiter in fachlicher, methodischer und sozialer Hinsicht weitere zentrale Führungsaufgaben. Das Konzept orientiert sich an den Lebensphasen virtueller Kooperation. Die hasen dieser Zusammenarbeit sind: Aufbau und der Konfiguration virtueller Teams (hase 1), Start und Initiierung virtueller Gruppen (hase 2), Aufrechterhaltung und Regulation der Teamarbeit (hase 3), Optimierung und Korrektur (hase 4) und Beendigung der virtuellen Arbeit (hase 5). hasen und Aufgaben des Managements virtueller Teams hase 1 Aufbau und Konfiguration hase 2 Start und Initiierung hase 3 Erhaltung und Regulation hase 4 Optimierung und Korrektur hase 5 Beendigung der Telearbeit Auswahl der Teamleiter Auswahl von Mitarbeitern Strukturelle Bedingungen Zuschnitt der Aufgaben Kick-off-Veranstaltung Regelwerke Motivation Förderung von Vertrauen Konfliktmanagement rozessentwicklung Evaluationsmaßnahmen Trainings Würdigung der Erfolge Neuorientierung und Reintegration der Mitarbeiter

4 48 Teil 2: Management virtueller Kooperation Wesentliche Aufgaben liegen in der Einführung, dem Aufbau und der Konfiguration virtueller Teams, der Aufrechterhaltung und Regulation der Zusammenarbeit sowie der Optimierung und Korrektur und ggf. Auflösung des Teams. Zu jeder Lebensphase lassen sich Aufgaben angeben, die im Folgenden kurz angerissen werden. hase 1: Aufbau und Konfiguration virtueller Teams. In der ersten hase werden wichtige Entscheidungen über die strukturellen, personellen und prozessualen Voraussetzungen des virtuellen Teams getroffen. Die Aufgaben liegen in der Wahl eines Teamleiters, der Auswahl des ersonals, der Festlegung der strukturellen Bedingungen, wie z.b. der Tools, die eingesetzt werden sowie der Aufgabenteilung. Sofern die Mitglieder unterschiedlichen Kulturen angehören, sind in diesem Zusammenhang auch interkulturelle Aspekte zu berücksichtigen. hase 2: Start und Initiierung des virtuellen Teams. Mit dieser hase nimmt das virtuelle Team seine Arbeit auf. In der Kickoff-Veranstaltung haben die Teammitglieder die Möglichkeit, sich untereinander besser kennen zu lernen. Gleichzeitig werden dort wichtige Regularien besprochen und Regeln vereinbart. hase 3: Aufrechterhaltung und Regulation der Teamarbeit. Die dritte hase gilt der Aufrechterhaltung und Regulation der Zusammenarbeit. Schwerpunkte liegen in der Aufrechterhaltung und Förderung der Motivation, der Förderung von Vertrauen, dem Konfliktmanagement und der Einhaltung von Kommunikationsregeln. Die Förderung der Kommunikation hinsichtlich Fortschrittsfeedback, Umgangsnormen etc. durch elektronische Medien oder aber Face-to-Face stellen deshalb wesentliche Führungselemente in der Regulationsphase dar. hase 4: Optimierung und Korrektur der Zusammenarbeit. Diese hase betrifft die Optimierung und Korrektur. Hierbei liegen die Schwerpunkte auf rozessentwicklungsaufgaben sowie der Weiterbildung von Mitarbeitern. Neben fachlichen Aspekten zählen hierzu auch die Förderung der sozialen Integration einzelner Mitarbeiter in die Gruppe sowie auf die Gruppe bezogene Aktivitäten, die dem Aufbau von Commitment und Gruppenidentität förderlich sind.

5 Ein Managementkonzept für virtuelle Teams 49 hase 5: Beendigung der Telearbeit. Die letzte hase betrifft das Ende der virtuellen Zusammenarbeit. Neben einer angemessenen Würdigung der erreichten Erfolge liegt hier der Schwerpunkt auf der Reintegration bzw. Neuorientierung der Mitarbeiter bezüglich neuer (virtueller) rojekte. Eine konstruktive und für alle zufrieden stellende Beendigung der Zusammenarbeit ist dabei der Schlüssel für den Beginn neuer rojekte, bei denen auf die bereits geschaffenen Kontakte im Sinne eines Netzwerks zurückgegriffen werden kann. In den folgenden Kapiteln werden die Aufgaben nun einzeln und detailliert beschrieben.

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