CRM in der Pharma- und Life- Science-Industrie Herausforderungen und Erfolgsfaktoren

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1 Arzneimittelwesen Gesundheitspolitik Industrie und Gesellschaft Fachthemen CRM in der Pharma- und Life- Science-Industrie Herausforderungen und Erfolgsfaktoren Gregor Börner ec4u expert consulting ag, Karlsruhe Customer Relationship Management und die unterstützenden Tools (das CRM-System) sind insbesondere in der Pharmazeutischen Industrie seit Jahren ein fester Bestandteil von Marketing und Vertrieb. Dennoch wird bei weitem noch nicht in allen Unternehmen das volle Potenzial von CRM ausgeschöpft und in einigen Fällen schlägt die Umsetzung sogar fehl. Dabei gibt es einige wenige Erfolgsfaktoren, die, wenn berücksichtigt, ein Scheitern der CRM- System-Einführung sehr unwahrscheinlich machen. Dazu gehören neben dem zu definierenden CRM-Ziel und der CRM-Strategie eine umfangreiche Nutzenkommunikation sowie ein CRM-System, welches die individuellen Anforderungen des Kunden bestmöglich abdeckt. Es ist mehr als nur ein Gerücht: viele CRM-Einführungen auch in der Pharma-Branche verlaufen nicht nach Plan. Dabei gibt es einige wenige Erfolgsfaktoren, die, wenn berücksichtigt, ein Scheitern der CRM-Systemeinführung sehr unwahrscheinlich machen. Je nach Quelle und Interessenslage der Autoren schwanken die Angaben, in der Gesamtschau ist es jedoch plausibel anzunehmen, dass mindestens jede dritte CRM-System-Einführung scheitert. Scheitern heißt in diesem Kontext, dass entweder die gesteckten Projektziele (z. B. Mehrumsatz, Systemnutzung, Kostenersparnis) nicht erreicht wurden oder im Extremfall das gesamte Projekt gestoppt wurde. Dies ist insbesondere für Pharma- und Life-Science-Unternehmen, die in Zeiten des Wandels auf die positiven Effekte von Customer Relationship Management setzen, ein echtes Problem. Im Folgenden wird ein Blick auf die häufigsten Probleme geworfen und es werden Vorschläge entwickelt, wie diese Probleme umgangen werden können. Viele CRM-Einführungen verlaufen nicht nach Plan Der Klassiker unter den Herausforderungen einer CRM-Einführung ist die Benutzerakzeptanz. So finden sich häufig Unternehmen, in denen sehr gute CRM-Systeme auf saubere Art und Weise eingeführt wurden, aber trotzdem nahezu keine Benutzung stattfindet. Die Gründe dafür liegen oftmals in versäumtem Change Management aber auch in einer fehlenden Verbindung zwischen der täglichen Arbeit und dem CRM-System, sodass die Arbeit mit dem System nur als Noch eine weitere Aufgabe ohne Nutzen angesehen wird und daher niedrig priorisiert oder ganz unterlassen wird. Oft bekommt man zu hören: Der Außendienst loggt sich nur Freitag ein, um dann alle Besuchsberichte der Woche zu machen. Und das auch nur, weil das prämienrelevant ist. Ein anderes häufiges Problem ist eine mangelhafte Datenqualität. Dies stellt einen Teufelskreis dar: keiner nutzt die Daten, da sie so schlecht sind. Keiner pflegt sie, da die Daten ja nicht genutzt werden, sodass die Datenqualität immer schlechter wird. Dies ist selbst dann der Fall, wenn extern Daten zugekauft werden (z. B. Cegedim Onekey Pool). AUTOR Gregor Börner ist Principal Consultant bei der ec4u expert consulting ag in Karlsruhe. In dieser Rolle berät er primär Unternehmen der Pharma- und Life- Science-Industrie in allen Fragestellungen rund um das Thema CRM. Sein Schwerpunkt liegt dabei auf den strategischen und fachlichen Fragestellungen einer CRM-Einführung. Ebenso betreut er für die ec4u den pharmacrm-blog. 980 Börner CRM in der Pharma- und Life-Science-Industrie ECV Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany)

2 Dort erstreckt sich das dann aber eher auf die übrigen Daten im CRM-System, die durch den Außendienst zu erheben sind. Customer Relationship Management (CRM) CRM also das Management von Kundenbeziehungen ist eine Art und Weise, strukturiert Kunden zu betreuen und langfristige, nachhaltige Kundenbeziehungen zu entwickeln. CRM-System Ein technisches Werkzeug zur Unterstützung von CRM. Meist, basierend auf einer Kunden- und Interessenten-Datenbank, werden die für das CRM notwendigen Informationen und Werkzeuge bereitgestellt. All diese Probleme führen im Endeffekt dazu, dass ein CRM-System nicht den angestrebten Nutzen für das Unternehmen liefert, welches das System einführt. Der Nutzen eines CRM- Systems ist unbestritten Dabei ist unbestritten, dass CRM und ein unterstützendes CRM-System einen signifikanten Beitrag zum Erfolg eines jeden Unternehmens liefern kann. Der Beitrag untergliedert sich grob in zwei Bereiche: Mehrumsatz auf der einen Seite und Kostenersparnis auf der anderen. Mehrumsatz CRM führt über verschiedene Hebel zu mehr Umsatz: auf der einen Seite erreicht man durch ein besseres Verständnis und gezieltere Bearbeitung von Bestandskunden mehr Up-Selling und Cross-Selling, höhere Erfolgsraten von Angeboten, höhere Wiederkaufsraten, mehr Weiterempfehlungen sowie eine geringere Preisempfindlichkeit der Kunden. All dies wird u. a. durch eine bessere Orchestrierung aller Kanäle zum Kunden erreicht. Bei Interessenten wird durch die strukturierte Marktbearbeitung eine höhere Quote von Interessenten (Leads) erreicht und davon werden mehr zu kaufenden Kunden. Kostenersparnis Dieser Mehrumsatz wird keineswegs durch höhere Kosten erreicht. Vielmehr hilft ein funktionierendes CRM-System dabei, die Kosten zu senken. Dies ist durch die Senkung von Prozesskosten (weniger Abstimmungen etc.), verringertem Administrationsaufwand, weniger Streuverlusten in Sales und Marketing sowie der Erhöhung des Self-Service-Levels bei Mitarbeitern und Kunden verursacht. Bezogen auf den hohen Anteil, den Marketing und Vertriebskosten heute in den Pharma-Unternehmen haben, wird deutlich, was dies für einen Hebel darstellt. Insgesamt heißt CRM also, das Richtige ( Effektivität ) richtig tun ( Effizienz ), um den Ertrag zu erhöhen. Der Nutzen ist also klar, wie führt man nun aber ein CRM-Projekt zum Erfolg? Die vier Erfolgsfaktoren von CRM Aus der Projekterfahrung des Autors ergeben sich vier Aspekte, die es bei der Einführung eines CRM-Systems zu berücksichtigen gilt: CRM-Strategie, Prozesse und Strukturen, Technologie sowie Mitarbeiter und Kultur. CRM-Strategie Kein CRM-Projekt und keine CRM- System-Einführung wird erfolgreich sein, ohne dass man vorher definiert, was man eigentlich damit erreichen will (CRM-Ziel) und wie man dies tun möchte (CRM-Strategie). Einerseits, weil man ohne zu wissen, wo man hin will, nicht messen kann, ob man angekommen ist/erfolgreich war. Anderseits aber auch, um Leitplanken für die Umsetzung der CRM- Strategie in Prozessen, dem System und bei den Mitarbeitern zu haben. Zum Beispiel findet sich in der CRM-Strategie eines Pharma-Unternehmens die Antwort auf die Frage, was das Unternehmen mit welchen Kunden erreichen möchte, also z. B., ob man als OTC-Unternehmen eher über die OTX-Verordnungen des Arztes oder die Empfehlung in der Apotheke seinen Umsatz generieren möchte ( Was will ich erreichen? ). Ebenfalls an dieser Stelle ist zu entscheiden, wie z. B. in der Apotheke die Empfehlung generiert werden soll: z. B. eher durch kommerzielle oder wissenschaftliche Argumentation ( Wie will ich das Ziel erreichen? ). Dies hat an dieser Stelle nichts mit einem bestimmten CRM- System zu tun, ist aber die Grundlage für alle folgenden Schritte. Prozesse und Strukturen Ist die CRM-Strategie definiert, ist der nächste Schritt, die Geschäftsprozesse zu beschreiben, die zur Umsetzung der Strategie nötig sind. Wie sieht also z. B. der idealtypische Arztbesuch aus? Planung, Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung. Was sind die Schritte, wer die Verantwortlichen? Auch an dieser Stelle noch kein Wort zu einer bestimmten Technologie: hier geht es darum, dass die Bereichsleitungen von Marketing, Sales und Service (also alle Bereiche mit Kundenkontakt) definieren, wie ihr Kundenkontakt ablaufen soll, um das gesteckte Ziel zu erreichen. In diesem zweiten Element der Prozesse liegt meist der größte Aufwand in einem CRM-Projekt, da hier oft erstmals lang gelebte tägliche Realität dokumentiert und in diesem Kontext auch auf den Prüfstand gestellt wird. Anderseits lohnt sich dieser Aufwand: erst wenn alle CRM-relevanten Prozesse sauber dokumentiert und geprüft wurden und zur CRM-Strategie passen, kann das passende CRM-System auf dieser Basis zur Unterstützung der Prozesse ausgewählt werden. Technologie Sind die Prozesse einmal definiert, ist der nächste Schritt, auf Basis der Prozesse daraus resultierende Anforderungen an ein CRM-System zu defi- ECV Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany) Börner CRM in der Pharma- und Life-Science-Industrie 981

3 Arzneimittelwesen Gesundheitspolitik Industrie und Gesellschaft Fachthemen Abbildung 1 CRM Erfolgsfaktoren (Quelle: alle Abbildungen sind vom Autor selbst entworfen worden). nieren ( In welchem Prozess wünschen wir uns an welcher Stelle welche technologische Unterstützung? ) und diese Anforderungen mit den Angeboten der diversen CRM-System-Anbieter im Markt abzugleichen. Nur ein System, welches (ggf. nach einer Anpassung) die Anforderungen bestmöglich erfüllt, kann den angestrebten Nutzen realisieren. Auf die pharmaspezifischen Anforderungen wird im Folgenden noch eingegangen. Mitarbeiter und Kultur Oftmals vergessen oder verdrängt, da nicht ganz so leicht fassbar, ist das Thema der Mitarbeiter und der Unternehmenskultur. Ohne dass die Mitarbeiter mitgenommen werden, sie den Nutzen verstanden haben, aber auch solange z. B. das Prämiensystem nicht konsistent mit den CRM-Zielen ist, wird keine CRM-Einführung funktionieren. Dem Thema Change Management ist später noch ein Absatz gewidmet. Es ist also klar erkennbar, dass die Einführung eines CRM-Systems mehr als das Anschalten eines Stücks Software ist. Pharma- Branchenbesonderheiten Jede Branche hat ihre Besonderheiten hinsichtlich des Customer Relationship Managements. Im Rahmen der Auswahl des passenden CRM-Systems ist es daher entscheidend, diese Besonderheiten auch im System reflektiert zu haben. Dies erhöht die Benutzerakzeptanz und verringert (falls bereits out-of-the-box vorhanden) den Implementierungsaufwand. In der Pharma-Branche mit ihrer langjährigen Erfahrung in der Optimierung der Marktbearbeitung ist eine der größten Herausforderungen in der Kundenbearbeitung sicher die Abbildung 2 Schema einer Rx-Verordnung. Trennung zwischen Entscheider, Bezahler, Anwender und Abgeber und den daraus folgenden politischen Restriktionen. In fast keiner anderen Branche gibt es ein so komplexes Entscheidungsund Auslieferungsschema für Güter, die z. T. einen Wert von unter 10 darstellen. Dieses Konstrukt wird durch eine Vielzahl von Gesetzen und Kodizes definiert und stabilisiert, die es im Kundenkontakt jederzeit mit zu berücksichtigen gilt. Hier sei z. B. nur auf die immer komplexer werdende Regelung zur Arztmusterabgabe (FSA-Kodex) verwiesen. Darüber hinaus gibt es einzigartige Datenquellen (z. B. Regionale Segment/Bricklevel-Daten oder den Onekey-Pool) sowie die Anforderung einer Mobil-Nutzung (Nutzung der Zeit im Wartezimmer) bzw. sogar Offline-Nutzung im Krankenhaus. Ein Pharma-CRM-System sollte neben den firmenspezifischen Anforderungen von Haus aus mit den allgemeinen pharmaspezifischen Anforderungen umgehen können, da es sonst oftmals einen erheblichen Aufwand bedeutet, diese Funktionalität initial abzubilden und hinterher laufend aktuell zu halten. Aus diesem Grund hat sich aus der Vielzahl von CRM-Anbietern eine kleine Gruppe herausgebildet, die besonders auf das Thema Pharma-CRM fokussiert. Best-Practice-Vorgehen In diesem Umfeld stellt sich nun natürlich die Frage, wie man ein Projekt unter Berücksichtigung aller Phar- 982 Börner CRM in der Pharma- und Life-Science-Industrie ECV Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany)

4 ma-besonderheiten und der genannten Erfolgsfaktoren ins Ziel bringt. Auch der Erfahrung des Autors heraus bietet sich ein strukturiertes Vorgehen an (Abb. 3). Die wichtigste Aussage, die man gar nicht oft genug wiederholen kann: erst die Strategie, dann die Anforderungen, dann die passende Technologie. Auf dieser Basis kann die Entscheidung für das richtige System getroffen werden, welches dann mit begleitendem Change Management eingeführt und dann betrieben werden kann. Der direkte Sprung auf ein bestimmtes System ( System XY löst all unsere Probleme. ) oder nur wenig besser vom CRM-Ziel ( Wir müssen jetzt auch Key Opinion Leader (KOL) betreuen. ) auf das System ( Das machen wir am besten mit System XY. ) wird in den meisten Fällen fehlschlagen, da nicht die Geschäftsrealität in der Gesamtheit betrachtet und abgebildet wurde. Checkliste: das sollte die Geschäftsführung vor der Einführung wissen. Ein CRM-System löst keine Probleme direkt. Es ist nur ein unterstützendes Tool.. Die eierlegende Wollmilchsau gibt es nicht. Je mehr Funktionalität, umso komplexer.. Das Management muss Vorbild in der Benutzung sein und öffentlich hinter dem Projekt stehen.. Es muss einen business owner geben, die IT (allein) kann kein CRM-System betreiben.. Es werden mehr Kosten anfallen als nur die Lizenz-/Anschaffungskosten der Software.. Jede Systemeinführung hat einen erhöhten initialen Aufwand. Change Management Neben der CRM-Strategie auf keinen Fall zu vernachlässigen ist das Change Management. Im Endeffekt Abbildung 3 Best practice Vorgehen CRM-Einführung. müssen die Nutzer das CRM-System benutzen. Dies ist nur zu erreichen, wenn die folgenden Aspekte berücksichtigt werden, die zur Umsetzung einer jeden Veränderung entscheidend sind. Keine Gründe, das System nicht zu nutzen Das Hauptrisiko einer jeden CRM- Einführung sind technische Probleme. Treten diese z. B. unmittelbar bei der Einführung auf, geben Sie unwilligen oder unsicheren Benutzern einen guten Grund, das System sofort zu den Akten zu legen ( Funktioniert ja eh nicht! ). Von daher gilt es unbedingt sicherzustellen, dass das System keine Gründe bietet, es nicht zu nutzen. Klassische Gründe dafür können z.b. sein:. Datenqualität schlecht ( Ich finde keinen meiner Kunden! ). Komplexer Zugang ( Erst muss ich mich am Rechner, dann am VPN und dann noch am CRM anmelden. Das dauert 20 Minuten. Und wenn ich mein Passwort vergessen habe, dauert es zwei Tage, bis es zurückgesetzt wurde! ). Benutzerunfreundlichkeit ( Ich finde mich nicht zurecht. ). Fehlende Prozesse/Funktionalitäten ( Die Musterabgabe muss ich immer noch von Hand dokumentieren, wozu brauche ich dann ein CRM-System? ). Langsames System/Schlechte Antwortzeiten ( Alles dauert ewig. ). Kein Training ( Ich weiß eh nicht, wie ich da was mache. ) Aber selbst wenn alle Hürden bestmöglich aus dem Weg geräumt sind, fängt noch kein Benutzer einfach so an, das System zu nutzen Gründe für die Systembenutzung: Erkannter Nutzen Ohne dass die Benutzer mittelfristig einen Nutzen erkennen, wird kein CRM-System ein Erfolg werden. Grundlage jeder Nutzung aus eigenem Antrieb heraus ist, dass die Nutzer verstanden haben, warum sie das System nutzen sollten was also der Nutzen ist, für das Unternehmen, aber auch für sie selbst. Der Nutzen für das Unternehmen wurde bereits diskutiert (Umsatzsteigerung, Kostensenkung), für den einzelnen Benutzer variiert dies etwas, zumeist geht es jedoch um Zeitersparnis in den relevanten Marketing und Vertriebsprozessen sowie die Bereitstellung von Tools, um persönlich erfolgreicher beim Kunden zu sein. Oft findet sich in diesem Kontext auch die Wahrnehmung, dass das CRM-System lediglich zur Steuerung (bzw. Kontrolle) der Mitarbeiter etabliert wird und dem einzelnen Mitarbeiter eigentlich gar nichts bringt. Diese Wahrnehmung ist gerade in der Pharma-Branche durchaus verbreitet dies wäre allerdings ein ziemlich sinnloses Vorhaben, da es erstens die Idee von CRM nicht abbildet und zweitens nur sehr wenig Nutzen bringen würde (evtl. eine ECV Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany) Börner CRM in der Pharma- und Life-Science-Industrie 983

5 Arzneimittelwesen Gesundheitspolitik Industrie und Gesellschaft Fachthemen leicht verbesserte Mitarbeiterperformance auf die beobachteten Key Performance Indicator (KPI)), der vor dem Hintergrund der Kosten nicht ausreicht. Hier geht es also darum, von Anfang an den Nutzen für die Mitarbeiter und das Unternehmen zu planen und aktiv zu kommunizieren. Ohne dass die Benutzer mittelfristig einen Nutzen erkennen, wird kein CRM-System ein Erfolg werden. Gründe für die Systembenutzung: Vorbilder Selbst wenn alle Hürden aus dem Weg geräumt sind und der Nutzen erkannt ist, werden noch nicht alle Mitarbeiter, die das System benutzen sollen, dies auch tun. Also sind Vorbilder der nächste Schritt, die vorangehen und den Nutzen bereits realisieren und so den anderen Mitarbeitern zeigen, wie viel Zeit sie sparen oder wie viel besser sie im Verkauf performen. Hilfreich ist es natürlich auch, wenn diese Mitarbeiter Fürsprecher des CRM-Ansatzes sind oftmals sind dies Pilot-/Super-User. Alternativ kann dies auch das Management sein, welches mit gutem Beispiel vorangeht und z. B. selbst alle Kundenkontakte im CRM-System dokumentiert und keine s mehr mit den Ergebnissen oder Folgeaktivitäten versendet. Fallbeispiel CRM-Einführung in der Pharma- Industrie. Ein Vertrieb von ca. 200 Personen, mehr als Mitarbeiter insgesamt, > 1 Mrd. Euro Umsatz. Die Nutzung durch den Außendienst ließ zu wünschen übrig. Irgendwann spricht der CEO persönlich per Außendienstler, die sonst noch nie direkt mit dem CEO Kontakt hatten, mit fehlerhaften Daten im System an. Das sprach sich sehr schnell herum und trug wesentlich zur Intensivierung der Nutzung bei. Gründe für die Systembenutzung: Druck Abschließend darf nicht unerwähnt bleiben, dass es immer Mitarbeiter geben wird, die noch einen letzten Schubs brauchen, um die Veränderung zu antizipieren. Dies geschieht dann z. B. durch eine Kopplung der Prämie (die ja gerade in der Pharma-Branche oftmals als fester Gehaltsbestandteil gesehen wird) an die Nutzung des CRMs. Dies kann jedoch immer nur der letzte Schritt sein, um von den sehr unwilligen Mitarbeitern keine enthusiastische, aber immerhin doch minimale Mitarbeit zu erreichen. Jedes CRM-Projekt kann erfolgreich sein Aus der Erfahrung des Autors heraus kann also jedes CRM-Projekt erfolgreich sein, wenn man sich nicht nur Redaktion: Chefredakteur: Claudius Arndt, Redakteur: Jens Renke. Verlag: ECV Editio Cantor Verlag für Medizin und Naturwissenschaften GmbH, Baendelstockweg 20, Aulendorf (Germany). Tel.: +49 (0) , Fax: +49 (0) redaktion-tp@ecv.de. Herstellung: Reemers Publishing Services GmbH / Holzmann Druck GmbH & Co. KG. Alle Rechte vorbehalten. 984 Börner CRM in der Pharma- und Life-Science-Industrie ECV Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany)

6 Zuletzt gesichert auf O:\ECV\Pharmind\PI_07_2015\PI7707.indd 22. Jul (11:37:06) 985 von 1104 ecv Unverzichtbar im Herstellungs- und Verarbeitungsbetrieb: Checkliste und Arbeitsanleitung für die Prüfung von Packmitteln. Die Packmittel-Fehlerbewertungslisten sind für eine effiziente und strukturierte Durchführung der Qualitätssicherung obligatorisch. Namhafte Experten aus der Verpackungsprüfung in der Pharma- und Kosmetikindustrie haben für die Qualitätssicherung von Packmitteln jeweils umfangreiche und detaillierte Unterlagen erarbeitet. Die Fehlerbewertungslisten orientieren sich an den GMP-Regeln, Arzneibüchern (EP, USP, JP), gesetzlichen Vorgaben und Direktiven sowie technischen Normen (z. B. EN ISO , DIN EN ISO 15378). Fehlerklassifizierungen, Stichprobentabellen sowie detaillierte Beschreibungen der Prüfungsmethoden erleichtern die praktische Arbeit. Die vorliegende Reihe behandelt alle gängigen Werkstoffe von Primär- und Sekundärpackmitteln, wie z. B. Glas, Kunststoff, Gummi, Aluminium. Ex. Kunststoff-Stopfen, Trockenkapseln und Aufsteckkappen ISBN ,00 Band Auflage 1995, 76 Seiten Ex. Tuben aus Aluminium ISBN Band 39, inkl. CD 4. Auflage 2007, 88 Seiten Ex. Aerosoldosen aus Metall ISBN Band Auflage 1996, 92 Seiten Fehlerbewertungsliste für Spritzgussteile aus Kunststoff: Verschlüsse, Dichteinlagen, Dosierhilfen (Tropfer etc.) ISBN ,00 Band Auflage 1997, 80 Seiten Ex. Dosen und Deckel aus Metall ISBN ,00 Band 38, inkl. CD 1. Auflage 2006, 72 Seiten Bestellung Ex. Gummiteile ISBN Band 20, inkl. CD 3. Auflage 2007, 120 Seiten Ex. Ventile, Pumpen, Adapter ISBN Band 21, inkl. CD 4. Auflage 2007, 76 Seiten Ex. Versandpackmittel aus Wellpappe ISBN Band 36, inkl. CD 3. Auflage 2008, 80 Seiten Ex. Behältnisse aus Röhrenglas ISBN Band 19, inkl. CD 4. überarbeitete Auflage 2009, 122 Seiten Ex. Sekundärpackmittel ISBN Band 13, inkl. CD 5. überarbeitete Auflage 2009, 112 Seiten Ex. Verschlusssysteme aus Metall ISBN Band 25, inkl. CD 2. Auflage 2009, 88 Seiten Ex. Behältnisse aus Hüttenglas ISBN Band 14, inkl. CD 4. Auflage 2009, 106 Seiten Ex. Medizinische Kanülen ISBN Band 26, inkl. CD 1. Auflage 2009, 80 Seiten Fehlerbewertungsliste für Hohlblaskörper aus Kunststoff ISBN Band Auflage 2014, 93 Seiten Ex. Allgemeine Grundlagen ISBN Band Auflage 2015, etwa 140 Seiten Voraussichtlicher Erscheinungstermin 4. Quartal 2015 Zielgruppen Pharmazeutische Industrie Kosmetikindustrie Zulieferindustrie Lohnhersteller (Herstellund Verarbeitungsbetriebe) Behörden Tel. +49 (0) , Fax +49 (0) , Onlineshop, Leseproben und Inhaltsverzeichnisse Bitte liefern Sie mir die oben aufgeführten Ausgaben der Fehlerbewertungslisten. Zahlungsweise: Rechnung Name Land Vorname Umsatzsteuer-Id.-Nr. (nur Europa) Position Firma Telefon Nummer Anschrift Fax Gültig bis Postleitzahl / Ort Datum / Unterschrift Inhaber ECV Editio Cantor Verlag PI7707.indb 985 Rückgabegarantie: Sie haben das Recht, diese Bestellung innerhalb von 14 Tagen ohne Begründung zu widerrufen. Zur Fristwahrung genügt die rechtzeitige Absendung. Preisänderungen vorbehalten. Alle Preise inkl. MwSt. zzgl. Versandkosten. Porto- und versandkostenfreie Lieferung im Inland :58:43