LEAN-Management: " 7 Kernbotschaften als Basis für nachhaltige Geschäfts-Exzellenz

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1 LEAN-Management: " 7 Kernbotschaften als Basis für nachhaltige Geschäfts-Exzellenz Arnd D.Kaiser FH Landshut 20. Oktober 2014

2 Arnd D. Kaiser LEAN-Online.de i.g Roter-Brach-Weg Regensburg 20/10/2014 Sehr geehrter Herr Bicker, sehr geehrte Zuhörer meines Vortrages an der Hochschule Landshut. Danke für Ihre Zeit, Ihr Vertrauen und Ihr Interesse am Thema LEAN Management. Gerne freue ich mich über Ihre persönliche Rückmeldung in meinem digitalen Gästebuch auf Online.de. Gerne auch mit einem Link zu Ihrer Firmen Homepage. Auch lade ich Sie gerne ein, sich mein kostenfreies ebook herunterzuladen. Es gilt in einer Unternehmung 7 typische Fehler zu vermeiden diese passieren leider sehr oft in der Praxis. Mein Wort und meine Garantie es ist kein Spam. Von Zeit zu Zeit schicke ich Ihnen dann relevante LEAN Umsetzungs Unterlagen zur einmaligen LEAN Transformation zu. Die Umsetzung ist machbar und aufgrund der Komplexität nicht zu unterschätzen. Bitte nehmen Sie sich für dieses einmalige Thema ausreichen Kapazität vor. Mein Ziel ist es, Sie durch Impulse aus der Praxis für die Praxis in Ihrem Tagesgeschäft zu unterstützen. Wie im Vortrag angesprochen umsetzen müssen, dürfen und können es nur SIE. : ) Die Reise lohnt sich. Die Ergebnisse kommen mit der Zeit und werden Sie faszinieren. LEAN funktioniert auch in Ihrem Unternehmen. Machen Sie mit machen Sie den ersten Schritt bzw. gehen Sie den eingeschlagenen Weg konsequent weiter. Nochmals danke für Ihren Gästebuch Eintrag. Mit freundlichem Gruß und weiterhin viel Erfolg bei Ihrer Umsetzung ins Tagesgeschäft. Ihr Arnd D. Kaiser ================================================================================= Wer LEAN betreiben will, wird über 5S noch viele weitere Dinge finden. Anbei ein Impuls was alles 5S beinhalten könnte. LEAN nur 5S. online.de/modules/uploadmanager11/admin/index.php?action=file_download&file_id=94 Mit der Art und Weise der Vor Ort Begehung schaffen Sie sich ein ganz tolles Umfeld. Nennen wir es eine EierlegendeWollmichsau ; ). Faszinierend, wenn es lebt und das Momentum zu spüren ist. online.de/modules/uploadmanager11/admin/index.php?action=file_download&file_id=95

3 V1,

4 V1,

5 Grundlegendes

6 traditionell Mehrwert Mitarbeiterzufriedenheit Unfälle Kosten Arbeitsplatzsicherheit Flexibilität enorme Beschleunigung Lieferfähigkeit Qualitätsprobleme Integration der Mitarbeiter Ruhe ins System... Einmaliger Firmen-Transformationsprozess Business Excellence

7 traditionell Mehrwert Mitarbeiterzufriedenheit Unfälle Kosten Arbeitsplatzsicherheit Flexibilität enorme Beschleunigung Lieferfähigkeit Qualitätsprobleme Integration der Mitarbeiter Ruhe ins System... Einmaliger Firmen-Transformationsprozess Business Excellence

8 Drei Herausforderung 1: Jeder kennt das Thema Prozessverbesserung. Das macht die Umsetzung ins Tagesgeschäft nicht einfacher. 2: traditionell 3: Mehrwert Mitarbeiterzufriedenheit Unfälle Kosten Arbeitsplatzsicherheit Flexibilität enorme Beschleunigung Lieferfähigkeit Qualitätsprobleme Integration der Mitarbeiter Ruhe ins System... Einmaliger Firmen-Transformationsprozess Business Excellence

9 Drei Herausforderung 1: Jeder kennt das Thema Prozessverbesserung. Das macht die Umsetzung ins Tagesgeschäft nicht einfacher. traditionell Mehrwert Mitarbeiterzufriedenheit Unfälle Kosten Arbeitsplatzsicherheit Flexibilität enorme Beschleunigung Lieferfähigkeit Qualitätsprobleme Integration der Mitarbeiter Ruhe ins System... 2: LEAN-Management ist für alle Arten von Unternehmungen gut. 3: Einmaliger Firmen-Transformationsprozess Business Excellence

10 LEAN-Management nur für Große? Nein! Denn jedes Unternehmen basiert auf einer Aufbau- und Ablauforganisation und beinhaltet u.a. Unternehmens- Kultur, Prozesse, Mitarbeiter und Führungskräfte, etc. inkl. den Faktoren Zeit, Kosten, Qualität.

11 LEAN-Management nur für Große? Die erfolgreiche Umsetzung von LEAN-Management ist unabhängig von: Land und Kontinent Kulturkreis Sprache Technologie Branche Anzahl Mitarbeiter Alter und Größe des Unternehmens Produkt IST- Ausgangssituation Ihr Unternehmen 12

12 Drei Herausforderung 1: Jeder kennt das Thema Prozessverbesserung. Das macht die Umsetzung ins Tagesgeschäft nicht einfacher. traditionell Mehrwert Mitarbeiterzufriedenheit Unfälle Kosten Arbeitsplatzsicherheit Flexibilität enorme Beschleunigung Lieferfähigkeit Qualitätsprobleme Integration der Mitarbeiter Ruhe ins System... 2: LEAN-Management ist für alle Arten von Unternehmungen gut. Einmaliger Firmen-Transformationsprozess 3: Sie benötigen zum Start keine große LEAN-Organisation dafür. Größter Erfolgsfaktor: Sie wollen es! Business Excellence

13 NRW/ Wermelskirchen Regensburg Taucher Klassische Trompete Seit 1998 glücklich verheiratet Brasilien 2 Töchter Natur Wissensmanagement Der Glaube an das Ideal

14 1988 USA T Taiwan D Brazil D UK Großer Bayerischer Automobilbauer Seit 1992 studiere, lerne ich über LEAN-Management mit Fokus Umsetzung D

15 Was können wir ableiten?

16 Heute [t]

17 Heute LEAN hat keine Grenzen, hat kein Anfang und auch kein Ende. Es ist ein ganzheitlicher Ansatz auf dem Weg zu einer verbesserten Geschäft (Business Exzellenz) [t]

18 Gelebtes LEAN-Management

19 Gelebtes LEAN-Management

20 Was bringt mir LEAN persönlich? Gesund weiter zu wachsen Flexibler zu werden Schneller auf Kundenwünsche zu reagieren Ressourcen besser zu nutzen Qualität zu verbessern Kosten zu optimieren Eher zu agieren als zu reagieren Stress zu reduzieren Spass zu haben Menschen zu entwickeln Nachhaltigkeit zu ernten

21 Wofür steht LEAN? Firmen-Philosophie Richtung Idealer Zustand Sinn zu geben Permanent Probleme zu lösen Stetigkeit und Konsequenz Mitarbeiter haben LEAN inhaliert und verinnerlicht Mitarbeiter haben die LEAN-Kultur verstanden und Brennen für diese Art der Vorgehensweise Mitarbeiter sind pro-aktiv Es ist eine Art Führungskultur

22 Was sollte LEAN nicht sein? Nicht nur LEAN-Methoden und -Werkzeuge Was kostet das? Was bringt es? Bis wann? Ergebnisse (bis Gestern) Einfach nur Mitarbeiter entlassen. ACHTUNG: LEAN-Management löst bei vielen Menschen eine negative Assoziation in den Köpfen der Leute aus.

23 Markteinschätzung

24 97%

25 Bildquelle:

26 Wieviel Insolvenzen haben wir aktuell in Deutschland?

27 Dramatische Folgen. Siehe auch:

28 Wie?

29

30 3%

31 Nicht immer kann man Wichtiges sehen.

32 Die Reise startet im Kopf. Denke 31

33 Die Reise startet im Kopf. Denke Prozesse 32

34 Die Reise startet im Kopf. Denke Prozesse 33 Ergebnisse

35 Fokus Ergebnisse. Beispiel 0% 50% 100% - 60%/ 3 Jahren Rüstzeite n Beständ e Fläche Wege Ausschuß Flexibilitä t DLZ = Kosten Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher

36 Fokus Prozesse. Beispiel 0% 50% 100% Rüstzeiten Vorher Nachher Bestände Vorher Nachher - 60%/ 3 Jahren Fläche Wege Ausschuss Flexibilität DLZ = Kosten Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher Ergebnis

37 Fokus Verschwendung. Beispiel 0% 50% 100% Rüstzeiten Bestände Vorher Nachher Vorher Nachher - 60%/ 3 Jahren Fläche Wege Ausschuss Flexibilität DLZ = Kosten Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher Ergebnis

38 Fokus Prozesse. *) z.b.: Höhere Kosten-Einsparungen Verbesserte Qualität-Ergebnisse Verbesserte Liefer- Qualität Höhere Mitarbeiter-Motivation Nur über den Prozess bekommen wir die Ergebnisse. *) Keine Ergebnis-Ziele ohne einen Prozess dahinter. Am Prozess arbeiten wir und optimieren diesen stetig.

39 Das EFQM-Modell dient als Basis. Quelle: 86

40 7 Kernbotschaften für Nachhaltigkeit

41 Botschaft

42 Lost in Translation: Dem Arbeiten Sinn geben- das nennt man Lean Management.

43 Idealzustand Vision Nordstern Herausforderung Zielzustand Nächste Schritte Hindernisse IST-Situation Klare Ausrichtung für Alle. Was muss verbessert werden?

44 Botschaft

45 S T A N D A R D S

46 Produkt Methoden Material Maschinen Umfeld Management Messbarkeit

47 Relevante tun gut

48 ? Relevante tun gut

49 ?? Zielzustände Durch Zielzustände sich weiterentwickeln

50 Botschaft

51 Aufteilung Ihrer notwendigen Führungskräfte Energie.

52 Aufteilung Ihrer notwendigen Führungskräfte Energie. Ich WILL [100%]

53 Aufteilung Ihrer notwendigen Führungskräfte Energie. Ich Will ~50% WIE [100%]

54 Aufteilung Ihrer notwendigen Führungskräfte Energie. Ich Will Wie ~10% Fang an! [100%]

55 Aufteilung Ihrer notwendigen Führungskräfte Energie. Ich Will Wie Fang an!? ~30% [100%] Sehr wichtig

56 Aufteilung Ihrer notwendigen Führungskräfte Energie. Ich Will Wie Fang an! 20% 80% Stetigkeit und Konsequenz [100%] 20% Einen Standard zu definieren 80% Diesen Standard zu pflegen, zu leben und zu verbessern

57 WIE Botschaft

58 LEAN ist Tagesgeschäft.

59 LEAN ist Tagesgeschäft. Fall 1 klassisch Fall 2 haltend Fall 3 verbessernd Business Excellence B A [t] [t] [t] = Innovation

60 LEAN ist Tagesgeschäft. Fall 1 klassisch Fall 2 haltend Fall 3 verbessernd Business Excellence = Innovation B A [t] [t] [t] Wie?

61 LEAN ist Tagesgeschäft.

62 LEAN ist Tagesgeschäft. täglich

63 LEAN ist Tagesgeschäft. Fall 3 verbessernd Business Excellence [t]

64 LEAN ist Tagesgeschäft. Fall 3 verbessernd Regel 1: Standard Regel 2: Binäre Kommunikation Business Excellence [t] Regel 3: Einfach und direkt Regel 4: KVP Nach: Spear, Steven and H. Kent Bowen (1999), "Decoding the DNA of the Toyota Production System," Harvard Business Review

65 LEAN ist Tagesgeschäft. Idealzustand Business Excellence Besser einen schlechten Standard zu haben als gar keinen Standard 4.0 Standard 3.0 Standard 2.0 Standard 1.0 Standard 8.0 Standard 7.0 Standard 6.0 Standard 5.0 Fang an! Ich will Vision Ziel-Zustand [t]

66 WIE Botschaft

67 Täglicher Führungskräfte- TAKT.

68 Täglicher Führungskräfte- TAKT. LAYOUT

69 Täglicher Führungskräfte- TAKT. TOP-Manager Prozess Manager Spezialisten Kern-Team

70 Täglicher Führungskräfte- TAKT. Unterstützer-Team Kern-Team LAYOUT + Team

71 Täglicher Führungskräfte- TAKT. Unterstützer-Team Kern-Team Sicherheit & Moral Qualität Belieferung Kosten Mitarbeiter Informationen Die Grundlage

72 Täglicher Führungskräfte- TAKT. Unterstützer-Team Kern-Team PROZESS- Tafeln

73 Täglicher Führungskräfte- TAKT. Unterstützer-Team Kern-Team AGENDA WANN Vor-Ort Zeit: 1) 09:00-09:10 2) 3) 4) & WAS 5) 6)

74 Täglicher Führungskräfte- TAKT. Unterstützer-Team Kern-Team Vor-Ort Zeit: 1) 09:00-09:10 2) 3) 4) 5) 6)

75 Worauf schauen wir vor Ort?

76 Worauf achten wir Vor-Ort? 7 Arten der Verschwendung eliminieren reduzieren Fehler/ Nacharbeit Überproduktion/ -informationen Bestände Verlust von Wissen komplizierte Produkte Schärfung der Wahrnehmung Wartezeit Wege Fläche/ -Speicher

77 Fokus Prozesse. Beispiel 0% 50% 100% Rüstzeiten Vorher Nachher Bestände Vorher Nachher - 60%/ 3 Jahren Fläche Wege Ausschuss Flexibilität DLZ = Kosten Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher Vorher Nachher Ergebnis

78 Täglicher Führungskräfte- TAKT. Unterstützer-Team Kern-Team 5 Vor-Ort Zeit: 1) 09:00-09:10 2) 09:15-09:25 3) 4) 5) 6)

79 Täglicher Führungskräfte- TAKT. Unterstützer-Team Kern-Team 3 Vor-Ort Zeit: 1) 09:00-09:10 2) 09:15-09:25 3) 09:28-09:38 4) 5) 6)

80 Täglicher Führungskräfte- TAKT. Unterstützer-Team Kern-Team 2 Vor-Ort Zeit: 1) 09:00-09:10 2) 09:15-09:25 3) 09:28-09:38 4) 09:40-09:50 5) 6)

81 Täglicher Führungskräfte- TAKT. Unterstützer-Team Kern-Team 2 Vor-Ort Zeit: 1) 09:00-09:10 2) 09:15-09:25 3) 09:28-09:38 4) 09:40-09:50 5) 09:52-10:02 6)

82 Täglicher Führungskräfte- TAKT. Unterstützer-Team Kern-Team 3 Vor-Ort Zeit: 1) 09:00-09:10 2) 09:15-09:25 3) 09:28-09:38 4) 09:40-09:50 5) 09:52-10:02 6) 10:05-10:15

83 Täglicher Führungskräfte- TAKT. Unterstützer-Team Kern-Team Daily Top- Management Meeting Vor-Ort Zeit: 1) 09:00-09:10 2) 09:15-09:25 3) 09:28-09:38 4) 09:40-09:50 5) 09:52-10:02 6) 10:05-10:15

84 Täglicher Führungskräfte- TAKT. 8 kostenneutrale Stellschrauben. 1. Wo trifft man sich? 2. Wer trifft sich? 3. Wann trifft man sich? 4. Wie lange trifft man sich? 5. Worüber redet man in der gemeinsamen Zeit? 6. Verhaltensregeln vor Ort (Pünktlichkeit, Nutzung Handy, Wie kann ich unterstützen, etc )? 7. Disziplin: Hält man sich an die Regeln (System-Regelkreis)? 8. Qualität der Gespräche

85 Botschaft

86 Leute, Verhalten und Routinen.

87 Leute, Verhalten und Routinen. Sehr wichtig! (Invest = 0,- ) Hardware ist und bleibt nur Hardware (= process) Definiere das relevante Kern-TEAM Definiere das relevante Unterstützer-TEAM Definiere die Vor-Ort Zeit Die relevante Agenda gewinnt Bleiben Sie geduldig Coache das Team im Umfeld JA- täglich und seien Sie pünktlich Starte/ tu es/ bleib dran/ sei ein Teil des Systems- KVP (KATA)

88 Leute, Verhalten und Routinen. Sehr wichtig! (Invest = 0,- ) Viel Leidenschaft für eine bessere Welt (LEAN = Die Prozesse sind die Befähiger) Als Führungskraft akzeptieren Sie, dass die Mitarbeiter Vor-Ort Sie um Hilfe bitten Die ersten 4-7 Monate sind viele (!) Probleme zu lösen. Nicht aufgeben- bleiben Sie dran! Wir sind JEDEN Tag vor Ort an der Wertschöpfung (Produktion und/ oder Admin.) Die Agenda wird so lange verbessert, bis sie relevant ist und wirklich hilft. Als Konsequenz halten wir uns dann täglich an sie. Sie SEHEN Verbesserungen. Als Konsequenz loben und motivieren Sie ihr Team. Als eine gute FK führen Sie als gutes Vorbild. Sie haben die richtigen Leute an der richtigen Stelle.

89 Botschaft

90 Der Effekt von einem einfachen Gummiband.

91 Der Effekt von einem einfachen Gummiband.

92 Der Effekt von einem einfachen Gummiband.

93 Der Effekt von einem einfachen Gummiband.

94 Der Effekt von einem einfachen Gummiband. [Business Excellence] [Zeit]

95 Der Effekt von einem einfachen Gummiband. [Business Excellence] Ideal- Zustand [Zeit]

96 Der Effekt von einem einfachen Gummiband. [Business Excellence] 2-4 Jahre sind hier schnell investiert Ideal- Zustand [Zeit]

97 Der Effekt von einem einfachen Gummiband. [Business Excellence] 2-4 Jahre sind hier schnell investiert Ideal- Zustand [Zeit]

98 7 Botschaften

99 22 Jahre LEAN in einem Workshop gebündelt Stimmen von ehemaligen Kursteilnehmern

100 Wo stehen Sie?

101 Fragen/ Antworten/ Dialog V1,