Das Fundament: Grundlegendes, das Sie über Teams wissen sollten

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2 TEIL 1 Das Fundament: Grundlegendes, das Sie über Teams wissen sollten Wie funktionieren Gruppen? Wie entscheiden sie? Wann steigern Gruppen die Leistung und wann hemmen sie sie? Welche Aufgaben sind gut im Team zu lösen und welche besser allein? Viele Fragen wir geben Antworten. Im ersten Teil unseres Buchs erfahren Sie, was Sie wissen sollten, wenn Sie Teams leiten wollen, im Team interagieren. Und überhaupt: Wie Sie verstehen, was da vorgeht, wenn Menschen zusammenkommen und freiwillig oder unfreiwillig eine Gruppe bilden.

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4 Aktuelle Studien: Good News und Bad News Vorab haben wir Wissenswertes aus aktuellen Studien zu Teams zusammengestellt. Ideal, um es in Ihre Präsentation oder Ihre Meetings einfließen zu lassen und als Impuls. Good News: 96 Prozent glauben, dass Teamarbeit wirkliche Synergien freisetzt. Umfrage»Mythos Team«der Akademie für Führungskräfte unter 376 Managern aus dem Jahr Dass oft das Gegenteil der Fall ist, lesen Sie unter Bad News. Längere Teamzugehörigkeit verbessert die Zusammenarbeit. Je vertrauter die Atmosphäre, desto besser die Zusammenarbeit, fanden Harvard-Business-School-Forscher in der Studie»Varied Experience, Team Familiarity and Learning«heraus. Lange Zugehörigkeit ist danach ein Plus und Angst im Team ein»killer«. 1 Räumliche Nähe fördert gute Teamarbeit. In einer Untersuchung von 80 global tätigen Teams der Softwareentwicklung belegten Martin Höhl und Co-Autoren der WHU die Korrelation von räumlicher Nähe und guter Team arbeit. Agile Praktiken machen Teams aktiver: Agilität ist sehr verbreitet im Softwareumfeld und zieht nun auch in andere Bereiche ein. 1 Online unter dort nach dem Titel der Studie»Varied Experiences«suchen, letzter Abruf 1/2015 Aktuelle Studien: Good News und Bad News 11

5 Die Teamarbeit erfolgt nach klaren Regeln der Kommunika tion, unter anderem stehen Fehlerakzeptanz und Offenheit im Mittelpunkt. Die Studie»Making Software Teams Effective: How Agile Practices lead to Project Effectiveness through Socio-Psychological Mechanisms«von Chaesan So und Wolfgang Scholl von der Humboldt-Universität zu Berlin ergab, dass agile Teams durch ihre Kommunikationsstrukturen wie Paar-Programmierung und tägliche Standup- Meetings effizienter arbeiten. Vermutlich gibt es mehr Team- als Einzelarbeitsplätze im Jahr Das Forschungsprojekt»Collaboration 2020«(Zusammenarbeit 2020) von Dr. Marie Puybaraud, Leiterin Global WorkPlace Innovation bei Johnson Controls Global Work- Place Solutions, zeigt, dass Befragte glauben, dass die digitale Technologie zur Zusammenarbeit zunehmen, weniger an festen Orten gearbeitet wird und spezielle Räume zur Zusammenarbeit von Teams entstehen werden. Gruppen sind intelligenter, wenn Frauen dabei sind. Die Intelligenz von Einzelnen wirkt sich nicht auf das Gruppenergebnis aus. Aber die soziale Sensitivität vor allem von Frauen. Das ermittelte eine Studie des MIT, u. a. unter Leitung der Wissenschaftlerin Anita Williams Wooley,»Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups«2010. Die Absturzgefahr ist geringer, wenn die Crew gut zusammenarbeitet. Dies ermittelte der Psychologe Richard Hackman in einer Untersuchung mit mehr als 300 Crews bereits Harte Zeiten schweißen zusammen. Eine 2013 veröffentlichte Längsschnittstudie der Stanford University»Ties that last«ergab, dass Teams überlebensund leistungsfähiger sind, wenn sie lange zusammenarbeiten und harte Zeiten hinter sich haben wie Rockbands, die 12 GRUNDLEGENDES, DAS SIE ÜBER TEAMS WISSEN SOLLTEN

6 lange Gigs for free und vor leeren Hallen spielen mussten. Sechs Faktoren bestimmen, wie gut die Teamarbeit ist. Das sind: Commitment to team success and shared goals, Interdependence, Interpersonal skills, Open communication and positive feedback, Appropriate team composition, Commitment to team processes, leadership and accountability (Vergleich eines erfolgreichen und eines nicht erfolgreichen Teams im Uni-Kontext von der australischen Universität Perth:»Successful Teamwork: A case study«, 2002). Bad News: Teams produzieren weniger Ideen als Einzelpersonen. Tracy Hecht und Natalie Allen (Concordia University und University of Western Ontario) ermittelten in ihrer berühmten Studie»The Romance of Teams«aus dem Jahr 2004, dass die Zahl der Ideen im Brainstorming einer Gruppe geringer war als die Zahl der Ideen, die Einzelpersonen generierten. Teams blockieren nicht nur die Kreativität, sie hemmen auch die Entscheidungsfindung, die Urteilsbildung und die realitätsnahe Rekonstruktion vergangener Ereignisse. Gemeinsam erinnert man sich lieber nicht an das, was falsch gelaufen ist. Weiterhin besteht in einer Gruppe der kognitive»bias«der Selbstbestätigungstendenz. Die Gruppe findet also laufend Rechtfertigungen und Bestätigungen für das eigene Verhalten. Dieser Bias ist auch bei Einzelpersonen wirksam, nur wirkt er in der Gruppe noch fataler. Auch dies ein Ergebnis der Studie»The Romance of Teams«. s verschlechtern die Teamarbeit. Das jedenfalls fand Gregory Northcraft, Leadership-Experte an der University of Illinois, heraus, der die Arbeit von zwei studentischen Gruppen im Jahr 2010 verglich. Diejenigen mit Face-to-Face-Kommunikation arbeiteten effektiver als diejenigen, die sich auf Mails beschränkten. Aktuelle Studien: Good News und Bad News 13

7 Mit fremd klingenden Namen hat man schlechtere Chancen. Ali hat mit seiner Bewerbung schlechtere Chancen als Thomas. Türkische Bewerber erhielten laut einer Studie»Diskriminierung am Arbeitsmarkt«häufiger eine Absage und seltener eine Einladung, bei gleicher Qualifikation. Diskriminierung im Team aufgrund des interkulturellen Hintergrunds ist auf jeden Fall ein Thema. 1 Virtuelle Teams überfordern. 79 Prozent aller in einer Siemens-Studie Befragten arbeiten regelmäßig in virtuellen Teams, jedoch nur 44 Prozent finden dies genauso produktiv wie den persönlichen Kontakt. Viele fühlen sich von den vorhandenen Tools überfordert. 2 Mehr News und aktuelle Studien finden Sie auf unserem Blog unter sowie wenn Sie uns unter com/teamworksgmbh folgen. 1 Online unter downloads/studie_diskriminierung_am_ausbildungsmarkt.pdf, letzter Abruf 1/ Zitiert nach html, letzter Abruf 1/ GRUNDLEGENDES, DAS SIE ÜBER TEAMS WISSEN SOLLTEN

8 Vorab: Was ist ein Team, was ist eine Gruppe? Haben Sie schon einmal über den kleinen Unterschied nachgedacht? Thorsten und ich, Svenja, sehen uns als Team. Wir arbeiten nicht nur nebeneinanderher, sondern zusammen. Eine Gruppe oder ein Team entsteht, wenn mehr als zwei Personen zusammenkommen, um ein gemeinsames Ziel zu realisieren. Sozialpsychologisch sind Team und Gruppe dasselbe. Dennoch hat sich unter Trainern und in Unternehmen eine feine Unterscheidung herausgebildet. Es gibt Arbeitsgruppen, in denen verschiedene Personen nebeneinanderher eine Auf gabe lösen, aber nicht direkt zusammenarbeiten. Und es gibt Teams, die gemeinsam an einem Strang ziehen. Ein Team ist also mehr auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet. Deshalb spricht man von Team auch schon, wenn zwei Menschen am selben Ziel arbeiten. Wir bewerten dieses Buchprojekt jedenfalls als Teamarbeit. So wie auch der WM-Sieg der Fußballnationalmannschaft Teamarbeit war, eindeutig. Sind Sie noch eine Gruppe oder schon ein Team? Die Frage impliziert bereits den wichtigsten Unterschied: Während in einer Gruppe etwa einer Arbeitsgruppe in der Produktion alle auch nebeneinander ihrer Einzelaufgabe nachgehen können, geht es beim Team um das Miteinander. Die Gruppe ist ein fester Verbund von Personen, die Aufgaben zugewiesen bekommen. Gruppen haben Leiter, Gruppenleiter, die sich mehr der Aufgabenverteilung verpflichtet sehen. Teams haben Coachs, die die Zusammenarbeit und die Leistung fördern. Das Team hat Mitglieder, von denen jedes auf seine Weise und mit seinem Wissen zum Ziel beiträgt. Es kann einen Teamleiter haben, der disziplinarisch vorgesetzt ist wie der Gruppenleiter. Der Teamleiter kann aber auch lediglich eine Art Sprecherfunktion haben, ist Leiter versus Coach Vorab: Was ist ein Team, was ist eine Gruppe? 15

9 also nicht notwendigerweise auch der Chef. Cheffreie Teams sind etwa die sogenannten agilen Teams, die sich weitestgehend ohne Bürokratie und Abstimmungsprozesse selbst organisieren. Auch Projektleiter, die verantwortlichen Organisatoren eines zeitweilig agierenden Teams, sind nicht immer disziplinarisch verantwortlich, sondern typischerweise ohne formales Leitungsmandat, also ohne direktive Macht. Ein Teamleiter ist in modernen Arbeitskontexten dafür da, die Zusammenarbeit zu organisieren. Zumindest wäre das schön. Leider sind viele Teams noch ziemliche Gruppen oder sogar Verbünde von Einzelkämpfern, die nur die Arbeitspflichterfüllung zusammenhält. Lassen Sie einmal Revue passieren, mit welchen Gruppen und Teams Sie bisher gearbeitet haben. Waren das Ansammlungen von Einzelkämpfern, Gruppen oder Teams? Wenn Sie es mit einem echten Team zu tun hatten, was waren seine positiven Kennzeichen? Team Gruppe Ansammlung von Einzelkämpfern Abbildung 1: Von der Ansammlung aus Einzelkämpfern über die Gruppe zum Team 16 GRUNDLEGENDES, DAS SIE ÜBER TEAMS WISSEN SOLLTEN

10 Denken Sie noch einmal an die deutsche Fußballnationalmannschaft 2014 die galt überall in der Welt als ein Team, und nicht als Gruppierung von Spielern um Stars, wie das bei einigen anderen Mannschaften der Fall war. Was macht ihren Erfolg aus? Natürlich: Gemeinsame Ziele machen sie stark, alle ziehen am selben Strang. Dabei kann es durchaus sein, dass sich die Motivationen unterscheiden. Teams vertragen den einen, der nach Ruhm strebt, etwa einen Cristiano Ronaldo, und den anderen, der sich im Hintergrund hält solange beide für dasselbe kämpfen, etwa den Sieg bei der Weltmeisterschaft. Aber wehe, einer ist zu wichtig und überstrahlt die anderen oder sieht im einstigen Ziel nicht mehr den Sinn! Dann kann ein Team ganz schnell wieder auseinanderdriften. Die Übergänge»Ansammlung von Einzelkämpfern«,»Gruppe«und»Team«in unserem Sinn sind also fließend. Und es kann Vorwärts- und Rückwärtsentwicklungen geben. Ein gutes Team kann also auch wieder zu einer Ansammlung von Einzelkämpfern werden. Da reicht mitunter ein Trainerwechsel oder der Wechsel der Führungskraft. Eine schlechte Führungskraft kann in kurzer Zeit eine Menge kaputt machen! Gemeinsames Ziel Möchten Sie aus einer Gruppe ein Team machen, so sorgen Sie erst für gemeinsame Ziele und dann für von allen akzeptierte Regeln. Achten Sie auf Unterschiedlichkeit und verschiedene Kompetenzen, die sich ergänzen. Hier ist das Belbin-Modell hilfreich, das wir Ihnen später noch genauer vorstellen. Nach Meredith Belbin gibt es unterschiedliche Rollen in Teams, die sich ergänzen. In einem guten Team braucht es jemanden, der für den Zusammenhalt sorgt, aber auch einen, der aufs Detail achtet und die Herausforderung für Sie ist, dass sich beide oft nicht ganz»grün«sind. PS: Sehen Sie uns nach, wenn wir Team und Gruppe im weiteren Verlauf nicht immer konsequent unterscheiden. Wenn von einer Gruppe die Rede ist, könnte diese auch bald ein Team sein Übergänge sind fließend. Vorab: Was ist ein Team, was ist eine Gruppe? 17

11 Säule 1: Die größten Mythen über Teams»Das Team ist mehr als die Summe der Einzelnen«dieser Satz wird gern zitiert. Und ist doch falsch, wie wir später noch erfahren werden, wenn wir über Aufgaben in Teams schreiben. Es gibt viele Mythen. Und nicht alles ist sinnvoll, was»zusammen«gemacht und gebracht wird. Welche Erfahrungen haben Sie bei der Arbeit in Gruppen gemacht? Was war positiv, was negativ? Denken Sie dabei an die verschiedenen Gruppen und Teams, in denen Sie Mitglied sind oder die Sie leiten, und gehen Sie die von uns vorgegebenen Bereiche einmal für sich durch. Bereich Qualität von Entscheidungen Gruppengröße Gruppenzusammensetzung Austausch von Ideen Wissensaustausch Vorteile von Teamund / oder Gruppenarbeit Nachteile von Teamund / oder Gruppenarbeit Mythos Entscheidungen fällen Entscheiden Gruppen besser? Welche Beispiele fallen Ihnen dazu ein? Was haben Sie als Vor-, was als Nachteil gesehen? Wir sind von unserer Intervisionsgruppe bei Entscheidungen oft gut beraten worden. Doch nicht immer ist das Ergebnis in der Gruppe besser als das des Einzelnen, manchmal sogar im Gegenteil. Vielleicht erinnern Sie sich aus dem Geschichtsunterricht an Kennedys Invasion in der Schweinebucht auf Kuba 1961, die das Ziel hatte, Fidel Castros Re- 18 GRUNDLEGENDES, DAS SIE ÜBER TEAMS WISSEN SOLLTEN

12 gierung zu stürzen. Kennedy war da neu im Amt und schlecht von der CIA beraten worden. Die Aktion endete in einem Desaster. In der CIA-Abteilung, die neu geschaffen worden war, hatte es zahlreiche Kompetenzrangeleien und Meinungsverschiedenheiten gegeben. Die Invasion war also die Folge einer Gruppenentscheidung und wie man heute weiß, ein großer Irrtum, denn anstatt Castro aus dem Amt zu werfen, setzte sie ihn noch fester in den Sattel. Entscheidungen, die in Gruppen getroffen werden, sind oft radikaler und risikoreicher als Entscheidungen von Einzelpersonen. Das betrifft Entscheidungen von Gruppen in Unternehmen und natürlich auch Entscheidungen von Unternehmensgründern, die sich im Team oft auf mehr finanzielle Risiken einlassen als allein. Gruppen entscheiden risikoreicher Eine Projektgruppe ärgert sich über Teilnehmer, die ständig zu spät kommen. Die Pünktlichen unterhalten sich informell, wie mit den Zuspätkommern künftig umzugehen ist. Dabei ist von Strafzahlungen an eine gemeinnützige Institution die Rede. Thomas hält 20 Euro, Lisa 10 und Otto 5 für angemessen. Als man dann offiziell zusammensitzt, beschließt man jedoch, 50 Euro festzulegen viel mehr, als jeder Einzelne für sich vorher geplant hatte. Das ist eine typische Entwicklung in Gruppen: Niemand möchte als prinzipienschwach dastehen, außerdem steht man unter sozialer Beobachtung und möchte dazugehören die Entscheidung fällt deshalb radikaler aus, als es vorher besprochen worden ist. Da gemeinsame Entscheidungen zudem den Einzelnen zurücktreten lassen, fühlt dieser sich weniger verantwortlich (»Müller war ja auch dafür«). Das kennen Sie sicher aus Ihrem Unternehmen oder den Firmen und Institutionen, für die Sie tätig sind. Mythos Gruppengröße Mit der Gruppengröße steigt die Zahl der Trittbrettfahrer und faulen Teamkollegen, für die es im Englischen den Fachbegriff»Social Loafing«und laienhaft ausgedrückt»lazy Co-Worker«gibt. Eine optimale Gruppengröße ist deshalb eher drei als fünf und eher fünf Toll, ein andrer macht s S ULe 1: DIe GR SSteN M then BeR teams 19

13 als sieben. Je enger Gruppen an konkreten Themen zusammenarbeiten, desto kleiner sollte die personelle Einheit sein. Je lockerer der Verbund, desto größer kann das Team sein. Je mehr Teilnehmer, desto größer die soziale Faulheit, je kleiner die Gruppe, desto auffälliger, wenn einer faulenzt. In einer Gruppe von drei Personen tritt Hängemattenverhalten also weniger auf als in einer Gruppe von vier oder fünf. Auch Tandems, also Zweierteams, können leichter effektiv arbeiten als größere Verbünde. Haben wir es also mit einer abteilungsübergreifenden Projektgruppe zu tun, die gemeinsam die fachliche Seite der SAP-Einführung begleiten soll, so sind acht Personen durchaus angemessen. Man trifft sich alle paar Wochen, jeder hat seine Rolle und Funktion. Es ist jedoch sinnvoll, innerhalb dieser Gruppe ein kleines Team zu bestimmen, das sich intensiver um das Thema Finanzen und SAP kümmert, und ein anderes, das Marketing und SAP unter seine Fittiche nimmt. In einem überschaubaren Setting von wenigen Personen kann keiner sich so leicht in die soziale Hängematte legen. Mythos Gruppenzusammensetzung Wie sollte das Team besetzt sein? Sollte jeder seine Gruppe selbst wählen oder zugeteilt werden? Meist gilt der Satz: Am besten arbeitet man zusammen, wenn man sich sympathisch ist, am effektivsten allerdings nicht. Homogene Gruppen haben den Vorteil, dass ihre Teilnehmer sich meist gut verstehen. Sie haben aber auch einen großen Nachteil: Mit der Homogenität sinkt die Qualität der Arbeit. Das ist für Arbeitgeber und Führungskräfte ein Dilemma: Eigentlich sollen alle gut zusammenarbeiten und auch privat miteinander können. Je ähnlicher man sich ist, desto mehr mag man sich. Und: Je größer die persönliche Verbundenheit, desto weniger wird man sich reiben. Reibung aber bringt gerade auf der inhaltlichen Ebene oft große Fortschritte sofern sich die Teammitglieder akzeptieren. Verschiedene Kompetenzen bündeln Haben Sie die Teamzusammensetzung in der Hand, überlegen Sie vorher, was das Ziel ist und welche Kompetenzen für die Zielerreichung wichtig sind. Das könnten weiche und harte Skills sein. Be- 20 GRUNDLEGENDES, DAS SIE ÜBER TEAMS WISSEN SOLLTEN

14 nennen Sie diese. Überlegen Sie, ob es in Ihrem Kontext besser ist, das Team zusammenzustellen wie ein Fußballtrainer, der Stürmer und Mittelfeldspieler ganz bewusst platziert. Oder ob Sie dem Team die Selbstorganisation überlassen können. Dabei kann es hilfreich sein, Rollen zuzuweisen oder diese selbst wählen zu lassen. Letzteres ist in einem ehrenamtlichen Kontext kaum anders möglich. Es spricht allerdings nichts dagegen, Vorschläge zu machen, die sich an den bisher beobachteten Kompetenzen orientieren. Auch bei Neubesetzungen empfiehlt es sich, mehr an Kompetenz als an Sympathie zu denken. Oft ist das, was die Gruppe ablehnt, genau das, was sie braucht. Vor Jahren haben wir eine Agentur beraten, in der lauter kreative Köpfe tätig waren. Es herrschte Chaos, die finanzielle und organisatorische Situation war desaströs. Als die Stelle einer Office-Managerin frei wurde, wollten die Geschäftsführer gern jemand einstellen, den sie sympathisch fanden. Wir rieten davon ab und empfahlen eine sehr strukturierte, aber distanzorientierte Dame, die die anderen zunächst überhaupt nicht mochten. Es gab mehr Streit und teils auch böse Worte. Nach einem halben Jahr jedoch hatten alle den Vorteil erkannt. Endlich war Ordnung ins Unternehmen gezogen und auch die Finanzen waren transparent. Mythos Kreativität Gruppen sind nicht nur bei Entscheidungen manchmal eher ein Hemmschuh, sondern auch bei der Ideenentwicklung. Brainstorming im traditionellen Sinn führt sogar oft zu schlechteren Ergebnissen als Einzelübungen. Das liegt vor allem am sozialen Druck: Manch einer traut sich einfach nicht, seine Ideen auszusprechen. So dominieren in Brainstormings oft die besonders Lauten, aber selten die stilleren Kreativen und Ideenreichen. Deshalb ist es besser, Ideen vorher aufschreiben zu lassen und dann nacheinander abzufragen. Die altbekannte Brainstorming-Regel, diese Ideen in der ersten Phase nicht zu bewerten, gilt natürlich auch hier. Auch die gemeinsame Auswahl der besten Ideen ist mit Risiken behaftet. Hier hat es sich deshalb bewährt, die Teilnehmer selbst die tragfähigsten Ideen aus- Gruppendruck verhindert Ideen S ULe 1: DIe GR SSteN M then BeR teams 21

15 wählen zu lassen, wobei es hilfreich ist, wenn es Kriterien für die Auswahl gibt wie»am kostengünstigsten zu realisieren«oder»am innovativsten«oder»am besten passend zur Firmenphilosophie«. Ein Moderator kann die Favoriten dann zusammentragen. Wie genau Sie ein Brainstorming organisieren, lesen Sie im zweiten Teil. Mythos Wissensaustausch»Ja, das kann ich bestätigen.hm, weiß ich.«kennen Sie solche zustimmenden Aussagen in Gruppen? Gruppen neigen dazu, sich gegenseitig zu bestätigen. Sie sprechen über das, was alle schon wissen, aber nicht über das, was nur einigen bekannt ist oder gar nur einem. Und das ist das Problem: Geteiltes Wissen wird ausgebreitet und kurz abgecheckt. Nicht geteiltes Wissen bleibt im Kopf des Einzelnen. Dabei wäre gerade dieses extrem wichtig etwa, um eine gute Entscheidung zu treffen. Beispiel: Zehn Experten kommen zusammen und theoretisch könnten zehn mal 100 Prozent Wissen ausgetauscht und bewertet werden. Höchstwahrscheinlich kommen aber maximal zehn Prozent überhaupt erst zur Sprache. Nicht geteiltes Wissen hervorholen Wenn Sie in Gruppen arbeiten oder diese, etwa als Trainer oder Führungskraft, sogar formieren, fordern Sie vor allem zum Austausch von nicht geteiltem Wissen auf. Das gelingt, wenn Sie eine Sitzung vorbereiten und jeden bitten, Notizen zu einer Fragestellung zu machen und mitzubringen. Im Meeting müssen dann alle gefragt und gebeten werden, ihr Wissen zu benennen. Man kann zusätzlich die Aufgabe formulieren, dass jeder, der etwas hinzufügt, nur das äußert, was bisher noch nicht gesagt worden ist. Im Arbeitsalltag eines Teams ist es gut zu wissen, worin die einzelnen Mitglieder kompetent sind. Hier können Wissenslandkarten helfen. Ein Land könnte das Wissen von Peter, ein anderes das Wissen von Hans, ein nächstes das Wissen von Sarah beschreiben. Es kann auch andersherum gehen: Verschiedene Länder stehen für im Team benötigte Wissensgebiete und die einzelnen Mitglieder des Teams setzen in diese Länder ihre Fahnen. Beispiele: Wissen über die Automobilbranche, über Stahlkunden, Finanzen usw. Jeder kann dann 22 GRUNDLEGENDES, DAS SIE ÜBER TEAMS WISSEN SOLLTEN

16 Fähnchen in dem Land aufstellen, in dem er seine Wissenshochburg sieht. Die Fahnen können auch verschiedene Farben haben, etwa Grün für sehr viel Wissen und Gelb für»geht so«. Zudem darf jeder spezielle Inseln bauen, auf denen er individuelles, auf den ersten Blick nicht direkt verwendbares Wissen platziert etwa das Wissen über die Funktionsweise von Gruppen.» Für Sie als Führungskraft und Teambuilder heißt das: Schauen wir jetzt also noch einmal gemeinsam auf die Tabelle vom Anfang dieses Mal haben wir sie ausgefüllt. Bereich Vor- (+) und Nachteile ( ) Tipps Entscheidungsqualität Gruppengröße Gruppenzusammensetzung (+) Bei richtigem Vorgehen im Team ( ) Es werden nicht alle Positionen berücksichtigt. ( ) Expertenwissen ist oft zu komplex, um geteilt zu werden. ( ) Risiken werden auf viele Schultern verteilt, was die Risikobereitschaft erhöht. (+) Kleine Einheiten sind oft schlagkräftiger. ( ) Je größer die Gruppe, desto mehr soziale Faulheit. ( ) Kohäsion ist wichtig für den Zusammenhalt, kann aber Ergebnisqualität senken. (+) Wer sich sympathisch ist, arbeitet besser zusammen. ( ) Konflikte werden dann eher nicht ausgetragen. ( ) Man neigt zu einer Meinung. Jede Person schreibt vorher auf, welches Wissen sie zum Thema einbringen will. Moderator bittet jeden Teilnehmer um Statement, nennt dabei einen identischen Zeitrahmen für alle. Konsultative Entscheidungen planen, bei denen eine Person entscheidet, sich aber beraten lassen muss. Für zentrale Themen kleine Gruppen bestimmen, ideal drei Personen. Für interdisziplinäre Themen Gruppen von bis zu neun Personen, diese aber in Zellen à zwei bis drei Personen teilen. Je wichtiger Entscheidungen sind, desto zentraler ist Diversität in Einstellung und Wissen. In Meetings einen Advocatus diaboli bestimmen (der wechselt). Keine Hierarchien. S ULe 1: DIe GR SSteN M then BeR teams 23

17 Bereich Vor- (+) und Nachteile ( ) Tipps Ideen Wissensaustausch (+) In einer Gruppe entsteht mehr Vielfalt an Perspektiven. ( ) Da immer einer oder zwei dominieren und soziale Ängste bestehen, werden Ideen oft nicht ausgetauscht. (+) Potenziell sinnvoll ( ) Praktisch wird oft nur Wissen ausgetauscht, das alle haben (sogenanntes geteiltes Wissen). Lassen Sie Ideen von allen Teilnehmern gleichzeitig aufschreiben. Pinnen Sie diese Ideen direkt an einen Metaplan, ohne sie zu kommentieren. Auch der Urheber sollte nicht sichtbar sein. Bitten Sie Experten, explizit das Wissen einzubringen, das andere nicht haben, das für eine Entscheidung / Bewertung aber relevant ist. Geben Sie gleiche Sprechzeit für alle. 24 GRUNDLEGENDES, DAS SIE ÜBER TEAMS WISSEN SOLLTEN

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