PM Forum 2013 PROJEKTE PASSEND BESETZEN: EMPIRISCHE BEFUNDE ZUM PERSÖNLICHKEITSPROFIL ERFOLGREICHER PROJEKTLEITER/INNEN

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1 PROJEKTE PASSEND BESETZEN: EMPIRISCHE BEFUNDE ZUM PERSÖNLICHKEITSPROFIL ERFOLGREICHER PROJEKTLEITER/INNEN Sylvia Enders / Prof. Dr. Jens Nachtwei PM Forum 2013

2 PROJEKTMANAGEMENT HOHE ANFORDERUNGEN hohe Flexibilität hoher Druck hohe Geschwindigkeit 2

3 ANFORDERUNGEN GERECHT WERDEN ROLLE DER PERSON 3

4 STUDIE ZUR ERFASSUNG DER PERSÖNLICHKEIT VON PM Studie von GPM und IQP in 2012/2013 Fragestellung: Wie ist die Persönlichkeit eines Projektmanagers in deutschen Unternehmen beschaffen? Was macht erfolgreiche Projektmanager aus? Kooperationsprojekt, initiiert und begleitet durch die GPM SIG PM-Expertinnen Forschungsförderung durch GPM 4

5 VORGEHEN UND STICHPROBE Befragung von Projektmanagern per Internet (ca. 30 Minuten): Persönlichkeitsfragebogen und Daten zum Projekterfolg Teilnehmerzahl: 252 Projektleiter versch. Unternehmen, 184 auswertbar (PL in 2 Projekten) Geschlecht: 36% Frauen, 64% Männer Alter: 41 Jahre (23-61) Berufserfahrung: 9,5 Jahre (1-30) Beschäftigungsart: 88% angestellt, 12% selbständig (I: 60%, E: 27%; B: 13%) Projektgröße: 16,8 Monate Dauer (2-64); 16,5 Mitarbeiter (1-96) I= überwiegend intern tätig; E= überwiegend extern; B= Beides 5

6 EINSATZ DES IQP-PERSÖNLICHKEITSTESTS Persönlichkeitsmerkmale: Emotionale Belastbarkeit Extraversion Geistige Flexibilität Gewissenhaftigkeit Leistungsmotivation Risikoneigung Teamfähigkeit 6

7 WAS DENKEN SIE? Welches Merkmal hat Ihrer Meinung nach die höchste und welches die geringste Ausprägung im Vergleich zu Personen ohne Projektmanagementfunktion? 7

8 MITTLERES PROFIL EINES PROJEKTMANAGERS Unterschied zu Führungskräften? Kontrollgruppe aus 25 Geschäftsführern aus Bau-/ Energieindustrie Führungskräfte mit ähnlicher Ausprägung, allerdings: Gewissenhaftigkeit: 50 (statt 64) Teamfähigkeit: 47 (statt 73) 8

9 AUSGANGSPUNKT DER STUDIE: HYPOTHESEN 1 Erfolgreiche Projektmanager weisen im Mittel einen signifikant niedrigeren Wert im Merkmal Teamfähigkeit auf als weniger erfolgreiche Projektmanager. 2 Erfolgreiche Projektmanager weisen im Mittel einen signifikant höheren Wert im Merkmal Risikoneigung auf als weniger erfolgreiche Projektmanager. 3 Erfolgreiche Projektmanager weisen im Mittel einen signifikant höheren Wert im Merkmal Emotionale Belastbarkeit auf als weniger erfolgreiche Projektmanager. 4 Erfolgreiche Projektmanager weisen im Mittel einen signifikant höheren Wert im Merkmal Extraversion auf als weniger erfolgreiche Projektmanager. Ergebnis aus Workshops, Experteninterview 9

10 ERGEBNISSE: HYPOTHESEN I Kernhypothesen 1 bis 4 Es gab keinen signifikanten Zusammenhang der vier Merkmale Extraversion, Emotionale Belastbarkeit, Risikoneigung oder Teamfähigkeit mit PME oder PE über die gesamte Gruppe der untersuchten ProjektmanagerInnen hinweg. Allerdings: Post hoc Analyse mit erweiterter Stichprobe (insgesamt N = 236; plus 52 PM, die nur in einem Projekt als Projektmanager arbeiteten) ergab signifikant positiven Zusammenhang zwischen Extraversion und PME bzw. PE Ergebnisse aber kritisch zu betrachten, da Erfolgsindikatoren bei den 52 hinzugenommenen PM nur aus einem Projekt ermittelt dadurch PME und PE weniger aussagekräftig 10

11 ERGEBNISSE: WEITERE EINZELERGEBNISSE Bei der Gruppe der extern arbeitenden ProjektmanagerInnen hing Emotionale Belastbarkeit signifikant positiv mit PME zusammen. Damit erklärt Emotionale Belastbarkeit einen Anteil von 12,5% des Projektmanagementerfolges bei extern arbeitenden ProjektmanagerInnen. Bei Projektmanagern der IT-Branche hing die Risikoneigung signifikant negativ mit dem Projekterfolg zusammen, d.h. je höher die Risikoneigung, desto geringer der Projekterfolg. Für andere Branchen konnte dieser Zusammenhang nicht bestätigt werden. 11

12 ERGEBNISSE: WEITERE EINZELERGEBNISSE / GENDER Bei Risikoneigung kein signifikanter Unterschied zwischen weiblichen und männlichen Projektmanagern. Extraversion trägt nicht signifikant zum PE oder PME bei - bei männlichen Projektmanagern ist der Zusammenhang zwischen Extraversion und PME bzw. PE aber nahe an der Signifikanzschwelle. Teamfähigkeit hing bei der Gruppe der weiblichen PM signifikant positiv mit PE zusammen und bei der Gruppe der männlichen PM signifikant negativ. Damit erklärt Teamfähigkeit einen Anteil von 15,4% des Projekterfolges bei weiblichen und 4,4% des Projekterfolges bei männlichen PM. 12

13 FAZIT I Projektmanager unterscheiden sich (im Mittel) in relevanter Weise von einer Kontrollgruppe Zentral sind Risikoneigung und Teamfähigkeit Extraversion vergleichsweise gering ausgeprägt (obwohl oft in Literatur zu Führung in hoher Ausprägung berichtet) Dennoch hohe Streubreite der Einzelprofile Projektmanager sind so unterschiedlich wie ihre Projekte 13

14 FAZIT II Projekterfolg ist nicht mit einfachen Methoden vorhersehbar. Studien mit Rundumbefragung (Auftraggeber, Projektleiter, Projektteam, ) wären wünschenswert, sind aber schwer durchführbar Wir empfehlen ein unternehmensinternes Projektcontrolling mit Erfolgsfaktoren-Analyse Im Rahmen einer strategisch angelegten Auswahl und Entwicklung von Projektpersonal macht der Einsatz von projektartspezifischen Anforderungsanalysen unter Nutzung eines Persönlichkeitsprofils Sinn. 14

15 WER PASST AM BESTEN ZUR STELLENANFORDERUNG? 15

16 ODER: WER BLEIBT AM LÄNGSTEN IM UNTERNEHMEN? Demografischer Wandel im O-Ton: keine Qual der Wahl Goldstaub Endlich besetzt Hoffentlich klappt s! 16

17 FALSCHE PERSONALENTSCHEIDUNGEN KOSTEN Einer von fünf Mitarbeitern erfüllt die an ihn gestellten Erwartungen nicht. (Quelle: DDI-Studie, 2005) direkte + indirekte Kosten einer Fehlentscheidung: 1,5- bis 3-fache des Jahresgehalts bei neu eingestellter Führungskraft (Quelle: Kienbaum-Studie, 2005) Psychologische Kosten, z.b.: Stress durch erhöhte Arbeitsbelastung, schlechtes Betriebsklima durch mangelnde Passung zum Team / zur Unternehmenskultur Fluktuation und Fehltage 17

18 WIN-WIN DURCH QUALITÄTSSICHERUNG IN INSTRUMENTEN 18

19 POTENTIALANALYSEINSTRUMENTE IM VERGLEICH Quelle: Nachtwei, J. & Schermuly, C. Harvard Business Manager (04/ 2009) 19

20 FRAGEN? 20

21 Vielen Dank für Ihr Interesse. Referentin: Andrea Merz (vorm. Schade), PMP, P3O Senior Manager Advisory Financial Services KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Adresse: Schlossgartenstraße 1, Mannheim Telefon: Web: Referentin: Sylvia Enders projeqt-consulting Adresse: Am Luitpoldhafen Ludwigshafen Telefon: Web: Referent: Prof. Dr. Jens Nachtwei Adresse: Potsdamer Platz Berlin Telefon: Web:

22 WEITERE INFOS ZUR STUDIE 22

23 STICHPROBENBESCHREIBUNG NACH BRANCHEN Sonstige (mind. 3 Nennungen): Elektroindustrie: 6 Medizin: 5 Bildung: 4 F&E: 4 Handel: 4 Dienstleistung: 4 Energie: 3 Häufigkeit der Nennungen je Branche (N = 184; Mehrfachnennungen möglich) 23

24 VORGEHEN: BERECHNUNG PROJEKTMANAGEMENTERFOLG A B C Wie hoch schätzen Sie den Erfolg Ihres Projektmanagements bei diesem Projekt ein? Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Leistung als Projektmanager/in bei diesem Projekt? Wie zufrieden sind Sie mit dem Ablauf des Projektes? (A+B+C+D+E) 5 D Wie zufrieden sind Sie mit dem Ergebnis des Projektes? P1 P2 E Wenn Sie dasselbe Projekt noch einmal durchführen sollten, würden Sie wieder genauso handeln? Skala A: 1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch Skala B-D: 1 = sehr unzufrieden bis 5 = sehr zufrieden Skala E: 1 = ganz anders bis 5 = genauso Mittelwert Projekt 1 und 2 Antwortmöglichkeiten 24

25 VORGEHEN: BERECHNUNG PROJEKTERFOLG Wie hoch schätzen Sie den Erfolg des Projektes ein? P1 P2 Mittelwert Projekt 1 und 2 Erfasst noch mehr als Zeit- Budget- und Zielerreichung Skala: 1 = sehr gering bis 5 = sehr hoch 25

26 VERTEILUNG PROJEKTERFOLG 26

27 VERTEILUNG PROJEKTMANAGEMENTERFOLG 27

28 BESCHREIBUNG DER PERSÖNLICHKEITSFAKTOREN Persönlichkeitsmerkmale des IQP Testverfahrens Emotionale Belastbarkeit erfasst, wie gut Personen mit Stress umgehen und hohe Anforderungen emotional bewältigen können. Diese Eigenschaft bestimmt zu einem großen Anteil die Leistungsfähigkeit in Zeiten hoher Belastungen. Ausgeglichenheit und Stabilität gehören ebenfalls zu den Kernbereichen. Geistige Flexibilität erfasst den Stellenwert, den Personen Ideenreichtum und dem Streben nach mehr Wissen einräumen. Die Offenheit gegenüber Neuem sowie eine positive Einstellung zu unkonventionellen Problemlösungen werden ebenfalls mit diesem Merkmal gemessen. Leistungsmotivation erfasst das Bestreben, Ergebnisse zu erzielen, die mit Leistungskriterien im Zusammenhang stehen. Der Wert von Feedback durch andere als Indikator für die eigene Leistung sowie das Bemühen, die eigenen Fertigkeiten auszubauen und sich mit anderen Personen zu messen, werden ebenfalls erfasst. Teamfähigkeit erfasst die Stärke der Anpassung von Personen an definierte soziale Standards und Konfliktvermeidung. Dazu zählt die wahrgenommene Verbindlichkeit von Normen und Gruppenregeln sowie die mehr oder minder stark ausgeprägte Tendenz, sich allgemein anerkannten Standards zu widersetzen. Extraversion erfasst die Tendenz von Personen, sich auf ihr soziales Umfeld zu konzentrieren. Ferner wird das Interesse an Geselligkeit und die Darstellung der eigenen Person gemessen. Gewissenhaftigkeit erfasst das Ausmaß, in welchem sich Personen Regeln verpflichtet fühlen und sich bestehenden Normen anpassen. Sie misst ferner den Grad der Sorgfalt, den Personen bei der Erledigung von Aufgaben walten lassen. Risikoneigung erfasst die Tendenz, eher mit hoher Geschwindigkeit und zu Lasten der Genauigkeit zu handeln. Die Skala misst auch die Tendenz, sich über etablierte Regeln und Normen hinwegzusetzen. 28