Inhalt Vorwort 1 Kooperationsnetzwerke eine Lösung für den Mittelstand im Zeitalter der Globalisierung? 2 Alles fließt Dynamik im Netzwerk

Transkript

1 Markus Dickerhof Ulrich Gengenbach Kooperationen flexibel und einfach gestalten Checklisten Tipps Vorlagen

2 Inhalt Vorwort V 1 Kooperationsnetzwerke eine Lösung für den Mittelstand im Zeitalter der Globalisierung? Kooperationsnetzwerke und virtuelle Unternehmen praxisnahe Einordnung Worum es sich beim Aufbau von Kooperationsnetzwerken dreht Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile Alles fließt Dynamik im Netzwerk Anpassung der Strategie und des Portfolios Netzwerkziele im Wandel Anpassung des Netzwerktyps und Entwicklung der Intensität der Kooperation Veränderung der Partnerstruktur Packen wir s an die Strategie des Netzwerks Das Geschäftsmodell Der Geschäftsplan der Kooperation Wie kommt das Netzwerk an den Markt? Wie organisiert man sich richtig Aufbauorganisation und Rechtsform Funktionsverteilung in der Aufbauorganisation Vertragswerk und Rechtsform im Netzwerk Zusammenfassung Innere Werte die internen Prozesse Teambildung und Teammanagement im Netzwerk Wissensmanagement der Rohstoff der postindustriellen Gesellschaft Mit Netz und ohne doppelten Boden Qualitätsmanagement Logistik im Netzwerk

3 VIII Inhalt 6 Zusammenarbeit macht auch Arbeit Entwicklung und Vertrieb des Netzwerks Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessmanagement in Kooperationen Auftragsanbahnung Auftragsabwicklung Überwachung und Verfolgung der Prozesse durch die Koordination Werkzeuge zum Erfolg Hilfsmittel zur Zusammenarbeit Kommunikation in verteilten Umgebungen Werkzeuge zur zeitnahen Zusammenarbeit von Teams Informations- und Wissensmanagementsysteme Software für die unternehmensübergreifende Auftragsplanung, Auftragssteuerung und Fertigungsdatenerfassung Materialfluss- und Logistikwerkzeuge Integrierende Infrastruktur des Unternehmensnetzwerks Szenario MikroWebFab: Zusammenspiel der Werkzeuge vom Startmodell bis zum Betriebsmodell des Clans Zusammenfassung Literatur Anhang 1 Checkliste Aufnahmeprozedur Anhang 2 Musterfragebogen Kooperationsqualität Anhang 3 Ablaufdiagramm Geschäftsprozesse Anhang 4 Kontrollfragenliste Danksagung

4 1 Kooperationsnetzwerke eine Lösung für den Mittelstand im Zeitalter der Globalisierung? Es genügt nicht, zum Fluss zu kommen mit dem Wunsch, Fische zu fangen. Man muss auch das Netz mitbringen. Fernöstliche Weisheit Die Erkenntnis, dass Deutschland sich aufgrund der Globalisierung in einem dramatischen Umbruchprozess befindet, ist nicht neu. Die einen betrachten das Glas als halb voll und sehen in erster Linie die Chancen auf neuen Märkten; die anderen sehen es halb leer und sehen eher die Risiken, wie neue Konkurrenten mit deutlich niedrigeren Arbeitskosten, die deutsche Arbeitsplätze gefährden. Viele Großunternehmen und auch einige Mittelständler verlagern Produktionsstätten in die neuen EU-Beitrittsländer oder nach Asien, weil Arbeitskosten von weniger als 1 gegenüber knapp 30 in Westdeutschland zu verlo ckend sind. In Realität lässt sich diese Kostendifferenz oft nicht realisieren. Qualitätsprobleme und Kommunikationsprobleme machen nicht selten den Kostenvorteil in den Arbeitskosten wieder zunichte. Einige Firmen haben ihre Produktion wieder nach Deutschland zurückgeholt; manche haben sich dem Treck nach Osten gleich gar nicht angeschlossen. Durch Optimierung der Geschäftsprozesse kann man auch in Deutschland wettbewerbsfähig produzieren, meint Wendelin Wiedeking, Vorstandsvorsitzender der F. Porsche AG. Nun ja, werden Sie vielleicht einwenden, der hat gut reden. Schließlich ist Porsche kein Mittelständler und nicht jeder produziert so ein exklusives Produkt. Von solchen Margen können wir nur träumen, ich bin viel weiter unten in der Wertschöpfungskette. Diese Gedanken sind nachzuvollziehen, aber bevor wir uns Ihrer Position in der Wertschöpfungskette widmen, sollten wir zunächst einen Merker auf die Optimierung von Geschäftsprozessen setzen. Darauf werden wir zurückkommen, denn dies ist ein wichtiger Punkt, um in der Globalisierung wettbewerbsfähig zu bleiben. Es lässt sich beobachten, dass bisher im Wesentlichen Arbeitsschritte mit einem hohen Personalkostenanteil nach Osten verlagert wurden. So hat z. B.

5 2 1 Kooperationsnetzwerke eine Lösung für den Mittelstand? die Leoni AG die Fertigung von Kabelbäumen für PKWs in die Ukraine ausgelagert. Dies ist eine Tätigkeit, die trotz vieler Automatisierungsversuche nach wie vor manuell durchgeführt wird und ungelernten Arbeitern, gleich wo auf der Welt, leicht zu vermitteln ist. Zur Entwicklung und Auslegung der Kabelbäume ist jedoch einiges Know-how notwendig, daher ist die Entwicklung von Leoni nach wie vor in Deutschland angesiedelt. Mittlerweile gibt es auch in den Drittländern im Osten eine gute Basis an tüchtigen Ingenieuren, so dass einige Großunternehmen dazu übergehen, Teile ihrer Entwicklung dorthin auszulagern. Da dabei jedoch die Gefahr besteht, wertvolles Know-how potentiellen späteren Konkurrenten frei Haus zu liefern, wird sich dieser Trend wohl nicht in letzter Konsequenz durchsetzen, vielmehr ist auch hier eine arbeitsteilige Zusammenarbeit zu erwarten. Gerade Innovationskraft und Flexibilität wurden lange Jahre als die Kennzeichen des deutschen Mittelstandes gepriesen. Bedeutet dies im Zeitalter der Globalisierung, dass der Mittelstand zwar noch erfinden und entwickeln darf, jedoch woanders (außerhalb Deutschlands) produziert wird? Wo steht der Mittelstand heute? Um mit dem zunehmenden Kostendruck zurechtzukommen, haben sich viele Betriebe in den letzten Jahren von zunächst breitem Angebot auf einige wenige Kernkompetenzen konzentriert. Damit wurden sie hochspezialisierte Anbieter auf einem eng begrenzten Gebiet. Durch die Spezialisierung entstanden aber oft ganz neue Abhängigkeiten. Häufig werden sie nun von ihren Kunden unter Druck gesetzt, kontinuierlich weiter zur rationalisieren und Kosten zu senken mit dem Effekt, dass die Margen laufend sinken. Sie bekommen den Auftrag, wenn Sie uns garantieren, dass sie in den nächsten drei Jahren die Preise um 3 % pro Jahr senken. Aussagen dieser Art klingen so manchem in den Ohren, der in der Automobilzulieferindustrie tätig ist. Die Spezialisierung und die daraus resultierende zunehmende Taylorisierung der Produktion haben dazu geführt, dass viele klein- und mittelständische Unternehmen nur noch Dienstleister für einige wenige Prozesse oder Produzenten von Vorprodukten sind. Damit partizipieren sie kaum an der Wertschöpfung des Produkts. Gleichzeitig bedrängt sie die neue Konkurrenz aus dem Osten. Wenn man so in der Ecke steht, hat man nur zwei Optionen: zu versuchen, durch Produktionsverlagerung in Billiglohnländer wettbewerbsfähig zu bleiben, oder

6 1 Kooperationsnetzwerke eine Lösung für den Mittelstand? 3 zu versuchen, in der Wertschöpfungskette aufzusteigen und damit wieder auskömmliche Margen zu erzielen. Die genannte Leoni AG hat offensichtlich die erste Option gewählt. Alles gut und schön, könnten Sie einwenden, wir würden schon gerne im Land bleiben und auf der Wertschöpfungskette höher steigen, um höhere Margen zu erzielen. Dazu müssten wir im Stande sein, komplexere Produkte/ Dienstleistungen anzubieten, aber dafür sind wir einfach zu klein. Dazu fehlen uns die finanziellen und personellen Ressourcen. Genau betrachtet sind in diesem Einwand zwei Aspekte verborgen. Der eine Aspekt ist die Art der Leistung, die das Unternehmen für seine Kunden erbringt. Wurden bisher die Umsätze mit einzelnen Prozessen und Vorprodukten erbracht, muss es nun etwas mehr sein. Der amerikanische Management- Guru Theodore Levitt sagte: Die Kunden wollen keinen ¼-Zoll-Bohrer kaufen. Sie wollen ein ¼-Zoll-Loch. Heute kann man dieses Bild noch weiter treiben. Die Kunden interessiert auch nicht mehr das Loch, sie wollen das Produkt, das ein Problem löst. Dies bedeutet für den Mittelständler, er muss vom Prozess-/Vorproduktanbieter zum Anbieter komplexerer Dienstleistungen, zum Systemanbieter, am besten zum Problemlöser des Kunden werden. Dies erfordert eine gravierende Änderung der Denkweise im Unternehmen. Nun zum zweiten Aspekt der obigen Aussage: Natürlich fehlen den meisten Mittelständlern die Ressourcen, die Eigenkapitalquote deutscher Unternehmen ist mit durchschnittlich 18 % beängstigend niedrig. Im Zeitalter von Basel II sind die Banken auch nicht mehr so ohne weiteres bereit, die Weiterentwicklung des Unternehmens zu finanzieren. Wenn man also so etwas nicht alleine schafft, muss man sich eben Verbündete suchen. Das Ziel muss es sein, zusammen mit anderen mittelständischen Unternehmen sein Portfolio so abzurunden, dass man gemeinsam komplexere Systeme/Systemdienstleistungen anbieten kann. Damit kann man gemein sam auf der Wertschöpfungskette höher steigen und schlussendlich gemeinsam höhere Margen erzielen. Damit sind wir bei den Netzwerken angekommen. Laut Gesamtmetallpräsident Martin Kannegiesser sind Netzwerke die Chance für den Mittelstand, komplexe Abläufe zu bewältigen und die gravierenden Nachteile der Wertschöpfung in Deutschland aufzufangen. In solchen Netzwerken, mit den von Herrn Wiedeking apostrophierten optimierten Geschäftsprozessen, hat der deutsche Mittelstand eine Chance, wei-

7 4 1 Kooperationsnetzwerke eine Lösung für den Mittelstand? terhin seinem Image als leistungsfähiger, flexibler Innovator gerecht zu werden. Nun gibt es in gerade auch im deutschen Sprachgebrauch eine Vielzahl von Vorstellungen darüber, was ein Netzwerk sein kann oder tun soll. Will man sich ernsthaft mit dem Aufbau eines solchen Verbunds beschäftigen, so lohnt es sich, neben den Fragen zu Sinn und Zweck des Vorhabens sich auch eine klare Vorstellung über den Begriff und seine Bedeutung zu verschaffen. 1.1 Kooperationsnetzwerke und virtuelle Unternehmen praxisnahe Einordnung Der Begriff des virtuellen Unternehmens wurde in den letzten Jahren auf vielfältige Weise definiert. Die Organisationsentwicklung proklamierte den Begriff für die Bereitstellung gemeinsamer Angebote im Bereich Fertigung oder für das Outsourcing bestimmter Unternehmensfunktionen. Die Informationstechnik entwickelte Rundum-sorglos -Softwarepakete. Organisationspsychologen betrachteten das Ganze primär als eine Frage der Teamentwicklung und des Vertrauensmanagements. Das virtuelle Unternehmen wird auch heute noch in der Öffentlichkeit oft als die Lösung vieler wirtschaftlicher Probleme im Zeitalter der Globalisierung gepriesen. Dabei ist ein virtuelles Unternehmen in erster Linie eine temporäre Organisationsform mit dem Ziel, verschiedene, rechtlich selbständige Unternehmen zusammenzufassen, um gemeinsame eine klar umrissene Aufgabe zu lösen. Die Betonung liegt hier auf temporär und klar umrissene Aufgabe, es handelt sich also im eigentlichen Sinne nicht um eine Kooperationsform für eine längerfristige Zusammenarbeit, um neue Märkte zu erschließen. Ein Kooperationsnetzwerk im Sinne dieses Buches ist hingegen ein auf Langfristigkeit angelegtes komplexes Gebilde. Es basiert auf einer guten gemeinsamen Idee, organisationalen Aspekten, wie einer Aufbau- und Ablauforganisation, sowie dem Vertrauen und dem guten Willen der Partner untereinander. Nach der Maxime form follows function kann man in Abhängigkeit des geplanten Grads an Intensität der Zusammenarbeit dabei nicht von funktionierenden oder nicht funktionierenden Kooperationsformen sprechen. Die Kooperationsform orientiert sich eher an den unterschiedlichen Zielen der Zusammenarbeit und an der damit variierenden notwendigen Intensität. In der Innensicht ist ein Kooperationsnetzwerk eine intensive Form der Zusammenarbeit, das durchaus viele Elemente und Werk-

8 1.1 Kooperationsnetzwerke und virtuelle Unternehmen 5 zeuge enthalten kann, auf die im Zusammenhang mit dem Begriff des virtuellen Unternehmens in der Literatur immer wieder eingegangen wird. Dabei sind Kooperationsnetzwerke oder virtuelle Unternehmen an sich nichts Neues. Arbeitsgemeinschaften großer Unternehmen im Bauwesen zur Errichtung von Gebäuden oder Infrastrukturen sieht man nahezu auf dem Bauschild jeder größeren Baustelle. In der Fertigungsindustrie werden Joint Ventures, wie etwa zwischen Siemens und Fujitsu geschlossen, bei denen die PC-Sparten der beiden Firmen zusammengefasst werden, um Skaleneffekte zu realisieren und eine bessere Marktdurchdringung zu erreichen. Auch die Generalunternehmerschaft kann als eine Art temporäre Kooperation angesehen werden, auch wenn die Zusammenarbeit hier streng hierarchisch organisiert ist. Die Herausforderung liegt jedoch in viel mehr. Es geht darum, gerade mittelständische Unternehmen zu motivieren, sich so zu organisieren, dass sie die größtmöglichen Synergien ihrer Zusammenarbeit voll ausnutzen können. Als Vorbild bezüglich der synergetischen Wirkung unterschiedlicher Disziplinen sind sicher in erster Näherung viele Großunternehmen zu sehen. Deren Erfolg beruht nicht zuletzt auf einem oft sehr hohen Organisationsgrad der Arbeitsteilung und der Zusammenarbeit. Das sollten Sie sich merken: Es gibt heute zumindest in der Theorie für fast jede gewünschte Form der Kooperation eine adäquate Organisationsform. Diese unterscheiden sich im Wesentlichen durch ihre zeitliche Ausrichtung (befristet/unbefristet), die Komplexität der Aufgabe (z. B. Systemdienstleistungen) und die Intensität der hierzu notwendigen Kooperation (z. B. Höhe des Entwicklungsanteils). Spannend wird es, wenn es an die Umsetzung geht. Spätestens hier trennt sich dann die Spreu vom Weizen. Während einfachere Formen der Zusammenarbeit wie z. B. Produktionsnetze zumeist problemlos organisiert werden können, wird man kaum auf erfolgreiche Kooperationen gleichberechtigter Partner stoßen, bei denen unternehmensübergreifende Aspekte von entscheidender Bedeutung sind. Virtuelle Unternehmen sind in ihrem eigentlichen Sinn eine auf die Abwicklung eines Auftrags beschränkte Sonderform von Kooperationsnetzwerken und nicht wie oft irrtümlich behauptet die zukünftige Form der längerfristigen strategischen Zusammenarbeit für mittelständische Unternehmen. Wie wir in diesem Buch in den folgenden Kapiteln vorstellen werden, können sich KMU in Netzwerken vergleichbar gut organisieren, sofern der Wille zur echten Zusammenarbeit wirklich gegeben ist. Hinsichtlich der Flexibilität sind sie den Großunternehmen sogar deutlich überlegen!