Erkenne deine Stärken, sagt der COO der LEGO Gruppe, Bali Padda. Die Produktion und ihre Wertschöpfungsnetzwerke

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1 ROLAND BERGER Strategy CONSULTANTS COO INSIGHTS BUSINESS Erkenne deine Stärken, sagt der COO der LEGO Gruppe, Bali Padda. Die Produktion und ihre Wertschöpfungsnetzwerke gehören wieder dazu! Juni 2011

2 Make or buy Bislang reduzierten Unternehmen Schritt für Schritt ihre eigene Wertschöpfung Stehen wir nun vor einer Trendwende? Finanzdienstleistungen $ 14% Krankenhäuser/Gesundheitswesen Pharmazeutische Industrie Elektroindustrie Telekommunikationsindustrie 31% 48% 49% 51% Chemische Industrie Konsumgüterindustrie Automobilindustrie Maschinenbau Energie- und Versorgungswirtschaft Einzelhandel Eigenfertigung Fremdbezug Zunehmende eigenfertigung 59% 63% 65% 75% 77% 85% Umsatzanteil, der durch Einkäufe bestimmt wird, in Prozent. Abnehmende eigenfertigung Quelle: Company reports 2009

3 abgesichert werden kann, dass einerseits die Kostenvorteile von Niedriglohnländern und die Innovationskraft von Hochlohnländern optimal genutzt, andererseits aber auch folgen- Why schwere Brüche in Zeiten höchster politischer Das Jahrhundertbeben in Japan und die verheerende Atomkatastrophe in Fukushima sind sie der Beginn einer neuen Phase internationaler Arbeitsteilung? Jenseits der schrecklichen Bilder menschlichen Leids, der Verwüstung und der außer Kontrolle geratenen Kraftwerksblöcke konfrontierte das Unglück europäische und amerikanische Unternehmen schnell mit den Folgen: Lieferketten vor der Zerreißprobe, teure Produktionsausfälle, steigende Preise für Hightech, Dämpfer für die gerade erst wieder anspringende Weltkonjunktur die Schattenseiten globaler Wertschöpfungsnetzwerke. Japan zeigt: Die radikale internationale Arbeitsteilung, die rigorose Interpretation von Hersteller-Lieferanten-Beziehungen, die Konzentration auf Standorte und Zulieferer, sie sind höchst anfällig. Dennoch scheint niemand scheint solche Auswirkungen einer Katastrophe erwartet zu haben und trotzdem treten sie ein. Welche Lehren ziehen Unternehmen daraus? Lange haben Unternehmen aus hochindustrialisierten Volkswirtschaften ihre Standortnachteile durch den Umzug in so genannte Billiglohnländer zu kompensieren versucht und ihre Lieferketten auf Kante genäht. Doch schlichtes Outsourcing war gestern. Heute bestimmt die bestmögliche Konfiguration von Wertschöpfungsketten ihr Denken. Es beschäftigt sich vor allem mit der Frage, wie die Wertschöpfung globaler Produktionsnetzwerke so verteilt und und wirtschaftlicher Unsicherheit vermieden werden können. Europa, so scheint es, profitiert. Manufacturing, lange der Klotz am Bein, steht vor einer Neubewertung welcher, das lesen Sie in dieser neuen Ausgabe unseres COO- Magazins: Lego, das dänische Plastikstein- Paradies, übernahm die Herstellung der weltberühmten Bauklötze wieder komplett in eigene Regie und schaffte nach Jahren des Niedergangs die Wende. Immense Entwicklungskosten zwingen die Automobilindustrie in internationale Netzwerke, doch die neue BMW i-reihe und Porsches Mini- Cayenne laufen in Leipzig vom Band. Haier, das westlichste aller chinesischen Unternehmen, baut Kühlschränke ausgerechnet in Italien. Ist damit der Zug in Richtung Asien gestoppt? Kommen die Arbeitsplätze wieder zurück an ihren Ursprung? Nach Deutschland? Nach Frankreich? Nach Großbritannien? Sehr unwahrscheinlich. Doch ebenso unwahrscheinlich ist die Aussichtslosigkeit vermeintlicher Hochlohnländern im Wettbewerb mit aufstrebenden Industrienationen. Wertschöpfungsoder Produktionsnetzwerke sind nicht mehr nur eine Frage der Geografie, sondern auch der Kultur eines Unternehmens. Erkenne deine Stärken, sagt Legos Supply- Chain-Manager Bali Padda im Interview mit Roland Berger. Manufacturing gehört wieder dazu. Axel Schmidt Global Head of Operations Strategy Bestellung: Sie können dieses Magazin als pdf in deutsch und englisch bestellen unter: think: act BUSINESS Manufacturing 3 Why Editorial Thought Leadership Erfolgsformel Netzwerke: Die Produktion ist zurück Global Footprint Design Wie Unternehmen ihre weltweiten Netzwerke optimal aufspannen How Praxis Comeback des Manufacturing: Lego-COO Bali Padda im Gespräch mit Roland Berger Strategy Consultants Automobilindustrie: Vom Gegner zum strategischen Partner Zielmarkt Europa: High, Higher, Haier Fischer: Kaizen im Kuckucksland Who 7 Fragen an Ian Joesbury, COO Meggitt, UK What Autoindustrie: Die Kinder der grünen Revolution Krankenhäuser: Erste Hilfe Einkauf Maschinenbau: Gut, aber noch nicht gut genug Produzierendes Gewerbe: Wachsen, aber effizient Kiosk think:act BUSINESS COO Insights Herausgeber: Axel Schmidt Gesamtverantwortung: Roland Schwientek Projektmanagement: Dr. Katherine Nölling Layout: Roland Berger DesignTeam Roland Berger Expertenteam: Carsten Becker, Wolfgang Bernhard, Philipp Grosse Kleimann, Oliver Knapp, Dr. Thomas Kwasniok, Ralf Lässig, Dr. Christian Neuner, Thomas Rinn, Roland Schwientek und Paul Sloman

4 Why Globalisierung ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS der neuen Art

5 BusinesS design to value think: act BUSINESS Manufacturing 5 Finanzkrise, wirtschaftliche Unsicherheiten, politische Umbrüche, die Naturkatastrophe in Japan und die Welt im Fukushima-Schock nie schien die vernetzte Weltwirtschaft anfälliger als heute. Besonders der asiatisch-pazifische Raum, der Wachstumsbeschleuniger international operierender Unternehmen und gleichzeitig die mit Abstand am stärksten von Naturkatastrophen betroffene Region, offenbart die Risiken einer Konzentration der globalen Versorgungswege. Wie können Unternehmen das Potenzial neuer Märkte ausschöpfen ohne in gefährliche Abhängigkeiten zu geraten? Wie lassen sich die Vorteile von Niedriglohnländern mit der Innovationskraft westlicher Hochlohnländer am besten verbinden? Ist Eigenfertigung unbedingt ein Klotz am Bein? Die Globalisierung der Unternehmen geht in eine neue Runde. Intelligente Netzwerke bestimmen das Bild. 21

6 g Why ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS Totgesagte leben länger Zu groß, zu schwer, zu teuer: Lange galt vielen Unternehmen die Produktion als Klotz am Bein. Doch die Situation ändert sich. Value Manufacturing heißt das Stichwort die konsequente Ausrichtung des Wertschöpfungsnetzwerks auf den Kundennutzen. Auch der COO erfindet sich neu: Aus dem ehemaligen Kostenkiller wird ein aktiver Mitgestalter der Unternehmensstrategie. Made in Germany es war einmal. Bis in die 70er Jahre des vergangenen Jahrhunderts konnten sich deutsche Unternehmen noch etwas auf ihr überlegenes Fertigungs-Know-how einbilden. Qualität und anspruchsvolle Produktinnovation prägten auch das Selbstverständnis anderer westlicher Industrienationen. Konkurrenz aus Asien? Zählte nicht. Lästige Billiganbieter konnten nur über den Preis konkurrieren. Oben war da, wo Amerikaner und Europäer thronten. Die Situation änderte sich schlagartig, als Toyota der Welt das Autobauen beibrachte und das Fotografieren immer besser und billiger wurde mit Kameras aus Japan. Aus einst mitleidig belächelten Trittbrettfahrern wurden Chauffeure einer industriellen Revolution, die es schafften, moderne Fertigungstechnologien mit hocheffizienten Organisationsabläufen und unschlagbaren Lohnkostenvorteilen zu verbinden. Wettbewerber aus hochentwickelten Industrienationen reagierten panisch: mit Zentralisierung, Jobabbau und Produktionsverlagerungen in Billigstandorte. Ganze Industrien verschwanden aus Europa. Der Begriff Economies of Scale wurde zum Mantra einer neuen Heilslehre. Produktion, einst die Paradedisziplin der alten Welt, schien plötzlich der Klotz am Bein zu sein. Die Finanzkrise verschärfte den Trend. Unternehmen, die sich rechtzeitig auf Innovation und Marketing konzentriert und die kapital- und kostenintensive Herstellung Spezialanbietern überlassen hatten, waren klar im Vorteil. Sie konnten ihre Produktionskosten flexibel den niedrigeren Marktvolumina anpassen. Anderen ging es weit weniger gut. Eigene Fertigungskapazitäten wurden mangels Auslastung leicht zum gefährlichen Ballast. Doch ausgerechnet der vermeintliche Verlierer wird jetzt zum Gewinner: die Produktion. Unternehmen besinnen sich auf ihre Fertigungskompetenz als strategisches Asset. Die verheerende Erdbebenkatastrophe in Japan und die Folgen von Produktions ausfällen für Hersteller in aller Welt haben sie zusätzlich alarmiert. Totgesagte leben länger: Weil mit zunehmender Unsicherheit über wirtschaftliche und politische Entwicklungen teilweise enorme Risiken in den Wertschöpfungsketten lauern, rücken eigenes Fertigungs-Know-how sowie die Beherrschung und Verfügbarkeit von Kapazitäten wieder in den Mittelpunkt des Interesses. Das Motto: Differenzierung im Markt erfordert intelligente Produktion. Es führt in einigen Branchen nach Jahrzehnten konsequenter Globalisierung zu einer Rückbesinnung auf dezentrale, regionale und markt-

7 think: act BUSINESS Manufacturing 7 Wachsende Unsicherheiten über wirtschaftliche und politische Entwicklungen lassen eigenes Fertigungs- Know-how wieder in den Mittelpunkt rücken nahe Produktionsstandorte, damit gleichzeitig zu kürzeren Reaktionszeiten und einer höheren Flexibilität der Supply Chain. Die Welt hat eine Serie von natürlichen und politischen Ereignissen durchlebt, die die Risiken einer Konzentration der globalen Versorgungswege offenlegt. Firmen haben schon Schritte eingeleitet, angesichts wiederkehrender Katastrophen ihre Fertigung zu diversifizieren und den Einkauf geschickter zu organisieren. Japans Desaster wird diesen Trend nur verstärken. Das aber bedeutet für Asien, die Produktionsstandorte noch weiter zu verteilen, erklärt Wellan Wiranto von der Bank HSBC. Ausgerechnet Adidas, Vorreiter einer konsequenten Asien-Strategie, macht den Weg frei. Die Franken, die sich in Deutschland auf Entwicklung und Design beschränken, zieht es von China zurück nach Europa. Der Richtungswechsel hat auch persönliche Konsequenzen: Der klassische COO, Kostenkiller und Prügelknabe von einst, ändert sein Profil. Moderne COOs erfüllen gleich mehrere Rollen. Sie sind Netzwerkspieler, Risikomanager, Margenoptimierer, Balancierer der Wertschöpfungstiefe in einem und oft Mittler zwischen verschiedenen Kulturen. Früher ganz im Dienst schmerzhafter Effizienzprogramme mit zum Teil tiefen Einschnitten in beleibte Unternehmensapparate, ist der ideale COO heute aktiver Mitgestalter der Unternehmensstrategie.

8 g Why ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS Sieben Gründe definieren die neue Rolle des COO im Detail. Die Stichwörter heissen: Product Design Flexibility: Kürzere Produktlebenszyklen erfordern eine immer schnellere Anpassung der Fertigungskapazitäten an neue Produktgenerationen. Mass Customization: Immer stärker individualisierte Produkte erfordern intelligente Wege, um zahlreiche Varianten herzustellen, ohne dabei die Kostenvorteile der Massenproduktion zu verlieren. Switching Flexibility: Ausgewogenes Risikomanagement erfordert ein flexibles Netzwerk aus externen Lieferanten und Dienstleistern sowie internen Kapazitäten. Nachhaltigkeit: Energie- und Ressourcenverbrauch entlang der gesamten Wertschöpfungskette und des gesamten Produktlebenszyklus einschließlich externer Lieferanten sowie Anwendern und Konsumenten gewinnen an Bedeutung. Transport: Tendenziell steigende Energiepreise und kurzfristige Energiepreis-Volatilität lassen die Kosten überproportional steigen. Lohn: Schnell ansteigende Kosten in den Emerging Markets schmelzen die Kostenvorteile von Niedriglohnstandorten zusammen. Handelsbarrieren: Die zunehmende Bedrohung der wirtschaftlichen Vormacht westlicher Staaten vor allem durch asiatische Herausforderer kann zu Protektionismus führen. Zölle und Local-Content-Regeln sprechen für eine marktnahe Aufstellung der Produktion. Keine Frage: Immer teurer werdende Jobs in China werden kaum alte Standorte westlicher Hochlohnländer wiederbeleben zu groß bleibt das Gefälle. Außerdem: Es gibt viele Alternativen in konkurrierenden Regionen, Vietnam etwa oder Thailand. Und: Marktnähe ist nicht immer ein Vorteil für europäische oder nordamerikanische Standorte. Besonders die BRIC-Staaten wachsen an europäischen Verhältnissen gemessen atemberaubend schnell Präsenz dort ist Pflicht. Schließlich: Externe Fertigungskapazitäten sind unverzichtbar. Sie bieten notwendig Flexibilitätsreserven. So will Porsche künftige Autos in China bauen, für viele Eisenbeißer in Stuttgart ein Sakrileg. Und doch: Das Bild verändert sich, und zwar gravierend. Einseitige Verlagerung war gestern. Heute geht es um die intelligente Nutzung und Koordination unterschiedlicher Konzepte und Ressourcen in einem Netzwerk. Aus Produktion wird Value Manufacturing. Als Markenartikelhersteller sehen wir uns mehr und mehr als Initiator im Netzwerk, das aus unseren Kunden, Lieferanten, Lohnfertigern, Logistikdienstleistern und natürlich unseren eigenen Einheiten besteht, sagt Prof. Thomas Müller-Kirschbaum, bei Henkel Laundry & Home Care verantwortlich für Supply Chain, Produktion und Produktentwicklung. Klassische Optimierungshebel, etwa die Konsolidierung des Manufacturing Footprint, Effizienzsteigerungsprogramme oder integrierte Planungsprozesse entlang der Supply Chain sind weitgehend ausgeschöpft. Jetzt, so Müller-Kirschbaum, überwinden wir alte Grenzen. In Frankreich baute Henkel gemeinsam mit den zwei direkten Konkurrenten Colgate und Reckitt Benckiser eine gemeinsame Distributionslogistik auf. Den Wettbewerb untereinander stört es nicht. Deutsche Edel-Autobauer verbandeln sich international, weil sie sündhaft teure Entwicklungen nicht mehr allein stemmen können (siehe Seite 20). Henkels Outsourcing-Anteil beträgt gerade mal 15 Prozent. Eigenfertigung ist keine Glaubensfrage, sondern unterliegt ständiger ökonomischer Optimierung. Oberste Regel, so Müller-Kirschbaum: Wir fertigen immer dann selbst, wenn wir eine Fabrik voll auslasten und sie ökonomischer betreiben können als Dritte. Outsourcing kommt vor allem dann ins Spiel, wenn Mengenerwartungen etwa bei kleineren Produktlinien unsicher sind. Gerade in preissensiblen Märkten mit reifen, weitgehend austauschbaren Produkten kann eine Differenzierung im Markt und Absicherung der eigenen Margen nur über eine optimal abgestimmte Wertschöpfungskette gelingen. Müller-Kirschbaum: Innovation ist nicht nur Produktinnovation. Wir erzielen Jahr für Jahr Effizienzgewinne durch verbesserte Integration der Lieferkette, optimierte Planung in Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Eine zentrale Frage in der Auslegung moderner Wertschöpfungsnetzwerke ist die Festlegung der optimalen Wertschöpfungstiefe. Neben einer rein ökonomischen Abwägung von Kapital-, Material-, Herstellund Transportkosten spielen strategische Betrachtungen eine Rolle etwa der Erhalt der Systemintegrationsfähigkeit: Beispiel Rolls Royce: Zwar wird ein signifikanter Anteil der Triebwerkskomponenten des Trent

9 think: act BUSINESS Manufacturing 9 Dicker Fisch: Die Frage nach der optimalen Gestaltung unternehmerischer Produktionsprozesse 1000-Antriebs der Boeings neuen Dreamliner 787 Schub verleiht, an ein Netzwerk ausgelagert aber ein komplettes Outsourcing an sogenannte Design-Make-Lieferanten kommt jedoch nicht in Frage wettbewerbskritische Bauteile und Untersysteme werden im Hause entworfen und hergestellt. Die Briten fürchten um ihre Fähigkeit, alle Systemkomponenten eigenständig spezifizieren und als Gesamtsystem integrieren zu können und damit die Eintrittsbarriere für potenzielle neue Wettbewerber zu schleifen. Nicht zufällig haben es die Chinesen bis heute nicht geschafft, ein kommerzielles Flugzeugtriebwerk zu entwickeln, sagt Rainer Hoenig, bei Rolls Royce Executive Vice President Unit Cost. Ganz anders arbeitet CISCO, Weltmarktführer bei Routern und Switches, die in einem wesentlichen Teil der Internet-Backbones eingesetzt werden: 98 Prozent der Wertschöpfung geschehen bei Lieferanten und Lohnherstellern. Wann immer Konsumgüterhersteller Investitionen in eigene Fertigungskapazitäten scheuen, weil entweder Mindestmengen nicht erreicht werden können, die benötigte Produktionstechnologie kaum ins eigene Portfolio passt oder zu viel Kapitaleinsatz erfordert, kommen spezialisierte Contract Manufacturer ins Spiel nicht weil sie nicht wüssten, so Roberto Schianchi, CEO beim Contract Manufacturer Zobele im nord-italienischen Trento, wie man eine große Fabrik effizient betreibt, sondern weil wir ihnen Komplexität abnehmen. Zobele ist auf Luftverbesserer und Insektizide für den Consumer- Markt spezialisiert. Das Unternehmen betreibt sechs Fabriken in Bulgarien, Mexiko, China und Indien. Das Stammhaus in Trento ist auf einen besonderen Kundentyp spezialsiert: Handelsunternehmen ohne eigenes Entwicklungs- und Fertigungs-Know-how. Die bekommen Design und Entwicklung mitgeliefert. Die Prozesse zum Start neuer Produkte sowie zur Ein- und Auslaufsteuerung von Produktmodifikationen sind bei Zobele besonders hoch entwickelt. Pro Jahr bewältigt das Unternehmen einfache und komplexe Produktänderungen von knapp Einzelartikeln. Oder anders: Jedes zweite Produkt wird mindestens einmal im Jahr geliftet von der einfachen Änderung eines Verpackungsaufdrucks über die Neukonstruktion eines Parfümverdunsters bis hin zur Einführung eines neuen Insektentods. Schianchi: Wir sind in der Lage, in allen Regionen der Welt sehr schnell und flexibel neue oder veränderte Produkte herzustellen und in die Regale des Handels zu bringen. Während große Markenhersteller wie Procter & Gamble oder Reckitt Benckiser automatisierte Anlagen zur effizienten Herstellung großer homogener Mengen betreiben, dominieren bei Zobele kleinere und flexible Einheiten. Sie lassen sich bei Bedarf schneller umstellen. Eine solche vertikale Integration beobachtet man bei Lohnherstellern in allen Branchen, weiß Christoph Klaus, Vice President Development beim Medizintechnikunternehmen B. Braun Avitum im deutschen Melsungen. Die Kennzeichen der Contract Manufacturer sind dabei je nach Branche unterschiedlich. Bei sogenannten Fastmoving Consumer Goods geht Gerade in preissensiblen Märkten mit reifen, weitgehend austauschbaren Produkten kann eine Differenzierung im Markt und Absicherung der eigenen Margen nur über eine optimal abgestimmte Wertschöpfungskette gelingen. Thomas Müller-Kirschbaum, Leiter Supply Chain, Produktion und Produktentwicklung, Henkel Laundry & Home Care

10 g Why ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS es vor allem um Flexibilität. Anderswo spielen spezielle Technologien oder günstigere Kostenstrukturen eine Rolle. Welche Komponenten und Produkte selbst produzieren, welche Anteile der Wertschöpfung an Lieferanten auslagern? An welchen Orten der Welt welche eignen Produktionskapazitäten vorhalten? Fokussierung auf Effizienz oder Flexibilität? Welche Kooperationsmodelle mit Lohnherstellern? Und welche Steuerungsprinzipien im Supply Chain Management, die ein reibungsloses Zusammenspiel der eigenen Produktionseinheiten mit Kunden, Lieferanten und Produktionspartnern gewährleisten? Unternehmen stehen vor vielen Fragen. Zum Vorbild ganzer Industrien gerät der Spanier Amancio Ortega, Gründer und Mehrheitsaktionär der spanischen Unternehmensgruppe Inditex. Sein Vorzeigelabel Zara tauscht alle drei Wochen fast das gesamte Sortiment aus. Selbst Verkaufsrenner verschwinden nach zwei Monaten aus den Regalen. Damit kreierte der öffentlichkeitsscheue Jeansträger Ortega einen neuen Trend der internationalen Modewelt: Fast Fashion! Wenn es ein System gibt, das richtige Produkt oder die richtige Dienstleistung in der richtigen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt und zum richtigen Preis überall auf der Welt in überfüllte Märkte zu boxen Zara hat es perfektioniert. Viele Unternehmen suchen nach einer Balance zwischen Beständen, Reaktions- und Lieferfähigkeit, Durchlaufzeiten, Versorgungssicherheit und Kosten die Spanier haben das Modell. Nicht Mode ist Zaras Erfolgsgeheimnis, sondern die ungeheure Präzision der Verkaufsmaschinerie. Atypisch für die Textilindustrie: Zara produziert nahe beim Kunden, um nicht an Tempo zu verlieren. Dafür nimmt das Unternehmen sogar höhere Kosten in Kauf. Die wachsende Fangemeinde kommt und zahlt den vollen Preis: Während die Branche im Durchschnitt bis zu 60% der Ware zu reduzierten Preisen abgeben muss, sind es bei Zara nur 20%. Eine Blaupause für Europa? Christoph Klaus von B. Braun Avitum sieht es so: Bei Kosten und Qualität haben uns die Asiaten eingeholt und überholt. Aber bei Innovation und Service ist Europa nach wie vor vorne und kann seine kulturelle Vielfalt und Flexibilität nutzen, um an der Spitze zu bleiben. In jedem Einzelfall ist die Ausgestaltung der Wertschöpfungsnetzwerke abhängig von Strategie und Geschäftsmodell des jeweiligen Unternehmens. Ziel ist die MaximierunG des Kundennutzens. Die Wertschöpfungsstrategie eines Unternehmens muss zwingend vom Geschäftsmodell und der darin vorgesehenen Value Proposition im Markt abgeleitet werden. PRODUKTE mit hohem Variantenreichtum und Innovationsgehalt und kurzen Lebenszyklen erfordern grundsätzlich eine andere Supply Chain und andere Fertigungsstrategien als langlebige Standardprodukte mit niedrigen Margen. Unterschiedliche VERTRIEBSKANÄLE stellen unterschiedliche Anforderungen an die Lieferkette mit Auswirkungen auf die optimale Konfiguration der Wertschöpfungsnetzwerke (zum Beispiel make to order, make to stock ). Preisführerschaft erfordert strikte Kostenoptimierung durch Prozessstandardisierung Marktdifferenzierung durch Service (Lieferservice, After-Sales-Services) erfordern individuelle Prozesse. Eine vertiefte Kundenbeziehung bzw. Integration mit Kunden erfordert spezifische Leistungsmerkmale auch in der Lieferkette. Global footprint design: Wie Unternehmen ihre weltweiten Netzwerke optimal aufspannen S tilisierte Geweihe und die Farben Schwarz-Rot des ehemaligen Landes Württemberg. In der Mitte ein schwarzes Pferd, Ausdruck unbändiger Kraft und die Verbeugung vor der Stadt Stuttgart. Das alles in der Kontur eines Schildes, dem Symbol für Wehrhaftigkeit: Wer ein solches Wappen besitzt, braucht eigentlich kein Nummernschild. Seitdem es 1952 zum ersten Mal auf dem Hupknopf eines 356ers auftauchte, gilt das Wappen als Erkennungsmerkmal deutscher Autobauerkunst und zugleich als inniges Bekenntnis des Sportwagenbauers Porsche zu seiner schwäbischen Heimat. Schon bald könnte auch das Geschichte sein: Mit Volkswagen wird Porsche vom rein deutschen zu einem globalen Unternehmen. Er denke darüber nach, in den neuen Hauptmärkten China oder den USA zu produzieren, sagt der Chef des Stuttgarter Herstellers, Matthias Müller. Dazu wolle Porsche auch neue Werke des Volkswagen- Konzerns nutzen. Müller bewegt sich voll im Trend. Erstmals hat die deutsche Automobilindustrie 2010 mehr Autos im Ausland gebaut als hierzulande. Mit der konsequenten Globalisierungsstrategie konnte die Branche in allen wichtigen Märkten ihre Position halten, meistens sogar ausbauen. Günstige Standortbedingungen, ausgeschöpfte Kernmärkte und die sichere Gewissheit, Millionen neuer Käufer in aufsteigenden

11 think: act BUSINESS Manufacturing 11 Wirtschaftsnationen leichter mit lokaler Präsenz anziehen zu können, machen ihnen den Auszug aus der Heimat leicht. Zusätzlich verstärken die hohen Transportkosten, bestehende Handelshemmnisse sowie Local- Content-Vorschriften diesen Trend. Wie Fußspuren im Sand hinterlassen international arbeitende Industrien Global Footprints Kennzeichen für die Aufstellung aller Wertschöpfungsstufen in einem weltweiten Netzwerk. Global-Footprint-Champions wählen für jede Unternehmensfunktion den nach Kosten und Qualität besten Standort und errichten so ein effizientes globales Netzwerk. Ihr Ansatz ist ganzheitlich. Der Transformationsprozess ist Sache des Topmanagements. Konsumgüterhersteller nutzen diese Strategie ebenso wie Automobilzulieferer und Elektronikunternehmen. Sie alle verbinden damit bessere Marktchancen, den schnelleren Zugang zu Ressourcen sowie eine höhere Effizienz in der Wertschöpfungskette. Wichtigste Verlagerungskriterien sind Marktzugang und die Moeglichkeit auf lokale Kundenbedürfnisse schnell mit passenden Produkten zu antworten. Diese Marktkriterien haben häufig sogar Vorrang vor Effizienzaspekten, wie dem Lohnkostenanteil und der Standardisierung des Produkts. Verlagerungsaktivitäten weiten sich von der Fertigung und Montage auf die gesamte Wertschöpfungskette aus. Forschung und Entwicklung ziehen mit, besonders in Regionen mit lokalen Produkten. Auch die Beschaffung erfolgt zunehmend global. Auf dem Weg zum optimalen Global Footprint legen Unternehmen zunächst fest, welche Teile der Wertschöpfungskette als Kernkompetenz gelten, somit kontrolliert, geführt und beschafft werden müssen. Sie bestimmen gleichzeitig die besten Standorte für alle Wertschöpfungsstufen in ihrem weltweiten Unternehmensnetzwerk, besonders in puncto Qualität, Kosten und Verfügbarkeit. Die Ausgestaltung der Produktionsstätten (im Hinblick auf Produkte, Komponenten, Fertigungstechnologien sowie Prozesse und Kapazitäten) spielt dabei ebenso eine Rolle wie die (Zu-) Liefer-beziehungen (mit Blick auf Absatz- und Ressourcenmärkte und innerbetriebliche Zulieferer). Unternehmensplaner nennen diesen Gestaltungsprozess Footprint Design. Je nach Branche und Unternehmenssituation sucht es die richtige Balance zwischen Lokalisierung und Standardisierung. Alternative Global-Footprint-Optionen müssen nach Risiko und Ertrag bewertet werden: Eine Verlagerung geschieht nur dann, wenn klare Vorteile realisiert werden können. Denn Footprint-Entscheidungen sind in aller Regel teuer. Der Unternehmenserfolg hängt davon ab. Konjunkturelle Schwankungen, politische Veränderungen, Naturkatastrophen oder auch nur der leichte Anstieg von Löhnen und Gehältern können Untenehmen empfindlich treffen und haben unmittelbaren Einfluss auf das Footprint Design. Die Erdbebenkatastrophe in Japan wird die heimische Automobilindustrie vermutlich um Jahre zurückwerfen. Große Hersteller wie Toyota, Honda, Nissan und Mitsubishi mussten die Produktion vorübergehend einstellen weil Werke beschädigt wurden, wichtige von Lieferanten stammende Bauteile ausblieben oder die Stromversorgung stoppte. Auf Risiken reagieren Unternehmen mit klassischen Bewertungsmodellen wie z.b. der Szenarioanalyse. Wichtig ist der Unterschied von dauerhaften und vorübergehenden Unsicherheiten sowie vorhersehbaren und Umgang Mit Unsicherheiten IM footprint Design abschätzbare Faktoren (Trends) Unsicherheit dauerhaft Vorübergehend Quelle: Roland Berger Beispiele Wachstum in China Transportkostenentwicklung >> Erfordert strukturelle Flexibilität Beispiele Anlaufkurve bei der Produktivität in neuen Produktionsstätten Arbeitskosten Osteuropa >> Erfordert zeitliche Flexibilität unvorhersehbaren Entwicklungen. Langfristige Risiken etwa kontert das Footprint Design mit Diversifikation. So produzieren Modeunternehmen weiter in politisch instabilen Ländern, stellen jedoch sicher, dass ihre Kollektionen immer an zwei Standorten gleichzeitig vom Band laufen. Verpackungsunternehmen standardisieren ihren Maschinenpark, um lokale Nachfrageschwankungen leicht in anderen Werken aufzufangen. Vorübergehende Unsicherheiten können schon heute berücksichtigt werden, beispielsweise durch Verringerung von Kapazitäten in Werken mit starkem Lohnkostenanstieg. So will es auch Porsche halten. Der Cajun, die fünfte Baureihe der Zuffenhausener, wird zwar in Leipzig gebaut, von wo auch Cayenne und Panamera kommen; neue Jobs sollen dort entstehen. Doch schon ist ein zweites Standbein im Gespräch. Der geplante kleine Geländewagen könnte, so Cheflenker Müller, auch in China am selben Standort gebaut werden wie das technisch ähnliche Volkswagen-Konzern-Modell Audi Q5. Imageverlust? Sieht Müller nicht: Hauptsache, es steht Engineered by Porsche drauf. Lesetipp: Dr. Christian Neuner, Konfiguration internationaler Produktionsnetzwerke unter Berücksichtigung von Unsicherheit, aus der Promotionsreihe von Roland Berger Strategy Consultants. Unvorhersehbare Faktoren Beispiele Wechselkurs EUR/USD Ölpreis >> Erfordert Diversifikation Beispiele Energieknappheit in China Alleingänge der Wettbewerber >> Erfordert Prävention

12 How Comeback des Manufacturing ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS

13 think: act BUSINESS Manufacturing 13 Lego, das Plastikstein-Imperium, holt die Fertigung zurück. Konkurrierende Autohersteller verbinden sich. Chinesen fertigen in Italien, und ausgerechnet im tiefen Schwarzwald macht Kaizen aus Japan den deutschen Standort fit für den Wettbewerb: Nach Jahren bedingungslosen Outsourcings besinnen sich Unternehmen wieder auf ihre Stärken als Hersteller. Manche sind getrieben durch Kosten, andere suchen nach verlorener Qualität, wieder andere wollen nah bei ihren Kunden sein. Sie alle wissen: Mit neuen Technologien und dem Aufstieg von Billiglohnländern zu Wohlstandsgesellschaften verändert sich die Geografie der globalen Produktionsnetzwerke zum Teil gravierend nicht immer zu Lasten der Heimatstandorte.

14 g How Niemand ist besser als wir selbst ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS Lego-COO Bali Padda über das ReSourcing von Arbeitsplätzen, die Macht der eigenen Fähigkeiten und die Zukunft des Manufacturing

15 think: act BUSINESS Manufacturing 15 Bali Padda 54, ist Executive Vice President Global Supply Chain bei Lego. Er verantwortet in dieser Funktion das Beschaffungswesen, die weltweite Produktion sowie den Vertrieb und das globale Engineering des viertgrößten Spielzeugherstellers der Welt. In seine Zuständigkeit fällt auch das Qualitätsmanagement des bunten Plastikstein-Imperiums. Der geborene Inder kam 2002 zu Lego, arbeitete zunächst in den USA, dann als Vize-Präsident Global Logistics bevor er schließlich zum Chef der gesamten Lego-Lieferkette berufen wurde. Padda steht außerdem der britischen Lego Ltd. vor. Bevor er zu Lego kam, arbeitete Padda beim Pharmakonzern GlaxoWellcome und dem Schuh-und Bekleidungsunternehmen Timberland. Er lebt heute mit seiner Familie in der britischen Grafschaft Kent. Bali Padda mit Thomas Rinn, Partner bei Roland Berger Strategy Consultants Roand Berger: Herr Padda, wann haben Sie das letzte Mal mit Lego-Bausteinen gespielt? Padda: Oh, wirklich gespielt habe ich damit an Weihnachten. Das ist bei uns fast schon Tradition. Die Familie sitzt am Esstisch und versucht, etwas Außergewöhnliches zu bauen. Diesmal war es die Londoner Tower Bridge. RB: Und haben Sie es geschafft? Padda: Um ehrlich zu sein: Es hat bis Mitte Februar gedauert. Aber wir sind zufrieden. RB: Ihr Vorstandsvorsitzender Jørgen Vig Knudstorp hat einmal gesagt: Wir haben immer das Kind im Auge. Egal, ob es 4 oder 40 Jahre alt sind. Padda (lacht): Das stimmt ja auch. Ich glaube, wer mit Legosteinen aufgewachsen ist, der wird immer Spaß an ihnen haben. Für viele Erwachsene kommt die Kindheit zurück, wenn sie heute mit ihren eigenen Kindern spielen oder mit Lego Harry Potter oder Star Wars neu erleben Welten, die sie ja aus dem Kino kennen. Die Faszination, die Legosteine ausüben, lässt einen nie mehr los. In unserer Zentrale in Billund steht auf jedem Konferenztisch eine Schale mit bunten Bausteinen. Kaum haben sich die Leute hingesetzt, fangen sie an zu bauen. Das ist schon fast Magie. RB: Vor knapp zehn Jahren schien es mit dem Zauber vorbei zu sei. Die LEGO Gruppe stand am Abgrund. Padda: Eine schlimme Zeit. Wir hatten unsere eigene Finanzkrise: zu schnelles Wachstum, zu wenig Profit, zu hohe Schulden. Mit abnehmender Begeisterung für das Produkt hatte das allerdings wenig zu tun. Wäre das so gewesen, gäbe es uns heute nicht mehr. RB: Wie konnte ein solch erfolgreiches Unternehmen plötzlich so viel Geld verlieren? Padda: Die LEGO Gruppe hatte die Orientierung verloren. Aus Spielzeug sollte Lifestyle werden: mit eigenen Erlebnisparks, eigener Lego-Kleidung, eigenen Lego-Uhren oder eigenen Videospielen. Diversifikation war damals zwingend, keine Frage. Die Richtung stimmte nur nicht. Dazu kam die allgemeine Schwäche der klassischen Spielzeugindustrie, ausgelöst durch Billignachahmer, Hightech- Schnickschnack im Kinderzimmer und fallende Geburtenraten. Das war alles ein bisschen viel auf einmal. RB: Mancher glaubt, ihre gesamte Lieferkette habe nicht gestimmt. Sie hätten, so der Vorwurf, den Anschluss an große Warenhausketten verpasst, den Kundenservice vernachlässigt, Lieferengpässe hingenommen und Ihre wichtigste Kundschaft, Jungen im Alter von vier bis neun Jahren, vergrault, indem Sie auf Mädchen als Zielgruppe setzten. Und: Sie haben noch zu einem Zeitpunkt viel Geld in den Markenaufbau gesteckt, als praktisch schon jedes Kind LEGO buchstabieren konnte. Padda: Lego war damals ein sehr undiszipliniertes Unternehmen. Undiszipliniert in dem Sinn, dass wir zwar über ein breites Produktions- und Vertriebsnetz verfügten, aber keinen soliden Geschäftsprozess hatten, um das Ganze sauber und effizient zu steuern. Wir waren arrogant, haben nicht auf unsere Kunden gehört. Wir dachten, only the sky is the limit, also alles sei möglich. Egal, ob wir gerade dabei waren, unsere ganze Energie in einen neuen Markt wie die USA zu stecken: Wenn jemand blaue Steine für was anderes brauchte, wurde das eben zuerst gemacht. Und, und, und... Wenn es nicht klappte, war es eben Pech, wenn doch, reines Glück. Keine Kontrolle. Nichts. Nur Chaos. RB: 2010 hat die LEGO Gruppe im Vergleich zum Vorjahr den Umsatz um gut 37 Prozent erhöht. Der Nettogewinn stieg von rund 2,2 Milliarden Kronen auf fast 3,7 Milliarden Kronen oder knapp eine halbe Milliarde Euro. Das ist eine Steigerung um annähernd 70 Prozent. Der Weltmarktanteil nahm von 4,8 Prozent auf 5,9 Prozent zu. Was ist passiert? Padda: Sehr viel, aber eigentlich nur eines: back to basics, insbesondere in der Produktentwicklung

16 g How RB: Ist die LEGO Gruppe ein anderes Unternehmen als vor zehn Jahren? Padda: Oh, ja. Vor zehn Jahren war die LEGO Gruppe eine Kombination aus mangelnder Disziplin, einer unterbrochenen Lieferkette und dem Nichtwissen um die eigenen Stärken. Heute haben wir eine genaue Vorstellung davon, was wir können und was nicht. Der Geschäftsprozess ist anspruchsvoll und transparent; wir werden ständig besser. Es zählt nicht mehr, wie gut man mit jemandem befreundet ist, um beliefert zu werden, sondern nur noch unsere Absatz- und Arbeitsprozesse. Die Fertigung ist eins unserer Kerngeschäfte. Wir haben unsere Lektion gelernt. Sie war teuer und sie war schmerzhaft, sehr schmerzhaft sogar. Aber man sieht, was am Ende dabei herauskommt. RB: Es gilt nur noch, was der Kunde will? Padda: Ja und nein. Der Kunde ist das Blut, das durch unsere Venen fließt, aber wir brauchen auch Sauerstoff. Und der Sauerstoff kommt aus der Erkenntnis unserer Stärken, der Stärken der LEGO Produkte unserem system in play. Wir sind der Lieferant der Wünsche. RB: Wie managen Sie Wachstum in der Lieferkette? Padda: Durch die Art und Weise, wie wir unser Produkte designen. Wir operieren wie ein großer Autohersteller: Je größer die Zahl der Gleichteile in unterschiedlichen Modellen, umso niedriger die Kosten. Genauso ist es bei uns. Sehr viele der Teile in unseren Themenwelten sind identisch. Es ist für uns eine regelrechte Glaubensfrage, so wenig Abweichung wie möglich zu erreichen und diese Identität zu erhalten. Damit können wir auch viel schneller auf Kundenwünsche reagieren. Wir denken in Szenarien, nicht in Zielen. Wir sagen unseren Vertriebsleuten nicht, ihr müsst das und das erreichen. Nein, wir fragen sie, was das Maximum und das Minimum dessen ist, was man erreichen kann. Wir bewegen uns zwischen Optionen und Möglichkeiten und entscheiden dann, ob wir unsere Kapazitäten ausbauen oder eben nicht. Die Betonung liegt dabei auf wir. Wir sind ein Team, ein ganz großes. Dieser Teamgeist ermöglicht es uns, zwischen den verschiedenen Entwicklungs- und Fertigungskapazitäten und fähigkeiten auszugleichen, um kundenorientiert zu arbeiten und unseren Kunden ein einzigartiges und sinnvolles Spielerlebnis anzubieten. RB: Wie würden sie Ihr Fertigungsnetzwerk charakterisieren? Padda: Es gibt eine klare Struktur: Herstellung, Verpackung, Outsourcing. RB: Herstellung bedeutet für Sie in erster Linie ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS Niemand kann LEGO-Steine besser und günstiger herstellen als wir selbst Spritzguss. Was ist so außergewöhnlich daran, dass es zum Kern Ihrer Aktivitäten gehört? Padda: Um Ihnen eine Vorstellung zu geben: Allein die Farbtreue bei der gewaltigen Masse an Teilen, die wir produzieren, ist eine Kunst. Wir wollen die Besten auf der Welt sein. Es gibt niemand anders, der das macht, was wir machen, der mehr Maschinen dafür hat und der mehr Teile herstellt als wir. Es ist unsere, wenn man so sagen kann, moneymaking logic. RB: Der Beste muss nicht der Billigste sein. Padda: Aber der Effizienteste. Wenn ich etwas im Leben gelernt habe, dann dies: Entdecke deine Fähigkeiten und beschütze sie. Apple hat die Fähigkeit entdeckt, schöne Dinge, die man eigentlich nicht braucht, scheinbar unverzichtbar zu machen. Sie stellen nichts selbst her. Sie verlassen sich auf andere, die diese Fähigkeiten haben. Wir dagegen haben die Fähigkeit, LEGO-Steine besser und günstiger zu produzieren als alle anderen. Mit Spritzguss ist ja nicht nur der Vorgang an sich gemeint. Es ist das ganze System, das uns unverwechselbar macht: die Menschen, ihre Ausbildung, ihre Motivation, die Maschinen, die Teile, die Wartung, die Hallen, das Material, einfach alles. Niemand ist besser als wir selbst. RB: Und das gilt auch für die Verpackung? Padda: Ein hochkomplexer Prozess: Wie kommen die richtigen Teile in der richtigen Anzahl in der richtigen Reihenfolge in den richtigen Karton, den Sie bei Ihrem Spielzeughändler im Regal stehen sehen. Auch da, glaube ich, macht keiner uns etwas vor. RB: Haben Sie jemals etwas vermisst? Padda: Ja, einmal. Ich baute mit der Familie

17 think: act BUSINESS Manufacturing 17 zu Weihnachten das Taj Mahal. Etwas fehlte. Ich rief den verantwortlichen Manager an und beschwerte mich. Der verstand die Welt nicht mehr. Etwas später entdeckte ich das Teil. Es lag versteckt bei uns zuhause in einer Ecke im Esszimmer. Peinlich. Ich habe mich sofort bei meinen Kollegen entschuldigt. RB: Schon mal einen kaputten Stein gesehen? Padda Ja, aber nur in unserem Testlabor. Für uns bedeutet die Sicherheit des Kindes alles. Alles was zählt, ist das Material und die Konstruktion unseres Produkts. Dafür geben unsere Kunden auch gerne mehr Geld aus und das besonders in einer Zeit, die den Menschen viel abverlangt. RB: Wenn die Bausteine unverwüstlich sind, müsste der Markt bald zu Ende sein. Kinder spielen mit den Steinen ihrer Eltern und Großväter. Das müsste Sie doch eigentlich beunruhigen. Padda: Ganz im Gegenteil. Die jüngsten Zahlen deuten in eine ganz andere Richtung. In diesem Jahr produzieren wir 25 Milliarden Bausteine... RB:... jemand hat einmal ausgerechnet, jeder Mensch auf der Erde besitzt im Schnitt 52 davon... Padda (lacht):... ich hätte eher die Vermutung, man steht knietief darin. Und mittlerweile sind es im Schnitt übrigens 70. RB: Sie haben Jobs gestrichen und die Produktion ausgelagert aber diese Entscheidung schnell wieder zurückgenommen. Warum? Padda: Das waren zwei Schritte nacheinander. Wir haben 2004 Fabriken aus Ländern mit hohen Lohnkosten wie Dänemark und der Schweiz nach Ungarn, Tschechien und Mexiko verlagert, das war richtig. Aber es war ein Fehler, ein anderes Unternehmen für uns produzieren zu lassen. Wie gesagt: Niemand kann LEGO-Steine besser und günstiger herstellen als wir selbst. RB: Sogar in einem Hochlohnland wie Dänemark? Padda: Sogar dort. Unsere Beschäftigten in Billund sind zwar teurer, aber das machen sie durch eine höhere Effizienz wieder wett. RB: Was haben die anderen falsch gemacht? Padda: Unsere Geschäftsmodelle waren nicht kompatibel. Unsere Outsourcing-Partner haben viele große Fähigkeiten, wir haben viel von ihnen gelernt. Wie gesagt, unterschieden sich leider unsere Wege der Geschäftsführung ganz erheblich voneinander. RB: Dass der Spritzguss eine Ihrer Kernfähigkeiten ist, kann Ihnen 2004 noch nicht aufgefallen sein. Sonst hätte Sie die Produktion nicht ausgelagert. Padda: Geahnt haben wir es schon, nur hatten wir die Befürchtung, dass, wenn wir mit der Nachfrage nicht nachkommen, unsere ganze Lieferkette kaputtgeht. Wir hatten zum damaligen Zeitpunkt keine wirklich Strategie, sondern einen Aktionsplan, um das Unternehmen aus einer kritischen Situation zu befreien. Der Fokus lag damals ganz klar darauf, die Marke zu schützen. Also haben wir nach Partnern Ausschau gehalten, die auf Herstellung spezialisiert sind. Doch nach den ersten

18 g how ROLAnD BERGER StratEgy CONSULtaNtS Erfahrungen haben wir schnell verstanden, dass wir das familiensilber verkauft hatten. Wir mussten es so schnell wie möglich wieder zurückholen. Das ist uns dann ja auch gelungen. Und das Schönste war: Wir sind wieder gewachsen, obwohl das eigentlich gar nicht geplant war. rb: War das eine schwierige Entscheidung? Padda: Kann man so sagen. Ich erinnere mich noch gut an das Board-meeting in Kopenhagen. Was immer wir uns auch kritisch anschauten, alles lief in die falsche richtung: Kosten, Kommunikation, Verlässlichkeit. Da war allen bald klar: So geht das nicht weiter. rb: Sie hätten andere, bessere Partner finden können. Padda: So? Wir haben uns viele angeschaut. aber was wir vergessen hatten, war: mit der Produktion unserer Steine lässt sich geld verdienen, wenn wir es richtig machen. Pro Jahr sind 60 bis 70 Prozent unserer Produkte neu. Je effizienter wir unsere maschinen einsetzen, je schneller wir auf die märkte und die Kundenwünsche reagieren und je mehr Qualität wir abliefern können, umso größer die Wahrscheinlichkeit, dass sich das auch auszahlt. Engineering ist unsere Kernfähigkeit und ein geheimnis unseres Erfolgs. rb: Schließen Sie Outsourcing heute grundsätzlich aus? Padda: grundsätzlich nicht. Wir würden niemals auf die Idee kommen, die Elektronikteile unserer Bausätze selbst herzustellen. Das lassen wir lieber andere machen. Die können das besser. aber Spritzguss? Kann ich mir nicht mehr vorstellen. Das würde das LEgO geschäft ruinieren. Wir haben gelernt, was unsere fähigkeiten sind und wie man damit geld verdienen kann. man muss verstehen, wer man selbst ist. rb: Wie viel anteil hat die fertigung am Erfolg der LEgO gruppe? Padda: Ich würde sagen: 50 Prozent. rb: für viele andere Unternehmen bedeutetfertigung schlichtweg Kosten. Ist die Konzentration auf die herstellung heute überhaupt noch zeitgemäß, besonders in den hochentwickelten Industrieregionen? Padda: Darauf gibt es keine richtige oder falsche antwort. Jeder muss sein geschäft kennen. Warum hat sich beispielsweise zara... rb:... der spanische textilkonzern... Padda:... dazu entschlossen, auch an den vermeintlich teuren Standorten zu produzieren? Weil sie mit immer neuen Kollektionen möglichst schnell bei den Kunden sein wollen. Das geht voll auf. auch für uns wäre es leicht, eine Produktion in China aufzubauen. China ist schließlich die Werkbank der internationalen Spielzeugindustrie. machen wir aber nicht. Wir wollen nah am Kunden sein, will heißen: Die LEgO-Vertriebszentren in Dallas und Prag sind so gewählt, dass ihre jeweilige Distanz zur Produktion 24 Stunden Lieferzeit nicht übersteigt. rb: Es hat den anschein, als würden mehr und mehr Unternehmen vor allem aus der mittelständischen Industrie ihre Produktionen aus China nach Europa zurückholen. Ein trend? Padda: Ich denke ja. Es gibt inzwischen viele Unternehmen in Europa, die denken wie wir: fertigung ist keine frage der geografie, sondern der Dienstleistung. Sie erkennen, das China sehr weit weg ist und längst nicht mehr so billig, wie man glauben könnte. zwar sind die faktorkosten besonders im Vergleich zum Westen Europas noch deutlich günstiger. aber die Schere schließt sich. Dies trifft zum teil auch für die Produktionsländer in mittel- und Osteuropa zu. Da stellt sich die frage, ob solche Investitionen überhaupt noch sinnvoll sind und nicht vielmehr die Entscheidung naheliegt, näher an die hauptmärkte heranzurücken. rb: Wie stark wird sich die fertigung in zukunft verändern? Padda: Die 3D-technologie könnte alles verändern. rb: Sie meinen damit die fähigkeit von maschinen, am Computer erstellte modelle in dreidimensionale, anschaubare und anfassbare gegenständen zu verwandeln. Padda: Wir haben damit erste Erfahrungen gemacht, die unsere bisherigen Leistungen in den Schatten stellen. rb: Das britische Wirtschaftsmagazin Economist verbindet mit dem Begriff 3D- Printing eine neue industrielle revolution vergleichbar mit dem aufkommen der ersten fabriken. Padda: Ich bin mit solchen Vergleichen immer ein wenig vorsichtig. aber ich will nicht ver-

19 think: act BUSINESS Manufacturing 19 Wir haben gelernt was unsere Fähigkeiten sind, und wie man damit Geld verdienen kann kennen, dass diese Technologie einen immensen Forschritt bedeuten kann. RB: Früher wurden dreidimensionale Computermodelle als Vorlage für die klassische industrielle Produktion genutzt. Heute wird der Computer selbst zur Maschine. Wenn praktisch jeder seine Produkte am Computer selbst entwickeln und fertigen lassen kann, wozu braucht man dann noch Fabriken? Padda: Ich glaube, darüber nachzudenken, ist noch ein wenig verfrüht. Allerdings kann 3D-Printing dazu beitragen, den Konflikt zwischen sogenannten Billig- und Hochlohnländern zu entschärfen. Europa kann profitieren. RB: Viele sehen auch eine Gefahr: Das Kopieren von Produkten wird deutlich einfacher. Gibt es LEGO Steine bald aus jedem Computer? Padda: Ja, prinzipiell kann jeder einen Stein herstellen. Im Augenblick haben wir aber sowohl eine Skalenvorteil als auch das bessere Geschäftsverfahren. Also ja, es gibt eine gewisse Gefahr, aber die Arbeit, mit der wir die Prozesse bei LEGO optimiert haben, sichert uns einen enormen Wettbewerbsvorteil. Ein Unternehmen muss seine Kernkompetenzen erkennen und ausbauen, ja, regelrecht in sie überinvestieren. Wir sehen bei LEGO die Produktion als eine der Fähigkeiten, die uns den entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz verschafft. Und deshalb werden wir in diesen Bereich weiter investieren. LEG GODT SPIEL GUT! Lego, nach Mattel (USA), Namco-Bandei (Japan) und der US-Firma Hasbroderzeit die Nummer vier auf dem Weltspielzeugmarkt, verkaufte im vergangenen Jahr Bausteine, Figuren und Zubehör für rund 16 Milliarden Kronen (2,15 Milliarden Euro), das waren 37 Prozent mehr als im Jahr zuvor. Vor allem in den USA, in Großbritannien, in Russland und in Osteuropa sorgten Kinder, Eltern und Großeltern für kräftige Umsatzzuwächse. Auch im übrigen Europa, wo bereits die meisten Lego-Klötzchen in den Kinderzimmern verbaut werden, legte Lego zweistellig zu. Firmensitz ist Billund in Dänemark. DAS UNTERNEHMEN wurde 1932 vom dänischen Tischlermeister Ole Kirk Christiansen gegründet einer Firma, die ursprünglich auf Holzspielzeug spezialisiert war. Der Name Lego steht als Abkürzung für leg godt, zu deutsch spiel gut entstanden die ersten Lego- Steine, neun Jahre später kamen die ersten Bauklötze auf den Markt, wie es sie noch heute gibt. Nach Jahren des Aufstiegs drohte in den Jahren 2003 und 2004 der Untergang. Das Unternehmen ging durch eine schwere Krise. Das Rezept: Konzentration auf das Kerngeschäft. Eigentümer ist heute der Däne Kjeld Kirk Christiansen, ein Enkel des Firmengründers. Lego wird in rund 130 Ländern der Erde vertrieben. DEN LEGO-STEIN gibt es etwa in verschiedenen Formen. In diesem Jahr werden rund 25 Milliarden Stück hergestellt. Auch ist Lego der weltweit größte Reifenproduzent mit 306 Millionen Reifen pro Jahr. Schätzungsweise 4 Billionen Lego-Figuren stellen die weltweit größte Bevölkerungsgruppe. Zweimal wurde der Lego-Stein als Spielzeug des Jahrhunderts prämiert. Die Mission: Kinder anzuregen, ihr kreatives Potenzial auszuschöpfen. Die Vision: Entwicklung des Spielzeugs der Zukunft. Spielzeug des Jahrhunderts: LEGO hat sich zurückgekämpft

20 g How ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS Viel Freund, viel Ehr Früher Konkurrenten, jetzt Partner. Automobilhersteller schliessen sich zu neuen Allianzen zusammen. Sie wollen die Kosten für den Aufbruch ins neue Elektro-Zeitalter nicht mehr allein zahlen. Am 13. April 2011 war es soweit: Daimler und der weltgrößte Automobilzulieferer Bosch schließen sich zusammen. Ein Gemeinschaftsunternehmen, an dem beide Partner zu je 50 Prozent beteiligt sind, soll Elektromotoren für den europäischen Markt bauen, und zwar in Stuttgart und Hildesheim. Für den Anfang hat Daimler die Exklusivrechte, später kann Bosch die Antriebe an andere Automobilhersteller verkaufen. Favorit ist die französischjapanische Allianz Renault/Nissan. Daimler ist an beiden Unternehmen zu je 3,1 Prozent beteiligt. Im Gegenzug stieg die französisch-japanische Allianz mit dem gleichen