Outsourcing Was sind die Alternativen

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1 Outsourcing Was sind die Alternativen? Denkt ein Geschäftsführer an IT, dann oft zuerst an die Kosten und die sind natürlich immer zu hoch. Und ist der nächste Gedanke Kosten senken, dann ist ganz schnell IT- Outsourcing im Spiel. Momentan ist dann noch die Presse voller Artikel über die gewaltigen Einsparmöglichkeiten des Offshoring. Damit sind die IT-Sourcing-Strategien für viele Unternehmen scheinbar klar: Denn Outsourcing machen sowieso fast alle, und mit Offshoring soll jetzt alles noch billiger werden. Das weltweite IT-Outsourcing-Volumen wird von 56 Mrd. US$ im Jahre 2000 auf über 100 Mrd. US$ im Jahre 2005 ansteigen, orakelt IDC. Outsourcing-Kongresse erfreuen sich wieder großer Beliebtheit. Im Vordergrund steht dabei fast immer die Senkung der IT- Kosten. Mit Near- und Offshoring werden noch größere Hoffnungen auf Kostensenkungen verbunden. Von bis zu 20 Prozent des hiesigen Gehaltsniveaus ist die Rede, und die Übersetzung in 20 Prozent der hiesigen Kosten liegt nahe. Schaut man sich konkrete Anwenderbedürfnisse und Sourcing-Cases im Detail an, dann tauchen schnell Zweifel auf. Die Kosten sind oft hoch, die Flexibilität gering. Das spricht sich auch langsam herum: Offshoring spart kein Geld, steht im Januar 2005 in großen Lettern in der Computerwoche. Dafür handelt man sich aber zusätzliche Risiken ein, und das ist dann ein schlechtes Geschäft. Was also tun? Kritisch prüfen was gebraucht wird, und die optimale Lösung im Einzelfall betrachten heißt die Devise. Outsourcing-Ziele Die typischen Probleme, mit denen eine IT zu kämpfen hat, sind hohe Kosten, starre Strukturen von der Infrastruktur bis zu Personal- und Sachkosten, fehlendes Know-how und Ressourcen und daraus mangelnde Flexibilität. Mit dem Outsourcing sind daher meist die Erwartungen verknüpft, dass der Dienstleister durch Skaleneffekte günstigere Preise erhält und Ressourcen besser nutzen kann, also die Kosten senkt durch den größeren Ressourcenpool besseres, tieferes, aktuelleres Know-how und damit höhere Flexibilität bietet die durch Verträge mit definierten und Preisen transparent werden der Outsourcer Strukturprobleme im Bereich von Personal und Technologie löst. Dass diese Ziele nicht immer erreicht werden zeigen nicht nur die im letzten Jahr spektakulär gescheiterten Outsourcing-Deals im Bankenund Automobilbereich in Deutschland. Gerade für kleinere Unternehmen stellt sich die Bilanz nach ein paar Jahren Outsourcing oft ganz anders dar. Wunsch und Wirklichkeit So bringen Outsourcing-Deals oft nicht die erhoffte Flexibilität. Gerade der Mittelstand ist meist sehr dynamisch, auch was die Veränderung der Unternehmensstruktur angeht. Die meisten Outsourcing-Verträge sind das aber nicht, denn hier sind bestimmte Leistungsmengen und Preise über längere Zeit festgeschrieben. Wenn sich das Unternehmen verändert, dann passen diese Verträge nicht mehr. Statt einer schnell umsetzbaren Umorganisation beginnt eine mühselige und oft teure Neuverhandlung mit dem Outsourcer. Insbesondere das Total-Outsourcing erweist sich oft als Flop für den Auftraggeber: Der Outsourcer hat nach kurzer Zeit wichtiges Geschäftsprozess-Know-how erworben. Sofern beim Auftraggeber keine IT-Organisation verblieben ist, die die gesamte Prozess- und IT-Landschaft beherrscht, hat der Outsourcer bald eine monopolähnliche Situation. Keine Änderung geht mehr ohne seine Mitwirkung, Wettbewerb gibt es nun nicht mehr. Die Auswirkungen auf Preise und Lieferzeiten liegen auf der Hand, hohe Kosten sind die Folge. Auch auf flexibel einsetzbare Ressourcen wartet ein Outsourcing-Kunde leider oft vergebens, denn der Outsourcer hat die Mitarbeiter nicht auf der Stange sitzen. Natürlich sind diese ausgelastet, sonst könnte der Anbieter kaum wirtschaftlich arbeiten. Aber wenn der Kunde dann dringenden Bedarf hat, muss er warten, bis die erforderlichen Ressourcen wieder frei werden. Schlimmer noch, er kann die Prioritäten nicht mehr selbst setzen höchstens noch über den Preis, den er bezahlt. Und wie war das dann mit der Wirtschaftlichkeit? Auch die Lösung von IT-Managementproblemen durch Outsourcing klappt selten. Heterogene Architektur, hohe Komplexität, falsche Personalstruktur etc. sind Probleme, die manches Unternehmen zurückschrecken ließen. Diese Aufgabe sollte besser ein Outsourcer lösen. Leider beweist sich da meist die These: Wer seine Probleme outsourced, der macht sie nur teurer. Seite 1

2 Ein Verlauf des Outsourcing-Prozesses wie im ersten Bild ist daher durchaus möglich. Gefährlich ist dabei, dass beim Scheitern eines Outsourcing-Deals der Kunde in der Sackgasse steht. Mit dem Personal ist das Know-how weg, die Motivation der verbliebenen Mitarbeiter ist am Boden, die Kosten steigen und mangels Know-how und Ressourcen kommen kurzfristig weder Insourcing noch der Wechsel zu einem anderen Outsourcer in Frage. Idee Der Outsourcing-Prozess Euphorie Outsourcing Typische Probleme: Ungenügende Leistungsspezifikationen unklare Verantwortlichkeiten zu wenig Flexibilität in den Verträgen nicht marktgerechte Preise Umsetzung Verwunderung Desillusion Einsicht Rollback, Resourcing Kosten Know-how & Transparenz t Motivation Deshalb müssen sich die Entscheider in Unternehmen fragen, ob es außer Outsourcing noch andere Alternativen gibt, um dem Kosten- und Veränderungsdruck standzuhalten. Dass ein Komplett-Outsourcing an einen Anbieter erhebliche Probleme und Risiken birgt, ist inzwischen bekannt. Die Alternativen sind aber oft unklar, und vor allem stellt sich die Frage nach der zur Ausgangslage passenden Sourcing-Variante. Ein selektives, an den Bedürfnissen des Unternehmens ausgerichtetes Best Sourcing ist hier die geeignete Strategie. Selektives IT-Sourcing Wie bei fast allen unternehmerischen Entscheidungen steht zu Anfang die Frage nach den Zielen des Unternehmens und seiner wettbewerbsrelevanten Fähigkeiten. Denn diese muss eine IT egal wie die erbracht oder beschafft werden optimal unterstützen. Ohne eine klare Unternehmensstrategie fällt es schwer, die Rahmenbedingungen und Ziele für die Ausrichtung der IT zu definieren. Für alle wettbewerbsrelevanten Prozesse und Daten gilt als erste Kernfrage: Welche Sourcing-Variante bringt dem Unternehmen die größte Handlungsfähigkeit und Flexibilität, um seine Stärken am Markt auszuspielen? Kosten stehen hier in zweiter Reihe. Anders bei nicht wettbewerbsrelevanten Prozessen. Hier stehen auf der Grundlage von angemessenen Leistungsanforderungen Kosten für die Leistungserbringung sehr wohl im Fokus. direkt IT Sourcing Map Kontrolle des Dienstleisters indirekt Interne Abteilung Shared Service Center (SSC) Tochtergesellschaft (TG) Gesellschaft mit Beteilligung Kunden-/Lieferanten- Beziehung Lokation des Dienstleisters nah entfernt Onshore Offshore Nearshore - Handlungsfreiheit - Hohe Flexibilität und Geschwindigkeit - Keine Skaleneffekte - Managementaufwand - Hohe Personalkosten Eignung: - Keine Einschränkung - Wenn Flexibilität und Veränderungsf ähigkeit wichtig ist - Zentralisierung, economies of scale, Kostensenkung - Entscheidungseinfluss - Flexibilität, Schnelligkeit - Geringere Kunden - Nähe, räumliche Distanz - Abstimmungsaufwand - Nicht unmittelbar Kundennahe IT-Prozesse - Sekundäre Geschäftsprozesse wie Buchhaltung, Personal, etc. - Zusätzliche Transparenz - Zusätzlich Aufwand - Interessenkonflikte zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft - Wenn interne auch am externen Markt angeboten werden sollen - Shareholdereinfluss (geringer als bei TG) - Größere economies of scale - Risikoverteilung auf mehrere Shareholder - Verringerter Einfluss - Geringere Flexibilität - Standardisierte IT- - Zeitlich stabile IT- - Siehe oben - Geringere Kosten - Siehe oben - Gesellschaftsrechtliche und vertragsrechtliche Risiken - Sprach- und Kulturbarrieren Eignung: - Buchhaltung, Lohn& Gehaltsbuchhaltung Datenerfassung, Call Center etc. - Softwareentwicklung - Keine unternehmerische Verantwortung - Kostenvorteil durch economies of scale - Geringer Einfluss - Veränderungen erfordern Vertragsanpassungen - Oft monopolähnliche Situation - Standardisierte IT- - Zeitlich sehr stabile IT- - Sehr Niedrige Personalkosten - Economies of scale - Konzentration auf Kernkompetenzen - Spach- und Kulturbarrieren, Erschwerung der Zusammenarbeit durch Zeitzonen - Bei Projekten hohes Risiko zu scheitern - Hohe Kosten und Zeitaufwand für Abstimmungen, Reisen etc. - Rechtliche Risiken - Projekte, insbesondere Softwareentwicklung - Einfache, repetitive manuelle Tätigkeiten wie Datenerfassung Helbling Management Consulting - IT Sourcing Map - Seite 2

3 Zweitens ist die Stabilität der betreffenden oder Prozesse entscheidend. Wenn sich diese schnell ändern (müssen), dann muss auch das IT-Sourcing auf hohe Flexibilität ausgelegt sein. Hier liegt oft ein großes Problem der Outsourcing-Konstellationen. Denn der Anbieter bezieht seine Kostenvorteile wenn überhaupt aus standardisierten Strukturen und automatisierten Prozessen. Und diese Prozesse sind relativ starr und träge. Das ist neben den vertraglich bedingten Verzögerungen für viele Outsourcing- Kunden ein ärgerliches Innovationshemmnis. Near- oder Offshoring: Erst was, dann wo Vor diesem Hintergrund lässt sich dann auch beurteilen, in wie weit die IT- noch günstiger durch Near- oder Offshoring erbracht werden können. Mit zunehmender Distanz wird die Kontrolle über den Anbieter immer geringer und Kommunikationsprobleme nehmen zu. Insbesondere die kulturellen Unterschiede dürfen dabei nicht außer Acht gelassen werden. Eine Strategie der Offshore-Anbieter gegen diese Probleme besteht darin, eine entsprechende Organisation vor Ort zu unterhalten. Diese übernimmt die vollständige Schnittstelle der Leistungserbringung zum Kunden. Das kann erhebliche Vorteile bringen, geht aber zu Lasten der Wirtschaftlichkeit. Und wer z.b. Projekte zur Entwicklung betriebswirtschaftlicher Software kennt, weiß dass mehr als die Hälfte des Aufwands in die Kommunikation zwischen Entwicklern und Anwendern fließt. Damit wird der Hebel für Kostensenkungen deutlich reduziert. IT-Sourcing der Prozess Die richtige Sourcing-Strategie für die benötigten IT- zu kennen, ist also der erste Schritt. Bei der Umsetzung sind dann nicht mehr Strategien, sondern operative Umsetzung im Detail notwendig. Je nach Ausgangssituation gibt es vier wesentliche Prozesse: Outsourcing: Bisher intern vorgenommene werden an externe Dienstleister vergeben. Resourcing: Ein Wechsel des oder der Dienstleister ist aus welchen Gründen auch immer notwendig. Insourcing: Bisher von externen Dienstleistern beschaffte sollen wieder selbst erbracht werden. Eigenbetrieb optimieren: In vielen Fällen ist das immer noch eine sehr wirtschaftliche und vor allem flexible Lösung. Praxisfall: Komplett-Outsourcing Ein globales Unternehmen der Fertigungsindustrie hat sich entschieden, alle IT-Services in den Bereichen WAN, LAN, Client, Server, Data Center sowie Application Management an einen der führenden Outsourcing-Dienstleister auszulagern. Im Rahmen der Verhandlungen wurden auf Basis eines übergeordnetem Rahmenvertrages die in einer Due Diligence erhobenen Leistungsanforderungen in en mit detaillierten SLA s dokumentiert. Diese bildeten die Basis für die kommerziellen Rahmenbedingungen. Hier wurde neben Preisen und Pönalen ein über die Laufzeit vereinbarter Zielkostenkanal definiert. In der Transitionsphase gingen die vereinbarten Dienstleistungen inklusive Inventar und die dazugehörigen Mitarbeiter auf den Dienstleister über. Einzig IT-Governanceund Demandmanagement-Kompetenzen verblieben beim Dienstnehmer. Rahmenvertrag Rahmenvertrag Inhalt 1 Definitionen 2 Vertragsgegenstand, Stichtag 3 Erbringung von IT- Anlagen I. Erbringung der 4 Anlage 1: Leistungsgrundlagen, Messung der 5 Beistellungen und MitwirkungenAnlage 2: Leistungsempfänger. 6 Betriebshandbuch Anlage 3: Eigentumsübergang Und 7 Weiterentwicklungen 8 Reporting Über den IT-Betrieb f ür 9 Organisation und Ansprechpartner 10 Örtliche Veränderungen 11 Eskalation 12 Vergü tung und Rechnungsstellung 13 Benchmarking, Preisanpassung 14 Rechte des AN bei der Leistungserbringung 15 Service Levels 16 Haftung 17 Vertraulichkeit 18 Datenschutz und sicherheit 19 Zugangs - und Kontrollrechte 20 Subunternehmer II. Überleitung des Betriebs Für die Erbringung von III. Beendigung des Vertrags e Für die Erbringung von IT- IT- zwischen zwischen.. Und Und. Leistungsmodul Asdlfj öaldkjföalkdj No. 10föls User Asdlfj Akdjfaöjdf Helpöaldkj Desk asjk föalkdj f föls Asdkfaöjdf Akdjfaöjdf öajdf asjk f Asdkfa öjdf öajdf Für die Erbringung von IT-. Und. Und Asdlfj öaldkjföalkdj föls Asdlfj Akdjfaöjdf öaldkj asjk föalkdj f föls Asdkfaöjdf zwischen Akdjfaöjdf öajdf asjk f Asdkfa. öjdf öajdf Und Leistungsmodul No. 11 Rechenentrumsbetrieb.. Und Und. Leistungsmodul Asdlfjöaldkjf öalkdj No. 12f öls On-Site Asdlfj Akdjfaö -Support öaldkjföalkdj jdf asjk f föls Asdkfaöjdf Akdjfaöjdf öajdf asjk f Asdkfaö jdf öajdf Die damit verbundene Zielsetzung des Auftraggebers wurde erreicht: die Kernkompetenzen zu stärken, langfristig kalkulierbar zu senken und die Dienstleistungsqualität zu steigern. Seite 3

4 Bei aller Erfahrung, die mit Outsourcing-Prozessen vorliegt, passieren doch immer wieder die gleichen Fehler: Kostenfixierung, ungenaue Ausschreibung und darauf basierend der Abschluss ungeeigneter Verträge. Outsourcing-Verträge: Wer schreibt, der bleibt Um diese Fehler zu vermeiden, gilt es wenige Punkte zu beherzigen: Clean up your house before inviting guests: Erst die Baustellen beseitigen und dann outsourcen. Eine genaue Ermittlung der auszuschreibenden und der erforderlichen Service Levels. In der Ausschreibung müssen die Anbieter darauf verpflichtet werden, die geforderten anzubieten. Sonst enthält das Angebot alles, was der Anbieter gerne verkauft aber nicht das, was der Kunde braucht. Der Auftraggeber muss das Vertragswerk basierend auf der Ausschreibung vorgeben. Es ist ganz simpel: Wer die Struktur vorgibt, ist in der stärkeren Position. Dann muss der Anbieter seine Interessen hineinverhandeln. Nie vergessen: Der Outsourcing-Anbieter ist der Profi in der Gestaltung dieser Verträge. Der Auftraggeber muss sich also gut aufstellen. Hier ist die Unterstützung durch einen neutralen erfahrenen Berater, der entsprechende kundenorientierte Servicekataloge, SLA-Rahmenwerke und Vertragsvorlagen mitbringt, unerlässlich und vermeidet teure Fehler. Resourcing: Menage a trois Wenn es um einen Resourcing-Prozess geht also die Verlagerung von Diensten von einem Anbieter zum anderen dann hat zumindest der Auftraggeber in Sachen Outsourcing- Verträge Erfahrung gewonnen. Allerdings taucht hier das Problem auf, dass z.b. für ein erfolgreiches Resourcing eines Rechenzentrums die sehr enge Zusammenarbeit sowohl des neuen als auch des alten Dienstleisters erforderlich ist. Der Auftraggeber hat meist nach mehreren Jahren Outsourcing nur noch wenig Know-how, um Streit zwischen seinen Partnern zu begrenzen. Dann gilt das Prinzip: Wenn zwei sich streiten, ärgert sich der Dritte! Denn letztendlich ist der Auftraggeber seinen Kunden für die Qualität der Dienste verantwortlich. Insourcing: von gebrannten Kindern Gebrannte Kinder scheuen das Feuer und nach der Ernüchterung manchen Outsourcing- Katers und der Feststellung, dass die Dienst- Business Case: Insourcing Für eine kleine Spezialbank mit 350 Mitarbeitern an 12 Standorten weltweit hat sich das Re-Sourcing und In-Sourcing gelohnt. Der Vertrag mit dem Komplett-Outsourcer wurde beendet. Entgegen dessen Versprechen, einen Vollservice zu übernehmen, brauchte die Bank in erheblichem Umfang eigenes Personal und weitere Dienstleister, um die Leistungsdefizite auszugleichen. Damit war die Wirtschaftlichkeit im Keller. Der User-Help-Desk und der On-Site- Support wurden an einen anderen Dienstleister übertragen. Der Rechenzentrumsbetrieb wurde wieder in Eigenregie übernommen. Im Ergebnis entstand eine höhere Zufriedenheit der Mitarbeiter, ein verbessertes Standing der IT im Hause, und eine erhebliche Reduktion der. Das Diagramm zeigt die Entwicklung der IT- Kosten. Die Ist-Kosten 2004 (4) übersteigen den Forecast für das Outsourcing (3) erheblich, da Personalkosten und externe Dienste in erheblich größerem Umfang als geplant benötigt werden. Die teuren des Outsourcers können weitgehend mit einem relativ geringen Anstieg der Personalkosten selbst erbracht werden. (5) (Ist) /Budget 2001/ (Forecast von 2001) mit Outsourcing 2004 (Forecast von 2001) 2004 (Ist) 2005 (Budget) RZ Services IT-Personal Ausbildung Ext. Dienste Seite 4

5 leister in Ihrem Leistungsangebot sehr ähnlich sind, stellt sich heute immer häufiger die Frage nach einem Insourcing. Glücklich ist hier derjenige, der noch genügend IT-Ressourcen auf der Gehaltsliste hat. Dann ist meist noch ein Grund-Know-how vorhanden, auf dem ein Eigenbetrieb wieder aufgebaut werden kann. Auf die oft beim Outsourcing an den Dienstleister übergegangenen Ressourcen kann man meist nicht bauen. Diese haben das Unternehmen verlassen oder sind in anderen Bereichen eingesetzt. Wenn das Know-how von Grund auf wieder aufgebaut werden muss, dann ist das ein sehr langer und mühsamer Prozess. Und auch hier gilt, dass ohne den bisherigen Dienstleister nichts geht, denn der hat meistens das Knowhow-Monopol. Eigenbetrieb optimieren Abgesehen von kleinen Unternehmen, bei denen ein professioneller Eigenbetrieb kaum möglich ist, sollte ein Business Case Outsourcing immer gegen einen optimierten Eigenbetrieb verglichen werden. Vor allem muss ein Outsourcing-Case so kalkuliert sein, dass der Auftraggeber Insourcing-fähig bleibt sonst gerät schließlich der Anbieter in die heiß ersehnte Monopol-Situation. Die Hoffnungen auf Kostensenkungen durch IT-Outsourcing haben sich oft nicht erfüllt. Nearshoring und Offshoring verspricht massive Kostensenkungen, birgt aber hohe Risiken. Nur für mit wenig IT-Kunden -Kontakt geeignet. Flexibilität und schnelle Veränderungen sind mit großen Outsourcing-Deals wenig vereinbar. Für die verschiedenen der IT muss die geeignete Sourcing-Form differenziert betrachtet werden. Nur wer sowohl die benötigten in der Ausschreibung und das Vertragswerk selbst erstellt, wird einen auf die eigenen Bedürfnisse passenden Vertrag erzielen. Handlungsfähig bleiben ist die Devise. Egal ob Outsourcing, Near- oder Offshoring: Wer sich einem Dienstleister vollständig ausliefert, ist schnell geliefert. Ein optimierter Eigenbetrieb ist dagegen eine Variante, die wieder mehr Aufmerksamkeit findet. Immerhin haben viele Outsourcing- Kunden die Erfahrung gemacht, dass es mit Einsparungen nicht mehr so rosig aussieht, wenn sowohl versteckte Kosten als auch eine nüchterne Leistungsbetrachtung vorgenommen werden. Vor allem aber Flexibilität und deren Kosten sind kritisch. Flexibilität braucht Handlungsfreiheit und Geschwindigkeit, wofür große Vertragswerke nicht bekannt sind. Schließlich steht der IT-Verantwortliche ob outgesourced oder nicht gegenüber seinen Anwendern für die und Kosten der IT gerade. Dann sieht der Outsourcing-Case oft gar nicht mehr gut aus, denn Transitionskosten, verbleibende Managementaufwendungen und versteckte Kosten machen bis zu 40% des IT- Budgets aus soviel Ersparnis hat wohl kaum ein Outsourcing-Deal erbracht. Das CIO Magazin hat dazu im letzten Dezember passend getitelt: Die Mär von den sinkenden Kosten. Vor allem die Bildung von Shared-Service- Centern stellt manchen Outsourcing-Case in den Schatten, egal ob in einer Firmengruppe oder in einem regionalen Firmenverbund. Fazit Alternativen zum Outsourcing gibt es ganz klar: Near- und Offshoring verspricht dramatisch niedrigere Kosten und beinhaltet dafür höhere Risiken. Diese Sourcing-Variante ist aber nur für bestimmte, wie z.b. Softwareentwicklung oder Datenerfassung geeignet. Eine kühle Kosten-Nutzen- und Risikobewertung ist hier erforderlich. Sebastian Asendorf Dipl.-Wirtschaftsingenieur Senior Manager Helbling Management Consulting GmbH Mergenthalerallee 77 D Eschborn Telefon +49 (0)6196 / Mobil +49 (0)172 / Telefax +49 (0)6196 / Seite 5