Von welchem Wissen sprechen wir im Wissensmanagement? Einblicke in die tacit(e) und implizite Dimension des Wissens. Joanna Harasymowicz-Birnbach

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1 Von welchem Wissen sprechen wir im Wissensmanagement? Einblicke in die tacit(e) und implizite Dimension des Wissens. Joanna Harasymowicz-Birnbach In dieser kurzen Ausarbeitung soll in erster Linie die Plausibilität der Forderung nach einem verstärkten Einsatz des taciten Wissens im Rahmen des Wissensmanagements kritisch betrachtet werden. Einleitung Das Wissensmanagement sorgt seit einigen Jahren sowohl in der Theorie als auch in der Praxis für viel Aufregung. Das Wissensmanagement scheint ein relativ weiches Thema zu sein, das sich im Zentrum des Interesses von mehreren Wissenschaftsdisziplinen befindet. Neben der Managementlehre befassen sich vor allem Sozial-, Wirtschafts- und Informationswissenschaften mit den im Rahmen des Wissensmanagements entstehenden Problemstellungen. Als Folge davon konnte sich bisher keine einheitliche Definition für das Wissensmanagement etablieren. Für die Praxis stellt dies ein schwerwiegendes Problem dar. Die Theorie liefert sehr unterschiedliche Ansatzpunkte für die Gestaltung des Wissensmanagements, was letztlich zur Folge hat, dass die Praxis sich diesem Thema aus mehreren Gründen abgewandt hat. Ursula Schneider beurteilt diesen nicht zufriedenstellenden Umstand folgendermassen: [ ] die Praxis [hält sich] nicht lange mit theoretischen Überlegungen auf, sondern geht nach einem trial-and-error Verfahren vor. Dies ist zum einen ein sehr teures Entdeckungsverfahren und führt zum anderen dazu, dass man sich mit Methoden und Tools unter Umständen Philosophien implizit einkauft, die man explizit nie vertreten würde. (Schneider 2003: 62). Begriffliche Schwierigkeiten Die Vielschichtigkeit dieses Themas erschwert einerseits die Entstehung einer einheitlichen Definition des Wissensmanagements. Das begriffliche Chaos begründet sich ausserdem in einem anderen fundamentalen Aspekt: Es stellt sich nämlich die Frage, was eigentlich das Subjekt des Wissensmanagements ist. Was gilt es in diesem Zusammenhang zu managen? Was ist unter dem Begriff Wissen zu verstehen? Folgende Feststellung von Depres und Chauvel zeigt diese Problematik deut- 1

2 lich auf: The majority of popular and even serious works on knowledge management ignore a theory of knowledge that is, they fail to define the thing they deal with. There is, however discussion of the nature and treatment of knowledge. It is nonetheless possible to identify an implicit theory of knowledge in such works and, in general, there are significant differences between academics and managers in this regard. (Depres/Chauvel 1999: 114). In der wissensmanagementbezogenen Literatur findet man mehrere unterschiedliche Kategorien des Wissens. Die am meisten zitierte Dichotomie differenziert zwischen dem expliziten und dem impliziten Wissen. Das explizite Wissen kann schriftlich dokumentiert und in verschiedenen Medien gespeichert werden. Dadurch lässt es sich problemlos transferieren und kommunizieren. Es wird grundsätzlich allen Organisationsmitgliedern zur Verfügung gestellt. Aus der Sicht des Benutzers kann das explizite Wissen als Daten angesehen werden. Es kann nämlich von jeder Person anders interpretiert und auch in die persönliche Wissensbasis eingebettet werden. Somit wird beispielsweise ein Rezept als explizites Wissen eines erfahrenen Kochs für einen Kochnovizen lediglich zu Daten. Er kann diese ganz unterschiedlich interpretieren und sie spielen nur eine beschränkte Rolle bei der Steuerung seines Handelns (vgl. Kawalek/Hart 2003: 95). Auf der anderen Seite spricht man in der Praxis und in der Theorie von implizitem Wissen. Es finden sich kaum Beiträge zum Wissensmanagement, welche die Wichtigkeit des impliziten Wissens nicht verdeutlichen würden. Allerdings gibt es Autoren, welche die Forderung nach einer verstärkten Berücksichtigung des impliziten Wissens reflektieren. Diejenigen, die dies wagen, gehen der Frage nach, wie diese verborgene Dimension des Wissens interpretiert werden soll. Definitorische Herkunft des verborgenen Wissens Die Differenzierung zwischen dem expliziten und dem stillen, verborgenen (tacit) Wissen wurde zuerst durch Polanyi präsentiert (vgl. Polanyi 1966). Dabei betonte er, dass eine scharfe Trennung der beiden Dimensionen nicht vollzogen werden kann. So beispielsweise in einer Situation, in der das Wissen zwar mit Worten oder Formeln expliziert werden kann, aber trotzdem auf eine verborgene Weise verstanden und wieder eingesetzt werden muss (vgl. Kakabadse et al. 2003: 86). Diese Unterscheidung hat Polanyi sowohl auf der Basis eigener wissenschaftlicher Erfahrungen als auch aufgrund von Beobachtungen von wissenschaftlichen Entdeckungen durch 2

3 andere Wissenschaftler vorgenommen (vgl. Li/Gao 2003: 8 f.). Dabei stellte er fest, dass man mehr weiss, als man sagen kann. Dieser Satz findet sich heute in fast aller Munde und wird nur selten hinterfragt. Polanyi warnt in seinem Buch vor der Gleichsetzung der stillschweigenden und der impliziten Dimension des Wissens. Die englische Benennung in Form von tacitness ist offensichtlich anders als implicitness. Implicitness stellt eine andere Form der Ausdrucksmöglichkeit des Wissens dar. Dies bedeutet, dass man unter gewissen kontextuellen Umständen bereit ist, dieses teilweise bewusste Wissen weiter zu geben. Wenn allerdings solche kontextuellen Voraussetzungen in einer Organisation nicht geschaffen werden (beispielsweise Kultur des Vertrauens, Anreizsysteme für die Überwindung von menschlichen Willensbarrieren im Wissensmanagement), dann wird sich der Mensch gegen die Weitergabe wehren (vgl. Li/Gao 2003: 8 f.). In den frühen 90ern hat Nonaka die Rolle der stillschweigenden Dimension des Wissens in den Prozessen organisatorischer Wissensproduktion in japanischen Produktionsgesellschaften hervorgehoben (vgl. Li/Gao 2003: 6). In den nächsten Jahren stellten er und Takeuchi im Buch The Knowledge-Creating Company (vgl. Nonaka/Takeuchi 1995) (deutsche Fassung vgl. Nonaka/Takeuchi 1997) ein Modell der spiralförmigen Artenumwandlungen von Wissen vor. Dieses Modell hat eine Lawine der unreflektierten Nutzung des Begriffs tacit (siehe dazu z. B. auch Schütt 2002: 51) ausgelöst. Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi Im Modell von Nonaka und Takeuchi (für eine detaillierte Beschreibung des Modells vgl. Nonaka/Takeuchi 1997) soll neues Wissen durch das Zusammenwirken von implizitem und explizitem Wissen geschaffen werden. Die Herausforderung liegt demzufolge in der Umwandlung des impliziten Wissens. Dabei werden verschiedene Ebenen für die Schaffung von Wissen unterschieden (Individuell-, Gruppen-, Unternehmensebene sowie Interaktionen zwischen Unternehmen). Nonaka und Takeuchi unterscheiden zwischen vier Formen der Wissensumwandlung. Die Wissensgenerierung beginnt mit der Phase der Sozialisation. Hier soll das Implizite in gemeinsames implizites Wissen überführt werden, indem es zum Erfahrungsaustausch zwischen kooperierenden Personen kommt (Sozialisationseffekt). Dies geschieht in erster Linie durch Beobachtung und Nachahmung. Wichtige Voraussetzung für die Sozialisation ist ein gemeinsamer Erfahrungskontext und die Möglichkeit der gemeinsamen Inter- 3

4 aktion zwischen Individuen. In der zweiten Phase der Wissensgenerierung kommt es zur Externalisierung des impliziten Wissens in neue explizite Dimensionen. Dabei wird das implizite Wissen über Metaphern, Analogien, Modelle oder Hypothesen fassbar gemacht. Im dritten Schritt kommt es zu einer Kombination von unterschiedlichen Aspekten expliziten Wissens. Dies findet über Medien wie z. B. Dokumente, Besprechungen und Computernetze statt. Von diesem Prozess spricht man beispielsweise, wenn spezifisches Know-how in einer anderen Disziplin angewandt wird. Zuletzt kommt es zu einer Internalisierung, indem das explizite Wissen wieder in implizites umgewandelt wird. Die Erfahrungen werden somit festgehalten und in der Organisation internalisiert. Tacit und implizit Die oben präsentierten Formen der Wissensumwandlung wurden in den 70ern und 80ern zur herausragenden Kompetenz von japanischen Herstellern ernannt. Die Hervorhebung des stillschweigenden Wissens nahm einen grossen Einfluss auf die Entwicklung des Themas Wissensmanagement. So haben sich Akademiker, Forscher, Berater und Praktiker mit grosser Hoffnung auf das Phänomen des taciten Wissens gestürzt und wollten seine Geheimnisse entdecken. Dabei haben sie sich allerdings immer weiter vom eigentlichen Kern des Phänomens entfernt (vgl. Li/Gao 2003: 8 f.). Nonaka und Takeuchi (vgl. Nonaka/Takeuchi 1997) haben in ihrem theoretischen Prototyp vom Wissen schaffenden Unternehmen im japanischen Milieu keine Unterscheidung zwischen tacitness und implicitness gemacht. Die stillschweigende Dimension des Wissens umfasst in ihrem Modell auch die implizite Dimension. Polanyi hat es hingegen für schwierig oder sogar nutzlos erachtet, das stillschweigende Wissen unter Menschen mit anderem Wissensniveau zu kommunizieren (vgl. Li/Gao 2003: 8). Die stillschweigende Dimension des Wissens ist personengebunden und beruht auf der subjektiven Erfahrung eines Menschen. Es wird zur Eigenschaft einzelner Personen und kann daher nicht die Kollektive auszeichnen (vgl. Schreyögg/Geiger 2003: 14). Es charakterisiert sich durch Nicht-Artikulierbarkeit und Nicht- Kommunizierbarkeit, was zur Folge hat, dass es mit anderen Personen nicht teilbar und somit für andere auch nicht verfügbar ist. Es ist oft intuitiv und einem Menschen nicht vollständig bewusst. Das verborgene Wissen ist seinen Wesensmerkmalen 4

5 entsprechend nicht explizierbar und nicht formalisierbar (vgl. Schreyögg/Geiger 2003: 14). Die meist genannte Herausforderung des Wissensmanagements, d. h. die Umwandlung des verborgenen in das explizite Wissen (vgl. North 1999: 49), kann bereits aus rein logischen Gründen als Widerspruch eingestuft werden. Das implizite Wissen ist nämlich nicht strukturell in Sprache fassbar: Verkörperlichtes Wissen sollte ja solche Sachverhalte bezeichnen, die sich gerade nicht explizieren lassen. Anderenfalls handelte es sich beim impliziten Wissen lediglich um vorläufig unentdecktes explizites Wissen, das seiner Explikation noch harrt [..]. Polanyi wollte aber gerade strukturelle Unterschiede markieren. (Schreyögg/Geiger 2003: 14). Demzufolge erweisen sich die in der Literatur dargestellten Ansätze zur Explikation von implizitem Wissen (Wissensspirale von Nonaka/Takeuchi 1997) als fraglich (vgl. Schreyögg/Geiger 2003: 14 ff.). Das Wissen zeichnet sich auch durch andere Merkmale aus: Es soll beispielsweise einen Aussagencharakter aufweisen, d. h. Wissen ist unmittelbar an die Kommunikation gebunden, was impliziert, dass alles, worüber man nicht sprechen kann, kein Wissen ist (vgl. Schreyögg/Geiger 2003: 12). Somit stellt sich Frage, ob das nicht verbalisierbare verborgene Wissen überhaupt den Status des Wissens besitzt. Auch den folgenden Merkmalen des Wissens wird das verborgene Wissen nicht standhalten, nämlich die Forderung nach Begründungen und nach der Prüfung der Gründe (vgl. Schreyögg/Geiger 2003: 15). Schreyögg und Geiger (vgl. 2003: 15) sind daher der Meinung, dass sich deswegen das implizite Wissen für ein Wissensmanagement nicht eignet. Die Wichtigkeit dieser Kategorie (z. B. Intuition, Geschicklichkeit, Teamfähigkeit etc.) soll allerdings nicht bezweifelt werden. Vielmehr soll man es eher als Könnerschaft betrachten und das deutsche Wort Können statt Wissen benutzen (vgl. Schreyögg/Geiger 2003: 15). Auch Schütt vermerkt dazu, dass die von Polanyi eingeführte tacite Dimension des Wissens [...] in der deutschsprachigen Literatur sehr oft vereinfacht, aber falsch mit implizit übersetzt wird, denn dies wird Polanyis Differenzierung absolut nicht gerecht. Denn während implizit soviel [sic] wie inbegriffen, eingeschlossen oder mitgemeint bedeutet, weist der lateinische Begriff tacitus auf das verborgene Wissen hin, das uns oft selbst nicht bewusst ist und erst durch einen Anstoβ zugreifbar wird. (Schütt 2002: 50). Die blosse Feststellung, dass Organisationen nach Explikation des impliziten Wissens streben sollen, ist illusorisch. Es ist nicht notwendig, dass der Austausch des 5

6 stillschweigenden Wissens von Personen gefördert wird. Es gilt allerdings als wirksam, dies für implicitness zu tun. In diesem Sinne sollen organisatorische Kontexte geschaffen werden, welche die Menschen dazu bringen, die implicitness zweckmässig innerhalb einer Gruppe oder in der Organisation zu explizieren und wieder zu verwenden (vgl. Li/Gao 2003: 8 f.). Literatur Depres, Charles/Chauvel, Daniele (1999): Knowledge management(s). In: Journal of Knowledge Management, 3. Jg. 1999, Nr. 2, S Kakabadse, Nada K./Kakabadse, Andrew/Kouzmin, Alexander (2003): Reviewing the knowledge management literature: toward a taxonomy. In: Journal of Knowledge Management, 7. Jg. 2003, Nr. 4, S Kawalek, John/Hart, Diane (2003): Towards Process Modelling in 'Knowledge Management' Work. In: Electronic Journal on Knowledge Management, 1. Jg. 2003, Nr. 2, S Li, Meng/Gao, Fei (2003): Why Nonaka highlights tacit knowledge: a critical review. In: Journal of Knowledge Management, 7. Jg. 2003, Nr. 4, S Nonaka, Ikujiro/Takeuchi, Hirotaka (1995): The Knowledge-Creating Company. New York 1995 Nonaka, Ikujiro/Takeuchi, Hirotaka (1997): Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Frankfurt a. M./New York 1997 North, Klaus (1999): Wissensorientierte Unternehmensführung: Wertschöpfung durch Wissen. 2., aktualisierte und erw. Auflage. Wiesbaden 1999 Polanyi, Michael (1966): The Tacit Dimension. New York 1966 Schneider, Ursula (2003): Wissensmanagement ist vor allem Kontextmanagement: Lektionen aus den bisherigen Erfahrungen mit Wissensmanagement in Unternehmen. In: Wissensmanagement im privaten und öffentlichen Sektor. Was können beide Sektoren voneinander lernen? Hrsg. v. Thom, Norbert/Harasymowicz-Birnbach, Joanna. Zürich 2003, S Schreyögg, Georg/Geiger, Daniel (2003): Wenn alles Wissen ist, ist Wissen am Ende nichts?! In: Die Betriebswirtschaft (DBW), 63. Jg. 2003, Nr. 1, S Schütt, Peter (2002): Wissensmanagement was ist das eigentlich? In: Wissensmanagement, 4. Jg. 2002, Nr. 1, S