Verwaltung und Region im Electronic Government

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1 Verwaltung und Region im Electronic Government Tagungsdokumentation Fachhochschule Brandenburg, 25. Januar 2002 Alcatel SEL Stiftung für Kommunikations- Forschung im Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft Klaus Lenk Margrit Falck Dietmar Wikarski Werner Beuschel Jörg Blumenthal 44 Stiftungsreihe

2 Fachhochschule Brandenburg Durch die Gründung der Fachhochschule Brandenburg wurde die Stadt Brandenburg an der Havel 1992 zum ersten Mal in ihrer über 1000-jährigen Geschichte zur Hochschulstadt. Mit den Studiengängen Maschinenbau, Betriebswirtschaftslehre und Angewandte Informatik wurde im Wintersemester 1992/93 der Studienbetrieb in den beiden Fachbereichen Wirtschaft und Technik aufgenommen. Nachdem zunächst in angemieteten Räumen gelehrt und geforscht wird, entsteht bis 1997 auf dem Gelände der ehe maligen Kürassierkaserne in der militärischen Vorstadt Brandenburgs der FH-Campus mit renovierten alten Gebäuden und neu errichteten Bauten. Eine neue Struktur erhielt die Fachhochschule mit der Ausglie derung des Fachbereichs Informatik und Medien aus dem Fachbereich Technik. Im Jahr ihres 10-jährigen Bestehens sind an der FH Brandenburg etwa 1900 Studierende immatrikuliert. Sie studieren in modernen Labors und Unterrichtsräumen auf einem parkähnlichen Campus. Das Studienangebot wird ständig weiterentwickelt: Zum Wintersemester 2001/02 startete beispielsweise der Online-Studiengang Medieninformatik im Rahmen des Bundesleitprojekts Virtuelle Fachhochschule. In diesem Jahr wird mit dem Dualen Studiengang Gebäudesystemtechnik begonnen, bei dem die Studierenden gleichzeitig zum Diplom-Ingenieur und Facharbeiter ausgebildet werden. Das aktuelle Studienangebot im Überblick: - Informatik (Studienrichtungen: Intelligente Systeme, Network Computing, Digitale Medien) - Ingenieurwissenschaften (Studienrichtungen: Elektro- und Informationstechnik, Maschinenbau, Physikalische Technik) - Betriebswirtschaftslehre - Wirtschaftsinformatik - Technologie- und Innovationsmanagement (Aufbaustudiengang) - Medieninformatik (Online-Studiengang) Kontakt: Fachhochschule Brandenburg Magdeburger Straße Brandenburg an der Havel Telefon: 03381/355-0, Fax: 03381/ Internet:

3 Seite 1 In Zusammenarbeit mit Verwaltung und Region im Electronic Government Stiftungstagung: Verwaltungsmodernisierung durch E-Government. Chancen für die Region. 25. Januar 2002 Fachhochschule Brandenburg Inhaltsverzeichnis Seite Vorwort 3 Dieter Klumpp Verwaltungsprozesse im E-Government 5 Klaus Lenk Geschäftsprozessmanagement in der Berliner Verwaltung eine Initiative zum netzbasierten Wissenstransfer 13 Margrit Falck Impressum Stiftungs-Reihe Redaktion Dr. Dieter Klumpp Petra Bonnet M.A. Renate Förstner Druck der Br oschüre Alcatel SEL AG Alle Rechte vorbehalten Alcatel SEL Stiftung 2002 Postadresse Alcatel SEL Stiftung Postfach Stuttgart Telefon (0711) Telefax (0711) Kooperatives Informations- und Wissensmanagement aus der Hochschule in die Region 20 Dietmar Wikarski Potenziale des E-Learning für die Anforderungen des E-Government 26 Werner Beuschel Kommunen auf dem Weg zum E-Government 32 Jörg Blumenthal ISSN x

4 Seite 2 Autoren Prof. Dr. Rainer Janisch (Moderation), Präsident der Fachhochschule Brandenburg. Mitherausgeber und Autor verschiedener Bücher und Zeitschriften, u.a. Produktionsschulprinzip und Berufsbildungshilfe; Systemberatung in der Berufsbildungshilfe; Arbeitsorganisation und Qualifikation; berufsbildung Zeitschrift für Praxis und Theorie in Betrieb und Schule. Prof. Dr. Helmut Schmidt (Moderation), Präsident der Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, die 2001 die Auszeichnung des Centrums für Hochschulentwicklung als best practice Hochschule für hervorragendes Hochschulmanagement sowie die Auszeichnung als Reformfachhochschule des Stifterverbandes für die Deutsche Wissenschaft für beispielhaftes Existenzgründungskonzept erhielt war er Gründungsrektor der Fachhochschule Brande n- burg und ab 1995 deren Rektor. Prof. Dr. Werner Beuschel, Professor für Informationsmanagement/Unternehmensführung im Studiengang Wirtschaftsinformatik der FH Brandenburg. Seit 1999 ist er Projektleiter der Brandenburger Arbeitsgruppe im Bundesleitprojekt Virtuelle Fachhochschule. Jörg Blumenthal, Dipl. Verwaltungswirt (FH), Verwaltungsdirektor, Amtsleiter seit 1979, seit 1995 Leiter des Amtes für Rats- und Öffentlichkeitsarbeit der Stadtverwaltung Mannheim. Tätigkeitsschwerpunkte: Stadtentwicklungsplanung, Marketing, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Stadtrecht, Internet, E-Government. Vorsitzender der Arbeitsgruppe Digitales Rathaus des Deutschen Städtetages sowie Mitglied des Presseausschusses des Deutschen Städtetages. Prof. Dr. Margrit Falck, seit 1994 Professorin für Informations- und Kommunikationstechnologien an der Fachhochschule für Verwaltung und Rechtspflege Berlin, seit 1995 Mitglied der AG IT-gestützte Vorgangsbearbeitung des KoopA und Mitautorin eines Handlungsleitfadens zur IT-gestützten Vorgangsbearbeitung; Mitunterzeichnerin des Memorandums Electronic Government der GI e.v. und der ITG im VDE. Dr. Dieter Klumpp, Geschäftsführer der Alc a- tel SEL Stiftung für Kommunikationsforschung und Leiter der Stabsabteilung Technik und Gesellschaft der Alcatel SEL AG, Stuttgart; u.a. Sprecher des Fachbereichs 1 (Informationsgesellschaft und Fokusprojekte) der ITG im VDE, Repräsentant der GI und der ITG im europä i- schen Dachverband CEPIS als Berater des Executive Committee. Prof. Dr. Klaus Lenk, Professor für Verwaltungswissenschaft an der Universität Olde n- burg; u.a. Sprecher des Fachausschusses 6.2 (Verwaltungsinformatik) der Gesellschaft für Informatik e.v. In dieser Eigenschaft koordinierte er zusammen mit Dieter Klumpp das Memorandum Electronic Government (September 2000) des Gemeinsamen Arbeitskreises des Fachausschusses Verwaltungsinformatik der Gesellschaft für Informatik e.v. und des Fachbereichs 1 der Informationstechnischen Gesellschaft im VDE. Prof. Dr. Dietmar Wikarski ist Professor für Computergestützte Kooperation im Studiengang Wirtschaftsinformatik und baute dort den Lehrund Anwendungs-Schwerpunkt Kooperatives Informations- und Wissensmanagement" auf.

5 Seite 3 Vorwort Dieter Klumpp Über zwanzig Jahre Diskussion über Verwaltungsmodernisierung, etwa seit fünf Jahren auch hier in Deutschland unter dem Stichwort Electronic Government geführt, haben immerhin wenn schon nicht den Durchbruch, doch schon einige wichtige Erkenntnisse gebracht. Die erste Erkenntnis ist, dass Electronic Government nicht von alleine kommt, dass es also kein Selbstläufer ist. Der Modernisierungsprozess braucht den Anstoß, braucht die Vorreiter. Die zweite Erkenntnis ist, dass E- lectronic Government auch nicht mit einigen Vorreitern - wie zum Beispiel die Media- Komm-Städte, die Initiative D21 oder anderer Modellvorhaben kommt. Electronic Government kommt erst, wenn praktisch alle Vorreiter sind, in anderen Worten: Wenn alle mitmachen. Bei dieser Erkenntnislage könnte man mit Blick auf die vorfindliche Realität schon fast das Schlusswort einer Tagung zu Electronic Government sprechen. Deswegen schnell die motivierenden Punkte: In Berlin bereitet sich eine Staatssekretärsrunde aus Bund und Lä n- dern zum Thema Electronic Government gemeinsam getragene Problembeschreibung samt ersten Lösungsrichtungen vor. Eine ähnlich günstige Stimmung herrscht derzeit auch im Koop-A, dem einzigen Arbeitskreis, in dem Bund, Länder und Gemeinden seit Jahrzehnten zusammensitzen und sich immer vor allem darin einig waren, dass alles viel zu langsam voran gehe, dass daran der jeweils andere Beteiligte Schuld habe und dass die Verteilung der Ressourcen eine Schieflage aufweise. Welches Wunder ist hier geschehen? Haben die Appelle der Initiative D21, des Forum Informationsgesellschaft oder die vielen Tagungen zum Thema diese gemeinsame Einsicht gebracht. Sind jetzt gerade die richtigen Personen beieinander, bei denen die Chemie stimmt? Ist eine neue revolutionäre Technik auf den Plan getreten? Oder hat etwa die Vernunft gesiegt? Nichts von alledem. Gegen 5000 Jahre Verwaltungsgeschichte haben weder die mitreißende Tagungsrede, weder die persönliche Chemie zwischen Akteure noch die Vernunft eine Chance, obwohl dies alles hilfreich ist. Vielmehr ist der Fall eingetreten, wo allen Akteuren schlagartig klar wurde, dass ein Kampf um Ressourcen dann ziemlich sinnlos ist, wenn gar keine Ressourcen zur Verfügung stehen. Bund, Länder und Kommunen verdächtigen sich nicht mehr gege n- seitig, noch irgendwo Geld in der Schublade zu haben. Jeder Beteiligte weiß, dass die vom Bund und einigen Flächenländern für die Umsetzung eines Electronic Government in die Planung eingestellten Milliarden keinen Dauerlutscher, sondern ein begrenztes Budget darstellen, mit dem der Anschub zu leisten ist. Ende der Fahnenstange. Nicht mehr diskutiert werden muss auch ein gewisser internationaler Rückstand Deutschlands im Vergleich zu anderen Industrienationen. Klar ist, dass es ohne Electronic Government nicht mehr möglich ist, die heutige Qualität unserer Verwaltungsinfrastruktur auch nur aufrecht zu erhalten oder sie gar zu steigern. Einsicht ist ü- ber alle gekommen, dass die phantastische Entwicklung der Informationstechnik in absehbarer Zeit zu keinem Marktangebot eines Bürgerverwaltungsprogramms führen wird, das man sich auf die Festplatte des PC laden und erleichtert ausrufen kann ich bin schon drin. Die Akteure stehen - in anderen Worten - mit dem Rücken zur Wand. Die oft beschworene drohende Not ist da, worüber das relativ hohe Niveau des Klagens nicht hinwegtäu-

6 Seite 4 schen darf. Not lehrt bekanntlich beten, was hier vielleicht weniger hilft als das Sprichwort Not macht erfinderisch. Dieses Sprichwort ist schon seit Jahren die Hoffnung von Innovatoren in Deutschland, nicht nur auf dem Gebiet des Electronic Government. Wir müssen jetzt alle erfinderisch, also letztlich auch innovativ sein. Die Technik bringt Wunderbares, aber keine Wunder zustande - dies haben die vergeblichen Versuche gezeigt, die Schemata von e-commerce und e-business einfach auf e-ministration, auf Electronic Government zu übertragen. Denn auch dies ist klar: Electronic Government wächst nicht von unten herauf. Gerade die Internetties und Netzreisenden haben in den letzten wilden Jahren gezeigt, dass sie sich nicht einmal untereinander organisieren und verwalten können. Viele Start-ups haben bewiesen, dass man eine Firma ohne lästige Bürokratie und minimalste Buchhaltung viel leichter führen kann, wenngleich nur kurze Zeit. Es wird keine Bürgerbewegung für E- lectronic Government geben können, dies ist Aufgabe des organisierten und professionell aufgestellten Gemeinwesens. Die besten Verwaltungsmodernisierer des Landes haben konkrete Wünsche für die Zuarbeit von Experten aus Wissenschaft und Wirtschaft. Von der Wirtschaft wird beispielsweise erwartet, dass sie mit Hochdruck für Menschen bedienbare Geräte entwickelt und anbietet. Kleiner werden sollen nicht mehr die Geräte, sondern die Bedienungsanleitungen. Die Techniker der Wirtschaft sollen auch schnellstens Systeme für Call Center entwickeln, die man im öffentlichen Bereich einsetzen kann, ohne dass der Anrufer in der Warteschleife verwaltungs- oder politikverdrossen wird: Der Bürger kann ja nicht das Finanzamt so leicht wechseln wie den Anbieter elektronischer Waren oder Dienstleistungen. Die Wissenschaft muss aus Sicht der Verwaltungspraktiker unter anderem die Produktivitätssteigerungspotentiale errechnen und diese schon im vorpolitischen Raum mit den Tarifpartnern ausdiskutieren. Die Wissenschaft muss einen Beitrag für das finanziell fast unlösbare Problem des raschen Kompetenzaufbaus für mindestens eine Million Beschäftigter im öffentlichen Bereich für PC- Umgang leisten. Hierzu will die FH Brandenburg mithilfe des Telelearning mit einem Schwerpunkt einen Beitrag leisten. Dies war nach den Hinweisen von Professor Helmut Schmidt und Professor Rainer Janisch der Stiftung Anlass genug, die Tagung zu Electronic Government gemeinsam mit der FH Brandenburg hier durchzuführen.

7 Seite 5 Verwaltungsprozesse im E-Government Klaus Lenk Zusammenfassung Electronic Government wird nur dann die Umgestaltung der Verwaltung vorantreiben, wenn die Arbeitsabläufe im Detail reorganisiert werden. Diese Abläufe sind im Falle der öffentlichen Verwaltung sehr vielgestaltig. Daher müssen gängige Vorstellungen von Geschäftsprozessen in dreierlei Hinsicht erweitert werden: erstens vom wohlstrukturierten Produktionsprozess zum mehr oder weniger offenen Entscheidungsprozess, zweitens von der Prozesskette zum bilateralen Denken bei Bürgerdiensten, sowie drittens vom sequenziellen zum teamförmigen Arbeitsablauf und zu multilateralen Verhandlungen bzw. Konfliktlösungsprozessen im Falle komplexer und mehrpoliger Entscheidungsprozesse. Einführung Der große Aufmerksamkeitserfolg, den Konzepte des E-Government im letzten Jahr hatten, steht in krassem Gegensatz zu der stückwerkhaften Ausarbeitung, welche diese Konzepte im allgemeinen erfuhren. E-Government wird reduziert auf Bürgerdienste, und da wiederum auf den Internetzugang zu wohlstrukturierten Geschäftsprozessen der öffentlichen Verwaltung. Letztere werden dabei als Dienstleistungen bezeichnet, obwohl sie oft keine sind, sondern von den Unternehmen und den Bürgern als lästige Pflicht absolviert werden müssen. Diese verengte Sicht lässt die immense Bedeutung der Informationstechnik für die Umgestaltung unserer Gemeinwesen auch nicht ansatzweise deutlich werden. E- Government bezeichnet ein viel breiteres Feld, als es in den Verlautbarungen der Politiker und der Lösungsanbieter den Anschein hat. Um dies in die öffentliche Diskussion zu tragen, haben der Fachausschuss Verwaltungsinformatik der Gesellschaft für Informatik e.v. und die Informationstechnische Gesellschaft im VDE im September 2000 ein Memorandum zum "Electronic Government als Schlüssel zur Modernisierung von Staat und Verwaltung" veröffentlicht [8]. Hier wird eine breitere Definition von E-Government vorgeschlagen, welche sich nicht in den beliebten alphanumerischen Zeichenspielen G2B (Government to Business), G2G etc. erschöpft. Es geht bei E-Government um mehr, nämlich um die Durchführung von Prozessen der öffentlichen Willensbildung, der Entscheidung und der Leistungserstellung in Politik, Staat und Verwaltung unter sehr intensiver Nutzung der Informationstechnik. Damit erscheinen elektronische Bürgerdienste nur als die Spitze eines Eisbergs. Und vier Jahrzehnte Erfahrung mit der Nutzung von Informationstechnik zur Verbesserung der Verwaltungsarbeit werden nicht einfach zum alten Eisen geworfen. Electronic Government als Gestaltungsaufgabe wird nur gelingen, wenn nicht jede Gemeinde, jedes Land, jede Behörde für sich allein plant. Die hohe Zeit des euphorischen Drauflosentwickelns ist vorüber, wenngleich immer wieder versucht wird, den einfachen Webauftritt der Gemeinde als E-Government zu verkaufen. Erforderlich sind jetzt strategische Überlegungen. Diese müssen an den Gegebenheiten der Verwaltungsarbeit anknüpfen, können sich daher nicht damit begnügen, einfach international gehandelte Vorstellungen nachzuvollziehen und anzupassen. Die Vielfalt der Arbeitsformen im öffentlichen Sektor drückt sich in unterschiedlichen

8 Seite 6 Typen von Prozessen aus. Ein Verwaltungs- Engineering im Sinne bewusster Gestaltung dieser Prozesse [3] muss dies in Betracht ziehen. Es soll die Effektivität und Effizienz der Arbeit steigern, darf aber nicht zu Verengungen führen, welche der Verwaltung nicht angemessen sind. Nur unter Berücksichtigung der Vielfalt des Handelns in Gesetzgebung, Regierung, Verwaltung und Justiz kann E- Government seinen Reformzug durch die Welt des Öffentlichen wirklich beginnen. Werden einfach die überkommenen Prozesse elektrifiziert, dann wird sich die Tragweite der Veränderungen in engen Grenzen halten. Ohne Prozessumgestaltungen kann die Informationstechnik kaum wirkliche Hilfe geben, im Sinne von Qualitätsverbesserungen und mehr Effizienz, aber auch im Sinne der Erfüllung neuer Aufgaben und der Erweiterung demokratischer Mitgestaltungsmöglichkeiten der Bürger. Reorganisation der Geschäftsprozesse ist auch in der öffentlichen Verwaltung nichts Neues [4]. Jedoch hat diese zu lange mit Referenzmodellen gearbeitet, welche die Vielfalt der Verwaltungsarbeit nicht spiegeln. Sie hat sich an wohlstrukturierten Prozessen orie n- tiert, wie sie in der Industrie gang und gäbe sind. Das sind dann Prozessketten, die nur einmal von außen angestoßen werden und mehr oder weniger selbsttätig abrollen. Dies entspricht weder der Art und Weise, wie die Verwaltung gebunden an Recht und Gesetz, aber ausgestattet mit viel Ermessen und Handlungsoptionen ihre Entscheidungen trifft. Noch kann es die Situation richtig darstellen, die regelmäßig gegeben ist, wenn Bürger gegenüber der öffentlichen Verwaltung ein Anliegen verfolgen und dabei öffentliche Leistungen in Anspruch nehmen o- der Pflichten erfüllen. Aus diesem Grund ist eine grundlegende Revision des Geschäftsprozessdenkens in dreierlei Hinsicht nötig: vom wohlstrukturierten Produktionsprozess zum mehr oder weniger offenen Entsche i- dungsprozess von der Prozesskette (supply chain) zum bilateralen Denken bei Bürgerdiensten vom sequenziellen zum teamförmigen Arbeitsablauf und zu multilateralen Verhandlungen bzw. Konfliktlösungsprozessen im Falle komplexer und mehrpoliger Entsche i- dungsprozesse Die erste Revision: vom wohlstrukturierten Produktionsprozess zum offenen Entsche i- dungsprozess Das vorherrschende Denken in Geschäftsprozessen geht davon aus, dass alles für die Durchführung eines Geschäftsprozesses Wesentliche vorentschieden ist. Im Denken der Betriebswirtschaftslehre finden Entscheidungen nur auf Managementebene statt, nicht auf der operativen Ebene. Der öffentlichen Verwaltung mit ihren vielen Entscheidungsprozessen mit ungewissem Ausgang wird dies nicht gerecht. Ihr Kerngeschäft ist durch Prozesse gekennzeichnet, die mit wohlstrukturierten fließbandartigen Abläufen wenig zu tun haben. Hier arbeiten Menschen, deren Aufgabe es ist, in unklaren Situationen eine Entscheidung zu treffen, mit der Einzelnen o- der Teilen der Gesellschaft etwas gestattet o-

9 Seite 7 der verboten wird. Das erfolgt unter Beachtung bzw. Anwendung von Rechtsvorschriften, welche oft nicht eindeutig und daher interpretierbar sind. Im Rahmen der Erarbeitung dieser Ergebnisse werden Informationen beigezogen, es kommt zu Rückfragen oder gar zu sich länger hinziehenden und oftmals multilateralen Verhandlungen. Weil im Vorhinein nicht klar ist, welche Informationen erforderlich sind, lassen sich mithin die Prozessschritte nicht im einzelnen vorausplanen. Damit ist der für Verwaltungsarbeit charakteristische Prozesstyp beschrieben: ein rechtlich teilweise determinierter, auf die Bearbeitung eines individuellen Falles hin ausgerichteter Entscheidungsprozess. Vorgangsbearbeitung meint in erster Linie diesen Prozesstyp [1]. Mag er auch zahlenmäßig hinter den vielen kürzeren und wohlstrukturierten Prozessen zurückbleiben, so ist er doch für das Selbstverständnis der öffentlichen Verwaltung prägend. Um die gesamte Realität der Verwaltungsarbeit zu erfassen, müssen wir uns ein Spannungsfeld vorstellen [9]. Auf der einen Seite stehen wohlstrukturierte, vorentschiedene Produktionsprozesse, bei denen die weitere Industrialisierung nur allzu sinnvoll ist. Auf der anderen Seite stehen völlig unstrukturierte Entscheidungsprozesse. Während des Ablaufs des Prozesses wird überhaupt erst deutlich, welche Komplexität sie haben. Dazwischen finden sich viele Geschäftsprozesse, die in unterschiedlichem Maße Ermessenstätigkeit aufweisen oder die Bereinigung von Unklarheiten beim Verständnis von Rechtstexten einfordern. Die für öffentliche Verwaltungen charakteristische Leistung besteht darin, dass in Entscheidungsprozessen die Vorgaben von Gesetzen konkretisiert werden und dass das Ergebnis dieser Konkretisierungsarbeit, also die Verwaltungsentscheidung, der Verwaltungsakt, den Adressaten mitgeteilt wird. Diese haben daraufhin ihr Verhalten anzupassen, was im Weigerungsfalle wiederum zu weiteren Verwaltungsprozessen (Sanktionen oder Ersatzvornahme) führt. Diese Prozesse haben nicht nur einzelne Kunden. Im Regelfall sind sie mehrpolig: einer wird begünstigt, der andere oder die Allgemeinheit benachteiligt. Ihre Erstellung kann oft äußerst komplex sein, man denke etwa an die Genehmigung einer großen Industrieanlage. Dieser Typus des Verwaltungsprodukts hat also zur Folge, das in der Gesellschaft Rechte und Pflichten konkretisiert oder neu verteilt werden, im Rahmen der Gesetze und zur Durchsetzung von Aussagen, die in Gesetzen stehen. Die Effektivität unserer Rechtsordnung hängt ganz wesentlich von diesem Typus von Verwaltungsleistungen ab. Daher ist er auch im Kernbereich der Gefahrenabwehr und des Schutzes der Gesellschaft vor Rechtsbrüchen besonders häufig vorzufinden. Wegen dieser komplexen Lage greifen Überlegungen zu kurz, die durch einfache Analogien zur Erstellung von Dienstleistungen mit identifizierbaren Kunden die Verwaltung neu strukturieren wollen. Entscheidungsprozesse müssen also in ihrem Wesen berücksichtigt werden, um die richtige Art der Standardisierung und das richtige Maß der Flexibilität zu finden. Es fragt sich gleichwohl, ob nicht doch manche Prozesse näher an den Typus des vollstandardisierten Produktionsprozesse herangerückt werden können. Zudem liegt es nahe, in schlecht strukturierte Prozesse standardisierte Elemente einzubauen. Zerlegt man diese Prozesse in Phasen, so können typische und oftmals wiederkehrende Phasen benannt werden. Beispiele dafür wäre die Beziehung eines Sachverständigen, die Suche von Rechtsinformation oder die Aufklärung von Sachverhalten. So könnte aus Sicht eines Sachbearbeiters im Finanzamt ein Prozesselement "Aufsuchen relevanter steuerrechtlicher Rechtsprechung" entwickelt werden. Die Pro-

10 Seite 8 zessroutine könnte im Portal des Sachbearbeiters abgelegt werden. Dahinter müssten allerdings erhebliche Anstrengungen zur Aufbereitung der jeweiligen Wissensbestände liegen; Rechtsinformation im heutigen Verständnis reicht nicht. Die zweite Revision: Bilaterale Sicht von Bürgerdiensten und ihr modularer Aufbau Die zweite Revision betrifft den Übergang vom eindimensionalen Supply-Chain-Denken zu einem bilateralen Modell, in welchem Bürger der Verwaltung gegenüberstehen. Damit soll ein brauchbarer Lösungsweg für elektronische Bürgerdienste skizziert werden. Er bedingt eine grundlegende Abkehr von einseitigen Referenzmodellen, welche Verwaltungsprozesse als von außen angestoßene Ketten betrachten. Statt ihrer wird ein bilateral angelegtes Interaktionsmodell aus der Welt des Electronic Commerce vorgeschlagen, welches an anderer Stelle näher ausgeführt wird [5]. In Anlehnung an das St. Galler Ablaufmodell des Electronic Commerce (Information - Intention - Contract - Settlement) [2] lassen sich auch Bürgerdienste in einem bilateralen Modell denken, obwohl bei ihnen in der Regel einseitige Verwaltungsakte erlassen werden. Ähnlich wie bei einem Vertragsschluss im Electronic Commerce können die folge n- den Etappen unterschieden werden: Kontaktanbahnung beispielsweise durch Vorausfüllen und Übersenden von Formularen. Abschluss einer Servicevereinbarung im Sinne eines Metakontrakts, in dem die gegenseitigen Erwartungen z. B. hinsichtlich Serviceniveau und Datenschutz präzisiert werden. Gegebenenfalls. Verhandlungen, zumindest aber Einsichtnahme der Bürger in das, was auf Verwaltungsseite geschieht. Vertragsschluss bzw. Erlass des Verwaltungsakts. Abwicklung: Einerseits Übergabe des Ergebnisses bzw. Auskehrung eines Geldbetrags oder ähnliches, gegen Bezahlung (Gebühren) Nachsorge, z.b. durch Ermittlung der Zufriedenheit, Beschwerdemanagement Typischerweise durchlaufen Bürger zwei Informationsphasen vor Aufnahme des Verwaltungskontakts. Die erste Phase liegt vor der Absichtsbildung. Hier muss überhaupt die Erkenntnis reifen, dass es eine Möglichkeit gibt, sich gegen Belästigungen zu wehren oder bestimmte Leistungen zu erlangen. Die erforderlichen Informationen sind sehr schwer beizubringen, weswegen in den Niederlanden heute von Seiten der Verwaltung versucht wird, proaktive Informationsstrategien einzuschlagen. Hat man den Entschluss gefasst, so Was-Information: Bürger müssen wissen, welches Angebot die Verwaltung überhaupt vorhält bzw. was sie von ihnen erwartet. Wie-Information: Dies ist die Domäne der vorfindlichen Bürgerinformationssysteme: Wo erhalte ich das? Zu welcher Zeit? Was muss ich mitbringen bzw. vorlegen oder ü- bermitteln?

11 Seite 9 muss der Verwaltungskontakt vorbereitet werden. Hier sind typische Wegweiserinformationen erforderlich, wie sie bereits in Bürgerinformationssystemen zur Verfügung gestellt werden. Es ist oft auch sinnvoll zu erfahren, was man in etwa erwarten kann. Ferner können Formulare schon vorausgefüllt werden, wenn man sie leicht erreichen kann. Als nächste Phase kommt die Phase der Vereinbarung. Hier kann man Kontakt und Kontrakt unterscheiden. Zunächst muss das sogenannte Intake stattfinden; der Kontakt muss gestiftet werden. Überlegungen zur Schaffung von Verwaltungsportalen konzentrieren sich heute einseitig auf diese Intake- Funktionen. Die dahinter liegenden Funktionen des Kontraktes sind jedoch wesentlich schwieriger zu erfüllen. Hier muss eine Übereinstimmung zwischen Anliegen und verfügbarem Leistungsangebot hergestellt werden. Dies ist ein Matching-Prozess, der diffizile Entscheidungen auf Seiten der Verwaltung erfordert, gleichwohl diese Entscheidungen oft auf Bürger verlagert mit der Folge, das diese von Pontius zu Pilatus geschickt werden, bis sie eine Stelle finden, die sich für zuständig erklärt. Zum Kontrakt gehören aber auch Nebenabreden betreffend der Leistungsgüte. So könnte die Verwaltung eine Art Auftragsbestätigung erteilen mit Ankündigung des voraussichtlichen Termins der Erstellung der Leistung. In diesen Zusammenhang gehören auch die sogenannten Citizen Charters als einseitige Leistungsversprechungen von Seiten der Verwaltung. Hierauf folgt dann die eigentliche Abwicklung des Vorgangs. Diesen sieht man primär als sequenziellen Geschäftsprozess innerhalb der Verwaltung, jedoch muss der Interaktionsaspekt mit hinzugedacht werden. Bürger können, wenn die entsprechenden Möglichkeiten geschaffen sind, jederzeit erfahren, wie es mit ihrem Vorgang steht, sie können sich selbst zu Wort melden. Danach erfolgt die Kundgabe des Ergebnisses, im Regelfall also seine Kommunikation an die Adressaten. Verbunden sein kann damit auch die Erbringung einer personenbezogenen Dienstleistung oder ein Geldtransfer, je nach Produkttyp. Zum Schluss folgt eine Phase der Nachsorge, welche aus Bürgersicht die Möglichkeit umfassen muss, sich zum Ergebnis zu äußern, Zufriedenheit oder Unzufriedenheit auszudrücken, über die bislang schon gegebenen Möglichkeiten der Einlegung von Rechtsbehelfen und des Erhebens von Beschwerden hinaus. Auf Seiten der Verwaltung muss dem ein funktionierendes Beschwerdemanagement entsprechen. Aus dieser Abfolge ergibt sich nun die Möglichkeit, ein allgemeines Referenzmodell zu bilden. So können einzelne Module getrennt und arbeitsteilig entwickelt werden. Die Erfahrungen im Electronic Commerce deuten darauf hin, dass Bürger vor allem an Natascha Pilger und Thomas Michel, Geschäftsführer der Dienstleistungsgesellschaft für Informatik mbh (DLGI), informierten über den Europäischen Computerführerschein (ECDL).

12 Seite 10 guter Vorinformation interessiert sind. Ferner muss ihnen der Zugang zu Verwaltungsleistungen leichter gemacht werden, vor allem dann, wenn psychische Hemmschwellen zu überwinden sind. Bürgerinformation zu typischen Lebenslagen und Formularserver für das Herunterladen von Formularen, die noch von Hand ausgefüllt werden, sollten daher modular und mit hoher Priorität entwickelt werden. Ihre Träger brauchen nicht die Stellen zu sein, die für die Erbringung der eigentlichen Leistung zuständig sind. Will man wirklich ein einheitliches Fenster eröffnen, durch das Unternehmen oder einzelne Bürger alles in einer bestimmten Lage Erforderliche abarbeiten können, dann sind solche organisatorischen Trennungen erforderlich. Front Offices übernehmen sozusagen den Vertrieb von Produkten, welche in einem oder mehreren Back Offices erstellt werden. Damit wird ein Dienstleistungs-Einzelhandel möglich, der es den Bürgern ersparen kann, die Produktionsstätten dieser Leistungen, also die jeweils zuständigen Stellen, aufzusuchen. Wichtig ist im modularen Ansatz ferner, dass die Bürger in der Anbahnungsphase nicht ins Internet gezwungen werden. Aus Verwaltungssicht bedeutet das Multikana l- vertrieb; Bürger müssen jederzeit menschliche Mittler erreichen können [6]. Deren technische Unterstützung sollte wieder stärker ins Blickfeld rücken. Das könnte die Entwicklung von Verwaltungsmittlerportalen nahe legen. Sie würden die Serviceleistung von Mitarbeitern in Bürgerbüros, Call Centern oder anderen Front Offices erleichtern. Die dritte Revision: Vom sequenziellen Geschäftsgang zur Kollegialverwaltung der Zukunft am virtuellen Runden Tisch Aber noch eine dritte Revision des Geschäftsprozessdenkens liegt nahe. Im neunzehnten Jahrhundert fand in Deutschland den Übergang von der kollegialen zur monokratischen Verwaltung statt. Diese entwickelte sich in der Folge zunehmend in die Richtung von mehr Arbeitsteiligkeit, womit das Wandern des Vorgangs über viele Schreibtische verbunden war. Der Vorgangsbearbeitung wurde in Geschäftsordnungen ein äußerer Rahmen gegeben. Damit war ein Gewinn an Rechtsstaatlichkeit und Rechtssicherheit verbunden, nicht zuletzt durch die Nachvollziehbarkeit des Verwaltungshandelns und die hiermit erreichte größere Transparenz. Aber kollegiales Handeln hat auch seine Vorzüge, wenn es darum geht, zu komplexen Entsche i- dungen zu gelangen. Hier haben viele Träger öffentlicher und sonstiger Belange ein Wort mitzureden. Versammelt man sie am Runden Tisch und künftig am virtuellen Runden Tisch, so ergeben sich andere Interaktionen während der Entscheidungsfindung als im Zuge einer sequenziellen Bearbeitung von Akten. Auf dem Hintergrund unserer Kenntnis von Plattformen für verteiltes kooperatives Arbeiten, dem sogenannten CSCW (Comp u- ter Supported Cooperative Work) [10] eröffnen sich nun sehr interessante Perspektiven. Kollaboratives Arbeiten, wie es künftig raumund zeitübergreifend möglich wird, kommt

13 Seite 11 der offenen Struktur vieler Verwaltungsvorgänge entgegen. Auf längere Sicht, wenn die erforderlichen Plattformen wirklich praxistauglich sein werden, könnte das Pendel wieder stärker zur Kollegialverwaltung zurückschwingen, ohne den erreichten Zugewinn an Rechtsstaatlichkeit aufs Spiel zu setzen. Vor allem die Möglichkeiten der Telekooperation sind in der öffentlichen Verwaltung noch bei weitem nicht ausgeschöpft. Es gibt genügend Grund zur Annahme, dass sie wesentlich weiter führen als in der Wirtschaft. Auch politische Arbeit kann unterstützt werden; dies führt von Strategieklausuren über Ausschussarbeit bis hin zu Erörterungen, Konfliktmittlung und Konsenssuche in demokratischen Entscheidungsprozessen. Auf diese Zusammenhänge kann jedoch im vorliegenden Rahmen nicht näher eingegangen werden. Nehmen wir ein einfaches Beispiel. Die so oft als sequenzieller Workflow modellierte Baugenehmigung braucht man nicht als einseitigen Produktions- oder Entscheidungsprozess zu sehen. Auch die bilaterale Situation der typischen Bürgerdienste ist nicht angemessen. Man könnte sich vorstellen, dass ein Architekt am virtuellen Runden Tisch einen Prozess moderiert, in dessen Verlauf u. a. auch die zuständige öffentliche Stelle eine Genehmigung ausspricht. An diesem Tisch sitzen dann mit der Behörde Bauherren, vielleicht die Nachbarn, Bauunternehmer und Träger öffentlicher Belange. Stärker noch als der Übergang von einseitigem zu bilateralem Denken ist dies ein grundlegender Paradig- Electronic Government als Informationsstrategie bietet die Chance der wirklichen Modernisierung in der Gesamtheit des Verwaltungshandelns und führt zu einem neuen Schub der Verwaltungsmodernisierung. Diese Aussage stellte Lothar Koch, Landrat des Landkreises Potsdam-Mittelmark, in den Mittelpunkt seiner Ausführungen.

14 Seite 12 menwechsel. Er hat im Augenblick noch wenig Chancen auf Durchsetzung in der Verwaltung, man sollte aber alles tun, um ihn nicht zu behindern. Ausblick Das zuletzt genannte Beispiel zeigt deutlich, dass ein geändertes Verständnis von Geschäftsprozessen die Unterstützung durch Software verlangt, welche zu einem großen Teil noch nicht entwickelt ist. Die Anreize zur Entwicklung richteten sich bislang vor allen auf Software für die typischen, mit Supply- Chain-Denken erfassbaren wohlstrukturierten Produktionsprozesse. Einen gewissen Schub wird die Verbreitung von Videokonferenzen (Zweipunkt oder Multipunkt) bringen, wenn das Internet hierfür bald eine wirkliche stabile Basis abgibt. Aber auch dann bleibt viel zu tun, um etwa differenzierte Rederechte am virtuellen Runden Tisch zu unterstützen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass tragfähige Visionen einer mit E-Government erneuerten Verwaltung gründliche Re-Visionen unseres Denkens voraussetzen. Die Grundlagen des noch herrschenden Geschäftsprozessdenkens wurzeln in den Zwängen der Industrialisierung. Geistige Arbeit, deren Gegenstand nicht Materie bzw. Energie, sondern Informationen sind, bedarf anderer Vorstellungen, um sie richtig (effektiv und arbeitssparend) zu gestalten. Das berührt die öffentliche Verwaltung, welche fast ausschließlich Informationsarbeit verrichtet, in besonderem Maße. Literatur [1] ENGEL, A. (1999): IT-gestützte Vorgangsbearbeitung in der öffentlichen Verwaltung, in: Lenk, K., Traunmüller, R. (Hrsg.), Öffentliche Verwaltung und Informationstechnik, Heidelberg 1999, S [2] GISLER, M. (1999): Vertragsrechtliche Aspekte Elektronischer Märkte. Diss. Nr.2281, St. Gallen [3] KRAEMER, W., KÖPPEN, A., SCHEER, A.-W. (1998): Industrielles Produkt- und Prozessdesign für Verwaltungs-Dienstleistungen, in: Budäus, D. u.a., Hrsg., New Public Management, Berlin 1998 (=Managementforschung 8), S [4] LENK, K. (1995): "Business Process Re- Engineering": Sind die Ansätze der Privatwirtschaft auf die öffentliche Verwaltung übertragbar? In: Traunmüller, R. (Hrsg.), Geschäftsprozesse in öffentlichen Verwaltungen. Neugestaltung mit Informationstechnik. Heidelberg 1995, [5] LENK, K. (2002): Elektronische Bürgerdienste im Flächenland als staatlich-kommunale Gemeinschaftsaufgabe. In: Verwaltung & Management 8 (2002), S [6] LENK, K.; KLEE-KRUSE, G. (2000): Multifunktionale Serviceläden. Ein Modellkonzept für die öffentliche Verwaltung im Internet-Zeitalter. Berlin [7] LEWIS, S.; JONES, J. (1990): The use of output and performance measures in government departments. in: Martin Cave, Morris Kogan und Robert Smith (Hrsg), Output and performance measurement in government. The state of the art. London 1990, S [8] Memorandum (2000): Electronic Government als Schlüssel zur Modernisierung von Staat und Verwa l- tung, Memorandum der Gesellschaft für Informatik e.v. und der Informationstechnischen Gesellschaft im VDE vom September 2000 Bonn und Frankfurt 2000 (http://www.gi-ev.de/presse/presse_memorandum.pdf - abgerufen am ). [9] MENNE-HARITZ, A. (1999): Prozessgedächtnis und Überlieferungsbildung, in: Andreas Metzing (Hrsg.), Digitale Archive - ein neues Paradigma? Beiträge des vierten Archivwissenschaftlichen Kolloquiums der Archivschule Marburg, Marburg 1999, S [10] SCHWABE, G., STREITZ, N., UNLAND, R. (2001): CSCW-Kompendium. Lehr- und Handbuch zum computerunterstützten kooperativen Arbeiten. Berlin u.a, Prof. Dr. Klaus Lenk ist Lehrstuhlinhaber für Verwaltungswissenschaft an der Universität Oldenburg.

15 Seite 13 Geschäftsprozessmanagement in der Berliner Verwaltung - eine Initiative zum netzbasierten Wissenstransfer Margrit Falck Die Berliner Verwaltung erlebt gegenwärtig eine Reihe von tiefgreifenden strukturellen Veränderungen, wie die Fusion von 23 auf 12 Bezirke, die Vereinheitlichung des Leistungskatalogs der Bürgerämter oder die Abschichtung von Aufgaben aus der Hauptverwaltung in die Bezirksverwaltungen. In diesem Zusammenhang ist auch die Bereitschaft zum Einsatz der Informationstechnik gewachsen, die in zahlreichen Projektvorhaben zum Ausdruck kommt, wie dem Aufbau von Call- Centern oder dem Übergang zu Dokumentenmanagement und elektronischer Vorgangsbearbeitung oder in der Verabschiedung eines Masterplans E-Government zusammen mit der Bereitstellung einer entsprechenden Infrastruktur 1. Mit den Bestrebungen, die Leistungen der öffentlichen Verwaltung elektronisch zugänglich zu machen sowie die Mitwirkung an Entscheidungs- und Willensbildungsprozessen über elektronische Medien zu ermöglichen, werden sich aber nicht nur die Arbeitsund Kommunikationsmittel verändern, sondern vor allem die Abläufe der Verwaltungsarbeit. Der Zusammenhang zwischen Electronic Government und den Geschäftsprozessen der öffentlichen Verwaltung ist untrennbar. Darauf wird im Memorandum Electronic Government [1] zuallererst und nachdrücklich hingewiesen. Die Praxis zeigt jedoch, dass das Denken der Beteiligten bei den Produkten verharrt und der Zusammenhang zu den Prozessen noch kaum mitbedacht wird. So wurde kürz- 1 Projekt VeZuDa zur Vereinheitlichung und Zusammenführung unterschiedlicher Datenstrukturen in der Berliner Verwaltung lich von der Finanzverwaltung auf der Basis der nach der Kosten- und Leistungsrechnung ermittelten Stückkosten der Produkte ein Leistungsvergleich der Berliner Bezirke gemacht, ohne die zugrundliegenden Prozesse als Bezugsbasis heranzuziehen.[2] Ein anderes Beispiel sind die Servicevereinbarungen, von denen als Instrument der Verwaltungsreform zahlreich Gebrauch gemacht wird, aber ohne die Prozesse, über die der Service erbracht werden soll, nach Kriterien der Servicequalität näher zu analysieren und zu qualifizieren. Der Leitfaden zur Überprüfung der Servicequalität und Verbesserung der Kundenorientierung der öffentlichen Verwaltung, der seit dem Oktober 1999 auf dem FTP-Server der Innenverwaltung zur Verfügung steht, beschränkt sich auf die Analyse der Servicequalität im front office und begnügt sich bei der Suche nach Verbesserung auf den Hinweis, dass der damit verbundene Veränderungsprozess auf eine aufgabenkritische Erneuerung von innen heraus abzielen sollte. Der Leitfaden enthält methodische Empfehlungen zum Kundenmonitoring und zur Ableitung von Maßnahmeplänen, spart aber eine methodische Anleitung zur systematischen Prozessanalyse und -optimierung aus. Vereinzelte Beispiele, die es in wenigen Bereichen der Berliner Verwaltung gab, sind über die visuelle Prozessdarstellung mit einfachen Mitteln wie Word oder Powerpoint nicht hinausgegangen. Für weitergehende Ziele über die Herstellung von Prozesstransparenz hinaus, fehlt es an professionellem Wissen bei der Vorgehensweise, der Analyse, der Bewertung und der nachhaltigen Prozessverbesserung.

16 Seite 14 Im Gegensatz dazu werden an der Fachhochschule für Verwaltung und Rechtspflege Berlin seit Mitte der 90er Jahre Studierende sowohl im verwaltungsinternen Studiengang gehobener nichttechnischer Dienst der allgemeinen Verwaltung als auch im externen Studiengang Öffentliches Dienstleistungsmanagement (Public Management) mit der Methode der Geschäftsprozessmodellierung und -optimierung sowie mit den Konzepten der elektronischen Vorgangsbearbeitung und des Dokumentenmanagement vertraut gemacht. Es ist uns gelungen, frühzeitig Testinstallationen verschiedener Hersteller für Ü- bungen und Projekte ins Haus zu holen und auf diese Weise Wissen und Erfahrungen aus eigenen praktischen Arbeiten und aus dem Erfahrungsaustausch mit anderen Verwaltungen auf den Ebenen Bund, Länder, Kommunen zu gewinnen. Erste Versuche, Mitarbeiter der Berliner Verwaltung im Rahmen der Fortbildung an die Methode der Prozessmodellierung und - optimierung heranzuführen, haben gezeigt, dass zwar durchaus Interesse besteht, die Schulung allein aber nicht dazu führt, die Reorganisation der eigenen Prozesse selbst in die Hand zu nehmen. In der Inanspruchnahme externer Unternehmen liegt auch nicht die Lösung, denn zum einen fehlt der Verwaltung das Geld und zum anderen sind die Erfahrungen mit externen Beratern in vielen Fällen nicht so überzeugend ausgefallen. Der Einsatz von Software-Werkzeugen, die bis zu einem gewissen Grad eine methodische Unterstützung geben, stößt abgesehen von den Kosten wiederum auf Probleme der Pflege und des Handlings. Auf diesem Hintergrund haben wir im Sommer letzten Jahres eine Initiative gestartet, unser Wissen und unsere Erfahrungen der Praxis der Berliner Verwaltung zur Verfügung zu stellen, um umgekehrt unsere Kenntnisse an der speziellen Praxis der Berliner Verwaltung überprüfen und erweitern zu können. Als Kooperationspartner haben wir die BOC Information Technologies Consulting GmbH, den Hersteller des Geschäftsprozessmodellierungstools ADONIS gewonnen, der sowohl das Werkzeug als auch sein Methodenwissen aus Anwendungen in Dienstleistungsunternehmen außerhalb der öffentlichen Verwaltung zur Verfügung stellt. Hauptbestandteil der Initiative ist der Aufbau einer Virtual Community Geschäftsprozessmodellierung /Geschäftsprozessoptimierung im Intranet der Berliner Verwaltung, die gegenwärtig noch den Charakter einer Plattform zum Wissenstransfer aus der Lehre und Forschung in die Praxis hat, langfristig a- ber den einer echten Community im Sinne des wechselseitigen Transfers annehmen soll. Abb. 1: Portalseite der Virtual Community Die Plattform integriert verschiedenen Kommunikationsangebote (s. Abb1), auf deren Motivation und Zuschnitt ich im Folge n- den näher eingehen möchte.

17 Seite 15 Die Methode bietet Wissen über die Charakteristika und ü- ber das Wesen des Geschäftsprozessmanagement an. Ziel ist es, die Besonderheiten gegenüber anderen bekannten Methoden, wie Ablaufplanung, Systemanalyse oder Organisationsentwicklung herauszustellen. Ausgangspunkt hierfür war die häufig gestellte Frage: Ist Geschäftsprozessoptimierung nicht bloß wieder eine neue Mode? Tutorials bietet Handlungswissen zur Vorgehensweise und zur Prozessmodellierung mit dem Werkzeug ADONIS an. Geplant ist die Erweiterung in Richtung E-Learning und die Anreicherung mit situativem Erfahrungswissen. Ziel ist es, möglichst viel Hilfe zur Selbsthilfe zu geben. Beispiele verweist auf erfolgreiche Beispiele aus der Berliner Verwaltung und berichtet über solche aus anderen Verwaltungen. Ziel ist es, zu ermutigen und zu illustrieren, welche Vielfalt in der Vorgehensweise und den Zielen der Methode möglich ist. Beispiele dienen dem anschaulichen Vergleich mit der eigenen Situation sowie der Kontaktaufnahme zu externen Beratern, die aus anderen Verwaltungen kommen und nicht unbedingt aus teuren Beratungsunternehmen. Der Bericht über Be i- spiele aus anderen Verwaltungen hat zudem den Hintergrund, dass nicht alle Verwaltungsmitarbeiter der Berliner Verwaltung Zugang zum Internet haben. Die Übernahme der Beispiele erfolgt natürlich nur im Einverne h- men mit den betreffenden Stellen. Projekte informiert über aktuelle Projekte, entweder in Form einer Projektskizze oder in Form der transparenten Darstellung des Projektverlaufs. Ziel dieser Komponente ist es, zum einen möglichst frühzeitig über Projektvorhaben zu informieren, nicht erst, wenn sie bereits abgeschlossen sind und zum anderen, Einblicke in die Realität des Projektmanagements zu geben. Forum eröffnet den Zugang zum Diskussionsforum Verwaltungsmodernisierung, das neben den eigenen Themen zum Geschäftsprozessmanagement auch angrenzende Modernisierungsthemen zur Diskussion stellt. Zu Beginn wurden folgende Themen diskutiert: Der Beitrag der Führungskräfte Wie entsteht "Leidensdruck"? Motive der MitarbeiterInnen Bedingungen der Projektarbeit Das Forum wird moderiert. Werkstatt stellt Besprechungsräume im Netz zur Verfügung, mit denen die Arbeit virtueller Projektgruppen unterstützt wird. Ausgangspunkt war die Erkenntnis, dass Geschäftsprozesse Einblick in die Interna einer Verwaltung gewähren und deshalb nicht unbedingt vor den Augen der gesamten Berliner Verwaltung ausgebreitet werden möchten. Die Einrichtung passwort-geschützter Seiten hätte den Nachteil gehabt, dass die Nutzer beim Einstellen eigener Beiträge auf eine zentrale Stelle angewiesen wären, die Zugriff auf den Webserver hat. Das führt unvermeidbar zu Verzögerungen und Aktualitätsverlusten im Informationsfluss und behindert eine spontane, quasisynchrone Zusammenarbeit im Netz. Deshalb ist an dieser Stelle der BSCW-Server 2 eingesetzt worden, der jedem zugelassenen Mitglied des Projektteams das Anlegen von Ordnern, das Einstellen und Herunterladen von Dokumenten sowie die Initiierung von Dis- 2 Der BSCW-Server ist das Ergebnis eines Forschungsprojekts der GMD und wird derzeit von der Fa. Orbiteam vertrieben. (http://bscw.gmd.de/index.html )

18 Seite 16 kussionen und das Absetzen eigener Beiträge unabhängig von einer zentralen Administration des Webservers ermöglicht. Darüber hinaus bietet der Server die Möglichkeit der Terminvereinbarung und Verabredung zur gemeinsamen Arbeit im Netz. Ziel ist es, die Unterstützungsfunktionalitäten auch zur Moderation der Projektgruppen zu nutzen. Werkzeuge informiert über die Vor- und Nachteile der Verwendung von Softwaretools im Geschäftsprozessmanagement, verweist auf die Vielfalt existierender Softwaretools und stellt das Tool ADONIS zur Nutzung im remote- Zugriff zur Verfügung. Hintergrund für diese Nutzungsform ist die Aussage vieler Verwaltungsbereiche, dass sie aus Gründen der Kosten und der notwendigen Pflege der Software, auf die eigene Anschaffung eines solchen Tools verzichten würden, obwohl die Vorteile offensichtlich sind. Die Interessenten müssen sich für die Nutzung des Werkzeugs registrieren lassen und erhalten dann einen Zugang mit Passwort. Die Software ist auf einer Workstation in der Fachhochschule installiert und wird direkt durch uns administriert. Dadurch ist die Möglichkeit gegeben, bei Modellierungsfragen auch online zu beraten. Ziel und Gegenstand des Kooperationsvertrages ist es, die Funktionalitäten des Modellierungstools ADONIS an die speziellen Anforderungen von Geschäftsprozessen der öffentlichen Verwaltung anzupassen. Publikationen verweist auf einschlägige Veröffentlichungen zum Thema Geschäftsprozessmanagement. FAQ gibt Antworten auf häufig gestellte Fragen. Glossar ist ein Begriffslexikon, in dem Erläuterungen zu Fachbegriffen zu finden sind, die sich mehr oder weniger eng auf die Themen Geschäftsprozessmanagement sowie Informations- und Kommunikationstechnologien beziehen. Kontakte informiert über die Akteure der Virtual Community, sowohl über die Sponsoren und Macher der Website als auch über die aktiven Nutzer des Werkzeugs, die sich in ein Gästebuch eintragen lassen. Auf diese Weise entsteht allmählich eine reale Community, die zu weiterführenden Fragen auch direkt angesprochen werden kann. Die Initiative wurde vor gut einem halben Jahr gestartet, und es konnten erste Erfahrungen gesammelt werden, über die im Folgenden berichtet werden soll. 1. Nachfrage Die Nachfragestatistik über fünf Monate zeigt, dass 549 verschiedene Hosts mindestens einmal die Seiten besucht haben: 3 Davon haben 174 Hosts bisher nur in einem und 139 Hosts bisher in mehreren der fünf Monate die Seiten aufgesucht. Von den mehrfach anfragenden Hosts haben - 14 in jedem der fünf Monate, - 11 in 4 der 5 Monate - 33 in 3 der 5 Monate - 81 in 2 der 5 Monate die Seiten aufgesucht. Es werden in der Regel alle Angebote aufgesucht, aber besonderes Interesse findet die Seite Projekte. Hier wird über den Fortgang 3 nicht berücksichtigt wurden dabei die Anfragen, die durch Pflegearbeiten an den eigenen Rechnern entstanden sind sowie durch die Suchmaschine des LIT:

19 Seite 17 Für die Nutzung des Werkzeugs ADONIS, die in der Zeit des Kooperationsvertrages mit dem Entwickler kostenlos ist, haben sich bisher 15 Nutzer registrieren lassen, von denen 5 bereits eigene Modellierungsaktivitäten unternommen haben. Mit der Einrichtung des remote-zugriffs auf der Clientseite haben wir gemeinsam mit unseren Nutzer sehr unterschiedliche Erfa h- rungen gemacht. In der Regel haben die Nutzer nicht genügend Rechte, um den Zugang selbst einzurichten und müssen sich deshalb an ihre IT-Stelle wenden. Der Zugriff auf das Werkzeug im Intranet erfordert die Verbindung zwischen Rechnern über Domänengrenzen hinweg. Das wird von manchen IT- Stellen unter Verweis auf ihre Sicherheitsrichtlinien strikt abgelehnt. Deshalb war es am Anfang in fast allen Fällen erforderlich, dass wir den Zugangsmodus mit den jeweiligen IT-Verantwortlichen in allen Einzelheiten diskutiert und vereinbart haben. Nicht immer sind wir dabei von vornherein auf das Bemühen um Lösungen gestoßen. Hintergrund für diese Haltung ist, dass die IT-Landschaft der Berliner Verwaltung dezentral organisiert ist, d.h. jeder IT-Stellenleiter unabhängig und eigenverantwortlich für seine IT-Strategie und seine Sicherheitspolitik ist; - eine Regelung, die als Rahmenbedingung für e-government wohl dringend auf den Prüfstand gehört. des gegenwärtig in der Durchführung befindlichen Projekts zum Mieter-Vermieter-Verhältnis zeitnah berichtet, welches die Verbesserung der Serviceprozesse zwischen zwei bzw. mehreren Behörden in der Gebäudebewirtscha ftung zum Ziel hat. 2. Werkzeugnutzung 3. IT-Ausstattung für eine durchgehende elektronische Aktenbearbeitung In der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten von Geschäftsprozessen ist der Übergang zu elektronischen Bearbeitungs- und Kommunikationsformen naheliegend. Man denke nur an die Reduzierung der Transportzeiten für elektronische Dokumente. Für den Transport von Papierdokumenten innerhalb einer Behörde veranschlagen wir im Projekt Mieter-Vermieterverhältnis durchschnittlich bis zu einem halben Tag und für den von einer Behörde zur anderen 3,5 Tage. Geschäftsprozesse durchlaufen aber selten nur eine einzige Behörde. Meist sind an der Erbringung einer Verwaltungsleistung mehrere Behörden beteiligt und im Verlauf eines Prozesses wechseln die Dokumenten zudem mehrmals die Behörde. Die Voraussetzungen für eine behördenübergreifende elektronische Bearbeitung sind aber durchaus noch nicht überall gegeben. Im Landespolizeiverwaltungsamt haben die Mitarbeiter aus Sicherheitserwägungen gegenwärtig weder Zugang zum Intranet der Berliner Verwaltung noch Anschluss an die elektronische Post. Diskettenlaufwerke sind nur in Ausnahmefällen zugänglich. Auf

20 Seite 18 Bezirksebene gibt es erst wenige Ämter, die über eine zentrale -adresse für den Bürger erreichbar sind. Sehr oft fehlt dann aber noch die Möglichkeit der Weiterleitung per an den einzelne Mitarbeiter. Eine systematische Prozessanalyse und -optimierung ist deshalb an vielen Stellen der Berliner Verwaltung schon allein aus dem Grunde nötig, um die Voraussetzungen für eine durchgehende elektronische Bearbeitung über Behördengrenzen hinweg zu schaffen. 4. Anforderungen an Projektarbeit Geschäftsprozessoptimierung ist Projektarbeit und Projektarbeit wird zu einem entscheidenden Teil durch den Umgang mit Zeit sowie den Umgang mit Information bestimmt. Nach unseren Erfahrungen sind die in der öffentlichen Verwaltung anzutreffenden Umgangsweisen in beiderlei Hinsicht problematisch, um erfolgreiche Projektarbeit zu leisten. Beispiele: Terminvereinbarungen ziehen sich über einen langen Zeitraum hin und blockieren die Planungsfreiheit für nachfo lgende Termine. Langfristig vereinbarte Termine werden kurzfristig abgesagt. Stellvertreterregelungen werden erst nach längerer Abwesenheit wirksam. Teamverantwortung ist wenig ausgeprägt. Beschlüsse werden verbreitet, aber nicht gleichermaßen die Rücknahme der Beschlüsse. Das behördenübergreifende Informationsund Wissensmanagement ist unzulänglich (z.b. das Wissen um Zuständigkeiten ist nicht behördenübergreifend verfügbar, oder die Information zum Sachstand bei länger dauernden Bearbeitungsvorgängen wird nicht zurückgekoppelt). Die Anpassung der herkömmlichen Umgangsformen an die Anforderungen effizienter Projektarbeit ist dringend notwendig. Groupware-Funktionalitäten, wie elektronische Kalender und Besprechungsanfragen, Abwesenheitsassistenten und Stellvertreterregeln, Informations- und Dokumentenmanagement im Intranet sollten verstärkt genutzt werden und als Vorbereitung auf künftige Formen der e- lektronischen Aufgabenerledigung im Ra h- men von e-government verstanden werden. 4. Die Nachhaltigkeit von Prozessverbesserungen Nachdem Prozesse visualisiert, analysiert und mit ersten Maßnahmen verbessert worden sind, erhebt sich die Frage, wie Erreichtes beibehalten und weiter verbessert werden kann? Nichts wirkt nachhaltiger negativ, als dass einmal Begonnenes stillschweigend in Vergessenheit gerät. Deshalb ist ein Prozess- Controlling nötig, das eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Prozessorganisation garantiert. Im Rahmen des bereits erwähnten Projekts zum Mieter-Vermieter-Verhältnis haben wir Prozessverantwortliche eingesetzt und deren Aufgaben beschrieben. Prozessverantwortliche sind für die Qualität des Prozesses verantwortlich und haben

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