KSI. Krisen-, Sanierungsund. Insolvenzberatung Wirtschaft Recht Steuern. Jahre KSI. 10. Jahrgang September/Oktober 2014 Seiten

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1 Jahrgang September/Oktober 2014 Seiten Herausgeber: Peter Depré, Rechtsanwalt und Wirtschaftsmediator (cvm), Fachanwalt für Insolvenzrecht Dr. Lutz Mackebrandt, Unternehmensberater, Präsidiumsmitglied des BDU Gerald Schwamberger, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, Göttingen Herausgeberbeirat: Prof. Dr. Paul J. Groß, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Köln WP/StB Prof. Dr. H.-Michael Korth, Präsident des StBV Niedersachsen/Sachsen- Anhalt e.v. Prof. Dr. Harald Krehl, DATEV eg, Nürnberg 14 KSI Krisen-, Sanierungsund Insolvenzberatung Wirtschaft Recht Steuern Strategien Analysen Empfehlungen Der neue IDW ES 11 [Dr. Bernhard Becker / Bernhard Bieckmann / Konrad Martin / Prof. Dr. Stefan Müller, 197] Die Krise verändert das operative Agieren [Prof. Dr. Markus W. Exler, Dr. Mario Situm und Sophia Hueber, 202] Insolvenzplanverfahren nach ESUG und Scheme of Arrangement [Dr. Sebastian Nimwegen / Bob Rajan, 208] * * * Die Produkt- und Absatzkrise [Prof. Dr. Paul J. Groß, 212] 0 1 I S K e r h a J 0 1 e r h a J I S K * * * Jahre KSI * * * K S I J a h r e J a h r e K S I * * * Prof. Dr. Jens Leker, Westfälische Wilhelms-Universität Münster Prof. Dr. Andreas Pinkwart, Rektor der Handelshochschule Leipzig (HHL) Dr. Wolfgang Schröder, Rechtsanwalt und Notar, Berlin Prof. Dr. Wilhelm Uhlenbruck, Richter a. D., Honorarprofessor an der Universität zu Köln Udo Wittler, Sanierungs- und Krisenberater, Hamm Praxisforum Fallstudien Arbeitshilfen Das Steuergeheimnis in Angelegenheiten des Insolvenzrechts [Prof. Dr. Sylvia Bös / Dr. Andreas Schwarz, 223] Krisenherd Krankenhaus [Dr. Bernhard Becker / Jan Handzlik / Prof. Dr. Stefan Müller / Philipp Wenning, 226] Europäische und deutsche Perspektiven der Insolvenzrechtsentwicklung [Dr. Hans-Jürgen Hillmer, 234] Nachgefragt: Wie kann man unternehmerischen Mut fördern? [Jürgen Vollberg, 238]

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3 Gastkommentar KSI 5/ IDW ES 11 ein neuer Wegbereiter der Erkennung von Insolvenzeröffnungsgründen Sehr geehrte Leserinnen und Leser! Das IDW hat Ende Juni 2014 den Entwurf eines IDW Standards: Beurteilung des Vorliegens von Insolvenzeröffnungsgründen (IDW ES 11) veröffentlicht. Mit diesem Standard werden unter Berücksichtigung der zitierten höchstrichterlichen Rechtsprechung Anforderungen an die Beurteilung des Vorliegens von Insolvenzeröffnungsgründen (Insolvenzreife) aufgestellt. Der IDW ES 11 konkretisiert damit auch die Anforderungen, die nach IDW S 6 bei Sanierungskonzepten bezüglich der Beurteilung der Insolvenzreife zu beachten sind, ebenso wie auch bei einer Bescheinigung im Rahmen des sog. Schutzschirmverfahrens nach 270b InsO im vorliegenden Heft finden Sie ab S. 197 einen vertiefenden Aufsatzbeitrag. An dieser Stelle soll auf im Schrifttum diskutierte Zweifelsfragen bei der Beurteilung der Zahlungsunfähigkeit sowie im Rahmen der Überschuldungsprüfung aufmerksam ge macht werden, die der Entwurf besonders adressiert (im Folg. genannte Textziffern sind solche des IDW ES 11, IDW FN 8/2014 S ): (1) Sog. Bugwellentheorie: Ergibt sich aus dem Finanzstatus am Stichtag, dass der Schuldner seine fälligen Zahlungsverpflichtungen nicht erfüllen kann, hat er ausgehend von diesem nicht nur die im Prognosezeitraum erwarteten Einzahlungen, sondern auch die Auszahlungen entsprechend ihrer Fällig keiten in einer Liquiditätsplanung zu berücksichtigen (vgl. Tz. 17, 24). Der Entwurf widerspricht dem Ansatz, dass fällig werdende Verbindlichkeiten in Form einer Bugwelle vor sich her geschoben werden können. (2) Ermittlung der Liquiditätslücke Abgleich mit BGH: Die Vorgehensweise des IDW beginnt mit der Aufstellung eines Finanzstatus am Stichtag. Der anhand der Planungsrechnung ermittelte Liquiditätssaldo des Prognose zeitraums erhöht (Liquiditätsunterdeckung im Prognosezeitraum) oder vermindert (Liquidi tätsüberhang im Prognosezeitraum) die Deckungslücke am Stichtag, welche zur Berechnung der Liquiditätslücke zu den WP/StB Bernhard Steffan, Vorsitzender des Fachausschusses für Sanierung und Insolvenz des IDW, Partner der Ebner Stolz Mönning Bachem Partnerschaft mbh, Stuttgart am Stichtag fälligen Gesamtverbindlichkeiten ins Verhältnis zu setzen ist. Der BGH ermittelt da gegen die Liquiditätslücke anhand einer sog. Liquiditätsbilanz, die in einer Art dynami scher Bilanz neben der Stichtagsliquidität auch planerische Elemente einbezieht. Beide Ansätze führen bzgl. der Höhe der Liquiditätslücke zum selben Ergebnis (vgl. Tz. 24). (3) Dauerhafte Unterdeckung von weniger als 10 % der fälligen Verpflichtungen: Zahlungsunfähigkeit und keine Zahlungsstockung liegt vor, wenn eine auch nur geringfügige Liquiditätslücke voraussichtlich nicht vollständig geschlossen werden kann (vgl. Tz. 17). Dauerhafte Unterdeckungen sollen im Interesse eines Verkehrsschutzes vermieden werden. Auch hier folgt der Entwurf einem eher restrikti ven Ansatz. (4) Zahlungseinstellung und Anwendungsbereich der 10 %-Grenze: Ergibt sich aus einer Gesamtschau vorliegender Indizien, dass bereits eine Zahlungseinstellung und somit Zahlungsunfähigkeit vorliegt, bedarf es nicht mehr der Erstellung eines Finanzstatus und Finanzplans zur Ermittlung der 10 %-Grenze. Daraus kann resultieren, dass der Insolvenzantrag unverzüglich zu stellen ist (vgl. Tz. 19, 44 insoweit auch kein Widerspruch wie auf S. 201 in diesem Heft näher ausgeführt). Dies hat ggf. auch Auswirkungen bei der sog. retrograden Ermittlung der Zahlungsunfähigkeit z. B. bei Anfechtungsprozessen (vgl. Tz. 50). (5) Zweistufiges Vorgehen bei der Überschuldungsprüfung im Regelfall (vgl. Tz. 53): Auf der ersten Stufe sind die Überlebenschancen des Unternehmens in einer insolvenzrechtlichen Fortbestehensprognose zu beurteilen. Bei einer positiven Fortbestehensprognose liegt keine Überschuldung i. S. des 19 Abs. 2 InsO vor. Im Falle einer negativen Fortbestehensprognose sind auf der zweiten Stufe Vermögen und Schulden des Unternehmens in einem stichtagsbezoge nen Status zu Liquidationswerten ge gen überzustellen. In diesem Fall liegen zumindest eine drohende Zahlungs unfähigkeit und damit ein Insolvenzantragsrecht vor. Ist darüber hinaus das sich aus dem Überschuldungsstatus ergebende Reinvermögen negativ, liegt zusätzlich eine Überschuldung vor, die eine Antragspflicht begründet. (6) Beurteilung durch externe Dritte: Den gesetzlichen Vertretern fehlt oftmals die notwendige Sachkunde, um das Vorliegen von Insolvenzeröffnungsgründen beurteilen zu können. Ist dies der Fall, haben sie den Rat eines sachverständigen Dritten einzuholen. In der Praxis ist künftig zu beachten, dass die gesetzlichen Vertreter das Ergebnis der Beurteilung nur abwarten dürfen, wenn neben einer un verzüglichen Auftragserteilung auch auf eine unverzügliche Auftragsdurchführung und Vorlage des Ergebnisses hingewirkt wird (vgl. Tz. 7). Auf die weitere Diskussion freut sich Ihr Hinweis: Der Entwurf steht bis zu seiner endgültigen Verabschiedung als IDW Standard im Internet ( unter der Rubrik Verlautbarungen als Download-Angebot zur Verfügung. Änderungs- oder Ergänzungsvorschläge zu dem Entwurf können bis zum an das IDW gerichtet werden (stellungnahmen@idw.de).

4 KSI 5/ Inhalt Gastkommentar Strategien Analysen Empfehlungen IDW ES 11 ein neuer Wegbereiter der Erkennung von Insolvenzeröffnungsgründen 193 WP/StB Bernhard Steffan Der neue IDW ES Dr. Bernhard Becker / Bernhard Bieckmann / Konrad Martin / Prof. Dr. Stefan Müller Die verspätete, fehlerhafte bzw. unterlassene Insolvenzantragstellung bei Vor liegen von Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung hat für die gesetzlichen Vertreter von Unternehmen nach 15a Abs. 4 InsO strafrechtliche Konsequenzen zur Folge. Mit dem am veröf fentlichten Entwurf IDW ES 11 Beurteilung des Vorliegens von Insolvenzeröffnungsgründen wird vom IDW ein neuer umfassender Standard vorgestellt, der auf der Grundlage der aktuellen Gesetzeslage und Rechtsprechung insbesondere den Antragsgrund der Überschuldung wieder stärker in den Vordergrund stellt. Die Krise verändert das operative Agieren 202 Prof. Dr. Markus W. Exler, Dr. Mario Situm und Sophia Hueber Unternehmen in der Krise können mit Turnaround-Maßnahmen wieder in eine wirtschaftlich stabile Situation überführt werden. Hierfür ist es für den Manager erforderlich, sowohl eine entsprechende Datenbasis zu erarbeiten als auch Kenntnis über das Zusammenspiel der unterschiedlichen Funktionen im Unternehmen zu besitzen. Ausgehend davon müssen auf operativer Ebene Veränderungen implementiert werden, damit eine zielgerichtete und effiziente Reorganisation erreicht werden kann. Dies geht einher mit dem Aufbrechen bestehender Strukturen und Abläufe innerhalb der Wertkette eines Unternehmens. Insolvenzplanverfahren nach ESUG und Scheme of Arrangement 208 Dr. Sebastian Nimwegen / Bob Rajan Die Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise haben Unternehmen in teilweise existenzbedrohende Situationen gebracht, so dass insbesondere die sehr aggressiven Unternehmensfinanzierungen bei leichtem Abweichen von dem der Finanzierung zugrunde liegenden Business-Plan nicht mehr bedient werden konnten. Entsprechend war eine Restrukturierung insbesondere ihrer finanziellen Verpflichtungen unumgänglich. In dem Beitrag wird ein Verfahrensvergleich auf der Basis deutschen und englischen Rechts vorgenommen. Die Produkt- und Absatzkrise (Teil II) 212 Prof. Dr. Paul J. Groß In diesem zweiteiligen Grundlagenbeitrag wurden zunächst in Teil I in KSI 04/2014 S. 149 ff. die Indikatoren besprochen, die das Auftreten einer Produkt- und Absatzkrise im Vorfeld anzeigen. Teil II wird nun eine Übersicht möglicher Folgen vermitteln sowie insbesondere die zur Überwindung der Produkt- und Absatzkrise einsetzbaren Maßnahmen illustrieren. Praxisforum Fallstudien Arbeitshilfen Das Steuergeheimnis in Angelegenheiten des Insolvenzrechts 223 Prof. Dr. Sylvia Bös / Dr. Andreas Schwarz Das Steuergeheimnis dient sowohl dem Schutz der privaten Interessen des Steuerpflichtigen als auch dem öffentlichen Interesse an einer zutreffenden Durchführung der Besteuerung; es ist auch in Angelegenheiten des Insolvenzrechts gegenüber allen Beteiligten zu wahren. Die OFD Frankfurt/M. hat mit Verfügung vom die Offenbarung von Kenntnissen durch die Finanzverwaltung im Rahmen des Insolvenzverfahrens geregelt. Krisenherd Krankenhaus 226 Dr. Bernhard Becker / Jan Handzlik / Prof. Dr. Stefan Müller / Philipp Wenning Seit Jahren ziehen sich die Bundesländer mehr und mehr aus der Investitionsfinanzierung im Krankenhauswesen zurück, wodurch sich in vielen Häusern ein erheblicher Investitionsstau aufgebaut hat. Deshalb sind Krankenhäuser gezwungen, diesen Investitionsstau u. a. mithilfe von Bankkrediten abzubauen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. In diesem Beitrag sollen kritische Erfolgsfaktoren für Krankenhäuser aufgezeigt werden, die im Fokus einer Kreditwürdigkeitsbeurteilung stehen sollten.

5 Inhalt/Impressum KSI 5/ Europäische und deutsche Perspektiven der Insolvenzrechtsentwicklung Bericht zum 10. Mannheimer Insolvenzrechtstag vom Dr. Hans-Jürgen Hillmer Nachgefragt: Wie kann man unternehmerischen Mut fördern? 238 Beantwortet von Jürgen Vollberg Report Rechtsprechung Hinweise Aktuelle Rechtsprechung zur Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzpraxis 239 Zusammengestellt und kommentiert von RA Dr. Oliver Jenal und Stephan Jörg +++ Zwangsweises Ausscheiden aus KG aufgrund Insolvenz +++ Zahlungsunfähigkeit bei Aussetzung der Vollziehung eines Steuerbescheids +++ Bargeschäftsprivileg und Lohnforderung +++ Geschäftsführerhaftung bei Betriebsübernahme +++ Daten & Fakten aus der Wirtschaft 207/222/ Mangelhaftes Risikomanagement +++ Finanzierungsschwierigkeiten als Grundlage für weiter bestehende Insolvenzrisiken +++ Insolvenzindikator Q2/ Schlechte Zahlungsmoral in Europa +++ Neuregelung der EuInsVO +++ Service Literatur Veranstaltungen Umfeldinformationen zur Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzberatung 196/ Zusammengestellt von der KSI-Redaktion +++ ESVnews: Aktuelle Themen in ESV-Zeitschriften (196) +++ KSI-Vorschau (196) +++ KSI-Büchermarkt (245) +++ Veranstaltungen (246/247) +++ Zeitschriftenspiegel (248) +++ KSI Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzberatung Wirtschaft Recht Steuern Jahrgang: 10. (2014) Erscheinungsweise: 6-mal jährlich Herausgeber: Peter Depré, Rechtsanwalt und Wirt schaftsmediator (cvm), Fach anwalt für Insolvenzrecht, Depré RECHTSANWALTS AG, O 4, 13 16, Mannheim Dr. Lutz Mackebrandt, Unternehmensberater, Präsidiumsmitglied des BDU, c/o hww Unternehmensberater GmbH, Düsseldorfer Straße 38, Berlin Gerald Schwamberger, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, c/o Schwamberger, Klässig & Partner GbR, Weidenbreite 14, Göttingen Herausgeberbeirat: Prof. Dr. Paul J. Groß, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Köln WP/StB Prof. Dr. H.-Michael Korth, Präsident des StBV Niedersachsen/Sachsen-Anhalt e.v. Prof. Dr. Harald Krehl, DATEV eg, Nürnberg Prof. Dr. Jens Leker, Westfälische Wilhelms-Universität Münster Prof. Dr. Andreas Pinkwart, Rektor der Handelshochschule Leipzig (HHL) Dr. Wolfgang Schröder, Rechtsanwalt und Notar, Schröder Rechtsanwälte, Berlin Prof. Dr. Wilhelm Uhlenbruck, Richter a. D., Honorarprofessor an der Universität zu Köln Udo Wittler, Sanierungs- und Krisenberater, Hamm Redaktion: Dr. Hans-Jürgen Hillmer (Chefredakteur), Claudia Splittgerber, Dr. Claudia Teuchert-Pankatz Zuschriften bitte an: ERICH SCHMIDT VERLAG GmbH & Co. KG Redaktion KSI z. Hd. Herrn Dr. Hans-Jürgen Hillmer Genthiner Straße 30 G, Berlin Telefon ( ) Telefax ( ) hj.hillmer@web.de Verlag Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG Genthiner Straße 30 G, Berlin Telefon (0 30) Telefax (0 30) ESV@ESVmedien.de Internet: Vertrieb: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG Genthiner Straße 30 G, Berlin Postfach , Berlin Telefon (0 30) Telefax (0 30) Abo-Vertrieb@ESVmedien.de Konto: Berliner Bank AG, Konto-Nr (BLZ ) IBAN: DE BIC(SWIFT): DEUTDEDB110 Bezugsbedingungen: Jahresabonnementpreis 118,80; Einzelbezug je Heft (D) 24,80. Sonderpreis für Mitglieder des Bundesverban des Deutscher Unternehmensberater BDU e.v., des Deutschen Steuer beraterverbandes e.v. (DStV) oder des VID Verband Insolvenzverwalter Deutschlands e.v.: Jahresabonnementpreis (D) 89,40; Einzelbezug je Heft (D) 18,50. Alle Preise ein schließlich 7 % Umsatzsteuer und zuzüg lich Versandkosten. Die Bezugsgebühr wird jährlich im Voraus erhoben. Abbestellungen sind mit einer Frist von 2 Mo naten zum j. J. möglich. Keine Ersatz- oder Rückzahlungs ansprüche bei Störung oder Ausbleiben durch höhere Gewalt oder Streik. Hinweis auf Preisänderung: Die nachfolgend aufgeführten Preise gelten ab 1. Oktober Jahresabonnementpreis (D) 128,40; Einzelbezug je Heft (D) 26,80. Sonderpreis für Mitglieder des Bundesverban des Deutscher Unternehmensberater BDU e.v., des Deutschen Steuer berater ver bandes e.v. (DStV) oder des VID Verband Insolvenzverwalter Deutschlands e.v.: Jahresabonnementpreis (D) 101,40; Einzelbezug je Heft (D) 20,50. Anzeigen: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. 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6 KSI 5/ Service ESVnews Aktuelle Themen in ESV-Zeitschriften 1. Die Wirksamkeit von Compliance- Management-Systemen Der IDW PS 980 definiert Überwachung und Verbesserung als eines der Grundelemente eines Compliance-Management-Systems (CMS). Die Wirksamkeit des CMS muss gleichzeitig als Bestandteil des Risikomanagementsystems vom Aufsichtsrat überwacht werden. Regelmäßig wird das CMS außerdem der Kontrollpflicht der Geschäftsleitung unterliegen, die die operative Aus gestaltung des CMS an eine entsprechende Abteilung delegiert haben wird. Der Beitrag von Dr. Karl-Heinz Withus in der Zeitschrift Risk, Fraud & Compliance (ZRFC 04/14 S ) geht den Fragen nach, wie diese Überwachungs-, Verbesserungs- und Kontrollaufgaben, die unterschiedlichen Hierarchieebenen zuzuordnen sind, im Verhältnis zueinander stehen, wie sich Überwachungsverantwortliche auf die Tätigkeiten anderer verlassen können und welche Rolle die Interne Revision und unternehmensexterne Prüfer spielen. Weitere Themen in der ZRFC 04/14 sind: Implementierung eines Code of Conduct im Unternehmen (Dr. Lucas Hager und Dr. Philipp Schinz, S ); Konzeption eines Hinweisgebersystems (Attila Strauss, S ); Verantwortung der Geschäftsleitung für Compliance (RA Dr. Rainer Markfort, S ). 2. Corporate Social Responsibility als Bestandteil der Revisionsprüfung Der Themenkomplex der Corporate Social Responsibility (CSR) wird gegenwärtig in den verschiedenen Bereichen diskutiert und erfreut sich einer breiten öffentlichen Wahrnehmung. Negative Schlagzeilen in der Tagespresse lenken dabei immer häufiger den Fokus auf von Unternehmen verursachte gesellschaftliche und umweltbezogene Missstände und deren Folgen für alle beteiligten Akteure. Damit einhergehende Reputationsschäden und die wirtschaftlichen Folgen für die involvierten Unternehmen werden zunehmend als existenzgefährdende Risiken wahrgenommen und verlangen eine kritische Auseinandersetzung mit dieser Pro- blematik. Eine genauere Analyse der aus CSR resultierenden Risiken zeigt auf, dass sich diese keinesfalls nur auf die in der Presse beschriebenen Extremfälle beschränken, sondern einer umfassenden Risikolandschaft gleichen. Folglich sollte der CSR-Themenbereich und insbesondere der Umgang mit den Risiken Bestandteil der Prüfungstätigkeit einer Internen Revisionsfunktion sein. Zielsetzung dieses Beitrags von M. Sc. Daniela Gerritsen und Dipl.-Kfm. Till Kamp in der Zeitschrift Interne Revision (ZIR 04/14 S ) ist es daher, die Bedeutung der Internen Revision innerhalb dieser Thematik aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten und so Erkenntnisse über die tatsächliche Rolle von CSR im Revisionskontext zu erhalten. Weitere Themen in der ZIR 04/14 sind: DIIR Revisionsstandard Nr. 2 Prüfung des Risikomanagements durch die Interne Revision (DIIR Deutsches Institut für Interne Revision e.v., S ); Zuwendungen (DIIR-Arbeitskreis Revision des Wertpapiergeschäfts, S ); Verhaltensanalyse der Akteure im beruflichen Kontext der Internen Revision in der Öffentlichen Verwaltung (Dr. Stefan Stöhr und Oliver Dieterle, S ). 3. Manipulative Formulierungen und Darstellungsformen in Geschäftsberichten Leser von Geschäftsberichten sind an objektiven Informationen interessiert, doch inwieweit sind manipulative Inhalte in den Berichten vorhanden? Dieser Beitrag von Prof. Dr. Hanno Drews und Jessica Piening in der Zeitschrift für Corporate Governance (ZCG 04/2014 S ) untersucht für zehn zufällig ausgewählte TecDAX-Unternehmen im Geschäftsbericht jeweils den Brief des Vorstands auf manipulative Textformulierungen sowie die Darstellung des Aktienkurses auf manipulative graphische Darstellungsweisen. Weitere Themen in der ZCG 04/14 sind: Ansatzpunkte zur Verknüpfung von Wertmanagement aus Sicht der Führungspraxis (Prof. Dr. Sybille Schwarz, S ); Ein Cooling-Off für Vorstände? Status Quo und Entwicklungsperspektiven aus betriebswirtschaftlicher Sicht (M. A. Axel Walther und Prof. Dr. Michèle Morner, S ); Krisen als Governance-Herausforderung (Dr. Hans-Jürgen Hillmer, S ); Verbesserung der Corporate Governance durch die Pre-Clearance? (Prof. Dr. Henning Zülch, Matthias Höltken und Germar Ebner, S ). 4. Innovations-Roulette In den letzten Jahren ist immer deutlicher geworden, dass Unternehmensgröße allein kein Garant für Unternehmenserfolg ist. Im Gegenteil, im Zeitalter des Internets sind es neu gegründete Unternehmen, die mit radikalen Ideen erfolgreich neue Märkte kreieren und für Innovationsdynamik sorgen. Einmal mehr wird in dem Beitrag von Dr. Ulf Pillkahn in der Zeitschrift für Vorschlagswesen und Verbesserungspotenziale (Ideenmanagement 03/14 S ) klar, dass die Methoden von gestern für die Innovationen von morgen unzureichend sind. Man kann keine besseren Ergebnisse erwarten, wenn man immer das Gleiche tut. Weitere Themen in Ideenmanagement 03/14 sind: Auswahl innovativer Mitarbeiter (Lara Schlegl und Prof. Dr. Martin Kaschny, S ); Lean Innovation 3+1 schlank und kraftvoll! (Prof. Dr. Reinhard Fricke, S ); Kreative Organisationsentwicklung mit dem Excellence-Ansatz (Dr. André Moll, S ); Das interne Touchpoint Management Ideengenerator und Motivationsturbo zugleich (Anne M. Schüller, S ). KSI-Vorschau Themen der KSI-Ausgabe 06/2014 Die nächste KSI-Ausgabe 06/2014 wird am erscheinen. Für dieses Heft sind u. a. die folgenden Beiträge vorgesehen (Änderungen aus Aktualitätsgründen vorbehalten): Überschuldung und Bilanzpolitik Belastbarkeit von Finanzinstrumenten in der Krise Anforderungen an das Sanierungskonzept bei einer gem. 270b InsO erstellten Bescheinigung Steuerschulden und Restschuldbefreiung

7 KSI 5/ IDW ES 11 Der neue IDW ES 11 Ein Leitfaden für Unternehmen und Berater zur Beurteilung des Vorliegens von Insolvenzeröffnungsgründen Dr. Bernhard Becker / Bernhard Bieckmann / Konrad Martin / Prof. Dr. Stefan Müller* Die verspätete, fehlerhafte bzw. unterlassene Insolvenzantragstellung bei Vorliegen von Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung hat für die gesetzlichen Vertreter von Unternehmen nach 15a Abs. 4 InsO strafrechtliche Konsequenzen zur Folge. Der sachgerechten und frühzeitigen Beurteilung des Vorliegens von Insolvenzeröffnungsgründen kommt deshalb eine hohe Bedeutung zu. Auch bei der Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW S 6 1 ist diese Beurteilung ein verpflichtender Bestandteil. Mit dem am veröffentlichten Entwurf IDW ES 11 Beurteilung des Vorliegens von Insolvenzeröffnungsgründen 2 wird vom IDW ein neuer umfassender Standard vorgestellt, der auf der Grundlage der aktuellen Gesetzeslage und Rechtsprechung insbesondere den Antragsgrund der Überschuldung wieder stärker in den Vordergrund stellt Einleitung Gem. 16 InsO setzt die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens voraus, dass ein Eröffnungsgrund gegeben ist. Als Insolvenzeröffnungsgründe kommen nach dem Gesetz infrage: lungsunfähigkeit und Überschuldung grundsätzlich möglich, bei Zahlungsunfähigkeit ausgeschlossen Anlässe bzw. Pflichten zur Be urteilung des Vorliegens von Insolvenzeröffnungsgründen Eine explizite verpflichtende Regelung zur Prüfung von Insolvenzeröffnungsgründen ist gesetzlich nicht vorgesehen. Allerdings folgt diese Verpflichtung für die gesetzlichen Vertreter eines Unternehmens nach der Rechtsprechung aus der Sorgfaltspflicht des ordentlichen und gewissenhaften Kaufmanns (z. B. 43 Abs. 1 GmbHG), der verpflichtet ist, die wirtschaftliche Lage des Unternehmens laufend zu beobachten 5, und aus 15a InsO (Pflicht zur Stellung eines Insolvenz antrags ohne schuldhaftes Zögern). Zur Aufrechterhaltung eines funktionierenden Wirtschaftslebens ist die rechtzeitige Information der übrigen Marktteilnehmer über das Vorliegen der Insolvenzreife eines Marktteilnehmers von fundamentaler Bedeutung. Die verspätete, fehlerhafte oder versäumte Stellung eines verpflichtenden Insolvenzan- Zahlungsunfähigkeit (Insolvenzantragspflicht; 17 InsO), drohende Zahlungsunfähigkeit (Insolvenzantragsrecht; 18 InsO), Überschuldung bei negativer Fortbestehensprognose (Insolvenzantragspflicht; 19 InsO). Eine Antragspflicht gem. 17 und 19 InsO besteht nur für juristische Personen und Personenhandelsgesellschaften i. S. des 15a Abs. 1 und 2 InsO (keine natürliche Person als persönlich haftender Gesellschafter). Für natürliche Personen und sonstige Gesellschaften gilt lediglich ein Antragsrecht, wie Abb. 1 auf S. 198 verdeutlicht. Der Antrag auf ein Schutzschirmverfahren nach 270b InsO ist bei drohender Zah- trags ist deshalb vom Gesetz geber mit strafund zivilrechtlichen Sank tionen bedacht worden (z. B. 266 StGB Untreue oder 283 ff. StGB über einzelne Bankrotthandlun gen ) 6. Mit zunehmender Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens erhöhen sich die Anforderungen an die Frequenz und Dokumentation der Prüfung von Insolvenz eröffnungsgründen, um * Dr. Bernhard Becker ist Partner und Gesellschafter der comes Unternehmensberatung in Oldenburg sowie Geschäftsführer und Gesellschafter mehrerer mittelständischer Unternehmen. Bernhard Bieckmann ist als Wirtschaftsprüfer und Steuerberater in Langwedel/Nds. mit dem Schwerpunkt Sanierungsberatung tätig. Konrad Martin ist Partner und Gesellschafter der comes Unternehmensberatung in Hamburg. Prof. Dr. Stefan Müller ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Helmut-Schmidt-Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg (Kontakt: smueller@hsu-hh.de). 1 IDW S 6 Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten, siehe FN-IDW 11/2009 S. 578 ff.; zu den Inhalten des IDW S 6 vgl. Becker u. a., DStR 2012 S. 981 ff. 2 Abgedruckt in den IDW FN 8/2014 S ; abrufbar unter idw/portal/n281334/n281114/n281116/index.jsp (Abruf ). 3 Der IDW ES 11 soll nach endgültiger Verabschiedung die bisherigen älteren Standards IDW PS 800 zur Beurteilung des Vorliegens einer (drohenden) Zahlungsunfähigkeit und die IDW St/FAR 1/1996 zur Beurteilung des Vorliegens einer Überschuldung ersetzen. Zu IDW PS 800 vgl. FN-IDW 4/2009 S. 161 ff.; zur IDW Stellungnahme des Fachausschusses Recht 1/1996 Empfehlungen zur Überschuldungsprüfung bei Unternehmen vgl. WPg 1997 S. 22 ff. 4 Zur Darstellung des Schutzschirmverfahrens nach 270b InsO vgl. Becker u. a., KSI 2012 S. 245 ff. 5 Vgl. BGH-Urteil vom II ZR 48/06, Rn Einen Überblick liefert Weller, in: Federmann/Kußmaul/Müller (Hrsg.), Handbuch der Bilanzierung, Beitrag Zahlungsunfähigkeit, Rz

8 Grundsätzlich ist die Beurteilung des Vorliegens von Insolvenzeröffnungsgründen Aufgabe der gesetzlichen Vertreter eines Unternehmens. KSI 5/ IDW ES 11 Fortbestehensprognose zahlungsunfähig? ja nein, lt. Finanzstatus zahlungsfähig oder zahlungsstockend max. 3 Wochen nein, aber zahlungs - stockend > 3 Wochen (Krisenanzeichen) fortgeschrittenes Krisenstadium Überschuldungsstatus positiv negativ positives Reinvermögen negatives Reinvermögen Zahlungsunfähigkeit Überschuldung drohende Zahlungsunfähigkeit kein Insolvenzeröffnungsgrund Abb. 1: Beurteilung des Vor liegens von Insolvenz eröffnungsgründen (Quelle: comes Unternehmensberatung in Anlehnung an IDW ES 11, Abb. 1 und Abb. 2) juristische Personen und ihnen gleichgestellte Personenhandelsgesells. natürliche Personen und sonstige Gesellschaften Antragspflicht Antragsrecht Antragspflicht Antragsrecht Antragsrecht (wegen drohender Zahlungsunfähigkeit) Ein Schuldner ist nach 17 Abs. 2 InsO zahlungsunfähig, wenn er nicht in der Lage ist, seine fälligen Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen. Zahlungsunfähigkeit ist i. d. R. anzunehmen, wenn der Schuldner seine Zahlungen eingestellt hat. Daraus folgt im Umkehrschluss, dass der Bestand an flüssigen Mitteln jederzeit ausreichen muss, um die gegenüberstehenden (fälligen) Schulden zu begleichen. Hier hat aber der BGH im Jahr einen kleinen Puffer eingebaut, indem er von der Zahlungsunfähigkeit die Zahlungsstockung unterscheidet. Bei der Zahlungsstockung ist der Schuldner nur vorübergehend unfähig, die fälligen Verbindlichkeiten zu begleichen 11. Der BGH billigt einen Dreiwochenzeitraum zur Beseitigung der Liquiditätslücke zu. Beträgt die Liquiditätslücke am Ende des Dreiwochenzeitraums 10 % der fälligen Gesamtverbindlichkeiten oder mehr, ist nach der Rechtsprechung des BGH regelmäßig von Zahlungsunfähigkeit auszugehen, sofern nicht ausnahmsweise mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit zu erwarten ist, dass die Liquiditätslücke demnächst vollständig oder fast vollständig geschlossen wird und den Gläubigern ein Zuwarten nach den Umständie gesetzlichen Vertreter vor straf- und zivilrechtlichen Folgen zu schützen. Dies gilt in besonderem Maße für Unternehmen, die wirtschaftlich nicht erfolgreich sind oder nicht leicht auf finanzielle Mittel zurückgreifen können oder bei denen bilanzielle Überschuldung droht oder bei denen bestandsgefährdende Risiken existieren. Grundsätzlich ist die Beurteilung des Vorliegens von Insolvenzeröffnungsgründen Aufgabe der gesetzlichen Vertreter eines Unternehmens. Bei fehlender Sachkunde ist der Rat eines unabhängigen, fachlich qualifizierten Berufsträgers bzw. Beraters einzuholen. Die gesetzlichen Vertreter dürfen das Ergebnis der Beurteilung abwarten, müssen aber auf eine unverzügliche Auftragsdurchführung und Vorlage des Ergebnisses hinwirken 7. Wird ein Sanierungskonzept nach dem IDW S 6 erstellt, ist die Beurteilung von Insolvenzeröffnungsgründen ein verpflichtender Bestandteil 8. Diese Beurteilung ist nach dem IDW S 6 zu Beginn der Erstellung des Sanierungskonzepts durchzuführen 9. Soll ein Schutzschirmverfahren nach 270b InsO beantragt werden, kommt der frühzeitigen Beurteilung des Insolvenzeröffnungsgrunds eine wichtige Bedeutung zu, da der Eintritt von Zahlungsunfähigkeit das Schutz schirmverfahren ausschließt. 3. Die Beurteilung der (drohenden) Zahlungsunfähigkeit 3.1 Grundlagen 7 Vgl. IDW ES 11, Tz. 7, zitierend: BGH-Urteil vom II ZR 48/06, sowie BGH-Urteil vom II ZR 171/10. 8 Vgl. IDW S 6, Tz. 8 ff. 9 Vgl. IDW S 6, Tz. 11 ff. 10 BGH-Urteil vom IX ZR 123/04, DB 2005 S. 1788; vgl. dazu Heublein, KSI 2006 S. 12 ff. 11 Vgl. Weller, in: Federmann/Kußmaul/Müller (Hrsg.), Handbuch der Bilanzierung, Beitrag Zahlungsunfähigkeit, Rz. 2.

9 Finanzstatus zum Stichtag IDW ES 11 Liquiditätslücke zum Betrachtungsstichtag? nein KSI 5/ zahlungsfähig (keine weitere Prüfung) Erforderlich ist es, einen stichtagsbezogenen Finanzstatus und für den folgenden Dreiwochenzeitraum einen zeitraumbezogenen Finanzplan aufzustellen. ja Finanzplan 3-Wochenzeitraum in Relation zum Stichtag ja Beseitigung innerhalb von drei Wochen möglich? nein Nach 3 Wochen < 10 %? ja nein zahlungsstockend (keine weitere Prüfung) Ausweitung Finanzplan auf max. 3 Monate (ggf. 6 Monate) in Relation zum Stichtag zahlungsstockend ja Liquiditätslücke vollständig zu schließen? nein somit Liquiditätslücke weiterhin < 10 % oder sich vergrößernd Regelfall zahlungsunfähig Liquiditätslücke kann ausnahmsweise mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit demnächst vollständig oder fast vollständig geschlossen werden und den Gläubigern ist ein Zuwarten nach den besonderen Umständen des Einzelfalls zumutbar zahlungsstockend Abb. 2: Prüfung auf Zahlungsfähigkeit (Quelle: comes Unternehmensberatung in Anlehnung an Crone/ Werner, Modernes Sanierungsmanagement, 3. Aufl., S. 19) den des Einzelfalls zumutbar ist 12. Dieser sich anschließende Zeitraum kann in Ausnahmefällen drei bis längstens sechs Monate betragen. Beträgt die Deckungslücke am Ende des Dreiwochenzeitraums weniger als 10 %, liegt hingegen regelmäßig Zahlungsstockung vor, wenn sich aus dem weiterzuentwickelnden Liquiditätsplan ergibt, dass die Liquiditätslücke innerhalb von drei Monaten bzw. in Ausnahmefällen längstens sechs Monaten vollständig geschlossen werden kann andernfalls liegt Zahlungsunfähigkeit vor 13. Zahlungseinstellung liegt vor, wenn der Schuldner wegen eines Mangels an Zahlungsmitteln aufhört, seine fälligen Verbindlichkeiten zu erfüllen, und dies für die beteiligten Verkehrskreise hinreichend erkennbar geworden ist 14. Drohende Zahlungsunfähigkeit liegt vor, wenn keine Zahlungsunfähigkeit oder Zahlungsstockung vorliegt, sich aber aus dem Finanzplan für das laufende und folgende Geschäftsjahr eine künftig eintretende Unterdeckung der fälligen Verbindlichkeiten durch die verfügbaren Finanzmittel ergibt. 3.2 Vorgehensweise in der Praxis und notwendige Voraus setzungen Um beurteilen zu können, ob nur eine Zahlungsstockung oder etwa bereits eingetretene Zahlungsunfähigkeit vorliegt, ist es erforder- lich, einen stichtagsbezogenen Finanzstatus und für den folgenden Dreiwochenzeitraum einen zeitraumbezogenen Finanzplan aufzustellen 15, was Abb. 2 verdeutlicht. Im Finanzstatus werden die verfügbaren liquiden Finanzmittel (Barbestände, Bankguthaben sowie nicht ausgeschöpfte und ungekündigte Kreditlinien) den fälligen Verbindlichkeiten gegenübergestellt 16. Ansprüche aus Cash-Pooling-Systemen sind nicht als flüssige Mittel im Finanzstatus, sondern mit ihren Fälligkeiten als Zufluss im Finanzplan anzusetzen 17. Gestundete Verbindlichkeiten sind nicht in den Finanzstatus aufzunehmen. Stundungsvereinbarungen können durch Branchenübung, Handelsbrauch und konkludentes Handeln zustande kommen. Der Nachweis, dass eine Verbindlichkeit nicht fällig ist, obliegt in jedem Fall dem Schuldner 18. Ergibt der Finanzstatus eine Liquiditätslücke, ist dieser durch einen ausreichend detaillierten Finanzplan für zunächst einen Dreiwochenzeitraum, der die für die Folgezeit erwarteten Ein- und Auszahlungen darstellt, fortzuentwickeln. Basis für den Finanzplan ist eine nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen erstellte integrierte Unternehmensplanung (Erfolgs-, Vermögens- und Liquiditätsplanung) 19. Die Deckungslücke wird weiterhin in Relation zu den fälligen Verbindlichkeiten am Stichtag des Finanzstatus ermittelt. 12 Vgl. BGH-Urteil vom IX ZR 228/03, Abschn. III.1, unter Hinweis auf BGH-Urteil vom IX ZR 123/04, DB 2006 S = KSI 2006 S. 12 ff.; IDW PS 800, Tz Vgl. IDW ES 11, Tz Vgl. BGH-Urteil vom IX ZR 188/98, Abschn. II Vgl. IDW ES 11, Tz Vgl. IDW ES 11, Tz Vgl. IDW ES 11, Tz Vgl. IDW ES 11, Tz. 28, mit Hinweis auf BGH-Beschluss vom IX ZB 36/ Vgl. IDW ES 11, Tz. 33. Zur konkreten Ausgestaltung einer integrierten Planung vgl. z. B. Lachnit/Müller, Unternehmenscontrolling, 2. Aufl. 2012, S. 217 ff.

10 Die Fortbestehensprognose ist dagegen maßgebend im Krisenstadium und ein Teil der Fortführungsprognose. KSI 5/ IDW ES 11 Wenn die Zahlungsfähigkeit bzw. bloße Zahlungsstockung nachgewiesen werden konnte, aus dem Finanzplan dennoch absehbar ist, dass im Anschluss (erneut) die Zahlungsmittel zur Erfüllung der fällig werdenden Zahlungsverpflichtungen nicht mehr ausreichen und dies durch finanzielle Dispositionen und Kapi talbe schaffungsmaßnahmen nicht mehr ausgeglichen werden kann, liegt drohende Zahlungsunfähigkeit vor. Anders als bei der Zahlungsunfähigkeit kommt bei der drohen den Zahlungsunfähigkeit nur der Schuldner als An tragsteller für die Insolvenzeröffnung infrage. Drohende Zahlungsunfähigkeit liegt regelmäßig bei negativer Fortbestehensprognose vor Exkurs: Fortführungs- vs. Fortbestehensprognose Fortführungsprognose Der Begriff der Fortführungsprognose ist in 252 HGB kodifiziert: Bei der Bewertung ist von der Fortführung der Unternehmenstätigkeit auszugehen, sofern dem nicht tatsächliche oder rechtliche Gegebenheiten entgegenstehen (sog. Going-Concern-Prämisse). Die Fortführungsprognose ist eine Bewertungsregel für die im Jahres abschluss angesetzten Vermögensgegenstände und Schulden. Der Prognosezeitraum beträgt im Ergebnis nach IDW PS 270, Tz. 20a, grundsätzlich mindestens 12 Monate ab dem Bilanzstichtag, wobei im Einzelfall längere Produktionszyklen oder wesentliche Verzögerungen bei der Abschlussaufstellung zu berücksichtigen sind 21. Relevant ist die Frage, ob der Unternehmensfortführung nicht tatsächliche oder rechtliche Gründe entgegenstehen. Dies gilt über 6 Abs. 1 Nr. 1 Satz 3 EStG dann auch für die Steuerbilanz. Der Fortführungsgrundsatz stellt dabei den Regelfall dar, von dem erst bei einer zweifelsfreien Kenntnis entgegenstehender Gründe abgewichen werden darf 22. Die bilanzrechtliche Fortführungsprognose ist nicht als reine Zahlungsfähigkeitsprognose auszugestalten, sondern beinhaltet zugleich auch eine Reinvermögensvorausschau (IDW PS 270, Tz. 10) Fortbestehensprognose Die Fortbestehensprognose ist dagegen maßgebend im Krisen stadium und ein Teil der Fortführungsprognose. Der Begriff Fortbestehensprognose ist insolvenzrechtlich geprägt und zielt auf die Finanzkraft des Unternehmens ab. Ziel der insolvenzrechtlichen Fortbestehensprognose ist es somit festzustellen, ob die Finanzkraft der Gesellschaft nach überwiegender Wahrscheinlichkeit zur Fortführung des Unternehmens ausreicht 23. Sie trifft eine Aussage über die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens (und damit über das Vorliegen von Insolvenzeröffnungsgründen). Der Prognosezeitraum erstreckt sich über das laufende und das nächste Geschäftsjahr. 4. Die Beurteilung der Überschuldung 4.1 Grundlagen Überschuldung liegt nach 19 Abs. 2 InsO vor, wenn das Vermögen des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt. Eine Überschuldung besteht nicht, sofern eine positive Fortbestehensprognose vorliegt, d. h. die Fortführung des Unternehmens überwiegend wahrscheinlich ist und somit keine drohende Zahlungsunfähigkeit gegeben ist 24. Es wird hier von einer modifizierten zweistufigen Überschuldungsprüfung gesprochen Vorgehensweise in der Praxis und notwendige Voraussetzungen Methodisch wird bei der Überschuldungsprüfung zweistufig vorgegangen 26 : 1. Stufe: Beurteilung, ob die Fortbestehensprognose positiv oder negativ ausfällt. 2. Stufe (nur notwendig, falls Fortbestehensprognose negativ): Aufstellung eines stichtagsbezogenen Überschuldungsstatus, der das Vermögen und die Schulden des Unternehmens zu Liquidationswerten gegenüberstellt. Bei negativem Reinvermögen liegt, da auch bereits die Fortbestehensprognose negativ ausgefallen ist, eine Überschuldung vor (Insolvenzantragspflicht). In der Praxis wird ein Überschuldungsstatus regelmäßig auf der Basis eines zeitnahen handelsrechtlichen Jahres- oder Zwischenabschlusses erstellt 27. Zu beachten ist allerdings, dass die handelsrechtlichen Ansatz- und Bewertungsgrundsätze für den Überschuldungsstatus keine Geltung haben. Wesentliche Unterschiede sind z. B. 28 : Berücksichtigung von Liquidationskosten (z. B. Kosten für Sozialplan), Ansatz von stillen Reserven und Lasten, Ansatz selbst geschaffener immaterieller Vermögenswerte, soweit sie veräußert werden können, 20 Vgl. IDW ES 11, Tz Vgl. Kreipl u. a. (Hrsg.), Haufe HGB-Kommentar, 4. Aufl. 2013, 252 HGB Rz Vgl. Weller, in: Federmann/Kußmaul/Müller (Hrsg.), Handbuch der Bilanzierung, Beitrag Überschuldung, Rz Vgl. bereits BGH-Urteil vom II ZR 269/91, BGHZ 119 S Vgl. IDW ES 11, Tz Vgl. Weller, in: Federmann/Kußmaul/Müller (Hrsg.), Handbuch der Bilanzierung, Beitrag Überschuldung, Rz Vgl. IDW ES 11, Tz Vgl. IDW ES 11, Tz Vgl. IDW ES 11, Tz. 76 ff., zur ausführlicheren Diskussion und weiteren Beispielen vgl. Weller, in: Federmann/Kußmaul/Müller (Hrsg.), Handbuch der Bilanzierung, Beitrag Überschuldung, Rz. 6 ff.

11 Berücksichtigung von Ansprüchen gegen Gesellschafter oder Dritte auf vertragli cher Grundlage (insbesondere aufgrund belastbarer Liquiditätsausstattungsgarantien, harter Patronatserklärungen etc.), Ansatz von Rückzahlungsverpflichtungen im Fall der Schließung (z. B. für erhaltene öffentliche Zuwendungen). Bei der Bewertung zu Liquidationswerten ist von der jeweils wahrscheinlichsten Verwertungsmöglichkeit auszugehen 29. Soweit vorhanden, sind primär Marktwerte zugrunde zu legen, wobei der vorgesehene Liquidationszeitraum zu berücksichtigen ist. Zur Wertfindung kommen daneben auch kapitalwert- und kostenorientierte Verfahren in Betracht. Im Zweifel sind die Vermögens gegenstände auch in Abhängigkeit von der Marktgängigkeit eher vorsichtig zu bewerten. 5. Kritische Würdigung Unverändert bildet die Rechtsprechung des BGH aus den Jahren 2005/2006 die Grundlage für die Beurteilung (drohender) Zahlungsunfähigkeit. Der IDW ES 11 orientiert sich eng an der BGH-Rechtsprechung, die bereits in den vorherigen IDW PS 800 Eingang gefunden hatte. Daher konnten vom IDW ES 11 auch keine wesentlichen Neuerungen in Bezug auf die Beurteilung von Insolvenzeröffnungsgründen erwartet werden, sondern folglich nur Konkretisierungen für die Beurteilungspraxis. Eine wichtige Neuerung im IDW ES 11 ist die ausführliche Darstellung der Beurteilung des Insolvenzeröffnungsgrunds der Überschuldung vor dem Hintergrund der geltenden Rechtslage 30. Insbesondere werden die Zusammenhänge zwischen drohender Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung aufgezeigt und die Konsequenzen daraus beleuchtet. Hinsichtlich der Überwachungsintensität legt sich das IDW nicht eindeutig fest. Nach IDW ES 11, Tz. 42, gilt zumindest, wenn trotz bestehender Liquiditätslücke keine Zahlungsunfähigkeit im Rechtssinne vorliegt, dass sich der Schuldner weiterhin fortlaufend vergewissern muss, ob die der Planung zugrunde liegenden Annahmen eingetreten sind oder ob sich wegen Nichterreichens der Planungsziele die Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage des Unternehmens weiter verschlechtert haben und entsprechende Folge- IDW ES 11 KSI 5/ rungen für die Insolvenzantragspflicht zu ziehen sind. Dagegen vermittelt die im IDW ES 11 unter Tz. 94 dargestellte Grafik den Eindruck, dass eine Fortbestehensprognose auch bei nicht vorliegender Zahlungsunfähigkeit also grundsätzlich und fortlaufend zu erstellen ist, während in Tz. 2 des IDW ES 11 die Erstellung einer Fortbestehensprognose nur im Falle eines fortgeschrittenen Krisenstadiums gefordert wird. Letzteres erscheint plausibel, sodass die Geschäftsführung lediglich im Rahmen ihrer Sorgfaltspflichten fortlaufend zu prüfen hat, ob eine Krise vorliegt 31. Erst dann sind die weiteren detaillierteren Prüfungen und Prognosen vorzunehmen. Auch bezüglich des Laufs der Dreiwochenfrist findet sich im Entwurf noch folgender Widerspruch: Während Tz. 6 des IDW ES 11 dem gesetzlichen Vertreter zubilligt, dass solange kein schuldhaftes Zögern vorliegt das noch nicht vorliegende Ergebnis einer eingeleiteten Beurteilung den Beginn der Dreiwochenfrist aussetzt, wird in Tz. 44 des IDW ES 11 auf eine Verkürzung der Drei wochenfrist (rückwirkender Beginn des dreiwöchigen Fristlaufs zur Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit ab Stichtag des Finanz status) hingewiesen, wenn das Untersuchungsergebnis die eingetretene Zahlungsunfähigkeit bestätigt. 6. Fazit Die Beurteilung des Vorliegens von Insolvenzeröffnungsgründen verlangt von den gesetzlichen Vertretern von Unternehmen und deren Beratern umfassende Kenntnisse des Insolvenzrechts und der dazu entwickelten Rechtsprechung. Nicht selten wird die Beurteilung von den Unternehmen überhaupt nicht oder nicht regelmäßig vorgenommen und dokumentiert. Gibt es erste Anhaltspunkte für eine (drohende) Krise, sollten die gesetzlichen Vertreter zur Vermeidung von haftungs- und strafrechtlichen Folgen Vorkehrungen treffen, das Vorliegen von Insolvenzeröffnungsgründen regelmäßig zu überprüfen und zu dokumentieren. Im neuen IDW ES 11 gibt das IDW den Unternehmen und Beratern einen Überblick über die in der InsO verankerten Insolvenzeröffnungsgründe und eine Leitlinie, wie deren Vorliegen überprüft werden kann. Das IDW ersetzt mit diesem im Entwurf vorliegenden Standard nach endgültiger Verabschiedung die aktuell geltenden Verlautbarungen zur Prüfung von (drohender) Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung. Grundsätzlich lassen sich bei diesem Entwurf noch Verbesserungsansätze finden. Wünschenswert wäre eine ergänzende Erläuterung zur grundsätzlich bekannten Abgrenzung der Fortbestehens- zur Fortführungsprognose. Auch sind identische Fragestellungen an verschiedenen Stellen mehrfach behandelt, was teilweise sogar zu Widersprüchen führt. Hier sind die Widersprüche auszuräumen, um dem Ziel einer für die Praxis konkretisierten Handreichung zur Anwendung des Insolvenzrechts gerecht zu werden. Das IDW hat eine Frist für Änderungs- und Ergänzungsvorschläge zu diesem Entwurf bis zum gesetzt. Mit einer Verabschiedung des endgültigen Standards kann dann vermutlich im ersten Halbjahr 2015 gerechnet werden. 29 Vgl. IDW ES 11, Tz Sog. Entfristung des insolvenzrechtlichen Überschuldungsbegriffs ( 19 Abs. 2 InsO) durch Beschluss des Deutschen Bundestags vom Vgl. IWS ES 11, Tz. 4, und BGH-Urteil vom II ZR 48/06, Rn. 16. Gibt es erste Anhaltspunkte für eine (drohende) Krise, sollten die gesetzlichen Vertreter zur Vermeidung von haftungs- und strafrechtlichen Folgen Vorkehrungen treffen.

12 KSI 5/ Turnaround-Erfolgsfaktoren Die Krise verändert das operative Agieren Eine vergleichende Analyse zwischen gesunden und angeschlagenen Unternehmen Prof. Dr. Markus W. Exler, Dr. Mario Situm und Sophia Hueber* Unternehmen in der Krise können mit entsprechenden Turnaround-Maßnahmen wieder in eine wirtschaftlich stabile Situation überführt werden. Hierfür ist es für den Manager erforderlich, sowohl eine entsprechende Datenbasis zu erarbeiten als auch Kenntnis über das Zusammenspiel der unterschiedlichen Funktionen im Unternehmen zu besitzen. Ausgehend davon müssen auf operativer Ebene Veränderungen implementiert werden, damit eine zielgerichtete und effiziente Reorganisation erreicht werden kann. Dies geht einher mit dem Aufbrechen bestehender Strukturen und Abläufe innerhalb der Wertkette eines Unternehmens. 1. Einführung Für Unternehmen jeglicher Art ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, zu irgendeinem Zeitpunkt des Bestehens mit einer mehr oder minder schweren Form einer Unternehmenskrise konfrontiert zu sein. Allerdings ist sowohl in der betriebswirtschaftlichen Praxis als auch in der Forschung die Grenze zwischen einem gesunden und angeschlagenen Unternehmen schwer auszumachen bzw. nicht definiert. Unternehmer stehen in einer Krisensituation ungewohnten Gegebenhei ten gegenüber. Manager, die Turnarounds durchführen, sind mit spezifischen Belangen und Herausforderungen konfrontiert, welche sich deutlich von jenen unterscheiden, wenn es darum geht, die Unternehmensleistung in einer non-decline Situation zu verbessern 1. Das bedeutet, dass der Erfolg einer Restrukturierung oder auch Reorganisation auf anderen Handlungen beruht als der Unternehmens-Erfolg eines gesunden Unternehmens. Ziel der vorliegenden Untersuchung war es, die Wichtigkeit von ausgewählten Unternehmens-Funktionen für den Unternehmens-Erfolg und den Turnaround-Erfolg zu erfassen. Eine Unternehmenskrise wurde dabei als ein Zustand definiert, in dem die Funktionsfähigkeit und Stabilität eines Unternehmens beeinträchtigt und die Lebensfähigkeit zu einem bestimmten Grad bedroht ist. Unternehmen, welche sich in einer solchen wirtschaftlichen Situation befinden, können über einen Turnaround wieder gesunden. Daraus leitet sich die Unterscheidung zwischen den beiden Erfolgsarten ab: Turnaround-Erfolg beschreibt demnach das Resultat von verschiedensten Maßnahmen, um ein angeschlagenes Unternehmen aus der Krise zu führen, während Unternehmens-Erfolg das Ergebnis der Geschäftstätigkeit unter gesunden Umständen beschreibt. 2. Studiendesign Basierend auf einer Literaturrecherche wurden folgende Unternehmens-Funktionen ausgewählt und im Zuge der Befragung als potenziell erklärende Einflussgrößen zur Bewertung vorgelegt: Beschaffung & Logistik (dazu zählen u. a. Materialflüsse, Menge, Qualität, Lieferanten) Produktion (u. a. Produktionsprozesse, Qualitätssicherung, Produktionstechnik) Finanzen & Controlling (u. a. Controlling, Finanzierungs- und Kapitalstruktur, Liquidität, Forderungsmanagement) Organisation (u. a. Struktur, Hierarchie, IT-Systeme, Kontrollsysteme, Abläufe) Strategie (u. a. Unternehmensleitbild, Zielsystem, Planung, Steuerung, Kontrolle) Unternehmensführung (u. a. Führungsstil, Nachfolgeregelung, Verantwortlichkeitsbereiche) Personal (u. a. Mitarbeiterauswahl, Personalentwicklung, Motivation) Marketing (u. a. Produkt, Preis, Distribution, Werbung, Marketing- Strategie, After-Sales Service) * Prof. (FH) Dr. Markus W. Exler ist Partner der Quest Consulting AG, wissenschaftlicher Beirat im BDU-Fachverband Sanierungs- und Insolvenzberatung sowie Direktor des Instituts für grenzüberschreitende Restrukturierung an der Fachhochschule Kufstein (Details unter: Dr. Mario Situm, MBA, hat 10 Jahre Bankerfahrung und ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der FH Kufstein Tirol. Der Schwerpunkt der wissenschaftlichen Tätigkeit liegt in der Früherkennung von strategischen Krisen und in der Entwicklung von strategischen Controlling-Systemen. Mag. (FH) Sophia Hueber, M. A., ist wissenschaftliche Mitarbeiterin der FH Kufstein Tirol. Das Portfolio des Kufsteiner Restruk turierungsansatzes besteht aus einem Master-Studiengang, einem hochschul zertifizierten Lehrgang für Senior Professionals sowie einer Jahreskonferenz Internationales Symposium Restrukturierung, die demnächst wieder am stattfinden wird (Details unter: 1 Vgl. Trahms/Ndofor/Sirmon, Organizational Decline and Turnaround, Journal of Management 5/2013 S ff.

13 Turnaround-Erfolgsfaktoren KSI 5/ Ein funktionierendes Controlling schafft bei Krisenunternehmen Transparenz. Vertrieb (u. a. Vertriebsorganisation, Vertriebspolitik) Befragt wurden 20 Experten in leitender Position im Firmenkundengeschäft österreichischer Banken, welche gesunde, aber auch zahlreiche Unternehmen in einer Krisensituation bis hin zum darauffolgenden Turnaround bzw. einer Insolvenz begleiten. Die Experten wurden zunächst gebeten, die Wichtigkeit der jeweiligen Unternehmens- Funktionen für den Unternehmens-Erfolg auf einer Skala von 1 (spielt überhaupt keine Rolle) bis 6 (spielt eine sehr wichtige Rolle) zu bewerten. Danach wurden dieselben Funktionen im Hinblick auf ihre Wichtigkeit für den Turnaround-Erfolg beurteilt. Ausgehend von den erhaltenen Antworten wurden die Gemeinsamkeiten und Unterschiede hinsichtlich der Wichtigkeit einzelner Unternehmens-Funktionen für die beiden Erfolgsarten statistisch analysiert bzw. getestet. Hierfür wurde ein nicht-parametrischer U-Test auf dem 5 %-Signifikanzniveau verwendet. Bei diesem Verfahren erfolgt ein Vergleich zwischen zwei Gruppen, um zu untersuchen, ob die Mediane von Objekten aus zwei unterschiedlichen Gruppen relevante Unterschiede aufweisen. Es wird eine asymptotische Signifikanz berechnet, welche das wesentliche Entscheidungskriterium bei diesem Test darstellt. Wenn diese geringer als das Signifikanzniveau von 5 % ist, dann liegt eine statistisch signifikante Differenz vor, welche einen Unterschied zwischen den beiden Gruppen erklären kann. Ergänzt wurden die Untersuchungen durch eine Faktorenanalyse, mit deren Hilfe die einzelnen Unternehmens-Funktionen unter relevanten Über begrif fen zusammengefasst werden können. Somit kann ermittelt werden, welche Funktionen im Unternehmen besonders stark verknüpft sind und damit miteinander korrelieren. 3. Ergebnisse der Befragung 3.1 Unternehmens-Erfolg und Turnaround-Erfolg im Vergleich Ziel dieser Fragestellung war es festzustellen, ob sich die beiden Erfolgsarten hinsichtlich der vorab definierten Unternehmens- Funktionen statistisch signifikant voneinander unterscheiden, wobei hier keine Differenzierung nach Branchen vorgenommen wurde. In Abb. 1 sind die Ergebnisse der sta- Unternehmens- Funktion (Variable) Beschaffung & Logistik Produktion Finanzen & Controlling Organisation Strategie Standardabweichung Unternehmensführung Personal Marketing Vertrieb Gruppe*) Median Mittelwert tistischen Auswertungen ersichtlich, wobei diese detaillierte Darstellung nur für diese erste Fragestellung illustrativ vorgenommen wird. Bei den weiteren Fragestellungen sind die wesentlichen Ergebnisse verbal beschrieben. Beim Vergleich der Wichtigkeit der einzelnen Bereiche in Bezug auf den Unternehmens-Erfolg und den Turnaround-Erfolg zeigt sich, dass ein statistisch signifikanter Unterschied im Bereich Finanzen & Controlling besteht. Aufgrund der Mittelwerte und Mediane sieht man, dass diese Funktion für den Turnaround-Erfolg aus Sicht der Banken an Bedeutung gewinnt. In einer Krisensituation ist es demnach noch wichtiger, dass ein gut funktionierendes Rechnungswesen und Controlling vorhanden sind, damit die wirtschaftliche Entwicklung möglichst genau verfolgt werden kann. Diese Erkenntnis steht im Einklang mit einer früheren Untersuchung der Verfasser, bei welcher ein mangelndes Controlling aus Sicht von Experten der Banken und Beraterbranche als ein wichtiger Krisenfrühindikator genannt wurde 2. Ein funktionierendes Controlling schafft bei Krisenunternehmen Transparenz und zeigt, ob Turnaround-Maßnahmen entsprechend erfolgreich umgesetzt wurden 3. In Abb. 2 auf S. 204 ist eine Reihung der Wichtigkeit der einzelnen Unternehmens-Funktionen je Erfolgsart basierend auf den Ergebnissen der Mittelwerte der Befragung dargestellt. Man erkennt, dass die ersten fünf Funktionen sowohl für den Unternehmens-Erfolg als 2 Vgl. Exler/Situm, Indikatoren zur Früherkennung von Unternehmenskrisen in der Beraterpraxis: Ansatzpunkte zur Etablierung eines internen Frühwarnsystems, KSI 2/2013 S. 56 ff. 3 Vgl. Schmidt-Gothan, Holistisches Sanierungs- und Wertmanagement, 2008, S. 78. Test auf Normalverteilung (p-wert) 0 3,875 4,000 0,6713 0, ,038 4,000 1,3772 0, ,388 4,375 0,9917 0, ,763 4,000 1,0987 0, ,188 5,125 0,7983 0, ,725 6,000 0,5495 0, ,338 4,000 1,0204 0, ,388 4,000 0,8903 0, ,875 5,000 1,0244 0, ,600 5,000 1,2204 0, ,175 5,250 0,8777 0, ,400 6,000 0,9262 0, ,750 4,750 0,8030 0, ,550 4,625 0,9888 0, ,400 4,500 0,6407 0, ,088 4,250 0,8401 0, ,063 5,000 0,7158 0, ,725 5,000 0,9101 0,138 **) Gruppe 0: Unternehmens-Erfolg Gruppe 1: Turnaround-Erfolg **) Fett markierte Werte zeigen statistisch signifikante Unterschiede an (5 %-Niveau) Asymptotische Signifikanz des U-Test**) 0,604 0,086 0,013 0,901 0,543 0,263 0,490 0,264 0,262 Abb. 1: Vergleich von Unternehmens-Erfolg und Turnaround-Erfolg

14 Der Bereich Finanzen & Controlling ist besonders wichtig. KSI 5/ Turnaround-Erfolgsfaktoren Unternehmens-Erfolg Turnaround-Erfolg Rang Funktion Mittelwert Rang Funktion Mittelwert Finanzen & Controlling 5, , Finanzen & Controlling Bei dieser Fragestellung wurde ein Vergleich der Wichtigkeit der einzelnen Unternehmens- Funktionen zwischen Unternehmens-Erfolg und Turnaround-Erfolg für Unternehmen mit Schwerpunkt Produktion untersucht. Unternehmen mit Schwerpunkt Produktion zeigen einen auf 5 %-Niveau statistisch signifikanten Unterschied in der Wichtigkeit der Funktionen Produktion und Finanzen & Controlling. Genauer ist festzuhalten, dass Produktion für den Unternehmens-Erfolg signifikant wichtiger ist als für den Turnaround- Erfolg. Dem Bereich Finanzen & Controlling hingegen kommt im Turnaround-Erfolg eine höhere Wichtigkeit zu als im Unternehmens- Erfolg. Dies deckt sich mit dem Ergebnis aus der vorherigen Frage. Der Grund für die sta- Unternehmensführung Unternehmensführung 5,725 5, Vertrieb 5, Vertrieb 4, Strategie 4, Strategie 4, Personal 4, Personal 4, Marketing 4, Organisation 4, Produktion 4, Marketing 4, Organisation 4, Beschaffung & Logistik Abb. 2: Wichtigkeit von Unternehmens-Funktionen für Unternehmens-Erfolg und Turnaround-Erfolg Beschaffung & Logistik 4,038 3, Produktion 3, Vergleich von Unternehmens-Erfolg und Turnaround- Erfolg nach Unternehmens-Schwerpunkt Unternehmens-Erfolg (Produktion und Dienstleistung) Im Zuge dieser Fragestellung wurde die Wichtigkeit der einzelnen Unternehmens-Funktionen zwischen Unternehmen der Produktion und Dienstleistung für den Unternehmens-Erfolg untersucht. Es geht ein auf dem 5%-Niveau statistisch signifikanter Unterschied in der Wichtigkeit der Funktionen Beschaffung & Logistik und Produktion zwischen Unternehmen mit Schwerpunkt Produktion und Dienstleistung hinsichtlich des Unternehmens-Erfolgs hervor. So sind beide Bereiche für Unternehmen mit Schwerpunkt Produktion deutlich wichtiger als mit Schwerpunkt Dienstleistung. Dies ist angesichts der unterschiedlichen Geschäftsmodelle, auf welchen die beiden Branchengruppen aufsetzen, erklärbar. Der Produktionsprozess kann als komplexer und aus mehreren zusammenhängenden Schritten bestehender Vorgang beschrieben werden, welcher für eine reibungslose Funktionsfähigkeit optimal abgestimmt werden muss; dies ist notwendig, um einen hohen Grad an Standardisierung zu gewährleisten, damit eine effiziente und rentable Produktion umgesetzt werden kann. Dieser Umstand ist bei Dienstleistungsunternehmen in solcher Form nicht gegeben, da Dienstleistungen grundsätzlich individuell erstellt werden und daher eine stetige Anpassung an die jeweilige Problemauch für den Turnaround-Erfolg gleich gereiht sind. Erst ab dem Bereich Personal ist eine Verschiebung der Reihung festzustellen. Wesentlich erscheint jedoch, dass sich die Wichtigkeit von Finanzen & Controlling als auch der Unternehmensführung beim Turnaround-Erfolg gegenüber dem Unternehmens-Erfolg erhöht. Insgesamt weist dies eindeutig darauf hin, dass eine strengere und kompaktere Führung als auch Steuerung des Unternehmens im Falle einer Krise erforderlich sind, damit ein Turnaround erfolgreich umgesetzt werden kann. 3.2 Produktion und Dienstleistung im Vergleich Produktion (Unternehmens-Erfolg und Turnaround-Erfolg) tistisch signifikante Differenz im Bereich Produktion ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Produktion reibungslos funktionieren muss, damit ein gesundes Unternehmen erfolgreich sein kann. In einer Krisensituation allerdings wird Produktion von Banken als weniger wichtig für den Turnaround-Erfolg angesehen Dienstleistung (Unternehmens-Erfolg und Turnaround- Erfolg) Hier wurde die gleiche Fragestellung wie unter Abschn verwendet, wobei sich diese nun auf Unternehmen mit Schwerpunkt Dienstleistung konzentriert. Analog zu den Unternehmen mit Schwerpunkt Produktion zeigt sich auch hier, dass es im Bereich Finanzen & Controlling einen statis tisch signifikanten Unterschied zwischen den beiden Erfolgsarten gibt. Dies legt in Anlehnung an die bisher erzielten Resultate nahe, dass Unternehmen in Turnaround-Situationen unabhängig von ihrer Branchenzugehörigkeit unbedingt ein gut funktionierendes und umfassendes Berichtswesen mit einem Controlling aufsetzen sollten. Die Funktion Produktion ist bei Unternehmen mit Schwerpunkt Dienstleistung im Gegensatz zu jenen der Produktion kein wesentlicher Bereich, in welchem sich beide Erfolgsarten unterscheiden. Die Wichtigkeit nimmt bezogen auf den Mittelwert für den Turnaround-Erfolg sogar ab, auch wenn diese Abnahme nur minimal ist. Ein wesentlicher Grund hierfür liegt sicherlich darin, dass der Erstellungsprozess einer Dienstleistung weit flexibler ist 4 und somit Potenzial selbst für kurzfristige Maßnahmen im Turnaround bietet, die im Vergleich zum Produktionsprozess schneller und einfacher umgesetzt werden und dabei auch unmittelbarer zu erkennbaren Resultaten führen können. 4 Vgl. Gros/Bordt/Musmacher, Business process outsourcing, 2006, S. 18.

15 Turnaround-Erfolgsfaktoren KSI 5/ Schlechtes Management ist die wesentlichste Ursache für Unternehmenskrisen und Insolvenzen. stellung erfolgen muss 5. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass derartige Unternehmen in der Art und Weise der Leistungserstellung viel flexibler als Produktionsunternehmen agieren können und daher auch die Wichtigkeit eines standardisierten und klar vorgegebenen Prozesses eine untergeordnete Rolle hinsichtlich des Unternehmens-Erfolgs spielt Turnaround-Erfolg (Produktion und Dienstleistung) In Anlehnung an die Fragestellung unter Abschn wurde der Unterschied hinsichtlich des Turnaround-Erfolgs für die beiden Branchen Produktion und Dienstleistung ausgewertet. Hier ergibt sich das gleiche Ergebnis wie bei der Fragestellung hinsichtlich des Unternehmens-Erfolgs. Beschaffung & Logistik als auch Produktion unterscheiden sich in ihrer Wichtigkeit zwischen den beiden Unternehmensgruppen. Im Vergleich zum Unternehmens-Erfolg ist sichtbar, dass die Wichtigkeit der Produktion gemessen am Mittelwert für beide Unternehmensgruppen beim Turnaround-Erfolg abnimmt. Gleiches ist für die Beschaffung & Logistik von Unternehmen der Produktionsbranche festzustellen. Zugleich ist jedoch erkennbar, dass die beiden Unternehmensbereiche Finanzen & Controlling und Unternehmensführung für beide Unternehmensgruppen im Turnaround-Erfolg an Bedeutung gewinnen, was die bereits vorher ausgeführten Ergebnisse dieser Studie bestätigt. Diese beiden Unternehmens- Bereiche scheinen nach Ansicht der Bankexperten unabhängig von der Branche relevante Erfolgsfaktoren für den Turnaround zu sein. 3.4 Faktorenanalyse Schließlich wurden Faktorenanalysen durchgeführt, um die wichtigsten Faktoren zu extrahieren, welche die unterliegenden Unternehmens-Funktionen am besten beschreiben können, und um zu erkennen, welche dieser Bereiche je Erfolgsart miteinander in Verbindung stehen. Die Ergebnisse hierzu sind in Abb. 3 zusammengefasst. Dort sind je Erfolgsart die Unternehmens-Funktionen dargestellt, welche dem jeweiligen Faktor zugeordnet werden können. Wenn mehrere Unternehmens-Funktionen einem Faktor zugeordnet werden können, dann bedeutet dies, Faktor Unternehmens-Erfolg Aktivität Turnaround-Erfolg Aktivität Beschaffung & Logistik Produktion Strategie Vertrieb Marketing Personal Unternehmensführung Organisation S/P*) P S P P S S S Beschaffung & Logistik Produktion Marketing Vertrieb Unternehmensführung Personal Strategie Organisation 5 Finanzen & Controlling S Finanzen & Controlling S S/P*) P P = Primäre Aktivitäten; S = Sekundäre Aktivitäten *) Im Zuge der Befragung wurden Beschaffung und Logistik als eine Variable eingeführt, jedoch ist aus der Wertkette ersichtlich, dass Beschaffung eine sekundäre und Produktion eine primäre Aktivität ist. Daher wurde diese Variable als S/P definiert. Bei den anderen Variablen kann die Zuordnung hinsichtlich Art der Aktivität eindeutig vorgenommen werden. dass diese Funktionen eine bestimmte Verbindung zueinander besitzen. Es gibt lediglich zwei Faktoren, welche unabhängig von der Art des Erfolgs gleich bleiben. Dies sind der Faktor 1 und der Faktor 5. Das heißt, dass die mit diesen Faktoren verknüpften Unternehmens- Funktionen sowohl bei gesunden als auch angeschlagenen Unternehmen miteinander in Verbindung bleiben bzw. eine bestimmte gemeinsame Charakteristik besitzen. Bei Faktor 4 erfolgt eine Unterscheidung, da im Falle des Unternehmens-Erfolgs die Variable Organisation mit der Variable Unternehmensführung auf diesen Faktor geladen ist, während beim Turnaround-Erfolg die Variable Strategie statt Unternehmensführung zu finden ist. Bei gesunden Unternehmen ist die Organisation als ein Teil der Unternehmensführung zu sehen, da Manager bei gut gehenden Unternehmen auf die Funktionsfähigkeit der aufgebauten Kommunikations-, Informationsund Kompetenz-Systeme vertrauen können. Dieses Vertrauen bzw. diese Funktionsfähigkeit scheint bei Unternehmen in der Krise nicht mehr gegeben zu sein, sodass hier die Strategie eine wichtigere Rolle spielt. Beim Turnaround bzw. in einer Krise geht es u. a. um die Neuausrichtung des Unternehmens, was i. d. R. auch eine Anpassung oder auch Veränderung der Organisationsstruktur erfordert 7. Des Weiteren fällt auf, das sich bei Krisenunternehmen der Bereich Unternehmensführung auf den 3. Faktor verschiebt. Das bedeutet, dass Unternehmensführung nicht mehr auf organisationaler Ebene erfolgen sollte, sondern viel tiefer auf der Ebene des Personals. Dies kann als eine straffere und direktere Führung von Mitarbeitern interpretiert werden, was auch in Kongruenz mit den in der Studie erzielten Ergebnissen steht. Die Wichtigkeit der Unternehmensführung ist nach Einschätzung der Bankenexperten im Falle einer Krise höher als bei gesunden Unternehmen. Dies kann mit einer steigenden Kom- 5 Vgl. ebenda. 6 Vgl. Pepels, Marketing, 2004, S. 944; Fließ, Dienstleistungsmanagement: Kundenintegration gestalten und steuern, 2009, S Vgl. Krystek/Moldenhauer, Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement, 2007, S. 161; Jones/Bouncken, Organisation: Theorien, Design und Wandel, 2008, S. 675; Ellebracht/Lenz/Osterhold, Systemische Organisations- und Unternehmensberatung: Praxishandbuch für Berater und Führungskräfte, 2009, S P P S S S S Abb. 3: Faktoren und deren Bezug zur Wertkettenanalyse

16 Orientierung bietet die Grundidee des Wertkettenmanagements. KSI 5/ Turnaround-Erfolgsfaktoren plexität und Dynamik erklärt werden, welche wachsende Anforderungen an die Unternehmensführung stellen 8. Schlechtes Management ist die wesentlichste Ursache für Unternehmenskrisen und Insolvenzen, sodass gerade in einer Krisen-Situation eine effiziente und zielgerichtete Führung des Unternehmens erforderlich ist 9. Zuletzt sei noch auf den 2. Faktor verwiesen, bei welchem die Variablen Strategie und Vertrieb bei gesunden Unternehmen zu finden sind. Hier scheint es so, als ob die Strategie verstärkt auf den Vertrieb ausgerichtet wird, sodass der Unternehmens-Erfolg verbessert werden kann. Interessanterweise hat Marketing bei gesunden Unternehmen keine starke Verbindung zum Vertrieb. Diese tritt erst dann ein, wenn sich das Unternehmen in der Krise befindet. Marketing scheint somit in der Krise eine neue Rolle zu gewinnen, welche verstärkt auf eine Unterstützung des Vertriebs abzielt. Diese Funktion ist im Falle von gesunden Unternehmen in dieser Form nicht vorhanden, da anscheinend Marketing bei derartigen Fällen ganz andere Aufgaben wahrnimmt. Aus der Turn around-perspektive scheint diese Veränderung der Faktorenladungen plausibel, da ein wichtiger Bereich zur Genesung eines angeschlagenen Unternehmens neben der Reduktion von Kosten auch die Stabilisierung bzw. Erhöhung der Umsätze ist, was die Pflege und den Aufbau von entsprechenden Vertriebsaktivitäten bzw. -strukturen erfordert 10. Eine Analyse der Faktoren unter Hinzunahme der Wertkette aus Abb. 4 zeigt, dass die Trennung zwischen primären und sekundären Aktivitäten bei Krisen-Unternehmen deutlich stärker ausgeprägt ist als bei gesunden Unternehmen. Ausgehend von der Zusammenfassung in Abb. 3 ist eine Zuord- Unterstützungsaktivitäten interne Logistik Abb. 4: Wertkette nach Porter 11 Produktion Unternehmens-Infrastrutur Human Resource Management Technologie-Entwicklung Beschaffung externe Logistik Primäraktivitäten Marketing und Verkauf Service Marge nung der einzelnen Unternehmens-Bereiche je Erfolgsart zu den Aktivitäten der Wertkette dargestellt. Im Turnaround ist es wichtiger, dass die Aktivitäten des Unternehmens stärker an die Grundidee des Wertkettenmanagements angepasst werden und dass primäre mit primären sowie sekundäre mit sekundären Aktivitäten stärker verknüpft werden. Diese Erkenntnisse scheinen einen Erfolgsfaktor für den Turnaround-Erfolg darzustellen, da ein gezieltes Wertkettenmanagement zu einer erhöhten Effizienz und Rentabilität beitragen kann. Gesunde Unternehmen haben bereits ein bestimmtes Effizienz-und Rentabilitätsniveau erreicht, dessen Steigerung nicht mehr erforderlich scheint. Daher ist es auch für das Management weniger relevant, eine strikte Trennung zwischen primären und sekundären Aktivitäten der Wertkette vorzunehmen, um einen Unternehmenserfolg generieren zu können. In dieser Phase ist es sogar möglich, dass primäre mit sekundären Aktivitäten verknüpft sind. In der Krise scheint dieser Umstand nicht zu funktionieren, was die Veränderungen gemäß der Faktorenanalyse aufzeigen. Dies kann als Erklärung herangezogen werden, warum Interim und Turnaround-Manager einen Gesamtüberblick über das Unternehmen brauchen 12. Es ist für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wesentlich, welche primären und sekundären Aktivitäten zusammenspielen, um kostengünstig und kundenorientiert arbeiten zu können 13. Für den Turnaround-Erfolg scheint es so, dass sekundäre Aktivitäten tatsächlich unterstützend wirken und die auf den Kunden ausgerichteten primären Aktivitäten stärker miteinander verschränkt sein sollten. 4. Zusammenfassung und Implikationen für die Praxis Die dem vorliegenden Beitrag zugrundeliegende Untersuchung hat ergeben, dass es kaum statistisch signifikante Unterschiede in der Wichtigkeit verschiedener Unternehmens-Funktionen zwischen dem Unternehmens-Erfolg gesunder und dem Turnaround-Erfolg von Unternehmen in einer Krisensituation gibt. Daraus kann gefolgert werden, dass grundsätzlich Maßnahmen in den gleichen Funktions- Bereichen für den Unternehmens-Erfolg wichtig sind wie für den Turnaround-Erfolg. Davon ausgenommen ist der Bereich Finanzen & Controlling; dieser ist immer erfolgsentscheidend, aber im Turnaround in einer Krisensituation signifikant wichtiger als für den 8 Vgl. Müller, Unternehmensführung: Strategien Konzepte Praxisbeispiele, 2013, S Vgl. Dambolena/Khoury, Ratio stability and corporate failure, The Journal of Finance 4/1980 S. 1017; Exler/Situm, Früherkennung von Unternehmenskrisen: Systematische Zuordnung von Krisenfrüherkennungsindikatoren zu den unterschiedlichen Krisenphasen eines Unternehmens, KSI 4/2013 S. 162; KSV1870, Insolvenzursachen 2013: Der Chef ist schuld!, files/assets/documents/140505_ksv1870_pa_insolvenzursachen_2013.pdf, abgerufen am Vgl. Falch/Jaeschke/Ollmann, Kostenreduktion und Vertriebsrestrukturierung als einheitlicher Prozess, in: Exler (Hrsg.), Restrukturierungs- und Turnaround- Management, 2013, S. 103 und Entnommen aus schoepfungskette-v6.html, abgerufen am Vgl. Krystek/Moldenhauer, Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement, 2007, S Vgl. Kohlöffel/August, Veränderungskonzepte und Strategische Transformation, 2012, S

17 Turnaround-Erfolgsfaktoren KSI 5/ Im Turnaround ist es erforderlich, Unternehmen straffer und direkter zu führen. Unternehmens-Erfolg. Die Implementierung eines guten Controlling ist insgesamt wichtig, um potenzielle Risiken und Krisen frühzeitig zu erkennen, aber besonders für Krisenunternehmen entscheidend, um einen erfolgreichen Turnaround abschließen zu können. Dieser Umstand ist nicht branchenspezifisch, sondern besitzt allgemeine Gültigkeit. Produktionsunternehmen unterscheiden sich von jenen der Dienstleistungsbranche hinsichtlich beider Erfolgsarten in den Bereichen Beschaffung & Logistik als auch in der Produktion, was auf die erhöhte Komplexität des Produktionsprozesses bei Produktionsunternehmen zurückzuführen ist. Im Turnaround können Dienstleistungsunternehmen ihre prozessual definieren Arbeitsschritte besser an die neue Unternehmenssituation anpassen. Aus Sicht des Interim Managers bedeuten die Ergebnisse, dass man in der betriebswirtschaftlichen Praxis zwingend einen Überblick über das Unternehmen benötigt, was neben der Einholung von wirtschaftlichen Informationen oder sonstigen Unterlagen auch eine Analyse der Wertkette bedeutet. In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu erkennen, welche Unternehmens-Funktionen bzw. indirekt auch welche Arten von Aktivitäten miteinander verbunden sind. Ausgehend davon kann festgestellt werden, welche Veränderungen auf operativer Ebene umgesetzt werden müssen, um das Unternehmen zu reorganisieren. Dies bedeutet, dass bestimmte Unternehmens-Funktionen eine andere Rolle übernehmen müssen, damit ein Turnaround erfolgreich abgeschlossen werden kann. Es ist erforderlich, Unternehmen straffer und direkter zu führen, was teilweise eine Loslösung von der aktuellen Organisationsstruktur bedeutet. Diese muss entsprechend der neuen strategischen Ausrichtung angepasst werden. Die Funktion des Marketings erfährt eine wichtige Veränderung, da in der Krise eine deutlich höhere Unterstützung des Bereichs Vertrieb erfolgt. Es zeigt sich, dass in diesem Unternehmenszustand die Verkaufsbemühungen verstärkt werden, um entsprechende Umsatzausweitungen umsetzen zu können. Bei gesunden Unternehmen funktioniert der Vertrieb bereits gut, sodass Marketing eher auf die Punkte Werbung und (interne) Kommunikation abzielt. Die Aktivitäten der Wertkette sollten in einer Unternehmenskrise so verknüpft sein, dass eher ein Bezug zwischen primären und primären als auch sekundären und sekundären Aktivitäten gegeben ist. In der Unternehmenskrise erfahren somit jene Unternehmens-Funktionen eine stärkere Verbindung zueinander, welche hauptsächlich auf den direkten kundenbezogenen Wertschöpfungsprozess ausgerichtet sind (somit die primären Aktivitäten). Die sekundären Aktivitäten erhalten eher die Rolle einer Unterstützungsfunktion und haben einen indirekten Beitrag zur Erstellung des Produkts oder der Dienstleistung. Mit dieser Kombination ist es möglich, den Turnaround erfolgreicher zu gestalten und das Unternehmen wieder auf eine wirtschaftlich stabile Schiene zu bringen. Daten & Fakten aus der Wirtschaft Mangelhaftes Risikomanagement: Großprojekte werden schlecht geplant Das Risikomanagement bei Großprojekten weist im Mittelstand oft große Schwachstellen auf. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Rödl & Partner und des Beratungsunternehmens Funk RMCE; als wichtigtste Ursache für auftretende Kostensteigerungen wurde eine schlechte Projektplanung identifiziert. Die unter dem Titel Risiko- und Projektmanagement bei Investitionsentscheidungen und Großprojekten im deutschen Mittelstand veröffentlichte Studie (s. dazu u. roedl.de/medien/mitteilungen) vermittelt im Detail folgende Einblicke: Risiken bei Großprojekten werden in mittelständischen Unternehmen oft unzureichend gesteuert Trotz der öffentlichen Diskussionen um Planungsfehler und Kostensteigerungen bei Projekten wie Flughafen Berlin-Brandenburg (BER), Elbphilharmonie oder Stuttgart 21 beabsichtigen nur wenige Un ternehmen, ihr Projektmanagement zu verbessern. Die Unternehmen sehen Bedarf für eine erweiterte Absicherung spezieller Risiken durch Versicherungen. Nach wie vor verfügen nur wenige Mittelständler über integrierte Prozesse zur Identifizierung von Risiken. Nach Meinung von Dr. Peter Bömelburg, Geschäftsführender Partner der Beratungs- und Prüfungsgesellschaft Rödl & Partner, werden Risiken viel zu oft getrennt voneinander betrachtet und könnten sich gegenseitig potenzieren: Die daraus resultierenden Kosten risiken erreichen für mittelständische Unternehmen schnell existenzbedrohliche Ausmaße. Weiterhin konstatieren die Autoren der Studie, dass ein überwiegender Teil der Unternehmen internationale Standards des Risikomanagements nicht oder nur im geringen Maße anwende. Ein Drittel der Befragten habe allerdings zur Beurteilung von Vertragspartnern un ternehmensinterne Prozesse zur Überprüfung eingerichtet. Bömelburg betont, dass die Verhinderung von Korruption und Geldwäsche bei Großprojekten ( ) ein wesentlicher Bestandteil des Risikomanagements (ist). Je größer das Projekt sei, desto mehr nationale und internationale Normen seien zu beachten. Eine weitere interessante Erkenntnis der Studie ist, dass die Hauptgründe für Schwierigkeiten bei Großprojekten vorwiegend in den Unternehmen selbst gesehen werden. Kritisiert werden u. a.: Mängel bei der Definition und Konzeption der Projekte, Budgetüberschneidungen besonders in der frühen Planungsphase, ungenügendes Projektmanagement sowie ungeplante Zeitverschiebungen.

18 KSI 5/ Restrukturierungsmethoden im Vergleich Insolvenzplanverfahren nach ESUG und Scheme of Arrangement Mögliche Restrukturierungsmethoden im Zusammenhang mit nicht-kooperativen Stakeholdern Dr. Sebastian Nimwegen / Bob Rajan* Die Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise haben Unternehmen in teilweise existenzbedrohende Situationen gebracht, so dass insbesondere die sehr aggressiven Unternehmensfinanzierungen bei leichtem Abweichen von dem der Finanzierung zugrunde liegenden Business-Plan nicht mehr bedient werden konnten. Entsprechend war eine Restrukturierung insbesondere ihrer finanziellen Verpflichtungen unumgänglich. Nachfolgend wird ein Verfahrensvergleich auf der Basis deutschen und englischen Rechts vorgenommen, der abschließend in eine tabellarische Synopse mündet. 1. Einleitung Bei komplexen Finanzierungssituationen mit einer Vielzahl von Gläubigern und Finanzierungsschichten hat sich herausgestellt, dass die zur Verfügung stehenden bzw. bekannten Restrukturierungsmethoden nicht immer zweckadäquat waren. Dabei war es insbesondere herausfordernd, Anteilseigner, die aufgrund der Krisensituation nicht mehr ökonomischer Eigentümer des Unternehmens waren, und/oder Fremdkapitalgeber, deren Forderungen nicht mehr werthaltig waren, mit Hilfe des deutschen Insolvenzrechts sinnvoll in die geplante Restrukturierung einzubeziehen, ohne dass diese den Prozess unnötig stören. Als Alternative zum deutschen Insolvenzrecht hat sich in diesem Zusammenhang die Anwendung des Scheme of Arrangement nach englischem Recht (SoA) als zweckadäquates Restrukturierungsinstrument herausgestellt (Abschn. 2). Weiterhin bietet auch die deutsche InsO mit Einführung des ESUG im März 2012 eine bessere Möglichkeit, um mit den erwähnten Situationen umzugehen (Abschn. 3). Dies und die weiteren Entwicklungen in der Anwendungspraxis geben hier Anlass, um die vorhandenen Restrukturierungsmethoden zu analysieren, vergleichend einander gegenüberzustellen und Anwendungsbereiche zu beurteilen. 2. Scheme of Arrangement nach englischem Recht 2.1 Funktionsweise Ein SoA ist ein außerinsolvenzliches Verfahren, welches i. d. R. zur Restrukturierung der finanziellen Verbindlichkeiten eines Unternehmens eingegangen wird. Dabei handelt es sich um einen gesellschaftsrechtlichen Vertrag (statutory contract) oder eine Vereinbarung (arrangement) zwischen der Gesellschaft und allen bzw. einigen ihrer Gläubiger gem. dem Companies Act Die Anwendung eines SoA ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die für einige wesentliche Änderungen der Kreditvereinbarungen üblicherweise geltende 100 %-Hürde umgangen werden soll (z. B. Laufzeitverlängerung, Änderung der Kreditkonditionen etc.) 1. Zudem wird mit der Konzentration auf die Restrukturierung einer/einiger finanziellen/er Gläubigergruppe/n das operative Tagesgeschäft ausgeklammert und entsprechend weniger stark belastet als in einem Insolvenzverfahren. Dabei ist der SoA häufig nur ein Baustein des gesamten Restrukturierungspakets 2. Der SoA entfaltet seine Bindungswirkung für alle bzw. die involvierten Gläubiger, wenn in jeder beteiligten Gläubigergruppe 75 % nach Forderungsvolumen sowie die einfache Mehrheit der Abstimmenden dem SoA zustimmen, der SoA nach Gläubigerzustimmung vom Gericht genehmigt wird und eine Kopie der gerichtlichen Zustimmung beim Registergericht eingegangen ist. Die Bindung gilt für alle vom SoA betroffenen Gläubiger unabhängig davon, ob sie für oder gegen den SoA gestimmt haben oder ob sie von der Abstimmung erfahren haben. In Bezug auf letzteres ist das Gericht indes zu überzeugen, dass in angemessener Weise ver- * Bob Rajan ist als Managing Director und Dr. Sebastian Nimwegen als Director im Bereich Turnaround & Restrukturierung bei der Alvarez & Marsal Deutschland GmbH tätig. 1 Grundsätzlich ist der Regelungsbereich eines SoA sehr umfangreich und relativ frei gestaltbar. 2 Bei der Rodenstock-Restrukturierung wurden neben dem SoA u. a. Änderungen der Garantien Step-in rights für die Senior Lender sowie ggf. die Umwandlung eines Kredits in ein Eigenkapital-ähnliches Instrument vereinbart.

19 Restrukturierungsmethoden im Vergleich KSI 5/ Für die Bindungswirkung des SOA ist keine Einstimmigkeit erforderlich. sucht wurde, sämtliche Gläubiger zu erreichen und in den Prozess einzubeziehen. Mit Hilfe eines SoA wird einigen nicht-kooperativen Gläubigern also die Möglichkeit genommen, ihre Verhandlungsposition durch Aushalten zu stärken und den Restrukturierungsprozess aus Sicht der ökonomischen Eigentümer unnötig zu verlängern und damit die Überlebenschancen des Unternehmens zu verringern. 2.2 Anwendungsbereiche für deutsche Unternehmen Nach heutigem Stand kann ein deutsches Unternehmen einen SoA dann anwenden, wenn eine sufficient connection vorliegt. Dies wird als erfüllt angesehen, wenn die einbezogenen Kreditvereinbarungen englischem Recht unterliegen und ein englischer Gerichtsstand gewählt wurde. Es ist also nicht notwendig, das Center of Main Interest (COMI) nach England zu verlegen 3. Für den deutschen Rechtsraum sind dabei insbesondere die Restrukturierungen von Tele Columbus und Rodenstock zu erwähnen, bei denen erstmals eine sufficient connection auf der Basis der zuvor erwähnten Merkmale ausreichend für die Anerkennung des SoA war 4. In der Zwischenzeit hat sich die Anwendung eines SoA bei komplexen Restrukturierungssituationen in Deutschland, Europa (z. B. Bulgarien und Spanien) und weltweit (z. B. Vietnam) etabliert und stellt damit eine echte Alternative zum einheimischen Recht dar (vgl. auch Abb. 1). Von Bedeutung ist indes, dass sich der Anwendungsbereich in den vergangenen Jahren deutlich weiterentwickelt hat. So wurde beispielsweise im Rahmen der Monier-Restrukturierung ein SoA zum Amend & Extend (A&E) genutzt anstelle einer Restrukturierung der Passivseite. Dabei ist auch hier der entscheidende Vorteil, dass keine Einstimmigkeit notwendig ist, um die Bindungswirkung des SoA zu entfalten. Im Monier-Fall war dies von Bedeutung, da CLOs als Gläubiger involviert waren, die teilweise aufgrund ihrer internen Vertragsgestaltung nicht in der Lage sind, aktiv für ein A&E einzutreten. Eine weitere Neuerung fand im Zusammenhang mit der Restrukturierung des deutschen Parkhausbetreibers APCOA statt. In diesem Fall wurden Kreditvereinbarungen, die bei Kreditvergabe deutschem Recht unterlagen, Starkes operatives Geschäft Oper. CF im Laufe des Restrukturierungsprozesses mit Hilfe einer 2/3-Mehrheit in englisches Recht geändert, so dass entsprechend eine sufficient connection für die Anerkennung des SoA vorlag 5. Der AP- COA-Fall ist also eine weitere Ausdehnung des potenziellen Anwendungskreises. Des Weiteren wurden High-Yield-Bonds von Magyar Telecom und Zlomrex mit Hilfe ei nes SoA restrukturiert, obwohl sie unter New Yorker Recht begeben wurden. Indes ist zu vermuten, dass Anleihen, die nach August 2009 unter dem neuen Schuldverschreibungsgesetz (SchVG) begeben wurden, nicht mit Hilfe eines SoA restrukturiert werden, da das SchVG ausreichend Möglichkeiten bietet ESUG Fin. CF Free CF Hauptsächlich Finanzverbindlichkeiten Verbl. Mögliche Lösung: Sonstige Finanzverbl. Beispiel 1 Fragmentierte operative Stakeholder Basis Mit Einführung des ESUG wurden einige Aspekte der InsO wesentlich geändert 7. In dem hier relevanten Kontext sind insbesondere die verbesserten Möglichkeiten zum cram down von nicht-kooperativen Stakeholdern im Rahmen der Stärkung des Insolvenzplanverfahrens zu nennen. 3 Im Rahmen der Restrukturierung der Schefenacker AG war beispielsweise für die Anwendung eines englischen Company Voluntary Arrangement (CVA) die Verlegung des COMI notwendig. 4 Tele-Columbus-Restrukturierung 1/2011 und Rodenstock-Restrukturierung 4/2011, wobei im Zusammenhang mit der Rodenstock-Restrukturierung eine ausführliche Begründung des Gerichts, die als Leitlinie für künftige ähnliche Situationen herangezogen werden kann, abgegeben wurde. Das Gericht hat sich dabei die Experten-Meinungen von Prof. Dr. Christoph G. Paulus sowie einem ehemaligen BGH-Richter eingeholt. 5 Hierdurch wurde eine Verlängerung der Kreditlaufzeit um drei Monate erzielt. 6 Zur Restrukturierung von Anleihen nach dem SchVG vgl. Cagalj, Restrukturierung von Anleihen nach dem neuen Schuldverschreibungsgesetz, Siehe dazu ausführlich Plank/Meyer-Löwy/Pickerill, ABI Journal 3/2012. Anteilseigner beteiligen sich an Debt-to-Equity Swap OpCo1 HoldCo OpCo2 Scheme of Arrangement Abb. 1: Beispiel mit SoA- Lösung OpCo3 Positiver operativer Cashflow keine wesentliche operative Restrukturierung notwendig Überwiegend Finanzverbindlichkeiten kein formelles Insolvenzverfahren zur Restrukturierung erforderlich Fragmentierte operative Stakeholder Basis Reputationsverluste durch formelles Insolvenzverfahren wahrscheinlich Kooperative Anteilseigner kein Insolvenzverfahren für Zustimmung der Anteilseigner notwendig

20 Einbindung der Anteilseigner in den Insolvenzplan. KSI 5/ Restrukturierungsmethoden im Vergleich Schwaches operatives Geschäft Oper. CF Fin. CF Free CF Abb. 2: Beispiel mit Insolvenzplanverfahren als Lösung Wesentlicher Anteil nichtfinanzieller Verbindl. Verbl. Mögliche Lösung: Sonstige Finanzverbl. Beispiel 2 Wenige operative Stakeholder Vor Einführung des ESUG scheiterte die Implementierung des Insolvenzplans i. d. R. an nicht-kooperativen Anteilseignern. So war deren Zustimmung zum Insolvenzplan notwendig, wenn durch die dort aufgeführten Re strukturierungsmaßnahmen in die Rechte der Eigentümer eingegriffen wird (z. B. bei einem Debtto-Equity-Swap (DES)). Obwohl die Anteilseigner i. d. R. nicht mehr die ökonomischen Eigen tümer des Unternehmens waren, konnten sie das eigentlich sinnvolle Vorgehen im Hinblick auf die Sanierung des Unternehmens verhindern. Auch Gläubiger, die nicht mit der Implementierung des In solvenzplans zufrieden waren, konnten den Prozess verzögern und haben ihre Situation ausgenutzt. Durch das ESUG werden diese Hindernisse weitgehend beseitigt (vgl. Abb. 2). Anteilseigner werden nun als eigene Klasse in den Insolvenzplan einbezogen. Entsprechend besteht die Möglichkeit, diese zu übergehen ( cram down ), falls die Anteilseigner gegen den Insolvenzplan stimmen, sodass der Insolvenzplan wie gewünscht umgesetzt werden kann. Dies ist möglich, wenn sie nicht schlechter gestellt werden als ohne Insolvenzplan (Obstruktionsverbot gem. 245 InsO) 8. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass Gläubiger bei einem durch den Insolvenzplan vorgesehenen DES nicht gegen ihren Willen ins Eigenkapital gedrängt werden können Anteilseigner beteiligen sich vermutlich nicht an Debt-to-Equity Swap OpCo1 Insolvenzplanverfahren Negativer operativer Cashflow Operative Restrukturierung erforderlich Wesentlicher Anteil von nicht-finanziellen Verbindlichkeiten Einigung mit finanziellen und operativen Gläubigern notwendig Geringe Anzahl operativer Stakeholder können individuell angesprochen werden Anteilseigner vermutlich nicht kooperativ Anteilseigner können mit Hilfe eines Insolvenzplans überstimmt werden? HoldCo OpCo2 OpCo3 ( 225a Abs. 2 Satz 2 InsO). In einem solchen Fall ist eine Kompromisslösung zwischen den einzelnen Gruppen zu erarbeiten. Für die Annahme des Insolvenzplans ist gem. 244 Abs. 1 InsO in jeder Gruppe eine Mehrheit nach Köpfen und Summe der Ansprüche der abstimmenden Gläubiger notwendig. 4. Abschließender Vergleich, Anwendungsbereiche und Ausblick Die vorangegangenen Ausführungen machen deutlich, dass inzwischen sowohl nach deutschem als auch nach englischem Recht unter bestimmten Umständen adäquate Möglichkeiten bestehen, wie in Restrukturierungssituationen mit nicht-kooperativen Stakeholdern umgegangen werden kann. Von Bedeutung ist allerdings, dass die vorgestellten Verfahren verschiedene Merkmale haben und entsprechend sollte die Entscheidung für das eine oder andere Verfahren stets situ ations- und nicht verfahrensabhängig erfolgen. In den Abb. 1 und 2 auf S. 209 und 210 wurden zwei Beispiel situationen dargestellt, die aufzeigen, welche Aspekte Einfluss auf die Entscheidung haben könn ten. Bezugnehmend auf die Beispiele wäre u. a. entscheidungsrelevant, ob eine umfassende operative Restrukturierung notwendig ist und/ oder die Finanzgläubiger einfordern, dass auch weitere Stakeholdergruppen zu Zugeständnissen im Rahmen der Restrukturierung gezwungen werden. Sofern eine Restrukturierung der Finanzverbindlichkeiten als ausreichend erscheint, würde sich der SoA anbieten, da die Einbindung der operativen Gläubiger nicht notwendig ist. Auch ist zu überlegen, inwieweit ein DES Ziel der Restrukturierung sein soll. In diesem Zusammenhang gilt es einzuschätzen, ob die Anteilseigner einem DES zustimmen würden oder nicht. Das Verfahren wäre entsprechend zu wählen. Ein wesentlicher Unterschied in den Verfahren ist zudem, dass es sich beim SoA im Gegensatz zum Insolvenzplanverfahren um eine Restrukturierungsmethode außerhalb der Insolvenz handelt. Gerade in Deutschland ist die Insolvenz immer noch eher negativ besetzt und dies könnte sich entsprechend auf die operativen Geschäftsbeziehungen mit Kunden und Lieferanten auswirken. Mit dem SoA könnte man eine solche Situation umgehen, da nur bestimmte Gläubigergruppen in den Prozess eingebunden werden und das Verfahren zudem überwiegend in England stattfindet. Die deutsche Öffentlichkeit würde von dem Verfahren weniger mitbekommen. Auch ist für den Entscheidungsprozess von Bedeutung, ob es sich bei dem krisenbehafteten Unternehmen um ein Unternehmen mit einem oder vielen Standorten in Deutschland handelt. Ist letzteres der Fall, so könnte ein formelles Insolvenzverfahren den Prozess in 8 Dies gilt ebenfalls für Gläubiger. Zudem besteht die Möglichkeit, im Insolvenzplan eine Rückstellung für die Schlechterstellung zu bilden, um evtl. Nachteile auszugleichen.