Roland Berger Strategy Consultants. content. Fresh thinking for decision makers

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1 Roland Berger Strategy Consultants content Fresh thinking for decision makers Der deutsche Maschinenbau und sein Weg zur neuen "Mitte" Druck von zwei Seiten Nachfrage und Produktion verlagern sich in Schwellenländer Kunden achten stärker auf den Preis MÄRZ 2012

2 Qualität alleine wird nicht mehr genügen Deutschland muss seine Marktführerschaft im Maschinenbau zunehmend gegen China verteidigen. "Made in Germany" darf deshalb nicht mehr ausschliesslich für teures HIGH-TECH stehen. Der von manchen bereits eingeschlagene Weg in Richtung globales "Mid-End" muss ausgebaut und konkretisiert werden. MADE IN GERMANY MADE IN CHINA China wird seinen Anteil an der globalen Produktion von Maschinen weiter ausbauen Deutschlands Anteil an der Produktion von Maschinen weltweit: Chinas Anteil an der Produktion von Maschinen weltweit: in 2010 in 2015 in 2010 in 2015

3 content Production Systems 2020 Vorwärts zur neuen "Mitte" Der Weltmarkt für den Maschinen- und Anlagenbau wandelt sich gründlich. Nicht nur die Nachfrage nach den Produkten kommt immer stärker aus den Schwellenländern, in der kommenden Dekade wird sich auch die Produktion immer mehr aus den westlichen Industrieländern nach Asien verlagern. Das hat einschneidende Konsequenzen für die deutschen Exporteure, die in ihren Zielmärkten zu Recht und sehr erfolgreich als Technologieführer auftreten. "Made in Germany" darf aber nicht mehr überwiegend hochproduktives, aber teures Hightech stehen. Die neuen Kunden in den Schwellenländern achten stärker auf den Preis. 2012: Globaler Bedarf an stationären Maschinen und Produktionssystemen In euro. Die steigende Nachfrage nach hochwertigen Konsumgütern beeinflusst die Fertigungsstrukturen in den Schwellenländern. Dort neu installierte Maschinen werden immer besser. Sowohl bei der Qualität als auch bei der Leistung bedeutet das eine Aufwertung zum mittleren Marktsegment und hier droht den Industrieländern die Konkurrenz vor Ort. So entbrennt ein Wettbewerb zwischen Chinesen und Europäern um die neue "Mitte". Führende deutsche Maschinenbauer haben ihren strategischen Fokus bereits auf Schwellenländer und "Mid-End"-Technologien gelegt. Diese Erfolgsstrategien müssen im europäischen Maschinenbau weiter ausgebaut werden. Unsere aktuelle Studie "Maschinen- und Anlagenbau 2020" zeigt, das die Europäer mit ihrer herausragenden industriellen Kompetenz dafür gut gerüstet sind. Ihre Ausgangslage ist günstig, denn der globale Maschinenbau ist wieder auf Wachstumskurs. Als mittelfristiges Wachstum für den globalen Markt werden bis 2015 knapp 8 % pro Jahr erwartet, das ist das Niveau aus der Zeit vor der Krise. Wer also die neuen Kundenbedürfnisse ins Zentrum stellt, sein Produktportfolio und sein Management darauf ausrichtet, wird sich weiter erfolgreich am Weltmarkt behaupten können. Die wichtigste Beobachtung ist allerdings: Globaler Erfolg wird nicht mehr allein mit Exporten aus Europa zu erzielen sein. Was aber genau sind die Gewinnerstrategien sowohl für den globalen Volumenhersteller als auch für den Nischenanbieter? Die Verschiebung von Produktion und Nachfrage nach Asien beschleunigt sich Gemessen am Produktionsvolumen war Deutschland zwischen 2003 und 2007 weltweit die Nummer eins im Maschinenbaumarkt. In der Zwischenzeit haben Deutschland und auch Japan einst größter Produzent in Asien trotz anhaltender Technologieführerschaft ihre Vormachtstellung beim Volumen verloren. Seit 2010 ist China der weltweit größte Hersteller von Maschinen. Wir erwarten dort trotz teilweise widersprüchlicher Signale bis 2015 ein mittleres Wachstum von deutlich über 10% und damit weit über dem Durchschnitt Asiens und auch deutlich über dem Jahresdurchschnitt der Branche weltweit; Europas Wachstum wird mit nur noch rund 5% im Jahresdurchschnitt erheblich darunter liegen. Deutschland wird sich dank seiner Exportquote von 75 % immerhin in Europa behaupten. Japan ist nur noch die Nummer vier auf dem Weltmarkt, das jährliche Wachstum der Hersteller aus Nord- und Südamerika wird sich bei gut 5% p.a. halten.

4 Roland Berger Strategy Consultants Drei Optionen: Mittelfristig wird das mittlere Marktsegment überproportional wachsen Das Wachstum des "mid-end market" wird in Asien durch Verdrängung des unteren ("Low-End") und in Europa auf Kosten des oberen ("High-End") Marktsegmentes erzeugt. Der Aufstieg der Mittelschicht in den Schwellenländern lässt die Anforderungen an Qualität und Zuverlässigkeit von Konsum- und Gebrauchsgütern ständig steigen. Dies hat zur Folge, dass Produktionsprozesse in Asien zuverlässiger, produktiver und präziser werden und die Anforderungen an Produktionssysteme und Maschinen stetig steigen zumal chinesische Produzenten einen (wachsenden) Teil ihres Umsatzes in entwickelte Märkte exportieren. Gleichzeitig geraten produzierende Unternehmen in Europa und den USA unter zunehmenden Kostendruck. Funktionen von Maschinen, die nicht erkennbar die Produktivität, Zuverlässigkeit oder Servicefreundlichkeit erhöhen, werden immer kritischer hinterfragt. Eroberer Die technologischen Anforderungen an Maschinen entwickeln sich also von zwei Seiten in Richtung "Mid-End". Das bedeutet für Produkte aus dem Bereich "Mid-End" konkret: die ständige Verfügbarkeit rund um die Uhr muss ebenso gewährleistet sein wie hohe Leistung, Präzision und Sicherheit. Der Automatisierungsgrad hingegen geht zurück und auch die Anpassung an spezifische Kundenbedürfnisse wird reduziert. Die geringere Flexibilität und Automatisierung ist für die Kunden akzeptabel, solange diese erhöhten Standardanforderungen erfüllt werden. Bereits heute ist das technologisch mittlere das volumenstärkste Segment im globalen Maschinenbau. Es wird in den kommenden Jahren am stärksten wachsen und seine Dominanz ausbauen. Verfolger Eine Frage der Ausrichtung unterschiedliche Strategien für unterschiedliche Temperamente Europäische Unternehmen reagieren mit unterschiedlichen Strategien auf diese Markttrends. Die Maschinenbauer in etablierten Märkten lassen sich in drei charakteristische Gruppen fassen: Die Eroberer sie treiben ihre Globalisierung aktiv voran und gehen ein hohes Geschäftsrisiko ein. Sie arbeiten stets an der Entwicklung neuer Geschäftsbereiche und wollen in China mit einer umfassenden Präsenz stark aufgestellt sein über Merger, Joint Ventures oder organisches Wachstum. Die Verfolger sie wollen nur mäßige Risiken eingehen und nehmen begrenztes Wachstum in Kauf. Dafür setzen sie vor allem auf organisches Wachstum. Um erfolgreich zu bleiben, bauen sie in den Schwellenländern zumindest Vertriebsstrukturen und Services auf. Beobachter Die Beobachter sie verfolgen konservative Strategien und gehen kein Risiko ein. Export aus Europa und die Nutzung von (Lohn-)Kostenvorteilen sichern ihren Erfolg. Sie beobachten den Markt und werden nur dann aktiv, wenn sie eine sichere Chance ausmachen.

5 content Production Systems 2020 Volumenhersteller zwischen Frühjahrsputz und Neuausrichtung Vor allem die Volumenhersteller müssen die ersten erfolgreich eingesetzten Strategien weiterentwickeln, um für die mittel- und langfristigen Herausforderungen gewappnet zu sein. 1. Frühjahrsputz im Produktportfolio: Produkte werden auf das "Mid-End"-Segment ausgerichtet. Die Produktpalette muss für das "Mid-End"-Segment neu komponiert werden. Allein eine Expansion "von oben" in dieses Segment reicht nicht aus, weil sie die Komplexität der Produktpalette für den einzelnen Maschinenbauer deutlich erhöht. Deshalb muss gleichzeitig das Portfolio angemessen reduziert und einem "Reengineering" unterzogen werden. Dazu wird die Konstruktion neuer Maschinen nochmals überarbeitet und ihre Funktionen werden streng an den Bedürfnissen des Marktes ausgerichtet (Kostendisziplin!). Hersteller wie Krones setzen beispielsweise eine separate Marke (hier: "Kosme") für das "Mid-End"-Segment ein und positionieren sie technologisch sehr nahe am "High-End"- Bereich. Andere Hersteller wie Sumitomo Demag unterscheiden ihre "Mid-End"-Maschinen im Branding nicht von ihren "High-End"-Maschinen. Hersteller mit einem deutlichen Technologie- und Performance-Abstand zwischen "High-End"- und "Mid-End"-Portfolio verfolgen meist eine Zwei-Marken-Strategie. Dies ist nicht zuletzt deshalb erforderlich, weil die "High-End"-Maschinen im Gegensatz zu den "Mid-End"-Maschinen einen hohen Anteil kundenspezifischer Sonderlösungen enthalten. Hersteller, deren Produktportfolio einen kontinuierlichen Übergang vom "High-End" zum "Mid-End" aufweist, verfolgen im Allgemeinen die Ein-Marken-Strategie. Die Distanz zwischen den beiden Segmenten ist bei diesen Firmen nicht besonders ausgeprägt. Ihre Produktstruktur macht es häufig möglich, "Mid-End"-Maschinen durch modulare Erweiterung und Verkettung nahe an das "High-End"-Segment heranzuführen. Die intelligente Alternative finden: Ein "dritter Weg" zwischen "bottom up" und "top down" 2. Die Produktentwicklung findet einen neuen, intelligenten Ansatz den "dritten Weg" zwischen "bottom up" und "top down". Zur Frage, ob neue Maschinen vom Produkt her ("bottom up") oder vom Markt her ("top down") entworfen werden sollen, gibt es viele unterschiedliche Meinungen. Das liegt an der gegensätzlichen Herangehensweise. Eine Maschine, die die Bedürfnisse des Marktes berücksichtigt, soll bestimmte Funktionen zu einem bestimmten Preis leisten. Das Ziel der Produktentwicklung ist somit von Anfang an klar umrissen. Das ist anders, wenn der Entwickler Einzelteile und bewährte Komponenten so zusammenfügt, das ein neues, attraktives Produkt entsteht. Beide Methoden haben Stärken und Schwächen.

6 Roland Berger Strategy Consultants Deshalb empfehlen wir eine intelligente Kombination einen "dritten Weg", der auf funktionale Einheiten abzielt und nicht auf technische Module. Hersteller, die in der Entwicklung von "Mid-End"-Produkten diesen "dritten Weg" gehen, teilen die ganze Maschine in funktionalen Pakete. Für jede Funktionseinheit muss danach entschieden werden, ob Technologie und Komponenten Die Niederlassungen müssen voll funktionsfähig ausgebaut werden, um eine selbstständige Positionierung am lokalen Markt zu ermöglichen. - unverändert von der "High-End"-Version übernommen werden ("as-is"), - in der "High-End"-Ausführung lediglich als Basis für eine reduzierte und günstigere Lösung dienen ("cost-out"), - komplett neu nach "Low-Cost"-Prinzipien entwickelt werden ("bottom-up"). Oberstes Ziel des "dritten Wegs" ist es, die Herstellkosten für die Maschine zu senken. Nur durch ausreichende Kostentransparenz lässt sich nachvollziehen, welche finanziellen Folgen jede Entscheidung für einzelne technische Optionen mit sich bringt. 3. Ob Organisation und Assets, ob Forschung und Entwicklung oder Investitionen: Unternehmen durchdenken ihre Globalisierung differenziert. Als Leitsatz gilt: Die Zentrale des Unternehmens gibt nicht mehr als den strategischen Rahmen vor, die Umsetzung ist am besten dezentral in den Niederlassungen und Landesgesellschaften aufgehoben. Beispiel: Forschung und Entwicklung (FuE): Hier gibt es mehrere erprobte Lösungen, bei denen lokale Wertschöpfung und die Rolle der lokalen Einheiten unterschiedlich ausgeprägt sein können. Eine zentrale FuE-Steuerung erscheint unumgänglich für den Markterfolg. Dennoch müssen gleichzeitig auch die lokalen FuE-Einheiten ihr regionales Know-how über den Markt und ihre Entwicklungsphilosophie in einen FuE-Verbund einbringen können. Vor allem das (technische) Design neuer Produkte muss in der Region entwickelt werden, für die sie im wesentlichen konzipiert und produziert werden. Nischenanbieter können ihren Know-how- Vorsprung verteidigen Der "High-End"-Markt wird für den deutschen Maschinenbau auch in Zukunft ein ganz besonders attraktiver Markt bleiben, weil die hohen Anforderungen an Technologie- und Prozess-Know-how noch eine geraume Zeit hohe Eintrittshürden für Wettbewerber aus den Schwellenländern darstellen. Die Nischenanbieter werden weniger einschneidende Veränderungen an ihren Produkten oder ihrer Strategie vornehmen müssen, weil sie sichauf ihrem Markt weiter stark über ihre Produkte differenzieren und nicht nur über den Preis.

7 content Production Systems Auch Nischenhersteller spitzen ihr Produktportfolio zu: Sie setzen strategische Prioritäten in ihrer Projektpipeline. Nicht alles, was technisch machbar ist, ist ökonomisch sinnvoll. Neue Projekte müssen ein attraktives Verhältnis von "Net Present Value" zum FuE-Aufwand bieten. Angesichts der technischen Vielfalt ist es nicht trivial, daran zu erinnern, dass die Hersteller sich am intensivsten mit den Entwicklungsprojekten befassen sollten, die die beste Kosten-Nutzen-Relation versprechen. Technologieprojekte ohne robustes Geschäftsmodell müssen kritisch hinterfragt werden. Die Erfolgsformel lautet: Von High-End zu Mid-End 2. Erprobte FuE-Toolkits steigern Effektivität und Professionalität des FuE-Managements. Das klassische FuE-Management stellt eine Vielzahl von Standardverfahren sowie Management- und Steuerungsmethoden zur Verfügung, darunter Projektcontrolling und -reporting, Performancebenchmarks oder Modularisierung. Daraus muss sich jeder Anbieter das für ihn optimale Paket zusammenstellen. 3. Wertschöpfung wird nur selektiv in Niedriglohnländer verlagert. Nur selten können Nischenanbieter mit der kompletten Verlagerung von Werken deutliche Kostenvorteile realisieren. Das liegt an den hohen Qualitätsanforderungen, der grossen Variantenvielfalt und der dazu erforderlichen engen Abstimmung im Produktionsprozess. Für den umfassenden Ausbau der globalen Präsenz fehlen vielen Nischenanbietern außerdem die finanziellen Mittel und Managementkapazitäten. Deshalb sollten sie sehr selektiv geeignete Arbeitsschritte aus Niedriglohnländern in die Wertschöpfungskette integrieren. Diese ausländischen Standorte dienen dann als verlängerte Werkbank, aber sie müssen ausreichend in den Konzernverbund integriert werden. Fazit: Das globale "Mid-End"-Segment verspricht längerfristigen Erfolg In den Schwellenmärkten wächst der Bedarf an hochwertigen Produkten, wodurch sich der weltweite Bedarf noch stärker in Richtung "Mid-End"-Maschinen verschiebt. Der europäische und besonders der deutsche Maschinenbau steht in den kommenden Jahren vor entscheidenden Umbrüchen. Die wahre Herausforderung wird nicht das Meistern der nächsten Krise sein, sondern die erfolgreiche Expansion in das globale "Mid-End"-Segment. Dazu müssen Geschäftsmodelle und Strukturen regelmäßig kritisch hinterfragt und angepasst werden. Unsere Studie hat ergeben, dass die meisten europäischen Maschinen- und Anlagenbauer zur Gruppe der "Verfolger" gehören. Wenn sie sich geschickt bewegen, kann das eine erfolgversprechende Strategie sein. Für weitere Fragen stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung: Dr. Martin Eisenhut, Senior Partner +49 (89) Dr. Ralph Lässig, Partner +49 (89) Jürgen Liedl, Senior Project Manager +49 (30) think:act CONTENT Herausgeber: Dr. Martin C. Wittig, Charles-Eduoard Bouée Gesamtverantwortung: Torsten Oltmanns Projektmanagement: Dr. Katherine Nölling Gestaltung: Roland Berger Media Design Roland Berger Strategy Consultants GmbH Am Sandtorkai Hamburg

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