Die Facebookisierung der Firmen

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1 24 management Die Facebookisierung der Firmen FÜHRUNG 2.0 Foto: istockphoto

2 management 25 Früher hörten viele Führungskräfte nur einmal im Jahr von den Beschäftigten: nach der Mitarbeiterbefragung. Künftig ist Mitarbeiterbefragung Dauerzustand. Denn immer mehr Firmen nutzen Wikis, soziale Netzwerke und Microblogging, um Arbeitsabläufe zu verbessern. Mit den Werkzeugen des Web 2.0 ziehen auch dessen Regeln in die Unternehmen ein und verändern die Ansprüche an Führung. Preview: AIAlles wissen, überall mitreden: Der Code of Conduct des Web 2.0 AIDaumen hoch, Daumen runter: Feedback nach dem Facebook-Prinzip AIKompetenz via Kollaboration: Warum Rheinmetall seine Mitarbeiter vernetzt AIDas Ohr am Mitarbeiter: Prinzipien der Führung 2.0 AIKooperative Zielbildung: Was Führungskräfte künftig können müssen AIDie Hierarchien halten: Wo die Mitmachkultur an ihre Grenzen stößt C Eigentlich sollte die neue Homepage in aller Stille enthüllt werden. Mit einer freundlichen Notiz im Intranet verkündete die Unternehmensspitze, dass der neue Internetauftritt jetzt fertig sei. Niemand in der Geschäftsleitung ahnte, wie groß die folgende Diskussion sein würde. Doch binnen weniger Minuten brach ein wahrer Sturm los: 153 Angestellte nutzten die im Intranet frisch eingeführte Kommentarfunktion, um ihre Meinung zur Website zu äußern und längst nicht alle waren begeistert. Ein Mitarbeiter fand das Design schrottig, ein Kollege bemängelte total veraltete Technik. Andere Mitarbeiter starteten kurzerhand eine Online-Abstimmung mit eindeutigem Ergebnis: 88 Prozent der Teilnehmer waren dafür, zum alten Webauftritt zurückzukehren. Dieser Fall ist nicht fiktiv. Er fand genau so bei T-Systems Multimedia Solutions statt. Wir sind ganz schön ins Schwitzen gekommen, erinnert sich Christine Rogge. Die Marketingleiterin der Telekom-Tochter war gezwungen, sofort zu reagieren: Zusammen mit der Geschäftsleitung sichtete sie alle Kritikpunk- Service Literaturtipps A Sascha Reimann: Enterprise 2.0 Unternehmen öffne Dich! managerseminare 164, November 2011, Seminare.de/MS164AR06 Zum einen wird die aktuelle Debatte um Enterprise 2.0 nachgezeichnet und eingeordnet, zum anderen eine Strategie aufgezeigt, wie sich Arbeit im Netzzeitalter neu organisieren lässt. A Constantin Gillies: Social-Media-Kompetenz Den Anschluss nicht verlieren. managerseminare 162, September 2011, Berater und Praktiker erklären, was Manager in Sachen Web 2.0 wissen müssen und wie sie sich das Know-how am besten aneignen. Mit einem ausführlichen Überblick über die fünf größten Social-Media-Plattformen aus Führungskräfte-Perspektive. Den Beitrag gibt es auch zum Hören. Er kann unter als Audiodatei heruntergeladen werden.

3 Ab Januar gibt s was Neues... te und versprach der Belegschaft im Intranet, bis zum nächsten Tag, 12 Uhr, eine Liste mit Verbesserungen umzusetzen. Um Uhr kamen schon die ersten Nachfragen, lacht Rogge. Mit Mitarbeitern, die besonders harsche Kritik geäußert hatten, telefonierte die Managerin sogar persönlich, um ihre Verbesserungsideen einzusammeln. Der diplomatische Kurs brachte den Erfolg: Nach einer Woche waren die gröbsten Kanten am neuen Webauftritt ausgebügelt, aus der Belegschaft kam sogar vereinzelt Lob. Für die erfahrene Managerin markierte der Vorfall einen Wendepunkt: Die Firma hat uns gezwungen, zu reagieren, erklärt Rogge, so etwas hätte es vor zehn Jahren nicht gegeben ganz einfach weil damals kein Rückkanal existierte. Mitarbeiter wollen alles wissen und kommentieren Der Fall illustriert einen wichtigen Trend: Die Zeiten, in denen Chefs nur einmal im Jahr von ihren Angestellten hörten nämlich nach der Mitarbeiterbefragung sind endgültig vorbei. Mitarbeiterbefragung entwickelt sich zum Dauerzustand. Treiber der Entwicklung ist das sogenannte Enterprise 2.0, die interne Vernetzung des Unternehmens (siehe auch Kasten unten): Immer mehr Firmen nutzen auch intern Wikis, soziale Netzwerke und Microblogging, um Arbeitsabläufe zu verbessern. Doch mit den Werkzeugen des Web 2.0 ziehen auch unweigerlich die Regeln des Mitmachnetzes ein: Mitarbeiter erwarten Transparenz, wollen ständig von ihren Chefs informiert werden und deren Entscheidungen selbstverständlich kommentieren. Die Unternehmen werden facebookisiert, fasst Wolfgang Prinz, Professor am Fraunhofer Institut für angewandte Informationstechnik FIT, die Entwicklung zusammen. Was das für die Führungskraft von morgen bedeutet, erlebt Marketingleiterin Rogge schon heute. T-Systems Multimedia Solutions setzt intern Social Media Tools ein, die derzeit in anderen Betrieben allenfalls geduldet werden. Die Mitarbeiter sind es gewohnt, dass die Geschäftsleitung sie einmal pro Woche per Blog informiert, gibt Rogge als ein Beispiel. Zu vielen Entscheidungen holt die Geschäftsführung das Feedback aus der Belegschaft ein. Zuletzt bei der Frage, ob wir Raucherkabinen aufstellen sollen, erzählt Rogge. Nachdem sich im Intranet viele Befürworter fanden, wurden die Kabinen übrigens angeschafft. Leichter ist die Arbeit für Chefs wie Rogge durch das Web 2.0 im eigenen Haus allerdings nicht geworden. Man kann nichts mehr auf die leichte Schulter nehmen das kostet wesentlich mehr Zeit als früher. Feedback nach dem Facebook-Prinzip Wie weit das Sofort-Feedback am Arbeitsplatz gehen kann, zeigt Rypple, eine Software, die in einigen amerikanischen Firmen schon eingesetzt wird. Das Prinzip: Der Mitarbeiter definiert im Programm einen Kreis von Kollegen und Vorgesetzten. Begriffsklärung: Enterprise 2.0 Der Begriff Enterprise 2.0 geht auf Andrew P. McAfee zurück. In seinem Artikel Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration, der 2006 in der MIT Sloan Management Review erschienen ist, beschreibt der Harvard-Professor, wie Social Software im Unternehmenskontext eingesetzt werden kann, um die Zusammenarbeit der Mitarbeiter zu unterstützen. Im Text definiert er: Enterprise 2.0 ist der Einsatz sozialer Software innerhalb von Firmen, zwischen Firmen und zwischen Firmen und ihren Kunden. In der Praxis haben sich Projektkoordination, Wissensmanagement sowie Innen- und Außenkommunikation als die zentralen Felder von Enterprise 2.0 herauskristallisiert. Weil der Nutzen des Social-Software- Einsatzes stark von der Unternehmenskultur abhängt, wurde der Begriff Enterprise 2.0 um notwendige kulturelle Veränderungen erweitert. Mithin umfasst er mittlerweile auch die Tendenz, hierarchische und zentrale Steuerung durch autonome Selbststeuerung in Teams zu ersetzen, die von Führungskräften eher moderiert als geleitet wird.

4 management 27 Ihnen kann er jederzeit Fragen zuschicken wie War meine Präsentation heute morgen gelungen?. So angesprochene Personen können über eine einfache Daumen-hoch/ runter-funktion ihre Meinung kundtun. Der Clou: Der Mitarbeiter kann zwar erkennen, wie er angekommen ist, aber nicht, wer welches Urteil abgegeben hat. Erste Erfahrungen mit Führung 2.0 hat auch Rheinmetall gesammelt. Beim Düsseldorfer Automobil- und Rüstungskonzern wurde vor drei Jahren eine umfangreiche Kollaborations-Plattform im Intranet eröffnet, mit Wikis, Microbloggs (im Stil von Twitter) und virtuellen Teamräumen. Jeder Mitarbeiter kann sich im digitalen Raum unter seinem richtigen Namen äußern, es gibt keine Redaktion, die kontrollierend eingreift. Problemlösung per persönlichem Netzwerk Mit dieser Offenheit ist Rheinmetall bislang gut gefahren. Dass die Mitarbeiter im Netz nur noch Privates machen, nehme ich nicht wahr. Es werden nur Dinge mit Geschäftskontext gepostet, berichtet Markus Bentele, Corporate CIO und Chief Knowledge Officer. Er hält die Einführung der sozialen elektronischen Werkzeuge nicht für ein nettes Gimmick, sondern schlichtweg für unerlässlich. Sein Argument: In jedes Unternehmen drängt derzeit eine neue Generation, die Probleme nicht analytisch löst, sondern mithilfe ihres persönlichen Netzwerks; und das wird nun einmal online organisiert. Denen muss man die passenden Werkzeuge geben, sonst können sie keine Probleme lösen, betont Bentele. Studien bestätigen, wie wichtig vor allem jungen Mitarbeitern die Web Tools sind: 21 Prozent der Arbeitnehmer etwa würden einen Job ablehnen, wenn das Unternehmen Social Networks wie Facebook und private -Nutzung während der Arbeitszeit verbietet, ergab kürzlich eine Studie der IT- Sicherheitsfirma Clearswift. Für Führungskräfte bedeutet das, in den nächsten Jahren mehrgleisig zu fahren: Sie müssen die Werkzeuge für elektronische und reale Zusammenarbeit zur Verfügung stellen. Soll zum Beispiel etwas besprochen werden, findet ein herkömmliches Meeting in einem Sitzungsraum statt und parallel dazu eine Webkonferenz, in die sich jeder einklinken kann. Wobei Rheinmetall-Mann Bentele beobachtet, dass längst nicht immer das Alter der Mitarbeiter über den persönlichen Arbeitsstil entscheidet. Manchmal sind es auch die 60-Jährigen, die die Webkonferenz nutzen und die 30-Jährigen kommen persönlich. Die neue Offenheit wird das Tagesgeschäft von Managern in Zukunft stark verändern: Wenn ein Geschäftsführer im Jahr 2020 seinen Rechner morgens einschaltet, dann sieht er nicht nur die aktuellen Umsatzzahlen, sondern auch, wie die Stimmungs- Wenn die Mitarbeiter intern ihre Meinung nicht äußern können, dann tun sie es einfach außerhalb. Professor Wolfgang Prinz, Associate Director des Fraunhofer Instituts für angewandte Informationstechnik FIT, Sankt Augustin. Kontakt: wolfgang. lage in der Belegschaft aussieht. Bei T-Systems MMS wird an dieser Vision mit einem sogenannten Newsroom bereits gearbeitet. Wir prüfen und publizieren ständig, was die Mitarbeiter sagen auch in ihren öffentlichen Blogs, berichtet Rogge. Ständig in die Belegschaft hineinhorchen Viele Manager werden also dazulernen müssen. Es gibt keinen Pauseknopf mehr, sagt Ralf Karabasz, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Synergie, Bonn. Will sagen: Der Chef muss ständig in die Belegschaft hineinhorchen und im Zweifel offen, schnell und ehrlich reagieren. Aber eigentlich sind das Dinge, die auch die Führungskraft 1.0 beherrschen musste, sagt Karabasz. Viele Chefs der alten Schule drücken bei so viel Offenheit im Unternehmen nicht gerade den Like-Knopf. Wie kann ich das verhindern? Wie schnell muss ich reagieren? Diese Fragen bekomme ich häufig gestellt, berichtet Weiterbildungsprofi Karabasz. Er veranstaltet regelmäßig Trainings für Manager und kennt die Stimmungslage in den Ken_Blanchard_Ad_DE.pdf 1 12/8/11 4:20 PM Die Experten in der Führungskräfteentwicklung... Mitautor des Minuten Managers Ottmar Hö

5 28 management Führungsetagen. Viele fragen sich, ob sie sich in Zukunft wirklich permanent bewerten lassen müssen, so Karabasz. Die Antwort fällt leicht: vermutlich schon. Denn der Vormarsch der Mitmachkultur lässt sich auf Dauer nicht aufhalten. Wenn die Mitarbeiter intern ihre Meinung nicht äußern können, dann tun sie es einfach außerhalb, erklärt Fraunhofer-Experte Prinz. Nicht zuletzt das Beispiel von T-Systems beweist das: Für die Umfrage hätten die Mitarbeiter auch ohne Weiteres ein kostenloses Webtool verwenden können. Die Geschäftsleitung hätte die Abstimmung also, selbst wenn sie gewollt hätte, nicht verhindern können. Digitaler Flurfunk ist unvermeidbar Ähnlich wird es bei anderen Firmen ablaufen: Gibt es keine Web-2.0-Werkzeuge intern, organisieren die Mitarbeiter ihr soziales Netz einfach selbst indem sie eine Betriebsgruppe auf Facebook, Xing oder Google+ gründen. Nachteil: In diesem Fall sendet der digitale Flurfunk irgendwo in den Tiefen des Netzes, wo das Management drohende Probleme eventuell nicht bemerkt. Dann doch lieber die Angestellten im Intranet mitreden lassen. Welche neuen Aufgaben entstehen dadurch für Führungskräfte? Zum einen gewinnt E-Kompetenz stark an Bedeutung, also die Kenntnis der neuen elektronischen Werkzeuge. Wobei Experten vor überzogenen Ansprüchen warnen. Die inhaltliche Wirkung der Medien sollte bekannt sein doch das heißt nicht, dass jeder CEO ein Blog schreiben muss, meint Bentele von Rheinmetall. Demokratisierung der Führung Führung 2.0: die wichtigsten Trends A Digitale Werkzeuge wie Microblogging oder soziale Netzwerke verbreiten sich in immer mehr Unternehmen. Sie werden zum Beispiel genutzt, um Teamarbeit zu koordinieren. A Mit den Tools des Web 2.0 ziehen auch die Regeln des Mitmachnetzes am Arbeitsplatz ein: Jeder Mitarbeiter kann Entscheidungen des Managements kommentieren oder Verbesserungsvorschläge machen. Für die Führungskräfte entstehen dadurch drei neue Aufgaben: Erstens muss nicht nur der Umsatz, sondern auch die Stimmungslage in der Belegschaft beobachtet werden. Zweitens müssen Entscheidungen transparent begründet werden. Und drittens sind Manager gefordert, das Feedback von Untergebenen im Blick zu behalten und gegebenenfalls einzuarbeiten. A Feedback gibt es künftig auch innerhalb der Belegschaft ständig und unmittelbar. Beispiel: Die Präsentation eines Kollegen kann sofort mithilfe einer Feedback Software geliked werden. A Soziale Medien im Betrieb drängen das Modell von Kommando und Kontrolle zurück. Geführt wird stärker über Ziele und Visionen nicht durch das Verteilen von Arbeitsaufträgen. Gefragt ist ein neuer Typ Chef, der eher als Moderator fungiert. Führung beschreibt keine Rolle mehr, sondern eine Aktivität. Enterprise 2.0 verändert zwar die Interaktion innerhalb der Hierarchien, aber nicht die Hierarchie selbst. Dr. Thorsten Petry, Professor für Organisation und Personalmanagement an der Wiesbaden Business School. Kontakt: thorsten.petry@hs-rm.de Wesentlich wichtiger ist, dass in Zeiten des ununterbrochenen digitalen Dialogs auch ein neuer Führungsstil gepflegt wird. Taylor ist tot, sagt Rheinmetall-Manager Bentele. Will sagen: Die vom Wirtschaftswissenschaftler Taylor beschriebene alte Industriewelt, in der die Arbeitsteilung durch Chef- Kommandos gelenkt wurde, passt nicht mehr ins 21. Jahrhundert. Es geht in Zukunft nicht mehr darum, Arbeitspakete zu verteilen, sondern um kooperative Zielbildung, so Bentele. Thorsten Petry, Professor an der Wiesbaden Business School, bestätigt diese Einschätzung: Führung muss demokratisch werden. Der Experte für Organisation und Personalmanagement hat die neue Führungskultur in einigen Pionierfirmen, die Enterprise 2.0 eingeführt haben, untersucht. Allerdings fand Petry auch heraus, dass die Revolution nicht über Nacht kommt. In Firmen, wo Mitarbeiter über digitale Plattformen vernetzt sind, herrscht zunächst viel Unruhe bis die Führungskräfte gelernt haben, welche internen Diskussionen sie aufgreifen müssen und welche nicht. Mit der nötigen Transparenz tut man sich vielerorts ebenfalls noch schwer. In einer Umfrage der Wiesbaden Business School gaben 52 Prozent aller Befragten an, die nötige offene Kommunikation sei noch nicht realisiert. Kein Ende der Hierarchien Vor dem Hintergrund seiner Untersuchungen weist Experte Petry auf die Grenzen der Mitmachkultur hin. Es geht nicht darum, die Entscheidungen an die Mitarbeiter zu delegieren das bleibt die Aufgabe der Führungskraft. Auch überzogenen Träumen von totaler Selbstorganisation erteilt er eine Absage. In den Unternehmen, die wir untersucht haben, hat Enterprise 2.0 zwar die Art, wie innerhalb der Hierarchien interagiert wird, verändert aber nicht die Hierarchie selbst. Fazit: Führen über Zielvorgaben, Vertrauen statt Kontrolle der Kern von Führung 2.0 klingt bekannt, schließlich wird dieser Ansatz unter Schlagworten wie Theorie Y schon seit Jahrzehnten von Managementdenkern propagiert. Insofern bringt die Facebookisierung der Arbeitswelt nichts wirklich Revolutionäres. Das findet auch Hochschullehrer Petry. Die Entwicklung weg vom autokratischen Führungsstil war auch schon vorher im Gange aber die sozialen Medien beschleunigen sie deutlich. Constantin Gillies C