Leitfaden für das Mitarbeiterjahresgespräch

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1 Leitfaden für das Mitarbeiterjahresgespräch Gesprächsinhalte Das Mitarbeiterjahresgespräch ist ein Gespräch auf «Augenhöhe» und dient in erster Linie der Mitarbeiterentwicklung. Chef und Mitarbeiter nehmen sich Zeit, in aller Ruhe die Zusammenarbeit zu reflektieren, das Aufgabengebiet und die sich daraus ergebenden Anforderungen zu betrachten und die gegenseitigen Interessen und Bedürfnissen abzugleichen. Damit unterscheidet es sich deutlich von einem Beurteilungs- oder Zielvereinbarungsgespräch. Keinesfalls ist es ein Gespräch über Geld. Es handelt sich vielmehr um ein Grundsatzgespräch, in dem Platz ist für Hauptaufgaben, Verantwortung und Handlungsspielraum des Mitarbeiters Die se bisher vereinbarter Entwicklungsmaßnahmen Qualität der Zusammenarbeit, Interessen des Mitarbeiters, gegenseitige Erwartungen Sachliche und persönliche Stärken des Mitarbeiters Planung von Förder- und Weiterbildungsmaßnahmen Der folgende Leitfaden hat sich in Inhalt und Abfolge gut bewährt. Die vorgeschlagenen Leitfragen und Statements sind Anregungen. Vor allem sind sie nicht wörtlich zu nehmen sondern in Ihre Alltagssprache zu «übersetzen». Gesprächsstil Es geht in erster Linie um den Mitarbeiter. Ihm gebührt der weitaus größere Gesprächsanteil. Die Führungskraft sorgt dafür, Dass das Gespräch in einem angenehmen Klima stattfinden kann und strukturiert abläuft Dass der Mitarbeiter den angemessenen Raum für seine Anliegen bekommt Dass alle Informationen zur Verfügung stehen, damit der Mitarbeiter seine Aufgaben und Zielvorstellungen mit den Unternehmenszielen abgleichen kann Vereinbarte Maßnahmen umgesetzt werden können Erfolgsfaktoren Zwei Kommunikationstechniken: Aktives Zuhören dergestalt, dass der Mitarbeiter das aufrichtige Interesse an ihm und seinen Sichtweisen erleben kann Ich-Botschaften, die für sauberes Feedback sowohl anerkennendes als auch bemängelndes unabdinglich sind und mit denen darüber hinaus in Form von Metakommunikation das Gespräch wieder eingefangen werden kann, wenn es in unerwünschte Richtungen abdriftet. Intensive Gesprächsvorbereitung Ausreichende Zeit für das Gespräch Angenehme Gesprächsatmosphäre Zumindest Verständnis für die Anliegen des Mitarbeiters Vereinbarung geeigneter Maßnahmen zur Förderung der persönlichen und beruflichen Entfaltung des Mitarbeiters Dokumentation der Gesprächsergebnisse im gegenseitigen Einvernehmen

2 Aufgaben und Verantwortung Wie schon am Anfang gesagt: Dies ist kein Beurteilungsgespräch. Es geht auch nicht darum, dem Mitarbeiter die gesammelten Verfehlungen und Unzulänglichkeiten eines Jahres vorzuhalten. Insofern ist die hier angeratene Bestandsaufnahme von Wohlwollen und Partnerschaft geprägt. Die Aufgaben sind ja oft in Tätigkeitsbeschreibungen, im Vertrag oder in der internen Stellenausschreibung beschrieben. Diese Aufgabenbeschreibungen sind jedoch meist so formuliert, dass sie für einen längeren Zeitraum Gültigkeit haben. Im ersten Punkt des Mitarbeitergespräches geht es nun darum, sich konkreter über die aktuellen Aufgaben und deren Bedeutung im täglichen Arbeitsablauf zu unterhalten. Oft beurteilen die beiden Gesprächspartner die Bedeutung einzelner Aufgaben unterschiedlich, und daher ist es wichtig, eine gemeinsame Sichtweise der relevanten Aufgaben zu erreichen. Vor dem Hintergrund wachsender Arbeitsverdichtung haben festgelegte Prioritäten Auswirkungen, die diskutiert werden müssen und möglicherweise muss auch über geeignete Maßnahmen zu einer effektiveren und effizienteren Ablaufgestaltung gesprochen werden. Wie sehen Ihre Hauptaufgaben und Zuständigkeiten aus? Wie gefallen Ihnen die Aufgaben? Herrscht Klarheit über die Prioritäten? Wie gut sind Sie den Anforderungen gewachsen, inwieweit verfügen Sie über die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten? Was kann mit Stolz betrachtet, was sollte verbessert werden? Bestätigung von Leistungen und positiven Verhaltensweisen Gegebenenfalls Einfordern von angemessenen Verbesserungen Informationen über absehbare Veränderungen, die sich auf die Aufgaben und Anforderungen auswirken werden Während des Gesprächs könnte eine Liste der Hauptaufgaben entstehen, die nach Wichtigkeit geordnet ist und Anmerkungen enthält, worauf es bei der Hauptaufgabe besonders ankommt.

3 Veränderungsvorhaben des zurückliegenden Jahres Soweit persönliche und berufliche Entwicklungsmaßnahmen vereinbart waren, geht es hier um die Bilanz dazu. Selbstverständlich ist es sinnvoll, auch schon unterjährig Fortschritte und Stauungen zu reflektieren und entsprechende Maßnahmen oder Zielkorrekturen zu vereinbaren. Jetzt erfolgt die Gesamtbetrachtung. Solche Maßnahmen bestehen am besten aus Aufgaben außerhalb der täglichen Routine, möglicherweise unterstützt durch Fortbildungen, kollegialen Knowhow- Transfer oder selbstverantwortetes Lernen. Bei der Besprechung bietet sich dieser «Dreischritt» an: 1) Zuerst wird die Vereinbarung und das, was im Laufe des Jahres daraus geworden, betrachtet. 2) Danach werden die tatsächlich erreichten se besprochen. 3) Zuletzt gilt es, die Ursachen zu Tage zu bringen, warum es gerade so und nicht anders gekommen ist. Die Einhaltung dieser Reihenfolge und das strikte Trennen der einzelnen Schritte tragen zur Klarheit, Sachlichkeit und Vollständigkeit bei und verhindern Schuldzuweisungen und unangemessene Diskussionen über Kleinigkeiten. Was war vereinbart, was ist erreicht worden? Was ist Ihnen besonders gut, was weniger gut gelungen? Was hat die se gefördert, was eher behindert? Was können wir daraus lernen/für Konsequenzen ziehen? Wie geht es jetzt damit weiter? Bestätigung von sen und Fortschritten Gegebenenfalls angemessenes Engagement und Verbesserungen einfordern Lösungsorientierte Vorschläge (nicht ohne Vorschläge des Mitarbeiters einzuholen) Eine kurze Beschreibung der vereinbarten Vorhaben und der Veränderungen, die sich ergeben haben; eine Auflistung der se, die erreicht wurden und derer, die nicht erreicht wurden und eine Auflistung der Verhaltensweisen aller Beteiligten, die die Zielerreichung gefördert haben, aber auch derer, die den Erfolg behindert haben.

4 Bilanz der Zusammenarbeit Das Mitarbeiterjahresgespräch soll den Gesprächspartnern die Möglichkeit zur gegenseitigen Rückmeldung über die Zusammenarbeit geben und die Gelegenheit, Wünsche zu äußern. Die Rückmeldung sollte von beiden Seiten unkommentiert angenommen werden und zum Nachdenken anregen. Ob das Gesagte gerechtfertigt ist oder nicht, muss in diesem Schritt nicht geklärt werden. Verständnisfragen sind durchaus angebracht, Rechtfertigungen (auch solche, die in Fragen gekleidet sind) vernebeln die Wahrnehmung und lenken von möglichen hilfreichen Hinweisen für zukünftiges Handeln ab. Wünsche sind Wünsche! Es besteht kein Anspruch, dass der Gesprächspartner die Wünsche erfüllt. Dadurch, dass sie ausgesprochen werden, ergibt sich oft, dass diese Wünsche in der Zusammenarbeit berücksichtigt werden. Ein wertschätzender Umgang miteinander in diesem Schritt ist Voraussetzung für vernünftige se. Vielleicht ist es hilfreich, diese Vorgehensweise zuvor darzustellen und zu vereinbaren, weil sie nicht dem gewohnten Gesprächsverhalten entspricht, z.b. so: Wir kommen jetzt zu dem Gesprächsteil, indem es um unsere Zusammenarbeit geht. Ich bin sehr daran interessiert, dass Sie mir offen Ihre Meinung dazu sagen und alles, was Ihnen gefällt und was Ihnen nicht gefällt oder Sie irritiert. Ich will mir das in Ruhe anhören, mich darum bemühen, Sie richtig zu verstehen, und keinen Kommentar abgeben. Ich werde mir auch nach dem Gespräch alles durch den Kopf gehen lassen, was Sie dazu sagen. Anschließend möchte ich meine Sichtweise daneben stellen und bitte Sie, sich das ebenfalls aufmerksam anzuhören. Mir wäre es am liebsten, wenn Sie das auch nicht kommentieren, sondern erst einmal darüber nachdenken. Wie empfinden Sie die Zusammenarbeit mit Ihrem Vorgesetzten? Welche Hilfe brauchen Sie, um Ihre Aufgaben künftig noch besser lösen zu können? Wie fühlen Sie sich informiert und bei Entscheidungen einbezogen? Wie groß sind Ihre Gestaltungsmöglichkeiten? Was wollen wir beibehalten, was wollen wir weniger oder gar nicht mehr machen, was wollen wir öfter machen bzw. anfangen zu tun (bezogen auf unsere Zusammenarbeit)? Statements des Vorgesetzen Feedback nach den klassischen Feedbackregeln Wünsche Angebote Wichtig ist in diesem Schritt, dass die Gesprächspartner sich gegenseitig zuhören. Protokolliert wird in der Regel nur, wenn sich aus dem Gespräch bestimmte gemeinsame Vorsätze zur Zusammenarbeit ergeben.

5 Veränderungsvorhaben des Folgejahrs Veränderungs- und Entwicklungsvorhaben sind Aktivitäten außerhalb der täglichen Arbeitserledigung. Solche Maßnahmen können zum Beispiel erforderlich sein, wenn der Arbeitsbereich von einer Reorganisation oder von grundlegenden Veränderungen im Umfeld betroffen ist. Es können aber auch zusätzliche oder andere Aufgaben für die den Mitarbeiter gefunden werden, um ihn bei der beruflichen und / oder persönlichen Entwicklung zu fördern. Dabei können sich auch grundsätzliche Aufgabenverschiebungen für andere Mitarbeiter ergeben, die weitere Gespräche oder andere Maßnahmen erforderlich machen. Welche neuen Aufgaben stehen an? Welche Rollen / Funktionen gilt es neu zu entwickeln (Projektleiter, Teamsprecher, Mentor für )? Worauf wären Sie neugierig, was würde Ihnen Spaß machen? Was wird sich in den nächsten Jahren voraussichtlich verändern? Wie bereiten wir uns konkret darauf vor? Informationen über Perspektiven Pläne und Veränderungen Wünsche Ideen (zusätzlich zu den Ideen des Mitarbeiters) Zunächst wird das Vorhaben in wenigen Worten festgehalten. Dann sollte beschrieben werden, wie man beobachten kann, ob die Veränderung erfolgreich durchgeführt wird und wie die der Mitarbeiter sich entwickelt. Hierbei geht es nicht darum, einem unabänderlichen Vertrag zu schließen, sondern darum, einen verlässlichen und sinnvollen Rahmen für die Rückmeldung im nächsten Mitarbeiterjahresgespräch zu schaffen. Veränderungen, die sich im Laufe des Jahres ergeben, werden sinnvollerweise ebenfalls schriftlich fixiert. Vereinbaren Sie auch einen ersten «Revisionstermin». Erst in einem Jahr festzustellen, dass sich die Vorhaben nicht realisieren lassen oder die Ziele nicht mehr passen, wäre äußerst unprofessionell.

6 Berufliche Weiterentwicklung Bei den soeben besprochenen Veränderungsvorhaben geht es auch um Weiterentwicklung: um neue Herausforderungen, neue Erfahrungen, Möglichkeiten, sich zu beweisen. Dabei sind vor allem se in der Sache zu erzielen. Hier geht es um Fortschritte in der persönlichen Entwicklung, wobei das eine mit dem anderen verknüpft sein kann. Wünsche sind willkommen ohne zur Erfüllung zu verpflichten, wichtig sind konkrete Maßnahmen. Maßnahmen sind dann konkret beschrieben, wenn die Fragen: Wer macht was bis wann und informiert wen darüber? beantwortet sind. Werden zwei bis vier Maßnahmen für ein Jahr vereinbart, ist meist gewährleistet, dass es sich um Dinge handelt, die den Mitarbeiter auch tatsächlich weiterbringen, und dass die Vorsätze auch tatsächlich umgesetzt werden können. Bitte nicht nur an Seminare denken was lässt sich am Arbeitsplatz oder in Eigeninitiative lernen? Es gilt also, Maßnahmen zu vereinbaren, die den Mitarbeiter und nicht die Aufgabe betreffen. Bedenken Sie, dass es aussichtsreicher ist, Stärken auszubauen, als Schwächen zu beseitigen. Wie sehen beide Gesprächspartner die weitere berufliche Entwicklung? Wurden beim letzten Gespräch vereinbarte Maßnahmen durchgeführt und die Entwicklungsziele erreicht? Sind neue Lernfelder erkennbar oder alte noch aktuell? Welche Förder- und Entwicklungsmaßnahmen können Sie und Ihre Arbeit unterstützen? Feedback, insbesondere Bestätigung erkennbarer Fortschritte Klare Informationen zu Grenzen und Einschränkungen Ideen (zusätzlich zu den Ideen des Mitarbeiters) Zwei bis vier Maßnahmen, die die Entwicklung der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters betreffen und für die genau beschrieben ist, wer was bis wann erledigen muss und wer über die se informiert werden soll.